PK HR HumanResourceConferences 05 by x8M625X

VIEWS: 0 PAGES: 33

									                               ‫ارائه دهنده:فرزانه سلطانی‬
‫گروه پژوهشي مديريت دانش موسسه مطالعات بین المللی انرژی‬
                     ‫خدایا‬
‫به من آرامشی بده تا آنچه را نمی توانم تغییر دهم‬
‫بپذیرم,و شجاعتی که آنچه را در توانم هست عوض‬
 ‫کنم,و عقل کافی برای فهم تمایز این دو را به من‬
                   ‫عطا فرما‬
                                     ‫‪ ‬فقدان دانش در اثر بازنشستگي، ارتقا و سايش‬
                                                       ‫‪ ‬کمبود مهارت ها و استعدادها‬
                                                                   ‫‪ ‬حفظ استعدادها‬
‫‪ ‬تداوم بقای سازمان به داشتن بهترین افراد, در جای مناسب و در زمان مناسب بستگی دارد.‬
                                                 ‫‪ ‬با تداوم کوچک سازی سازمان ها و‬
                                                      ‫حذف مدیران میانی تعداد افراد در‬
                                                       ‫دسترس سازمان برای پیشرفت به‬
                                                    ‫شغل های باالتر کاهش یافته است.‬
What % of your managers will retire
      in the next 5 years?
What % of your employees are
looking for other employment?
One Approach…
 ‫تالشی سیستماتیک و آگاهانه که به منظور نیل به انعکاس‬
      ‫نیازمندی های رهبری، تعیین منبعی از کاندیداهایی با‬
  ‫استعداد باال، توسعه مهارت های رهبری در آن کاندیداها از‬
‫طریق تجارب یادگیری هدفمند و سپس انتخاب رهبران از میان‬
  ‫مخزن رهبران بالقوه صورت می گیرد. (05 :4002 ,‪)Tropiano‬‬
‫فراهم کردن فرصت های شغلی برای کارکنان با استعداد در رده های مدیریتی‬       ‫‪‬‬
      ‫شناسائی نیازهای جایگزینی بعنوان ابزاری برای توسعه و اموزش افراد‬     ‫‪‬‬
     ‫امادگی برای از دست دادن ناگهانی افراد در سطوح کلیدی به هر دلیل‬       ‫‪‬‬
                      ‫افزایش دادن خزانه استعدادها از کارکنان قابل ارتقا‬   ‫‪‬‬
‫برنامه ریزی جانشین پروری نبایستی با برنامه ساده برنامه جایگزینی که در ان هدف شناسای ی مدیری است که‬        ‫‪‬‬
           ‫بتواند پا جای مدیر قبلی با وضعیت ثابت بگذارد، اشتباه شود (511 :6002 ,‪.)Barner‬‬
  ‫برنامه ریزی جایگزینی شکلی از مدیریت ریسک است که بر فعالیت های ی تمرکز دارد که اگر یکی از مدیران‬         ‫‪‬‬
                                               ‫اصلی سازمان را ترک کرد، باید به طور ایده ال اتفاق بیفتد.‬
‫برنامه ریزی جانشین پروری بیش فعال است و تالش می کند که تداوم رهبری را ازطریق پرورش استعدادها در‬           ‫‪‬‬
           ‫سازمان و یا از طریق فعالیت های برنامه ریزی شده حفظ نماید )12-91 :6002 ,‪.)Kim‬‬
‫برنامه ریزی جانشین پروری‬   ‫مدیریت جانشین پروری‬        ‫بعد‬

