manajemen strategik pearce robinson by HC120518223117

VIEWS: 676 PAGES: 223

									           Rangkuman Buku :
       MANAJEMENT STRATEGIK
“John A.Pearce II & Richard B.Robinson,Jr”
                  Jilid 1
              MANAJEMEN STRATEGIK
                                           Misi Perusahaan

                 Lingkungan Ekstern
                 •Jauh                       Mungkin...?

                 Industri Global &
                                                                                  Profil
                 domestic                                                      Perusahaan
                 Operasional               Dikehendaki...
                                            ?
Umpan balik




                                      Analisis dan pilihan Strategik




                                                                                                        Umpan balik
                  Sasaran Jangka Panjang                      Strategi Umum


                     Sasaran Tahunan                    Strategi Operasional                Kebijakan




                                                                    Melembagakan Strategi

                     Keterangan
                     Dampak Besar                                  Pengendalian dan evaluasi
                     Dampak Kecil
     Hakikat dan manfaat
     manajemen strategik

Manajemen strategik didefinisikan
sebagai sekumpulan keputusan dan
tindakan      yang       menghasilkan
perumusan dan pelaksanaan rencana-
rencana    yang    dirancang    untuk
mencapai sasaran-sasaran perusahaan.
    9 tugas penting manajemen
             strategik
1. Misi Perusahaan       6. Pemilihan strategi &
2. Profil Perusahaan        sasaran jangka
3. Menilai lingkungan       panjang
   ekstern perusahaan    7. Pengembangan
4. Analisa opsi             sasaran tahunan &
   perusahaan (SDM)         strategi jangka
                            pendek
5. Evaluasi opsi
   perusahaan: pilihan   8. Pengalokasian SDM
                            dan teknologi
                         9. Evaluasi proses
                            strategik
Dimensi Keputusan Strategik
memiliki dimensi sbb:
• Isu (Masalah) Strategik Membutuhkan Keputusan
  dari Manajemen Puncak
• Isu Strategik Membutuhkan SDM dalam jumlah
  yang besar: layanan tepat jual
• Isu Strategik yang mempengaruhi Kesejahteraan
  Jangka Panjang Perusahaan: Strategi/posisioning
• Isu Strategik berorientasi ke Masa Depan :
  Proaktif
• Isu Strategik yang mempengaruhi Konsekuensi
  multifungsional : fungsi SDM
• Isu Strategik mengharuskan perusahaan
  mempertimbangkan Lingkungan Ekstern :
  pesaing, tk, pelanggan, pemerintah
TIGA TINGKAT STRATEGI
dalam jenjang (Hirarki)
pengambilan keputusan
perusahaan

    1. Tingkat Korporasi
       2. Tingkat bisnis
    3. Tingkat fungsional
   Karakteristik Keputusan
    Manajemen Strategik
• Ditingkat korporasi
  berorientasi pada nilai,konseptual,
  resiko, laba
• Ditingkat bisnis
  berorientasi pada segmen pasar,
  lokasi dan distribusi
• Ditingkat Fungsional
  Berorientasi pada pelabelan, R & D,
  dan peralatan produksi
     Manfaat Manajemen
          Strategik
• Perumusan strategi dapat memperkuat
  kemampuan perusahaan mencegah
  masalah
• Keputusan Strategik berdasarkan interaksi
  dalam kelompok, dapat menghasilkan
  kesimpulan keputusan terbaik dalam
  kelompok
• Keterlibatan karyawan dalam pengambilan
  keputusan strategik, meningkatkan
  tanggung jawab
• Peran masing divisi terbentuk sehingga
  terhindar pekerjaan yang tumpang tindih
• Penolakan terhadap perubahan berkurang
     RISIKO-RISIKO MANAJEMEN
            STRATEGIK
• Manajer Strategik harus dapat
  meminimisasi dampak negatif atas
  tanggung jawab operasional
• Manajer strategik harus mampu
  membatasi janji janji kenerja yang
  dapat diwujudkan
• Manager stretegik harus mampu
  mengantisipasi dan menanggapi
  kekecewaan para bawahan yang
  berpartisipasi atas harapan – harapan
  yang tidak menjadi kenyataan.
Komponen Model Manajemen
        Strategik
•   Misi Perusahaan (Company Mission)
•   Profil Perusahaan (Company Profile)
•   Lingkungan Ekstern
•   Analisis dan Pilihan strategik (Strategic
    Analysis dan choice)
•   Strategi umum (Grand Strategy)
•   Sasaran Tahunan (Annual Obyektives)
•   Strategi fungsional (Functional Strategies)
•   Kebijakan (Policies)
Contoh Keputusan Manajemen Strategik
2006 :
Kapal Api, Torabika dan ABC berlomba
melakukan promosi besar – besaran
Dengan hadiah mobil dan uang tunai

Dan Hasil….? MAKSIMAL




                                       Apa tindakan yang diambil Indocafe ?
                                       Dia tidak melakukan hal yang sama
                                       tetapi hanya mengimbangi dengan
                                       memberikan bonus produk tambahan
                                       pada setiap bag ukuran tertentu

                                       Dan Hasil…? TETAP MAKSIMAL
        Alkisah Nasib seekor kutu



 Tak menyadari akan potensi
        yang dimilikinya
              dan
    Tak menyadari bahwa
     lingkungannya yang
mempengaruhi perkembangan
         potensi dirinya
                                    Do Something
               Pray




          Berdoa selalu
agar Pimpinan/manajemen melihat
      potensi yang kita miliki


                                  Kepak kan sayapmu
                                         untuk
                                  meraih cita – cita mu
 BAB 2
COMPANY
MISSION
Misi Perusahaan (company mission)

Merupakan pernyataan atau rumusan
 umum yg luas & bersifat tahan lama
    tentang keinginan & maksud
            perusahaan.
• Misi mengandung filsofi bisnis dari
  para pengambil keputusan strategik
  prsh
• Menyiratkan citra yg dipancarkan prsh
• Mencerminkan konsep diri prsh
• Mengindikasikan produk atau jasa
  utama prsh serta kebutuhan utama
  pelanggan yg akan dipenuhi prsh
    Sasaran misi perusahaan
   Memastikan kesamaan tujuan dlm suatu organisasi
   Menjadi landasan utk memotivasi pemanfaatan
    sumber daya organisasi
   Mengembangkan landasan atau standar utk
    pengalokasian sumber daya organisasi
   Menetapkan warna umum iklim organisasi
   Berfungsi sebagai titik fokus bagi mereka yg
    sepakat dg tujuan umum & arah organisasi serta
    menghalangi mereka yg tidak sepakat dg itu agar
    tidak   melibatkan  diri   dg   kegiatan-kegiatan
    organisasi.
   Memudahkan penerjemahan sasaran & tujuan ke
    dlm struktur kerja yg mencakup penetapan tugas
    kpd elemen2 yg bertanggung jawab dlm organisasi.
   Menegaskan tujuan umum organisasi & perwujudan
    tujuan umum ini menjadi tujuan yg lebih spesifik.
                             Firm’s Business


     Customer
                                                            Economic goals




Responsibilities            Company Mission
-stockholders
-employee                                                   Philosophy about:
-environment                                                -Quality
-etc                                                        -company image,
                                                            -self-concept




                   Competencies and competitive advantage
    Keyakinan Dasar:
   Produk atau jasa yg disediakan dpt memberikan
    manfaat yg setidaknya sama dg harganya
   Produk atau jasa ini dpt memuaskan kebutuhan
    pelanggan di segmen pasar tertentu yg pd saat ini
    belum dipenuhi secara memadai.
   Teknologi yg digunakan dlm produksi dpt
    menghasilkan produk atau jasa yg dpt bersaing
    baik dari segi biaya mau pun kualitasnya
   Dg kerja keras & dukungan pihak lain usaha tidak
    hanya dpt bertahan tetapi juga tumbuh &
    memberikan keuntungan.
   Filosofi   manajemen     dari   bisnis   ini akan
    menghasilkan citra yg baik di mata publik & akan
    memberikan imbalan keuangan & psikologis bagi
    mereka yg bersedia menginvestasikan dana dlm
    membantu bisnis utk berhasil.
   Konsep diri wirausaha dari bisnis ini dpt
    dikomunikasikan kpd & diterapkan oleh para
    karyawan & pemegang saham.
                Product or Service


   Technology

                                       Market or customer


                Company Mission


Public Image

                                     Managerial Philosophy
       Tanggung Jawab Board of
              Directors
•   Menetapkan dan memutakhirkan misi perusahaan
•   Memilih pejabat-pejabat puncak perusahaan
•   Menetapkan tingkat imbalan bagi para pejabat puncak
    termasuk gaji dan bonus mereka.
•   Menetapkan jumlah dan saat dividen dibayarkan kepada
    para pemegang saham
•   Menetapkan kebijakan umum perusahaan mengenai hal-
    hal seperti hubungan karyawan dengan manajemen, lini
    produk atau jasa, serta paket tunjangan karyawan.
•   Menetapkan sasaran jangka panjang dan memberikan
    kewenangan kepada manajer untuk
    mengimplementasikan strategi jangka panjang yang
    disetujui pejabat puncak dan dewan direksi
•   Memastikan ketaatan perusahaan terhadap ketentuan
    hukum dan etika
                Stockholders


                                Authority
Agency Theory


                 Management


                          Strategic Decision


                Company goals
            BAB 3
PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL
  KORPORAT DAN ETIKA BISNIS
  PERTANGGUNGJAWABAN SOSIAL KORPORAT DAN ETIKA
                    BISNIS
Hal-hal penting yang harus diperhatikan:
• Memahami arti penting pendekatan stakeholder pada
  pertanggungjawaban sosial.
• Menjelaskan kisaran pertanggungjawaban sosial dan efek
  bermacam-macam opsi terhdap laba perusahaan.
• Menguraikan sebuah audit sosial dan menjelaskan arti
  pentingnya.
• Mendiskusikan efek Sarbanes-Oxley Act 2002 terhadap
  perilaku etika bisnis.
• Membandingkan keuntungan-keuntungan berbagai
  pendekatan sosial kolaboratif dengan pendekatan-
  pendekatan alternatif pada CSR.
• Menjelaskan lima prinsip inisiatif sosial kolaboratif.
• Membandingkan nilai-nilai kebaikan pendekatan-pendekatan
  berbeda pada etika bisnis.
• Menjelaskan relevansi etika bisnis pada praktek manajemen
  strategis.
 PENDEKATAN STAKEHOLDER PD PERTANGGUNGJAWABAN
                    SOSIAL

Pendekatan stakeholder pada Pertanggungjawaban sosial
korporat merupakan misi bahwa sebuah bisnis mempunyai
suatu kewajiban untuk melayani masyarakat pada umumnya
dan juga kepentingan-kepentingan finansial para pemegang
sahamnya, maka dari itu langkah-langkah yang perlu diambil
perusahaan untuk melibatkan kepentingan-kepentingan
kelompok kedalam pernyataan misi perusahaan adalah:
       Pengenalan Para stakeholder → Manajer-manajer
       strategis harus mengenali semua kelompok
       stakeholder dan membobot hak-hak dan kemampuan
       masing-masing mereka untuk mempengaruhi
       keberhasilan perusahaan.
       Pemahaman → Para pengambil keputusan strategis
       harus memahami permintaan-permintaan khusus
       masing-masing kelompok
       Tipe-tipe Pertanggungjawaban
Empat (4) tipe komitmen sosial untuk lebih memahami hakekat dan
kisaran pertanggungjawaban sosial untuk apa mereka
merencanakan:
      Pertanggungjawaban sosial → sebagai satu-satunya
      pertanggungjawaban sosial sah daripada bisnis.
      Pertanggungjawaban hukum → mencerminkan kewajiban-
      kewajiban perusahaan untuk mematuhi undang-undang yang
      mengatur aktivitas-aktivitas bisnis.
      Pertanggungjawaban etika → mencerminkan pandangan
      perusahaan tentang perilaku bisnis yang tepat dan benar,
      serta merupakan kewajiban-kewajiban yang melebihi
      ketentuan-ketentuan hukum.
      Pertanggungjawaban diskresional → merupakan
      pertanggungjawaban yang diasumsikan secara sukarela oleh
      sebuah organisasi bisnis, yang meliputi aktivitas hubungan
      masyarakat, kewarganegaraan yang baik dan
      pertanggungjawaban sosial korporat penuh.
  Pertanggungjawaban sosial korporat dan laba

Tujuan setiap perusahaan → memelihara kelangsungan hidup
melalui laba jangka panjang, tetapi sampai semua biaya dan
manfaat dicapai, laba bisa jadi tidak diklaim. Pada kasus
pertanggungjawaban sosial korporat, biaya-biaya dan manfaat-
manfaat adalah ekonomis dan sosial.

Sementara biaya-biaya dan manfaat-manfaat ekonomis dapat
dihitung dengan mudah, biaya-biaya dan manfaat sosial tidak.
Dengan demikian para menajer beresiko mensubordinasi
konsekuensi-konsekuensi sosial menuju kinerja lain yang dapat
diukur lebih langsung.
                    Audit Sosial
Audit Sosial → untuk mengukur kinerja sosial aktual sebuah
perusahaan terhadap sasaran-sasaran sosial yang telah
ditetapkan olehnya sendiri. Sebuah audit sosial bisa dilaksanakan
oleh perusahaan itu sendiri, tetapi audit sosial yang dilaksanakan
oleh seorang konsultan luar yang akan mengenakan bias-bias
minimal terbukti bisa lebih menguntungkan bagi perusahaan.
Menyangkut sebuah audit sosial seorang auditor luar membawa
kredibilitas kepada evaluasinya.

Audit Sosial → bisa juga digunakan lebih dari sekedar monitoring
dan pengevaluasian terhadap kinerja sosial perusahaan.
                 Etika Manajemen

Terminologi etika → mengacu pada prinsip-prinsip moral yang
mencerminkan keyakinan-keyakinan masyarakat tentang
tindakan-tindakan seseorang individu atau sebuah kelompok yang
adalah benar dan salah.

Standar-standar etika → tidak mencerminkan sebuah peraturan
atau kode yang diterima secara universal, tetapi akhirnya produk
akhir sebuah proses pendefinisian dan pengklarfikasian hakekat
dan muatan interaksi manusia.
   Memenuhi Pertanggungjawaban sosial
                korporat


Pertanggungjawaban sosial korporat → menjadi
sebuah bagian vital daripada percakapan bisnis.
Tantangannya adalah bagaimana sebaiknya
mencapai manfaat sosial maksimum dari sejumlah
sumberdaya tertentu yang tersedia bagi proyek-
proyek sosial.
Keuntungan-keuntungan Kolektif inisiatif-inisiatif
              sosial Kolaboratif

 Masing-masing mitra memperoleh manfaat ketika mitra
 lainnya membawa sumberdaya, kapabilitas-kapabilitas atau
 aset-aset lain yang tidak dapat dengan mudah diperoleh
 sendiri.

 Kapabilitas-kapabilitas kombinatif memperkenankan
 perusahaan memperoleh dan mensitesa sumbardaya dan
 membangun aplikasi-aplikasi baru dari sumberdaya itu,
 yang menciptakan respon-respon inovatif terhadap
 lingkungan-lingkungan yang berkembang pesat.
   Prinsip inisiatif-inisiatif Sosial kolaboratif yang
                          sukses
Ada lima prinsip yg vital bagi CSR yg sukses antara lain:

       Kenali sebuah misi jangka panjang yang bertahan lama → Perusahaan
       memberikan kontribusi sosial paling besar ketika mereka mengenali
       sebuah tantangan kebijakan penting, bertahan lama dan mereka
       berpartisipasi dalam solusinya dalam jangka panjang.
       Kontribusi What We DO → Perusahaan memaksimalkan manfaat
       berbagai kontribusi korporat mereka ketika mereka mengungkit
       kapabilitas inti dan mengkontribusikan produk-prodik dan jasa yang
       didasarkan pada kepakaran yang digunakan didalamnya.
       Kontribusikan layanan-layanan khusus pada sebuah proyek berskala
       besar → Kalangan perusahaan mempunyai dampak sosial paling besra
       ketika mereka memberikan kontribusikontribusi khusus kepada
       upaya-upaya koopertaif berskala besra.
       Bobotkan pengaruh pemerintah → Dukungan pemerintah untuk
       partisipasi korporat didalam CSR atau paling tidak keinginannya untuk
       menghilangkan rintangan-rintangan dapat mempunyai sebuah
       pengaruh positif penting.
       Susun dan nilai total paket manfaat-manfaat → Perusahaan akan
       memperoleh manfaat paling besar dari kontribusi sosial mereka ketika
       mereka mengenakan suatu harga pada paket total manfaat.
  Pendekatan-pendekatan pada persoalan
                 etika
Ada tiga pendekatan etika mendasar yg perlu
dipertimbangkan oleh para eksekutif:

    Pendekatan utiliter → Mempertimbangkan efek-efek sebuah
    tindakan tertentu terhadap orang-orang yang terlibat
    langsung.
    Pendekatan hak-hak moral → Mempertimbangkan apakah
    keputusan-keputusan dan tindakan-tindakan bersesuaian
    dengan pemeliharaan hak-hak kekhususan individu dan
    kelompok mendasar.
    Pendekatan keadilan sosial → mempertimbangkan seberapa
    konsistennya tindakan-tindakan itu dengan keadilan, kearifan,,
    dan ketidakberpihakan dalam distribusi imbalan-imbalan dan
    biaya antar para individu dan kelompok.
            Kode-kode etika bisnis

Untuk membantu memastikan konsistensi dalam
aplikasi standar-standar etika, perhimpunan-
perhimpunan profesional dan bisnis-bisnis yang
jumlahnya semakin meningkat menetapkan kode-
kode atau aturan-aturan prilaku etis yang setiap
stekholder mempunyai kode etik masing-masing
dalam menetapkan standar-standar
                                   Bab IV ini akan memberikan kalian
                                   kemampuan tentang hal-hal yang
                                   berkaitan dengan pengetahuan berikut
                                   dibawah ini :



1.Tiga pengaruh lingkungan yg berkaitan, yang mempengaruhi performansi perusahaan ( remote,
industri, operating  environment)

2. Menyusun dan menjelaskan ke lima faktor dalam” lingkungan remote”

3. Mampu menyajikan contoh-contoh dari-pada masalah ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologik yang
berpengaruh pada suatu Bisnis.

4. Menjelaskan kelima kekuatan model” analisa industri” dan contoh-contoh dari setiap kekuatan.

5. Menyajikan contoh-contoh dari-pada : entry barrier, supplier bu yer, buyer power, ketersediaan substitusi,
persaingan dalam bisnis.

6. Menyusun dan menjelaskan kelima faktor dalam lingkungan operasional.

7. Menyajikan contoh-contoh dari pengaruh-pengaruh pesaing, Kreditor, kustomer, labor, dan supplier
dalam bisnis.
                                                    Company Mission, Social
                                                    Responsibility, and Ethics
                                                         (Chpters 2,3)


External Environment           ( Global &
Domestic)
   . Remote                                                                                  Internal Analysis
   . Industry                                                                                   (Chapter 6)
   .Operating
 ( Chapters 4 ,5 )


                                            Stretegic Analysis and Choice
                                                  ( Chapters 8, 9 )


         Long-term Objective                                                           Generic and Grand Stretegies
             (Chapter 7)                                                                        (Chapter 7)




      Short-term Objectives;                               Functional Tactics                              Policies
         Reward System                                       (Chapter 10)                                (Chapter 10)
           (Chapter 10)




            Feedback                                   Organizational Structure,
                                                        Leadership and Culture
                                                          ( Chapters 11, 12 )


          Major Impact
                                                     Stregic Control,Innovation, and             Feedback
                                                            Entrepreneurship
          Minor Impact                                        (Chapters 13 )
•   Pengaruh ini merupakan hambatan yang diluar kendali perusahaan, yang berhubungan dengan masalah;
    ekonomi, sosial, politik, teknologi, ekologis.

•   Mencerminkan pengaruh-pengaruh pada perusahaan dalam bentuk ; opportunities, threats, & constraints.

•   Kondisi perekonomian , baik tingkat nasional maupun internasional, harus jadi bahan pertimbangan
    perusahaan, misal hal-hal mengenai ;”general availability of credit”, “level of disposable income”,
    “propensity of people to spend”. Faktor lain yang perlu di-monitor; prime interest rates, inflation rates,
    trends in the growth of the gross national product.

•   Faktor sosial yang berpengaruh; kepercayaan, values, attitudes, opinions, lifestyle dilingkungan
    perusahaan, …….. yang dikembangkan dari cultural, ecological, demographic, religious, educational, & ethnic
    conditioning.

•   Faktor politik yang berpengaruh: Kondisi politik merupakan hal penting yang perlu menjadi bahan
    pertimbangan perusahaan dalam memformulasikan strategy perusahaan.
    Contoh (political constraint): fair-trade decisions, anti trust laws, tax programs, minimum wage legislation,
    pollution & pricing policies, administrative jawboning, dll.

    Peran Supplier : peran dalam pengelolaan beberapa industri strategi pemerintah dapat secara signifikan
    berpengaruh pada kontinuitas strategi beberapa perusahaan swasta.

    Peran Kustomer : kebutuhan pemerintah atas produk dan jasa dapat mengkreasikan, mengembangkan,
    ataupun menghilangkan banyak peluang pasar.

•   Faktor Teknologi : Perkembangan teknologi secara signifikan merubah kondisi pada industri-industri , dan
    akan berdampak pada sektor-sektor lainnya dalam masyarakat.
    Dalam hal ini dikenal istilah “technological forecasting”

•   Faktor Ekologi : ekologi ; keterkaitan antara kehidupan manusia dengan alam sekitar, sedangkan kegiatan-
    kegiatan yang dilakukan manusia sering menimbulkan masalah pada kehidupan manusia tersebut sendiri
    ataupun kehidupan alam/makhluk lainnya di bumi., ini yang disebut polusi.
Ternyata perusahaan ini mampu memanfaatkan
regulasi/undang-undang     dalam     mengatasi
masalah polusi,      dimana kompetitor tidak
memiliki    kemampuan     yang    setara  dgn
perusahaan kita dlm mengatasinya.
                                               DETERMINANTS OF ENTRY

                                               Economies of scale
                                                                                                                         DETERMINANTS OF RIVALRY
                                               Propritary product differences
                                               Brand identity
                                                                                                                         Industry growth
                                               Switching cost
                                                                                                                         Fixed(or storage) cost/Value added
                                               Capital requirements
                                                                                                                         Product differences
                                               Access to distribution
                                                                                                                         Brand identity
                                               Absolute cost advantage
                                                                                                                         Switching cost
                                               Proprietary curve
                                                                                                                         Concentration and balance
                                                Access to necessary inputs
                                                                                       New Entrants                      Informational complexity
                                                 Proprietary low-cost product design                                     Diversity of competitors
                                                                                                                         Corporate stakes
DETERMINATION OF SUPPLIER POWER                                                                                          Exit barriers
                                                                                                                              DETERMINANT OF BUYER
                                                                                                   Threat of new              POWER
                                               Government policy                                   entrants
Differentiation of inputs                      Expected retaliation
Switching cost of suppliers and firms                                                                                         Bargaining Leverage
    In the industry                                                                                                           Buyer concentration
Presence of substitute inputs                                                                                                    versus firm of
                                                                                                                           Bargaining powerconcentration
Supplier concentration                                                                                                     buyers
                     Suppliers                                                                                                                   Buyers
                                    Bargaining power of
                                    suppliers



Importance of volume to supplier                                                                  Threat of substitute        Buyer volume
Cost relative to total purchases in the                                                                                       Buyer switching cost relative to
    Industry                                                                                                                      Firm switching cost.
Impact of inputs on cost or differenti                                               Substitutes                              Buyer information
    ation                                                                                                                     Ability to backward integrate
Threat of forward integration relative                                                                                        Substitute products
     To threat of backward integration                                DETERMINANTS OF                                         Pull-through
      By firms in the industry                                        SUBSTITUTION THREAT
                                                                                                                              Proce Sensitivity
                                                                      Relative price performance                              Price/total purchases
                                                                        Of substitutes                                        Product diffrences
                                                                      Switching cost                                          Brand identity
                                                                      Buyer propensity to substitute                          Impact on quality/performance
                                                                                                                              Buyer profits
                                             Usaha-usaha suatu perusahaan untuk membuat rintangan-rintangan
        BARRIER TO ENTRY
                                             terhadap masuknya pendatang baru dalam pasar yang sedang di
       (Rintangan untuk masuk)               kelolanya.