         ‫با ثبات‬                ‫تغییر سریع‬                  ‫محیط کسب وکار‬

        ‫سنجیده‬                 ‫فرصت طلبانه‬                        ‫همکاری‬

          ‫ثابت‬                 ‫پویا/ مستمر‬                      ‫جهت گیری‬

        ‫انفرادی‬                 ‫گروه / تیم‬                            ‫پیامد‬

         ‫فردی‬                      ‫تیم‬           ‫استراتژی های جا به جایی‬

      ‫نوع موقعیت‬              ‫الگوهای رهبری‬                  ‫تمرکز سازمانی‬

          ‫مدیر‬                 ‫بازخور 063‬                     ‫معیار ارزیابی‬

         ‫بادقت‬                  ‫باز و آزاد‬                          ‫ارزیاب‬

       ‫کل سازمان‬               ‫درون واحد ها‬                       ‫ارتباطات‬

         ‫داخلی‬                ‫داخلی/ خارجی‬                  ‫کانون مسئولیت‬

     ‫تجربه و مهارت‬         ‫شایستگی و شبکه کاری‬   ‫معیار انتخاب/ ابزار انتخاب‬
    ‫برنامه ریزی منابع انسانی به برنامه ریزی‬   ‫‪‬‬
 ‫جامع برای کل نیروی کار سازمان اشاره می‬
                                      ‫کند.‬
‫برنامه ریزی و مدیریت جانشین پروری به طور‬      ‫‪‬‬
‫وسیع به برنامه ریزی افراد درست اشاره می‬
‫کند که نیازهای سازمان را برآورده می سارند‬
                      ‫)61 :5002 ,‪.)Rothwell‬‬
                          ‫‪ ‬شناسائی پست های کلیدی‬
                   ‫‪ ‬تعریف شایستگی های رهبری‬
‫‪ ‬شناسائی افراد با پتانسیل باال برای پر کردن پست های‬
                          ‫کلیدی(خزانه استعدادها)‬
‫برای شناسائی پست های کلیدی در سازمان رزول و همکاران‬                  ‫‪‬‬
  ‫توجه به سه حوزه را مورد تاکید قرار داده اند.جانشینان برای‬
       ‫پست های مدیریتی ارشد، جانشینان برای پست های‬
  ‫سرپرستی خط اول و جانشینان برای پست های حرفه ای و‬
              ‫فنی منحصر به فرد که پر کردن آنها مشکل است‬
                                            ‫(831.‪.)Rothwell,2005,P‬‬
 ‫ولف پیشنهاد داد که پست های کلیدی پستهائی در سازمان‬                  ‫‪‬‬
     ‫هستند که نقش مهمی در تصمیم گیری های عملیاتی و‬
       ‫استراتژیک سازمان ایفا کرده و بر موفقیت سازمان تاثیر‬
                                ‫بسزائی دارند(55.‪.)Wolfe,1996,P‬‬
       ‫وی بیان کرد که هر سازمان باید معیارهای خود را برای‬            ‫‪‬‬
    ‫شناسائی پست های کلیدی ارزیابی کرده و توسعه دهد.‬
                                                                                                   ‫توضیحات‬             ‫شاخص‬
     ‫هر پستی که در صورت نداشتن متصدی در زمان کوتاهی سبب توقف فعالیت های سازمان شود.و اگر این پست در‬             ‫مسئولیت حیاتی‬
                                                                     ‫سازمان نباشد سازمان آسیب می بیند.‬
                                                             ‫هر پستی که به تخصص و مهارت خاصی نیاز دارد‬         ‫مدیریت تخصصی‬


‫تاریخچه و ساختار شرکت می تواند تعدادی از پست های کلیدی را تعریف کند.به طور مثال اگر همیشه شرکت پست نائب‬        ‫ساختار سازمانی‬
       ‫رئیس داشته و مسئولیت های این پست برای ماموریت سازمان ضروری است.این پست مهم تعریف شده است.‬


      ‫در شرکت های با رقابت باال قبل از توجه به مسئولیت های فعلی؛ اغلب افراد را برای نیازهای آینده استخدام می‬   ‫پروژه های آینده‬
  ‫کنند. شرکت های موفق پست های آینده را شناسائی کرده و وظائفی که باید در آنها انجام دهند را مورد توجه قرار می‬
                                                                      ‫دهند نه وظائف پست های فعلی سازمان را.‬


‫شرایط جغرافیائی سازمان را به شناسائی پست های کلیدی هدایت می کند,باید مشخص شود که چه شغلی در محیط های‬                 ‫جغرافیائی‬
                                             ‫مختلف مورد نیاز است و یا با پست دیگری باید جایگزین شود.‬