    Economies of scale                       Berkurangnya biaya (rata-rata) per unit dalam produksi dan distribusi
1
    (Skala Ekonomis)                         produk pada waktu skala operasi perusahaan ditingkatkan

    Product differentiation                  Mempengaruhi pelanggan untuk membeli produk tertentu dengan cara
2
    (Pembedaan produk)                       menonjolkan kekhususan yg tidak di punyai produk pesaing.

    Capital Requirements                     Kebutuhan modal yang sangat besar membatasi kemungkinan
3
    (Kebutuhan modal)                        pendatang baru


    Cost Disadvantages Independent of Size   Keunggulan biaya yang tidak dimiliki pendatang baru, termasuk
4
    (Hambatan Biaya Bukan Karena Skala)      keunggulan-keunggulan lainnya selaku pendahulu.

    Acces to Distribution channels           Saluran distribusi produk yg sudah digunakan para pendahulu
5
    (Akses ke saluran distribusi )           umumnya sulit ditembus pendatang baru

    Government Policy
6                                            Pemerintah mempunyai kendali dalam membatasi pendatang baru
    (Kebijakan Pemerintah )
         Jual mahal untuk Industri-1, tapi barangnya
         bagus.
         Jual yang murah untuk Industri-2,
         Barangnya yang jelek




PEMASOK DAPAT MEMANFAATKAN KEKUATAN TAWAR MENAWARNYA ATAS PARA ANGGOTA
INDUSTRI DENGAN MENAIKKAN HARGA, ATAU MENURUNKAN KUALITAS BARANG BARANG DAN
JASA YANG DIJUALNYA.
                           Kekuatan masing-masing pemasok atau pembeli bergantung pada
                           sejumlah karakteristik situasi pasarnya dan pada tingkat kepentingan
                           relatif penjualan atau pembeliannya dalam industri tsb dibandingkan
                           dengan keseluruhan bisnisnya.




KELOMPOK PEMASOK KUAT JIKA:

1.   Kelompok didominasi sedikit perusahaan, & lebih
     terkonsentrasi ketimbang tempat mereka menjual
     produk.                                                          KELOMPOK PEMBELI KUAT JIKA :
2.   Produk bersifat unik/terdifrensiasi, atau jika                   1. Pembeli terkonsentrasi atau membeli dalam
     terdapat biaya pengalihan.                                          jumlah(volume) besar.
3    Pemasok tidak bersaing dengan produk-produk
     lain dalam industri.                                             2    Produk yang dibeli dari industri bersifat
4    Pemasok memiliki kemampuan utk melakukan                              standar atau tidak terdiferensiasi.
     integrasi maju ke industri pembelinya.                           3    Produk yang dibeli dari industri merupakan
5    Industri bukan merupakan pelanggan penting bagi                       komponen penting dari produk pembeli, dan
     pemasok.                                                              merupakan komponen biaya yang cukup besar.
                                                                      4    Pembeli menerima laba yang rendah.
                                                                      5    Produk industri tidak penting bagi kualitas
                                                                           produk atau jasa pembeli.
                                                                      6    Produk industri tidak menghasilkan
                                                                           penghematan bagi pembeli.
Dengan menetapkan batas harga tertinggi (ceiling price), produk atau jasa substitusi membatasi potensi
suatu industri.

Jika industri tidak mampu meningkatkan kualitas produk atau mendiferensiasikannya, laba dan
pertumbuhan industri dapat terancam.

Produk substitusi tidak hanya membatasi laba dalam masa-masa normal, melainkan juga mengurangi
“tambang emas” yang dapat diraih industri dalam masa ke-emasan.

Produk substitusi yang secara strategik layak diperhatikan adalah : (a) yg kualitasnya mampu
menandingi kualitas produk industri atau (b) dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Persaingan di kalangan anggota industri terjadi karena mereka berebut posisi dengan
menggunakan taktik seperti persaingan harga, introduksi produksi, dan perang iklan.




                                                                           Apakah ini sumber
                                                                           persaingan ????
FAKTOR PENYEBAB PERSAINGAN
   DIANTARA SESAMA ANGGOTA
   INDUSTRI :

1. Kompetitor banyak, dan kekuatan hampir
   setara
2 Pertumbuhan industri lambat
3 Produk atau jasa tidak terdiferensiasi atau
   tidak membutuhkan biaya pengalihan
4 Fix cost tinggi atau produk bersifat
   mudah rusak.
5 Penambahan kapasitas harus dalam
   jumlah besar
6 Hambatan keluar tinggi
7 Para peserta persaingan beragam dalam
   hal strategi, asal-usul, dan “kepribadian”.
                                            1.Apa batas-batas Industri ??
                                            2.Bagaimana struktur Industri ??
                                            3.Siapa Kompetitor ??
                                            4.Apa faktor utama penentu
                                              persaingan.




                                                      STRATEGI PERUSAHAAN




Industri : merupakan kumpulan perusahaan yang menawarkan produk atau jasa serupa.

Batas industri penting ,karena (1) dapat membantu eksekutif menentukan arena bersaing
   perusahaan, (2) dapat memusatkan perhatian atas pesaing-pesaing perusahaan,(3) dapat
   membantu menentukan faktor-faktor kunci keberhasilan.

Kesulitan Penetapan Batas Industri berasal dari tiga sumber :
1. Evolusi industri setiap kali memunculkan peluang dan ancaman baru.
2. Evolusi industri menciptakan industri dalam industri.
3. Industri semakin global cakupannya
Lima hal yang perlu di telaah agar dapat menetapkan (Mendefinisikan) batas
industri


1. Mana bagian industri yg berkaitan dg tujuan perusahaan??

2. Apa faktor-faktor penentu sukses di sana??

3. Apakah perusahaan memiliki keahlian yg dibutuhkan utk
   bersaing di bagian industri tersebut ?? jika tidak, dptkah
   perusahaan mengembangkan keahlian tsb??

4. Apakah keahlian tsb memungkinkan perusahaan
  memanfaatkan peluang & mengatasi ancaman yg akan
  datang??

5. Apakah definisi perusahaan tentang industri cukup fleksibel
   utk memungkinkan penyesuaian konsep bisnis perusahaan
   dg berkembangnya industri??



 Agar lebih lengkap perlu dipahami atribut2 strukturalnya. Atribut
 Struktural adalah karakteristik tertentu yg memberikan karakter khas bagi
 suatu industri
 (1)  KONSENTRASI : Variabel ini mengacu pada sejauh mana penjualan industri di dominasi hanya oleh beberapa
      perusahaan
 (2) (2) SKALA EKONOMIS : Variabel ini mengacu pada penghematan yang diperoleh perusahaan-perusahaan dalam
      suatu industri
 (3) DIFERENSIASI PRODUK : Variabel ini mengacu pada sejauh mana pelanggan menganggap produk atau jasa yang
      ditawarkan perusahaan-perusahaan dalam industri berbeda-beda.
 (4) HAMBATAN MASUK : Hambatan masuk perupakan perintang yang harus diatasi perusahaan untuk masuk ke
      industri. Hambatan tsb dapat bersifat wujud maupun tanwujud. …………… Hambatan masuk tinggi  Kompetisi
      menurun.




SASARAN : (1) Mengidentifikasi pesaing yang ada dan pesaing potensial
          (2) Mengidentifikasi kemungkinan gerakan pesaing
          (3) Membantu perusahaan menyusun strategi bersaing yang efektif

       Mengidentifikasi Pesaing               1.Bagaimana kompetitor menetapkan batas
                                                cakupan pasar mereka.

                                              2. Sejauh mana kesamaan manfaat yang
                                                 dirasakan pelanggan dari produk dan jasa
                                                 yang ditawarkan kompetitor.

                                              3. Seberapa besar komitmen kompetitor
                                                 terhadap industri.
KESALAHAN2 YG LAZIM TERJADI DALAM MENGIDENTIFIKASI PESAING

     1.Terlalu memperhatikan pesaing yg ada tanpa memperhatikan pendatang baru.
     2.Terlalu memperhatikan pesaing besar,dan mengabaikan pesaing kecil.
     3.Mengabaikan pesaing internasional potensial
     4.Menganggap perilaku pesaing sam dengan perilakunya dimasa lalu.
     5.Salah membaca isyarat akan adanya perubahan strategi lawan.
     6.Terlalu menekankan pada sumber daya keuangan, posisi pasar, dan strategi
     pesaing + aset tanwujud mereka (mis tim manajemen puncak)
     7.Menganggap bahwa semua perusahaan dalam industri menghadapi kendala atau
     memiliki peluang yang sama.
     8.Percaya bahwa tujuan strategi adalah mengalahkan pesaing, bukan memenuhi
     kebutuhan dan harapan pelanggan
(= Lingkungan Persaingan,= Lingkungan Tugas)

      Terdiri dari faktor-faktor dalam situasi persaingan yang mempengaruhi
      keberhasilan suatu perusahaan dalam mendapatkan sumber daya yang
      dibutuhkan atau dalam memasarkan produk dan jasanya secara menguntungkan.




                           Beberapa faktor terpenting
           1.Posisi Bersaing Perusahaan
           2.Komposisi Pelanggannya
           3.Reputasi di mata pemasok dan kreditor
           4.Kemampuan menarik Karyawan yang Berkemampuan




                   “Lingkungan Operasional” biasanya jauh lebih dapat dipengaruhi atau
                   dikendalikan ketimbang “lingkungan jauh” (remote).
Posisi Bersaing
Menilai posisi bersaing dapat meningkatkan kesempatan
perusahaan untuk merancang strategi yang mengoptimalkan
peluang yang muncul dari lingkungan




                                       Kriteria yang sering tercakup
                                       1.Bagian pasar
                                       2.Kelebaran lini produk
                                       3.Efektifitas distribusi penjualan
                                              4.Keunggulan dalam hal penguasaan hubungan dengan
                                              pelanggan-pelanggan penting
                                              5.Daya saing harga
                                              6.Efektifitas iklan dan promosi
                                              7.Lokasi dan usia fasilitas
                                              8.Kapasitas dan produktifitas
                                              9.Pengalaman
                                              10.Biaya bahan baku
                                              11.Posisi keuangan
                                              12.Kualitas relatif produk
                                              13.Posisi R&D
                                              14.Kaliber sumber daya manusia
                                              15.Citra secara umum
                    Hasil paling lemah dalam menganalisis lingkungan operasional
                    adalah pemahaman terhadap pelanggan perusahaan




                              Geografis
                                  Demografis
                                        Psikografis
                                             Perilaku Pembeli




Hubungan yang dapat diandalkan antara suatu perusahaan dan
pemasoknya sangat penting bagi kelangsungan hidup dan pertumbuhan
jangka panjang perusahaan. Perusahaan selalu bergantung pada
pemasok untuk dukungan keuangan, layanan, bahan baku, dan peralatan
Karena kuantitas,kualitas,harga,dan aksesabilitas sumber daya
keuangan,manusia,dan bahan baku jarang sekali ideal,penilaian
atas pemasok dan kreditor sangat penting untuk evaluasi
lingkungan operasional perusahaan yang akurat.




                                                      Reputasi

                                                      Tingkat Kesempatan Kerja

                                                      Ketersediaan
-Perubahan lingkungan sering membuat para manajer
strategik frustasi.

-Berbagai elemen eksternal mempengaruhi berbagai
strategi pada waktu yang berbeda dan dengan kekuatan
yang berbeda-beda pula.

-Satu-satunya yang pasti adalah bahwa dampak
lingkungan jauh (remote) dan operasional akan tidak
pasti sampai suatu strategi di-implementasikan.

-Ini membuat banyak manajer ,terutama diperusahaan
yang tidak begitu kuat atau kecil mengurangi
perencanaan jangka panjang, yang menuntut komitmen
sumber daya.

-Sebaliknya mereka lebih cenderung membiarkan para
manajer menyesuaikan diri dengan tekanan lingkungan
     Perusahan yang mengglobalisasi operasinya menghadapi masalah
khusus. Globalisasi diartikan sebagai strategi mendekati pasar dunia
dengan produk standar. Kesadaran terhadap peluang maupun ancaman
yang dihadapi perusahan global sangat penting bagi para perencana di
hampir semua industri domestic A.S.

    Memahami liku-liku persaingan di pasar global dan
menghadapi korporasi global dengan cepat telah menjadi
kompetensi yang dituntut dari para manajer strategik.

Penilaian intern meliputi identifikasi kekuatan-kekuatan pokok
operasi perusahan. Kekuatan ini khususnya penting dalam operasi
global, karena mereka seringkali merupakan karakteristik
perusahan yang di hargai Negara tuan rumah dan, karenanya,
memberikan kekuatan tawar menawar yang penting. Kekuatan
sumber daya dan kapabilitas global perusahaan hrs dianalisis.

     Perusahan yang secara serius melakukan penilitian intern dan
ekstern adalah Bisiness International Corporation, yang
menyarankan untuk mempertimbangkan tujuh kategori umum
factor. Seperti diperhatikan pada strategi Global, kategori ini
meliputi factor ekonomi, politik, geografi, tenaga kerja, pajak,
sumber modal, dan bisnis.
     PENGEMBANGAN KORPORASI GLOBAL

        Evolusi suatu korporasi global seringkali melibatkan tingkat strategi yang semakin tinggi.
Tingkat pertama, yang seringkali melibatkan kegiatan ekspor-impor, kurang terasa dampaknya atas
orientasi manajemen yang ada atau atas lini produk yang sudah ada.
Tingkat kedua, yang dapat berupa lisensi asing dan alih teknologi, memerlukan sedikit perubahan pada
manajemen atau operasi.
Tingkat ketiga biasanya ditandai oleh investasi langsung dalam operasi seberang lautan, termasuk pabrik.
Tingkat ini menuntut pengeluaran modal dan pengembangan ketrampilan mnajemen global, biasanya
sudah dikategorikan sebagai perusahaan multinasional (MNC) sejati. Pada tingkat ini, perusahaan mulai
muncul sebagai perusahaan global (global enterprise) dengan ancangan global untuk produksi, penjualan,
keuangan, dan pengendalian.
       MENGAPA PERUSAHAAN MELAKUKAN
                GLOBALISASI
Keunggulan teknologi yang pernah dinikmati Amerika Serikat telah menurun dramatic selama 30 tahun terakhir.
Pada akhir tahun 1950-an, lebih dari 80% inovasi teknologi penting dunia pertama kali diperkenalkan di A.S. Pada
tahun 1990, angka itu telah menurun menjadi kurang dari 50%. Sebaliknya Perancis membuat kemajuan
mengesankan di bidang traksi listrik, tenaga nuklir, dan penerbangan. Jerman memimpin di bidang kimia dan
farmasi, peralatan berat dan peralatan presisi, barang listrik berat, metalurgi, dan peralatan transport permukaan.
Jepang memimpin di bidang optic, solid state physic, rekayasa ilmu kimia, dan proses metalurgi. Eropa Timur dan
mantan Uni Soviet, yang dinamakan megara-negara COMECON (Council for Mutual Economic Assistance),
menghasilkan 30% dari aplikasi paten seluruh dunia setahun.




        Tetapi, A.S. dapat merebut kembali sebagian dari ketinggalan teknologi ini. Melalui globalisasi, perusahaan-
perusahaan A.S. seringkali dapat meraih manfaat dari industri dan teknologi yang dikembangkan di mancanegara.
Bahkan perusahaan jasa yang relatif kecil dapat memanfaatkan operasi seberang lautan yang besar.
        Dalam banyak situasi, pengembangan global layak dijadikan senjata bersaing. Penetrasi langsung ke pasar
asing dapat menarik arus kas yang vital dari operasi domestic pesaing asing.
   ORIENTASI STRATEGIK PERUSAHAAN
               GLOBAL

Perusahaan2 Multinasional pada dasarnya memperlihatkan satu
dari empat orientasi mereka dalam aktivitasnya. Mereka punya
keyakinan mengenai cara mengendalikan operasi asing. Perusahaan
yang ethnocentric orientation percaya bahwa nilai dan prioritas
organisasi induk seyogyanya menjadi pedoman dalam pengambilan
keputusan stratejik dalam semua operasinya. Perusahaan
mempunyai polycentric orientation jika kemudian budaya negara
tempat diterapkannya strategi tersebut memungkinkan untuk
mendominasi proses pengambilan keputusan. Kebalikannya,
regiocentric orientation tejadi ketika perusahaan induk berusaha
mencampur nilai dan prioritas mereka dengan peraturan/nilai
setempat. Akhirnya, perusahaan dengan geocentric orientation
mengadopsi pendekatan system global untuk pembuatan
keputusan stratejik, sehingga penekanan pada integrasi global.
            Kompleksitas Lingkungan Global

Perencanaan srategik global lebih rumit daripada perencanaan
sejenis untuk domestic. Sedikitnya ada lima factor yang
menyebabkan kompleksitas ini ;

1.   Operasi global menghadapi lingkungan politik, ekonomi, legal,
     social, dan      budaya yang beragam di samping juga laju
     perubahan yang            berlain-lainan pada masing-masing
     factor ini.
2.   Interaksi antara nasional dan asing bersifat kompleks, karena
     masalah kedaulatan nasional dan sangat berbedanyakondisi
     ekonomi          dan      sosial.
3.   Keterpisahan geografis, perbedaan budaya dan kebangsaan,
     serta     perbedaan cara berbisnis kesemuanya cenderung
     menyulitkan komunikasi dan        upaya pengendalian antara
     kantor pusat dan afiliasi seberang lautan.
4.   Operasi global menghadapi persaingan yang ekstrim, karena
     perbedaan dalam           hal struktur industri.
5.   Operasi global terbatas dalam hal pilihan strtegi bersaing yang
     ada karena       beragamnya blok-blok ekonomi, seperti
     Masyarakat Ekonomi Eropa, Kawasan         perdaganganbebes
     eropa, dan kawasan perdagangan bebas amerika latin.
Masalah Pengendalian Perusahaan Global

      Faktor penyulit interen bagi banyak perusahaan global adalah
kebijakan keuangan mereka umumnya disesuaikan dengan tujuan
perusahaan induk dan kurang mempertimbangkan tujuan Negara tuan
rumah. Hal ini menimbulkan konflik antara berbagai bagian dari
perusahaan global yang bersangkutan, antara keseluruhan perusahaan
dengan Negara asal dan Negara tuan rumah, serta antara Negara asal
dengan Negara tuan rumah itu sendiri.

          Dalam perusahaan global, perencanaan dipersulit oleh pebedaan
sikap nasional terhadap pengukuran kerja, dan oleh perbedaan tuntutan
pemerintah mengenai keterbukaan informasi. Meskipun masalah-masalah
seperti ini merupakan satu aspek dari lingkungan global, bukan akibat
dari manajemen yang lemah, mereka sering kali dapat dikurangi melalui
peningkatan perhatian terhadap perencanaan strategik
         Perencanaan strategic Global
     Pada perusahaan demikian, manajer tidak boleh melihat
operasi global sebagai kumpulan informasi yang independent.
Para manajer ini menghadapi keputusan saling tukar (trade of
decision) yang harus mempertimbangkan berbagai produk,
lingkungan Negara, sumber daya, kapabilitas perusahaan
induk dan anak perusahaan, serta pilihan strategic.

        Dalam industri multi domestik, anak-anak
perusahaan global haruslah dikelola sebagai badan-badan
usaha yang berbeda artinya, masing-masing anak perusahaan
bersifat otonom, memiliki otoritas untuk mengambil
keputusan independent sebagai reaksi terhadap kondisi
pasar setempat.
            Industri Global
 Industri global adalah industri yang persaingannya
 melintasi batas-batas Negara . persaingan terjadi dalam
 skla dunia. Banyaknya pakar percaya bahwa hampir
 semua industri yang berorientasi kepada produk akan
 menjadi global.

1.Meningkatkan globalisasi perusahaan.
2.Ledakan informasi
3.Meningkatkan persaingan global
4.Perkembangan teknologi yang cepatMakin luasnya
  cakupan tugas manejemen global.
5.Perencanaan manajemen strategic menumbuhkan rasa
  pecaya diri manajerial
    Strategik demikian menuntut pengambilan
keputusan yang sangat tersentralisasi di kantor
pusat perusahaan untuk memungkinkan keputusan
trade off di antara anak-anak perusahaan. Tingkat
pengeluaran R&D yang besar untuk produk-produk
yang memerlukan lebih dari satu pasar untuk
menutup biaya pengembangan. Kurangnya regulasi
perdangangan atau regulasi mengenai investasi
asing.
   TANTANGAN GLOBAL
Meskipun bidang industri saat ini dapat dikatakan
berkarakteristik global atau multidomestik, beberapa “kasus
murni” masih tetap ada. Sebuah perusahaan industri global
yang berkompetisi di industri global harus bias bersifat
responsive, mulai dari level bawah sampai mengetahui kondisi
pasar lokal. Demikian juga dengan kompetisi di industri
multidomestik, tidak dapat mengabaikan kesempatan untuk
selalu menggunakan semua sumber daya yang ada untuk
selalu ikut dalam berkompetisi. Jadi, setiap perusahaan global
harus dapat memutuskan fungsi perusahaan itu sendiri, mana
yang yang harus dikerjakan, dimana, dan sampai level mana
tingkat koordinasi dapat bertahan diantara mereka.
          Lokasi Dan Koordinasi Aktivitas

• Tipe fungsional aktivitas harus mempunyai bagian pembelian, bagian operasi, riset dan
   development, penjualan, dan pelayanan. Sebuah perusahaan multinasional harus
   mempunyai batasan beberapa pilihan lokasi untuk setiap kegiatan dan oleh karena itu
   maka harus memutuskan bentuk, jumlah dan lokasi aktivitas tersebut. Perusahaan
   tersebut dapat juga membagi-bagi aktivitasnya di beberapa lokasi tertentu. Contohnya
   untuk riset dan development akan difokuskan di satu tempat dimana dimungkinkan
   untuk mengendalikan semua kegiatan perusahaan.
Permasalahan Lokasi dan Koordinasi

Tabel di bawah ini menunjukkan beberapa isu permasalahan yang terkait dengan titik kritis
dimensi lokasi dan koordinasi pada rencana strategi penjualan multinasional. Tabel
tersebut juga menunjukkan fungsi aktivitas dan performa perusahaan di setiap dimensi
                             LOKASI DAN KOORDINASI AKTIVITAS
     AKTIFITAS                        LOKASI                                    KOORDINASI

      Operasi          Lokasi dan fasilitas untuk memproduksi   Jaringan pabrik di seluruh dunia
                       suatu komponen barang
      Penjualan        Pemilihan produk tertentu                Menyamakan nama diseluruh dunia
                       Negara tujuan                            Koordinasi penjualan secara multinasional
                                                                Kesamaan target konsumen dan produk di
                                                                seluruh dunia
                                                                Koordinasi harga di Negara-negara yang
                                                                berbeda
     Pelayanan         Lokasi    untuk       pengorganisasian   Menyamakan standar pelayanan diseluruh
                       pelayanan                                dunia
    Research and       Jumlah dan lokasi untuk melakukan        Penukaran informasi untuk hasil riset
    Development        riset                                    Bertanggung jawab untuk menentukan
                                                                produk yang dibutuhkan di suatu Negara
                                                                Membuat dan memperkenalkan produk ke
                                                                seluruh dunia
     Pembelian         Lokasi untuk tempat pembelian            Mengatur pengadaan di semua lokasi
                                                                Mengetahui kemauan pasar
                                                                Mengatur pengadaan barang-barang yang
                                                                sama
Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Global

       Sebuah perusahaan harus dapat berpegang
   pada dua hal : “penerimaan konsumen untuk
   produk mereka dan seberapa tinggi produk
   tersebut dapat diterima oleh kalangan pasar”
   Seperti table di bawah ini, menunjukkan semua
   pasar dapat menjadi satu kesatuan dari pasar
   tertentu dimana untuk suatu produk tertentu
   dapat dinikmati juga oleh konsumen lain dengan
   cara market by market. Contohnya film berwarna
   dan petrochemicals, sementara untuk boneka
   dan toilet sebagai contoh yang baik untuk produk
   tambahan untuk pilihan
   Tabel dibawah ini juga menunjukkan bagaimana 2
   dimensi dapat dikombinasi menjadi satu untuk
   memungkinkan keseragaman baik dari sisi kebutuhan
   konsumen dan tingkat rata-rata produk tambahan
   baru.
                                          lanjutan
           LANJUTAN