     ‫آیا پستی کلیدی است چون تصمیمات با ارزشی می گیرد یا پستی در راستای فرایندی است که تصمیمات گرفته می‬              ‫ظرفیت کار‬
     ‫شود؟اگر پست تنها برجسته است شاید قبل از شناسائی پست کلیدی دیگر فعالیت ها باید مورد توجه قرار بگیرند.‬
‫‪ ‬یکی از عوامل کلیدی در برنامه های مدیریت جانشین پروری شناسائی توانائی ها‬
  ‫و خصوصیات یا شایستگی هائی است که افراد برای موفق بودن در شغلشان به‬
     ‫انها نیاز دارند.با استفاده از شایستگی ها ما می توانیم تعیین کنیم که ایا افراد‬
    ‫برای انتقال به سطوح بعدی اماده هستند و اگر اماده نباشند شایستگی ها می‬
‫تواند به شناسائی فعالیت های اموزشی و توسعه مورد نیاز برای اماده ساختن انها‬
                                                                       ‫کمک کند‬
                        ‫‪.)2002(The New York State Department of Civil Service‬‬
‫برای داشتن سیستم مدیریت جانشین پروری موثر برای سطوح متنوع رهبری, تعیین اینکه یک مدیر موثر باید‬      ‫‪‬‬
                                                            ‫چه ویژگی هائی را دارا باشد ضروری است.‬
 ‫‪ )2001(Rothwell‬معتقد است مدل های شایستگی برای ساختن یک برنامه مدیریت جانشین پروری ضروری‬            ‫‪‬‬

                                                                                            ‫است.‬
‫شایستگی ها شامل رفتار, مهارت های فنی, و انگیزش می باشد که به موفقیت شغل مربوط است( ‪Byham et‬‬         ‫‪‬‬
                                                                                  ‫771.‪.)al,2002,P‬‬
     ‫‪ ‬مدل های شایستگی به عنوان پایه برنامه های مدیریت جانشین پروری بوده و بدون ان سیستم مدیریت‬
                        ‫جانشین پروری تفاوتی با رویکرد جایگزینی نخواهد داشت (1002,‪.)Rothwell‬‬
    ‫‪)2002(The New York State Department of Civil Service ‬ارتباط بین شایستگی های رهبری,‬
                                                    ‫مدیریت جانشین پروری را تصدیق کرده است.‬
       ‫زمانی که پست های کلیدی در سازمان‬        ‫‪‬‬
           ‫شناسائی شدند, فرایند شناسائی‬
  ‫کاندیداهائی برای پر کردن این پست ها آغاز‬
  ‫خواهد شد.آلمن,کنچی و هد(6002) چندین‬
       ‫شاخص برای اندازه گیری عملکرد فعلی‬
 ‫کاندیداها, برطبق پتانسیل های ضروری مورد‬
 ‫نیاز برای فرایند شناسائی استعدادهای موثر‬
‫برای آن پستهای کلیدی شناسائی شده ارائه‬
                              ‫کرده اند(2.‪.)P‬‬
 ‫‪ ‬واژه استعداد در سازمان ها با جنبه هاي متفاوتي توسط نظريه پردازان و كارشناسان تعريف‬
                                                                           ‫شده است‬
‫‪ ‬در حقيقت هر سازمان متناسب با فرهنگ و ساختار خود ويژگي هاي افراد با استعداد را تعيين‬
                                                                            ‫مي كند.‬
                  Folio Map
        5.0
                      New in Position/High Potential High Performance and Potential




        3.6        Competent/ Capable            High Performance/ High Professional
Potential
        2.6
                  Needs Improvement



              Outplacement


              0                             3.6                                5.0
                                        Performance
    1.0          3.6          5.0
High
                                                 Our leadership
           J             JJ J J                   “Talent Pool”


          J J
       J JJ
        J J J
          J J
             J
                   J
                       J
                        J J
                                           The “bar” is a rating
                                             of 3.6 or above on
                                                        potential
                                     3.6
          J J JJ J
          J JJ JJ J
    JJ J J J J J        J                       Must be at least
                                             competent in each
                                            of the Standards of
      J J J
    J                                               Leadership
    J
   J J
               J J JJ                1.0
Low            Performance        High
‫ارزیابی شایستگی های کارکنان‬     ‫1.‬
 ‫ایجاد برنامه های توسعه فردی‬    ‫2.‬
 ‫توسعه, انتخاب و برنامه ریزی‬    ‫3.‬
     ‫کردن برنامه های توسعه و‬
                      ‫آموزشی‬
‫شناسائی مسیر شغلی برای رشد‬      ‫4.‬
                ‫شغلی در آینده‬
‫شناسائی شایستگی ها و ارزیابی‬    ‫5.‬
      ‫نقاط قوت و نواحی توسعه‬
                                                                   HIgh Potential


                                                               Leadership Development


              Training                      Work Experience                               Coaching           Career Development