 Kebutuhan Pasar dan Karakteristik Produk

                           Rata - rata dalam Perubahan setiap Produk

                                     Cepat
             Perbedaan Perawatan               Mengoperasikan perubahan yg pernah ada scr Globaldlm
             Cip Komputer                      Konsumen      Kasus Yang diperhatikan
             Elektronik Otomotif               Elektronik    Boneka
             Film Berwarna                     Automobiles
             Obat - Obatan                     Truk
             Bahan - bahan Kimia
             Telekomunikasi
             Peralatan Jaringan                Pasta gigi    Industri
                                               Shampoo       Permesinan
Standarisasi                                                              Customized
Dalam Semua Pasar                                                         Pasar demi Pasasr
             Minimalisasi Biaya Pengiriman     Pelatihan     Toilet
             Baja                              Kesempatan    Permen Coklat
             Bahan Kimia                       Tempat
             polyethylene)                     Eksplorasi
             Hidangan Minuman Soda
             Pabrik untuk
             Kaus Pria
                                      Lambat
        Strategi Internasional

Tabel dibawah ini menunjukkkan strategi dasar dari perusahaan
multinasional dari pertimbangan dimensi lokasi dan koordinasi.
Rendahnya koordinasi dan penyebaran geografik aktivitas secara
tidak langsung akan mempengaruhi operasi serta strategi bagi
Negara yang dituju perusahaan tersebut.
                        Strategi Internasional

   Tinggi     High ForeignInvestment with extensive   Global strategy
              coordination among subsidiaries

  Aktivitas
   Dalam
              Country-centered strategy by            Export-based strategy with
 Koordinasi   multinationals with a number of         decentralized marketing
              domestic firms operating in only one
              country
  Rendah

                         Geographically                            Geographically
                           Dispersed                                Concentrated




                                          Location of Activities
BERBAGAI STRATEGI KOMPETITIF PERUSAHAAN PADA
             PASAR LUAR NEGERI

Perusahaan yang memilih untuk mengikuti arus globalisasi
harus memiliki strategi. Dan hal tersebut dapat
dikategorikan sesuai dengan tingkat kompleksitas
(kesulitan) dari tiap pasar luar negeri dan juga dari
perbedaan produk perusahaan itu (lihat table 5.15).
Kompleksitas akan menghubungkan sejumlah factor
kesuksesan yang dibutuhkan di arena yang semakin
kompetitif. Perbedaan dan ragam produk sebagai variabel
kedua akan menghubungkan dengan luasnya jalur bisnis.
Semakin banyak perusahaan tersebut menawarkan suatu
bisnis, maka semakin tinggi pula perbedaan tersebut.
Dua hal tersebut, kempleksitas dan perbedaan adalah
rangkaian pilihan strategis. Apabila satu perusahaan dapat
menggabungkan kedua hal tersebut, maka akan timbul
banyak sekali pilihan aksi di pasar.
Tempat Tujuan Ekspor

 Tujuan utama pasar untuk suatu perusahaan yang menginginkan pasar
 ekspor adalah untuk memodifikasi performance suatu produk tertentu atau
 ukuran karakteristik untuk bertemu dengan pasar luar negeri. Dengan
 menggabungkan kombinasi antara pasar US dan pasar luar negeri, akan
 melambankan dan membosankan. Akan tetapi, sejumlah teknik ekspansi
 membuktikan beberapa perusahaan di US dapat mengambil beberapa
 kesempatan dilingkungan yang baru. Sebagai contoh N.V. Philips dan
 beberapa perusahaan kompetitor (saingan) dari Jepang seperti Sony dan
 Matsushita bekerjasama untuk mengejar kalangan pasar mereka sendiri.
 Untuk mengekspor barang biasanya dibutuhkan dana investasi yang
 minimal. Bagaimana cara perusahaan tersebut untuk mengatur dan
 mengkontrol kualitas barang setelah proses produksi dan menjaga resiko
 untuk dapat bertahan merupakan tipe yang paling minimal yang paling
 umum. Sebagai tambahan, Departemen Perdagangan US melalu program “
 Export Now Program” denan beberapa agen pemerintah yang terkait dapat
 mengecilkan resiko perusahaan kecil dengan memberikan penyuluhan dan
 bantuan informasi tentang ekspor dan pelatihan tentang penjualan.
Perijinan Dan Kontrak

  Membuat persiapan kontrak adalah langkah selanjutnya yang
  dibutuhkan suatu perusahaan untuk keperluan kerjasama
  ekspor. Perijinan juga termasuk membawa beberapa produk dari
  pemegang ijin untuk dijadikan barang yang berguna.
  Kebanyakan barang-barang tersebut telah mempunyai hak paten
  sendiri, nama barang sendiri, atau secara teknikal diakui oleh
  pasar untuk batas waktu tertentu sebagai pengembalian bentuk
  royalty dan juga sebagai jalan untuk menghindari terkenanya
  tarif untuk batasan ekspor.
        Dua masalah utama yang berkaitan dengan perijinan.
  Pertama adalah kemungkinan rekan bisnis luar negeri akan
  mendapat pelajaran dan pengalaman baru dan besar
  kemungkinan akan menjadi competitor (pesaing) utama setelah
  masa kontrak kerjasama berakhir. Hal ini dialami oleh
  perusahaan elektronik Jepang yang bekerjasama dengan
  perusahaan US, menjadikan US sebagai rival utama Jepang di
  bidang elektronik setelah masa kontrak kerjasama mereka
  berakhir. Masalah yang kedua sumber daya untuk produksi,
  penjualan dan distribusi secara umum dari produknya. Dengan
  hilangnya control ini dapat mengecilkan tingkat kebebasan dan
  menilai kembali tingkat perusahaan di masa depan.
                       Hak Monopoli

Bentuk yang sangat special dari perijinan adalah Franchising (hak monopoli) dimana si penerima hak
dapat menjual produk atau pelayanan dengan menggunakan nama serta logo dan semua hal yang
berkaitan dengan perusahaan pemberi ijin. Sebagai balasannya, si penerima ijin akan memberikan
bayaran berupa fee ke perusahaan pemberi ijin yang biasanya besarnya ditentukan dari jumlah serta
volume penjualan dimana si penerima ijin berada. Contoh Mc Donald yang diketahui sebanyak 70%
dari jumlah gerainya di seluruh dunia menggunakan perijinan franchising.
 Kantor Cabang Luar Negeri
  Kantor cabang adalah perluasan dari kantor pusat yang
  berada di luar wilayah kantor pusat yang
  bertanggungjawab terhadap semua kegiatan kantor pusat
  termasuk pengelolaan, operasional, penjualan, pelayanan
  terhadap konsumen dan juga distribusi. Kantor cabang ini
  akan sangat bermakna “lokal” sehingga akan dibutuhkan
  pimpinan dari penduduk setempat mulai dari level bawah
  sampai level pimpinan
Investasi Saham
Perusahaan kecil dan menengah dengan tingkat pertumbuhan yang
pesat biasanya membutuhkan dana tambahan untuk mendukung laju
perusahaan tersebut agar lebih maksimal. Perusahaan seperti ini
seringkali mendapat bantuan dana dari rekan kerja mereka atau
mendapat bantuan dana dari investasi pribadi (investor) yang
menginvestasikan dana mereka sebagai pemegang saham.
                       Kantor Cabang Pribadi

Kantor cabang yang dimiliki secara pribadi oleh satu orang biasanya memiliki pertimbangan sendiri dari kantor
pusat. Hal ini dilakukan untuk memaksimalkan fungsi kontrol dan pengendalian peruasahaan agar lebih efisien.
Untuk keputusan dan kebijakan yang berhubungan dengan penjualan, jenis produk, ekspansi dan lainnya akan
di tentukan oleh manager senior dari kantor pusat.




 Pembukaan kantor cabang seperti ini dapat dimulai dari mengambil alih sebuah perusahaan yang sudah
mulai maju. Bila hal ini berjalan lancar, maka kantor pusat dapat memiliki keuntungan yang berlipat, terutama
bila perusahaan yang diambil alih tersebut telah mempunyai produk unggulan sendiri atau telah memiliki
jaringan distribusi dan konsumen sendiri.




                                                                    LANJUTAN
  LANJUTAN

Akan tetapi cara ini juga masih memiliki resiko sendiri yang akan berbeda
dengan operasi normal suatu perusahaan. Pertama bila kantor pusat ingin
dana yang mereka investasikan aman, pimpinan harus benar-benar
mengetahui karakter pasar Negara tersebut, bahasa Negara tersebut dan
kebudayaan setempat. Kedua, biasanya Negara tujuan akan mengharapkan 2
hal dari kantor pusat, komitmen jangka panjang dan kemungkinan untuk
dipekerjakan sebagai karyawan dalam struktur atau operasi di perusahaan
mereka. Biasanya dengan mempekerjakan tenaga luar negeri, merupakan
kebijakan yang baik dari suatu perusahaan yang ingin berkembang,
tentunya dengan pertimbangan selama hal itu dapat mendekatkan diri pada
kemampuan pasar dan komunikasi yang baik. Hal ini sangat penting bagi
perusahaan kecil dengan lingkup regional. Kertiga, mengubah standar
dengan kebijakan luar negeri kemungkinan dapat menghilangkan proteksi
pasar.
       BAB 6

PROFIL PERUSAHAAN :
  ANALISIS INTERN
    PERUSAHAAN
            Kilasan Umum Analisis Intern

Para manajer mengukur makna strategi dari kompetensi
intern perusahaan berdasarkan peluang dan ancaman
yang ada dalam lingkungan persaingan industri
perusahaan. Inti dari strategi yang terumuskan secara baik
adalah kesesuaian yang tepat antara peluang dan
ancaman yang dihadapi perusahaan dengan kekuatan dan
kelemahan perusahaan itu sendiri.

Landasan yang penting bagi pemahaman akan analisis
intern adalah pengertian mengenai pemikiran pencocokan
kekuatan dan kelemahan intern perusahaan dengan
peluang dan ancaman yang ada dilingkungan.
                               Analisis SWOT
SWOT adalah singkatan dari kekuatan (strenght) dan kelemahan (weakness) intern perusahaan
serta peluang (Opportunity) dan ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Analisis SWOT didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan
kekuatan dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.

1.        Peluang, adalah situasi penting yang menguntungkan dalam
          lingkungan perusahaan
2.        Ancaman, adalah situasi penting yang tidak menguntungkan dalam
          lingkungan perusahaan
3.        Kekuatan, adalah sumber daya, ketrampilan atau keunggulan lain
4.        Kelemahan, adalah keterbatasan atau kekurangan dalam sumber daya,
          keterampilan dan kapabilitas

Analisi SWOT dapat digunakan dengan berbagai cara untuk membantu analisis strategi. Cara yang
paling lazim adalah memanfaatkannya sebagai kerangka acuan logis yang mempedomani
pembahasan sistematik tentang situasi perusahaan dan alternatif-alternatif pokok yang mungkin
dipertimbangkan perusahaan.
                     Diagram Analisis SWOT
                           Banyak peluang lingkungan




                   Sel 3 : Strategi        Sel 1 : Strategi
                           berbenah diri           Agresif
Kelemahan intern                                                   Kekuatan intern
yang kritis                                                        yang penting
                                           Sel 2 : Strategi
                   Sel 4 : Strategi
                                                   diversivikasi
                           defensif



                                Ancaman lingkungan
                                    yang besar
Langkah 2 dan 3 : Evaluasi Faktor-
     faktor Strategik Intern
Sasaran analisis intern adalah menetukan secara cermat
kekuatan dan kelemahan strategik perusahaan. Analisis intern
yang menghasilkan daftar panjang sumber daya dan kapabilitas
tidak banyak membantu dalam perumusan strategi. Sebaliknya,
analisis intern haruslah mengidentifikasi dan mengevaluasi
sejumlah terbatas kekuatan dan kelemahan relatif terhadap
peluang yang ada dalam lingkungan bersaing perusahaan saat
ini dan mendatang.

Ada 4 perspektif dasar yang perlu digunakan para perancang
strategi dalam mengevaluasi faktor-faktor strategi intern, yaitu
:
1. Perbandingan dengan kinerja masa lalu perusahaan
2. Tahap dalam evolusi industri
3. Perbandingan dengan pesaing
4. Perbandingan dengan faktor-faktor penentu keberhasilan
(key success
   factors) dalam industri yang diterjuni perusahaan
        Langkah 4 : Profil Perusahaan
Langkah terakhir dalam analisis intern adalah menyertakan hasilnya
yaitu profil perusahaan sebagai masukan dalam proses manajemen
strategik . Masukan tersebut sangat penting selama tahap awal
perumusan strategi dalam proses ini. Dilengkapi dengan analisis intern
yang akurat, meyeluruh, dan tepat waktu, manajer akan lebih mampu
merumuskan strategi yang efektif.
              BAB 7
Merumuskan Sasaran Jangka Panjang dan
           Strategi Umum
            SASARAN JANGKA
                PANJANG
•   Profitabilitas. Semua perusahaan beroperasi jangka panjang bergantung
    pada pencapaian tingkat laba yang layak.
•   Produktivitas. Perusahaan yang meningkatkan hubungan masukan
    keluaran biasanya meningkatkan produktivitas. Sasaran produktivitas
    yang umum digunakan adalah jumlah produk atau layanan yang
    dihasilkan per unit masukan.
•   Posisi bersaing. Perusahaan yang lebih besar biasanya menetapkan
    suatu sasaran yang menyangkut posisi bersaingnya, seringkali dengan
    menggunakan penjualan total atau bagian pasar sebagai ukuran posisi
    bersaing.
•   Pengembangan Karyawan. Keputusan strategik sering mencantumkan
    sasaran pengembangan karyawan dalam rencana jangka panjang mereka.
•   Hubungan Kekaryawanan. Produktivitas terkait dengan loyalitas
    karyawan. Cara sasaran ini seperti program keselamatan kerja,
    keikutsertaan dalam komite manajemen dsb.
•   Kepemimpinan teknologi. Banyak perusahaan merumuskan sasaran
    yang berkaitan dengan kepemimpinan teknologi.
•   Tanggung Jawab Sosial. Perusahaan menyadari tanggungjawab mereka
    terhadap pelanggan dan masyarakat.
     STRATEGI GENERIK
• Istilah populer utk gagasan inti ini adalah
  strategi generik, tiga strategi generik sbb:
  – Mencapai      keunggulan    biaya   menyeluruh
    (overall low cost leadership) dalam industri.
  – Menciptakan dan memasarkan produk unik
    (khas) bagi berbagai kelompok melalui
    diferensiasi.
  – Melayani     kebutuhan    khusus    satu    atau
    beberapa kelompok konsumen atau pembeli
    industrial dengan fokus pada segi biaya atau
    diferensiasi.
              STRATEGI UMUM
•       Pertumbuhan Terkonsentrasi
    –      Sebab-sebab Kinerja yang Unggul
    –      Kondisi yang mendukung Pertumbuhan Terkonsentrasi
    –      Risiko dan keuntungan Pertumbuhan terkonsentrasi
    –      Pertumbuhan Terkonsentrasi Seringkali Merupakan Pilihan
           Paling Layak
•       Pengembangan Pasar (market development)
•       Pengembangan Produk
•       Inovasi
•       Integrasi Horisontal
•       Integrasi Vertikal
•       Diversifikasi Konsentrik
•   Diversifikasi Konglomerat
•   Strategi berbenah diri (Turn around)
     – Reduksi Biaya
   – Reduksi Asset
• Divestasi
•   Likuidasi
•   Usaha Patungan
•   Aliansi Strategik
•   Konsorsium, Keiretsu dan Chaebol
STRATEGI BISNIS
         BAB VIII
Setelah mempelajari Bab ini diharapkan
                             Mampu:
1)   Menentukan kenapa sebuah Bisnis memilih Strategi
     biaya rendah, strategi membuat perbedaan atau
     strategi langkah dasar
2)   Menjelaskan keahlian dan nilai dasar strategi
3)   Menggambarkan   bagaimana    sebuah  perusahaan
     memanfaatkan strategi biaya rendah dan membuat
     perbedaannya
4)   Mengenali persyaratan kesuksesan sebuah bisnis pada
     tahap membuat perbedaan dari evolusi industri
5)   Menerangkan strategi bisnis yang         baik    didalam
     industi global dan industri terpecah
6)   Menyimpulkan bahwa     sebuah   bisnis   itu    membuat
     variasi/perubahan
 Melihat Keuntungan Persaingan


1)   Strategi biaya rendah
2)   Strategi membuat perbedaan
3)   Strategi berbasis kecepatan
4)   Fokus Pasar
Strategi Biaya Rendah :
Strategi usaha yang berusaha membangun
keuntungan persaingan jangka panjang dengan
menekankan      dan     menyempurnakan        nilai
keuntungan aktivitas yang dapat diperoleh pada
biaya dibawah yang sebenarnya, apakah para
pesaing dapat menandingi nilai dasar secara terus -
menerus

        Strategi Membuat Perbedaan
        Strategi usaha yang berusaha membangun
        keuntungan persaingan dengan hasil produknya
        atau     pelayanannya       dengan      membuat
        perbedaan dari persaingan produk yang ada
        berdasarkan ciri, tampilan, atau faktor lain yang
        tidak berhubungan langsung dengan biaya dan
        harga
               Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan Laba
                         melalui Biaya Pimpinan
Perkembangan        Proses inovasi dibawah biaya                        Pembentuk kembali produk memperkecil
Teknologi           produksi                                            jumlah komponen


Manajemen           Pelatihan penyelamatan untuk pekerja memperkecil
SDM                 absent, waktu rendah, kecelakaan


Administrasi        Memperkecil tingkat manajemen                        Komputerisasi, hubungan sistim informasi
Umum                Pemotongan ongkos sama-sama                          memperkecil kesalahan dan biaya administrasi


Pembelian           Kontrak jangka panjang, agen atau kunci
                    pelanggan untuk agen




                   Global, agen         Skala                 Skala ekonomi       Iklan yang          Sub-kontrak
                   online               ekonomi               mengurangi biaya    koperatif dengan    pelayanan
                   melengkapi           mengurangi            perlengkapan dan    distribusi biaya    teknis perbaikan
                   otomatis stok        biaya                 depresiasi          lokal laba pada     produk pertama
                   kembali jenis        perlengkapan                              pembelian media     kali atau
                   pada                 dan                                       dan waktu.          menahan
                   penjualan            depresiasi                                                    semua biaya




                  Logistik didalam       Operasi              Logistik diluar     Pemasaran dan         Pelayanan
                  batas                                       batas               penjualan
               Contoh Cara Bisnis mencapai Persaingan
                       Laba melalui Perbedaan
Perkembangan       Memotong-produksi teknologi dan produk gambar untuk mempertahankan gambaran
Teknologi          tertentu dan produk aktual


Manajemen          Pengembangan produk untuk menjamin ahli teknik kemampuan staff penjual dan
SDM                orientasi pemasaran dari pekerja servis


Administrasi      Membuat Pilihan, datadasar pekerja untuk pengetahuan grup pelanggan dan pembeli
Umum              perorangan untuk menggunakan pemakaian bagaimana produk dijual, pelayanan dan penempatan
                  kembali


Pembelian         Pekerja pengawas kuliatas memberikan fasilitas kunci agen ; bekerja dengan
                  agen kegiatan pengembangan produk baru


                Membeli            Berhati-hati        Koordinasi         Membangun            Menginginkan
                kualitas yang      memeriksa produk    JIT dengan         gambaran merk        pelayanan
                super,             di tiap tahpa       pembeli;           yang mahal,          pekerja dengan
                komponen yang      produksi untuk      digunakan          informative          pertimbangan
                lebih baik,        memperbaiki         sendiri atau       iklan dan            matang untuk
                menaikan           pekerjaan produk    transportasi       promosi.             kredit
                kualitas dan       dan tingkat         melayani                                pelanggan bagi
                gambaran           terendah            kepastian                               perbaikan
                produk akhir.      kerusakan           waktu




                                       Operasi        Logistik diluar batas Pemasaran dan      Pelayanan
                Logistik didalam
                batas                                                       Penjualan
    STRATEGI BERBASIS KECEPATAN
  Respon yang cepat kepada permintaan pelanggan,
perubahan teknologi yang menjadi sumber keuntungan
                     kompetitif


    Keuntungan kompetitif berbasis kecepatan
   dapat diciptakan melalui beberapa aktifitas :

          Kemauan mendengar pelanggan
         Peredaran perkembangan produk
       Peningkatan produk atau pelayanan
    Cepat dalam pengiriman dan pendistribusian
          Berbagi informasi dan tehnologi
               Contoh Cara Bisnis Memperoleh Keuntungan
                      Kompetitif melalui Kecepatan
Perkembangan       Menggunakan teknologi perusahaan secara luas untuk berbagi aktifitas dan otomatisasi team
Teknologi          perkembangan teknologi untuk mempercepat perkembangan produk baru


Manajemen          Membangun team kerja yang mengatur sendiri dan membuat keputusan pada tingkat
SDM                terendah untuk meningkatkan daya tanggap


Administrasi
                   Membangun sistem proses informasi yang terintegrasi dan otomatis tinggi. Termasuk pembeli
Umum
                   utama dalam ''sistem'' tersebut di atas dasar waktu sebenarnya




Pembelian          Menggabungkan penyedia barang sebelum diakui secara online kedalam produksi



                Bekerja sedekat       Menstandarisasika   Menjamin                                 Menempatkan
                                                                             Menggunakan           ahli teknik
                mungkin dengan        n keputusan,        pengiriman
                                                                             laptop yang           pelayanan pada
                peyedia barang        komponen dan        secepatnya
                                                                             terhubung langsung    fasilitas
                untuk memasukan       perlengkapan        dengan
                                                                             ke operasional        pelanggan yang
                pilihan mereka atas   produk untuk        pengiriman JIT
                                                                             untuk mempercepat     secara geografis
                lokasi pabrik untuk   membolehkan         ditambah
                                                                             proses pemesanan      dekat
                meminimalisir         perubahan cepat     pelayanan surat
                                                                             dan memperpendek
                waktu pengiriman      bagi pemesanan      yang cepat
                                                                             peredaran
                                      baru atau khusus
                                                                             penjualan




                Logistik didalam        Operasi           Logistik diluar    Pemasaran dan         Pelayanan
                batas                                     batas              Penjualan
                          FOKUS PASAR

Strategi sederhana yang mengaplikasikan
pendekatan sebuah strategi, membuat
perbedaan atau pendekatan strategi biaya
rendah atau kombinasi keduanya dan
melakukan pasar terbatas/terpusat dengan
sendiri yang sesuai, lebih baik dari pada
mencoba melakukannya dipasar luar/lain
                       yang berseberangan


                  Fokus yang terbatas :
        batas geografisnya / ciri produknya / target
       tipe pelanggannya / kombinasi dari beberapa
                        hal tersebut
    TAHAPAN DARI EVOLUSI INDUSTRI DAN
         PILIHAN STRATEGI USAHA
    Strategi usaha pada industri yang sedang bangkit
    Strategi bersaing dalam pertumbuhan industri
    Strategi dalam peralihan menuju kematangan
     industri
    Strategi dalam industri yang sedang menurun
    Industri yang terpecah
    Industri global
     STRATEGI BISNIS PADA INDUSTRI YANG
      SEDANG BANGKIT (Emerging Industries)
1.   Mengembangkan teknologi yang sebagian besar
     dikuasai oleh perusahaan perintis
2.   Ketidakpastian pesaing karena informasi kurang
     memadai
3.   Biaya awal tinggi, penurunan biaya secara tajam
     ketika kurva pengalaman menunjukkan pengaruh
4.   Sedikit rintangan masuk, yang sering memacu
     pembentukan pabrik baru
5.   Sejumlah produk yang tidak standar membuat
     bingung pembeli ketika pertama kali membeli
     barang
6.   Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan
     komponen sehingga pemasok dapat menyesuaikan
     diri dengan kbutuhan industri
7.   Keinginan untuk modal resiko tinggi karena
     prospek industri yang tidak pasti
           STRATEGI BERSAING DALAM
            PERTUMBUHAN INDUSTRI
1.   Kemampuan untuk menetapkan merk sebagai
     sumber promosi
2.   Skala permintaan yang meningkat, dimana
     fasilitas produksi berkembang
3.   Model produk yang kuat
4.   Kemampuan        membedakan    produk   dari
     perusahaan pesaing
5.   R & D dan kemampuan membuat produk yang
     beragam
6.   Kemampuan untuk membangun pembeli dari
     pelanggan perusahaan dan pelanggan baru
7.   Kekuatan kapabilitas dalam penjualan dan
     pemasaran
      STRATEGI DALAM PERALIHAN MENUJU
           KEMATANGAN INDUSTRI
1.   Merampingkan lini produk dengan menghapuskan
     model, ukuran dan pilihan produk yang tidak
     menguntungkan dari bauran produk perusahaan
2.   Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan
     desain produk, metode, manufaktur dan sinergi
     distribusi biaya rendah
3.   Penekanan biaya,harga beralih kekomponen yang
     lebih murah, mengefisienkan operasi, dan menkan
     biaya overhead
4.   Seleksi pembeli dengan cermat
5.   Integrasi horizontal dengan membeli perusahaan
     pesaing
6.   Ekspansi     internasional  ke   pasar-pasar yang
     pertumbuhannya menarik, persaingan terbatas
        STRATEGI DALAM INDUSTRI YANG
              SEDANG MENURUN