       Leadership Workshops                      OJT                                   Formal Mentoring         Career Paths


             Orientation                      Job Rotation                            Informal Mentoring      Career Planning


     Professional Development                 Internships                           Senior Leader Coaching


     Advanced College Degrees             Special Assignments                         Networking Groups


        Senior Staff Meetings               Special Projects                             Farm Teams


    Conferences and Workshops                Team Projects


       Learning Communities             Replacement Assignments


       Technical Skill Training


Inservice Training/Leadership Lunches
                ‫‪ ‬آموزش رسمی‬
‫‪ ‬طی کردن مدارج پیشرفته تخصصی‬
                  ‫‪Elearning ‬‬
         ‫‪ ‬آموزش های حین شغل‬
               ‫‪ ‬تجربیات شغلی‬
                    ‫‪ ‬توسعه تیم‬
  ‫‪Temporary Assignments ‬‬
      ‫‪(Coaching ‬آماده سازی)‬
      ‫حمایت مدیران ارشد در پیاده سازی سیستم‬         ‫‪‬‬
      ‫ارتباط برنامه ‪ SM‬با اهداف استراتژیک سازمان‬    ‫‪‬‬
                    ‫کاهش بروکراسی و کاغذ بازی‬       ‫‪‬‬
‫ایجاد یک برنامه مداومی از توسعه رهبری و جانشین‬      ‫‪‬‬
                                 ‫پروری در سازمان‬
  ‫شناسائی استعدادهای با پتانسیل باال برای حفظ‬       ‫‪‬‬
                                             ‫آنها‬
‫رسیدن به این نکته که پیاده سازی مدیریت جانشین‬       ‫‪‬‬
           ‫پروری موثر به سرعت امکان پذیر نیست‬
  ‫زمان گذاشتن برای ارزیابی نتیجه و گرفتن بازخورد‬    ‫‪‬‬
                                                            ‫اطمینان از:‬

‫شناسائی نیازهای جایگزین کلیدی و افراد با پتانسیل باال و پست های‬         ‫‪‬‬
                                                              ‫کلیدی‬
                       ‫واضح ساختن فعالیت های شغلی آینده و حال‬           ‫‪‬‬
      ‫مقایسه عملکرد افراد فعلی و پتانسیل مورد نیاز افراد در آینده‬       ‫‪‬‬
                    ‫ایجاد برنامه های توسعه فردی برای آماده سازی‬         ‫‪‬‬
                           ‫جایگزینان و توسعه کارمندان با پتانسیل باال‬
                         ‫‪ ‬ایجاد فرهنگ عملکرد باال که در ان افراد مناسب جذب شده و حفظ می شوند.‬
                                ‫‪ ‬بوجود امدن مدیریت قوی که می تواند باعث توسعه کل مجموعه شود.‬
               ‫‪ ‬انتخاب ها بر مبنای شایستگی که باعث تقویت انگیزش و روحیه افراد با استعداد می شود‬
‫‪ ‬مطالعات)9991( ‪ Hay (1988) and McKinsey‬وجود رابطه بین مدیریت جانشین پروری‬
                                                      ‫وافزایش بازدهی سرمایه را مورد تاکید قرار داد.‬
                                                ‫‪ ‬یک برنامه توسعه برای پست های کلیدی فراهم می کند‬
                                                 ‫‪ ‬سبب افزایش رضایت شغلی کارکنان و مدیران می شود‬
                        ‫‪ ‬یک خزانه ای از رهبران واجد شرایط برای پر کردن پست های کلیدی ایجاد می کند‬
                                                                                   ‫‪ ‬تسهیل انتقال دانش‬
                                                                               ‫‪ ‬حفظ باالترین استعدادها‬
                                                                         ‫‪ ‬جلوگیری از ارتقا های نابهنگام‬
 “War for Talent” – McKinsey & Co.
 “Leadership Pipeline” – Ram Charan
 “Grow Your Own Leaders” – W. Byham,2002
 “Effective Succession Planning” – W.
  Rothwell,2001
 “the manager’s guide to systems thinking &
  learning,Hainese,1998
 Undrestanding leadership competencies:
  creating tomorrow’s
  leader,Guggenheimer,1998
 Growing your   company:how grat
  organizations use sm to sustain competitive
  advantage,fulmer & Conger(2004)
 Systematic succession planning,Wolfe(1996)

								
To top