1.   Fokus pada segmen dalam industri yang
     memberikan kesempatan untuk pertumbuhan lebih
     tinggi
2.   Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan
     kualitas
3.   Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi
     dengan merampinkan produksi, menutup fasilitas
     produksi yang pas-pasan dan gerai outlet yang
     mahal, serta menambah fasilitas dan gerai baru
4.   Secara bertahap bertahap memanen bisnis,
     menarik dana dengan mengurangi pemeliharaan
     Industri Global : Industri yang terdiri dari
 perusahaan-perusahaan yang posisi bersaingnya di
 pasar geografis atau nasional secara fundamental
  dipengaruhi oleh posisi bersaing global mereka

       ATRIBUT YANG MEMPENGARUHI
            INDUSTRI GLOBAL

1. Perbedaan harga dan biaya, karena faktor nilai
   tukar dan fluktuasi mata uang
2. Perbedaan tingkat upah, inflasi, dll
3. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang
   berbeda
4. Perbedaan aturan perdagangan dan Peraturan
   Pemerintah
     PILIHAN UTAMA UNTUK MENDAPATKAN
           LIPUTAN PASAR GLOBAL


1.    Lisensi kepada perusahaan mancanegara
      untuk membuat dan mendistribusikan produk
      perusahaan
2.    Tetap melakukan produk domestic       dan
      mengekspor produk ke mancanegara
3.    Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan
      distribusi dimancanegara untuk bersaing
      langsung disatu atau beberapa pasar negara
      asing
    KESIMPULAN ANALISIS DAN PEMILIHAN
             STRATEGI BISNIS

1. Penyusun strategi harus menyadari bahwa
   pilihan mereka berkisar diantara 3 opsi generic
   dan setelah salah satu dipilih dibutuhkan
   komitmen total dan konsisten
2. Penyusun strategi harus secara cermat
   membobot ketrampilan, sumberdaya dan
   persyaratan organisasi serta resiko yang terkait
   dengan masing-masing strategi bisnis generic
3. Penyusun strategi harus mempertimbangkan
   faktor-faktor   unik    yang      mempengaruhi
   lingkungan industri generic yang akan
   menentukan strategi generic yang dipilih
 Matrik Pemilihan Strategi
          Umum
 Masa lalu : Perencana mengikuti
aturan atau resep tertentu dalam
          memilih strategi.
    Masa Sekarang : Pemilihan
     strategi berpedoman pada
      kekuatan dan kelemahan
              perusahaan
       Pemilihan Strategi berupaya
 menyesuaikan pertumbuhan intern dan
ekstern dengan mengatasi kelemahan dan
        memaksimalkan kekuatan
                  Model Pemilihan Strategi Umum

                                        Atasi
                                     Kelemahan


      Pembenahan diri / penghematan          Integrasi Vertikal
      Divestasi                              Diversifikasi Konglomerat
      Liquidasi


Internal                             II      I                      Eksternal (Akuisisi
(mengubah arah                                                      atau merger untuk
sumber daya dlm                                                     mendapatkan
perusahaan                           III    IV                      kapabilitas sumber
                                                                    daya)

       Pertumbuhan terkonsentrasi             Integrasi Horizontal
       Pengembangan Pasar                     Diversifikasi Konsentrik
       Pengembangan Produk                    Usaha Patungan
       Inovasi


                                    Maksimalkan
                                     kekuatan
Model Pemilihan Strategi Umum :

KUADRAN I

• Integrasi Vertikal: Prsh mengurangi
  Resiko dg mengurangi ketidakpastian
  mengenai masukan atau akses ke
  pelanggan

• Difersifikasi    Konglomerat:    Prsh
  memberikan alternatif investasi yg
  menguntungkan       dg    mengalihkan
  perhatian     manajemen   dari  bisnis
  semula
  KUADRAN II
• Perusahaan sering memilih untuk
  mengubah arah sumber daya dari satu
  aktivitas bisnis internal ke yang lain
• Penghematan (retrenchment Strategy),
• Divestasi
    berfungsi sbg Strategi Pembenahan
     Diri (turnaround Strategy): Bisnis
     memperoleh kekuatan baru karena
     merampingkan       operasinya   &
     meniadakan penyia-nyiaan.

• Likuidasi
 KUADRAN III
 Perusahaan haruslah dibangun berdasarkan
 kekuatannya
• Pertumbuhan terkonsentrasi: Penetrasi
  Pasar. Perusahaan mengikatkan dirinya
  secara kuat pada produk dan pasarnya
  yang sekarang
• Pengembangan Pasar: Dipilih karena
  produk-produk yang sudah ada akan
  diterima dengan baik oleh kelompok
  pelanggan baru
• Pengembangan Produk: Pelanggan yang
  sudah ada akan berminat terhadap produk
  yang masih berkaitan
• Inovasi
 KUADRAN IV
 Integrasi       Horizontal:   peningkatan
  kapabilitas keluaran yg tepat. Diperlukan
  keahlian Manajer dlm mengkonversi
  fasilitas yg baru diakuisisi.
 Difersifikasi Konsentrik: Karena bisnis
  semula & bisnis yg diakuisisi berkaitan,
  kompetensi distinktif dari perusahaan yg
  berdiversifikasi diperlukan untuk ekspansi,
  sinergistik yang menguntungkan
 Usaha patungan (penekanan eksternal)
 Model Kelompok Strategi
         Umum
       Di dasarkan pada:
Pemikiran bahwa situasi suatu
bisnis ditentukan oleh tingkat
pertumbuhan pasar dan posisi
 bersaing perusahaan di pasar
            tersebut
                  Model Kelompok Strategi Umum

                                Pertumbuhan
                                Pasar Cepat


    Pertumbuhan Terkonsentrasi           Reformulasi Pertumbuhan Terkonsentrasi
    Integrasi Vertikal                   Integrasi Horizontal
    Diversifikasi Konsentrik             Divestasi
                                         Likuidasi

                                  I      II
Posisi                                                           Posisi
Bersaing                                                         Bersaing
Kuat                                                             Lemah
                                  IV     III


    Diversifikasi konsentrik              Pembenahan diri / penghematan
    Diversifikasi konglomerat             Diversifikasi konsentrik
    Usaha Patungan                        Diversifikasi konglomerat
                                          Divestasi
                                          Likuidasi
                                Pertumbuhan
                                Pasar Lambat
KUADRAN I
Posisi bersaing yang kuat di pasar yang Pertumbuhannya
cepat Perusahaan dalam posisi strategi yang sangat baik

• Sumber daya Perusahaan > Strategi Pertumbuhan
Terkonsentrasi, maka perusahaan dapat
mempertimbangkan Integrasi Vertikal (membantu
perusahaan melindungi marjin laba dan pasarnya, akses
yang lebih baik ke konsumen atau masukan bahan baku)

• Difersifikasi Konsentrik : Untuk mengurangi resiko yang
timbul oleh lini produk atau jasa yang sempit.
Perusahaan melakukan investasi besar-besaran dibidang
utamanya
KUADRAN II

Posisi lemah di pasar yang Pertumbuhannya cepat

•Reformulasi strategi Pertumbuhan terkonsentrasi
• Integrasi Horizontal
• Divestasi
• Likuidasi
KUADRAN III
Posisi lemah di pasar yang pertumbuhannya
sangat lambat
• Para manajer mengurangi komitmen
sumberdayanya pada bisnis ini
• Penarikan diri secara minimal dengan cara
penghematan (retrenchment strategy)
• Diversifikasi konsentrik atau konglomerat :
mengalihkan sumber daya untuk investasi pada
bisnis lain
• Divestasi , jika ada pembeli yang optimistik
• Likuidasi
KUADRAN IV
Posisi Kuat di pasar yang Pertumbuhannya sangat
lambat, memiliki basis yang kuat untuk melakukan
diversifikasi ke bidang lain

 Memiliki dana yang besar
 Diversifikasi konsentrik atau konglomerat :
menyebarkan resiko investasi dan tidak mengalihkan
perhatian manajerial dari bisnis lama
 Usaha Patungan : Usaha-usaha yang menarik bagi
perusahaan Multi Nasional. Melalui usaha ini
perusahaan domestik memperoleh keunggulan
bersaing dibidang baru, menjanjikan dan tanpa resiko
                       BAB IX
                 STRATEGI MULTIBISNIS
Sesudah membaca dan mempelajari bab ini, diharapkan anda dapat:

 Memahami cara pendekatan potofolio (terhadap bermacam-macam
  produk barang dan jasa) dalam melakukan analisis dan membuat
  pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan multibisnis.
 Memahami dan menggunakan ketiga cara pendekatan portofolio
  dalam melakukan analisis dan membuat pilihan yang strategik di
  dalam suatu perusahaan multibisnis.
 Menemukenali batasan-batasan dan kekurangan-kekurangan dari
  berbagai cara pendekatan portofolio.
 Memahami sinergi pendekatan dalam melakukan analisis dan
  membuat pilihan yang strategik di dalam suatu perusahaan
  multibisnis.
 Mengevaluasi peran dari induk perusahaan dalam melakukan analisis
  dan membuat pilihan yang strategic untuk menentukan apa
  bagaimana meningkatkan nilai yang berujud di dalam suatu
  perusahaan multibisnis.
TEKNIK PORTOFOLIO

Suatu cara pendekatan yang
dipelopori The Boston Consulting
Group yang berusaha membantu
manajer dalam menyeimbangkan
cash flow sumberdaya diantara
berbagai     bisnisnya      sambil
menemukenali tujuan strategi dasar
dalam seluruh bisnis produk barang
dan jasanya.
                                                             Market   Share
Diskripsi dari dimensi:                                   Tinggi         Rendah

Market Share:
Penjualan jika
dibandingkan
terhadap kompetitor di                      Tinggi
                                                           *              ?
pasar (biasanya dipilih
hanya dua atau tiga
kompetitor terbesar          Tingkat                       Star        Problem Child
yang ada di pasar)        Pertumbuhan

Growth rate: Tingkat
Pertumbuhan suatu
                                           Rendah
                                                           $              X
industri dinilai dalam
konstanta dolar
(misalnya jika                                           Cash Cow          Dog
dibandingkan
terhadap tingkat
tingkat pertumbuhan
                          Tabel 1. The BGC Growth – Share Matrix
GNP)
                                                           Kekuatan bisnis

                                 Kuat                          Rata-rata                         Lemah
                    Premium-Invest for growth:        Selective-Invest for growth:     Protect/refocus-selectively
                     Memungkinkan investasi           Investasi sukar dalam             invest for earnings:
                       maksimum                          sekmen tertentu                Kuat bertahan
                     Menembus seluruh dunia           Mengikuti batas teratas         Kembali focus pada
                     Posisinya teratur                Mencari daya tarik sekmen         sekmen yang menarik
           Tinggi    Rata-rata keuntungan dapat         baru utk memperkuat            Mengevaluasi revitaqlisasi
                       dicapai                                                            industri
                     Cenderung mendominasi                                             Memonitor perolehan atau
                                                                                          saat untuk divestasi
                                                                                        Mempertimbangkan utk
                                                                                          akuisisi
                    Challenge-invest for growth:      Prime-Selectively Invest for     Restructure-harvest or
                     Selektif membangun utk             Earnings:                       divest:
                      memperkuat                       Sekmen pasar                    Memungkinkan tiadanya
  Daya     Sedang    Menetapkan implikasi             Membuat rancangan                komitmen yg tdk esensial
                      kepemimpinan                       contijensi untuk menghadapi    Memposisikan utk
  tarik              Mengabaikan tantangan              tantangan                       divestasi
Industri                                                                                Bergeser kearah sekmen
                                                                                         yang lebih menarik

                    Opportunistic-selectively         Opportunistic-preserve for       Harvest or divest:
                      invest for earnings:              harvest:
                     Mengikuti pasar memelihara       Tetap bertahan atau             Keluar dari pasar atau
                      posisi keseluruhan                menaikkan cash flow              memangkas jalur produksi
                     Mencari yg baik, spesialisasi    Mencoba penjualan yg            Mengatur tempo sehingga
           Rendah    Mencari yg menguntungkan          menguntungkan                    memaksimalkan present
                      utk meningkatkan kekuatan        Mencoba rasionalisasi yang       value
                      (melalui akuisisi)                menguntungkan utk               Konsentrasi pada
                     Investasi di level                meningkatkan kekuatan            kompetitor cash generators
                      pemeliharaan                     Memangkas jalur produksi
                                                       Minimisasi investasi




                           .
                           Tabel 2. The Industry Attractiveness-Business Strength Matrix
                            Fragmented         Specialization
                              Pakaian,         Farmasi, mobil
                Banyak     pembangunan        mewah, pembuatan
                       perumahan, pengecer kembang gula coklat
                       berlian, penggergajian
Sumberdaya                       kayu
menguntungkan                  Stalemate              Volume
                           Kimia dasar, kertas       Mesin jet,
                Sedikit      bermutu, kapal      supermarket, speda
                             pribadi, grosir           motor,
                               perbankan           microprocessor
                                                      standard
                                 Kecil                 Besar
                                     Besarnya keuntungan

                          Tabel 3. BGC”s Strategic Environments
                                          Matrix
     Pengaruh Inti Kompetesi
                   Berbagi Kapabilitas
                        Operasi




                       Inti Dasar
                         Bisnis
Memacu Keputusan                         Mengulang Strategi
   Manajemen                                  Analisis
 Dua Elemen Kritis dalam
Kesempatan yang Bernilai
     • Dalam berbagi kesempatan
       nilai mata rantai dari bisnis
       yang tergabung porsinya
       harus signifikan.
     • Didalam bisnis yang berbelit
       harus mempunyai
       kebutuhan bersama-
       kebutuhan untuk beberapa
       aktifitas-atau tidak ada
       dasar nomor satu untuk
       sinergi.
Kunci Kompetensi


   Menciptakan Peluang Menciptakan Kekuatan
         Bisnis            Yang Relatif




                Transparan
 Portfolio Sebaiknya Dapat Menjadikan
Keuntungan Kompetensi Inti Perusahaan

    “”Related-Bisnis” merupakan
    kemampuan yang sama atau
   hampir sama untuk sukses dan
 mengambil keuntungan kompetensi
         dalam produk pasar.
  Situasi yang berbelit “Unrelated-
   Bisnis” mendiversifikasi terjadi
  ketika tumpang tindih kapabilitas
 yang tidak nyata atau produk tetap
   lainnya dan sumber keuangan
  Kombinasi Lain dari Kompetensi Sebaiknya Unik atau
            Sulit untuk Diciptakan Kembali
    Kadang-kadang strategi mencari
  sebuah kombinasi dari kompetensi,
  merupakan jalan untuk menciptakan
  suatu situasi dimana terlihat mudah
untuk diciptakan kembali menjadi unik,
 ini merupakan keuntungan kompetitif


       Banyak juga perusahaan
 mengembangkan visi dengan konsep
       yang masuk akal. Visi ini
mengembangkan sinergi untuk mereka
 sendiri, para CEO memimpin dengan
   mendorong penggabungan untuk
pencipaan ulang membuktikan bahwa
  memungkinkan untuk mencipatakn
    kembali ke posisi nomor satu
   PERUSAHAAN INDUK
• Induk perusahaan yang bagus akan
  menciptakan nilai-nilai yang lebih baik dari
  pada yang diciptakan oleh lawan bisnisnya
  yang memiliki usaha yang sama.
• Untuk meningkatkan nilai-nilai tersebut,
  perusahaan induk harus meningkatkan
  mutu bisnis tersebut. Oleh karena itu
  harus ada peluang untuk usaha tersebut.
• Potensi untuk peningkatan dalam suatu
  bisnis disebut “Parenting Opportunity”.
     10 Cara mengindikasikan
     “Parenting Opportunity”
•   Ukuran dan Waktu
•   Manajemen
•   Pendefinisian Usaha
•   Meramalkan Kesalahan
•   Hubungan antar unit usaha
•   Kemampuan Umum
•   Keahlian Khusus
•   Hubungan dengan pihak luar
•   Keputusan Pokok
•   Perubahan Besar
                 KESIMPULAN
• Pada pokok bahasan ini dibahas bagaimana seorang manajer
  mengambil keputusan strategis dalam perusahaan multibisnis
• Yang paling utama adalah denganmelihat portofolio
  perusahaan. Di dalam portofolio perusahaan dapat
  digunakan:
   –   Evaluasi pertumbuhan perusahaan
   –   Mengetahui market share / posisi pasar
   –   Melihat kemampuan perusahaan dalam menghasilkan laba, serta
   –   Untuk melihat perusahaan tersebut menguntungkan atau tidak
• Keuntungan dari gabungan perusahaan atau perusahaan
  group:
   – Efisiensi
   – Keunggulan komparatif
   – Dari segi sumberdaya manusia: perusahaan tersebut terdiri dari
     orang-orang yang mempunyai pengalaman dan keahlian yang
     berbeda-beda
• Di dalam era globalisasi, perubahan yang cepat, serta
  banyaknya kekuatan-kekuatan yang mempengaruhi kondisi
  perekonomian membuat perusahaan memfokuskan pada role
  dan kontribusi nilai tambah pada perusahaan multibisnis itu
  sendiri
• Dua pandangan untuk memperoleh laba pada perusahaan
  multibisnis adalah strategi pengambilan keputusan dan
  Patching Approach
  STRATEGI
PELAKSANAAN,
KONTROL DAN
   INOVASI
    BAB X
  STRATEGI PELAKSANAAN, KONTROL
           DAN INOVASI
4 Langkah mencapai kesuksesan yang saling
   berhubungan:
• Menciptakan sasaran dan rencana tindakan
   jangka pendek yang jelas dan bersih.
• Pengembangan mengenai taktik fungsional
   yang spesifik, yang meliputi outsourcing yang
   dapat menciptakan kompetisi yang bermanfaat.
• Penguasaan dari personil untuk pengoperasian
   sampai kepada kebijakan untuk memandu
   keputusan.
• Implementasi mengenai sistem penghargaan
   yang efektif .
          Tujuan Jangka Pendek
Tujuan jangka pendek akan membantu
  pelaksanaan dari strategi dengan cara:
• Membuat sasaran jangka pendek yang akan
  diterapkan pada tujuan jangka panjang
• Diskusi mengenai persetujuan jangka pendek
• Sasaran jangka pendek membantu dalam
  pelaksanaan strategi
  Mengapa ada satu perusahaan yang
    berhasil dan yang lain gagal?
Alasan yang menyebabkan kesuksesan dari
  Anne Mulcahy adalah dia memfokuskan
  pada 5 hal utama yaitu :
• Mengidentifikasi tujuan jangka pendek
• Membuat taktik fungsional yang spesifik.
• Mengeluarkan fungsi/sumber yang tidak penting
• Mengkomunikasika kebijakan yang melibatkan
  orang di dalam organisasi
• Pemberian penghargaan yang efektif
    mengevaluasi ulang
    manfaat sasaran bagi
       perusahaan?
• Sasaran terbaik adalah yang mudah dipahami,
  mudah dikomunikasikan, dan setiap orang
  relatif mudah untuk mengakses data yang
  menyampaikan hasilnya. Yang menjadikan
  sasaran-sasaran berfungsi sebagai alat
  manajemen yang efektif. Kesederhanaan
  adalah kuncinya.
• Anda harus memilih sasaran terpenting dan
  mengelolanya sesuai standar yang ditentukan.
  Juga mengevaluasi tantangan bisnis untuk
  menjamin bahwa sasaran-sasaran anda masih
  relevan.
     Terkait Dengan Sasaran
         Jangka Pendek
• Sasaran jangka pendek dapat memperluas
  dan    meningkatkan    kekhususan     dalam
  mengidentifikasi apa yang harus diselesaikan
  untuk mencapai sasaran jangka panjang.
• Kaitan antara sasaran jangka pendek dan
  jangka panjang harus menyerupai riam/air
  terjun yang mengalir melalui perusahaan dari
  sasaran dasar jangka panjang ke sasaran
  khusus jangka pendek dalam bidang-bidang
  operasi penting.
• Dampak pengaliran itu memiliki manfaat
  sampingan dalam penyediaan acuan yang
  jelas bagi komunikasi dan negosiasi, yang
  dibutuhkan dalam mengintegrasikan dan
  mengkoordinasikan sasaran dan aktivitas di
  tingkat operasional.
  Manfaat Nilai Tambah Sasaran
  Jangka Pendek dan Rencana-
          Rencana Aksi
• Memberi pemahaman yang lebih baik bagi
  karyawan operasional terhadap peran
  mereka dalam misi perusahaan.
• Pengembangan proses. Sasaran jangka
  pendek dan rencana-rencana aksi
  memberi alasan kuat dalam
  menyelesaikan dan mengakomodasi
  masalah konflik yang dapat mencampuri
  efektivitas strategi.
• Memberi dasar bagi kendali strategis.
• Manfaat pendorong (motivational payoff).
  TAKTIK FUNGSIONAL YANG
   MENERAPKAN STRATEGI
           BISNIS
• Taktik fungsional: keterangan terurai tentang
  “cara” atau aktivitas yang akan digunakan
  perusahaan dalam mencapai sasaran-sasaran
  jangka pendek dan menetapkan keuntungan
  kompetitif
• Taktik fungsional merupakan aktivitas kunci dan
  rutin yang harus dijalankan di tiap bidang
  fungsional—pemasaran, keuangan,
  produksi/operasi, R&D, dan manajemen HRD
• Dalam batas tertentu, taktik fungsional
  menerjemahkan pemikiran (strategi besar),
  menjadi tindakan yang dirancang untuk
  menyelesaikan sasaran-sasaran jangka pendek.
  Sifat dan nilai kekhususan
   dalam taktik fungsional
   dibanding strategi bisnis
• Bisnis restoran sedang menghadapi masalah.
  California Pizza Kitchen terus menghadapi
  inkonsitensi di berbagai lokasi restorannya
  menyangkut seberapa baik ia berfungsi.
  Konsultan mengidentifikasi bahwa pengalaman
  pelanggan sangat beragam dari satu toko ke
  toko lainnya. Kesimpulannya adalah bahwa
  sementara manajemen faham “strategi
  bisnis”, demikian juga secara umum para
  karyawannya, pelaksanaanya tidak memadai
  karena kurangnya spesifikasi dalam taktik
  fungsional—apa yang harus dikerjakan oleh
  setiap orang setiap hari di restoran—untuk
  menjadikan visi itu menjadi kenyataan dalam
  pengertian pengalaman makan pelanggan.
Strategi dalam Tindakan

Umum       Kekhususan   Sangat Khusus


Strategi                Taktik
bisnis                  fungsional
                                                Menyajikan         Tempat parkir (bila mungkin). Posisi
                                             kemudahan akses       dan gaya pintu. Papan nama mudah
                       Menu kreatif.                               dilihat
                       Item-itemnya
                       unik bahkan
                                            Menyajikan suasana     Disain lantai. Penempatan bar           Tema: skema warna. Materi warna.
                       bernilai sensitif
                                            yang menyenangkan      (meja/rak pajang menu). Fitur/desain.   Bahan meja. Dekorasi jendela
                                                                   Tata letak meja.


                                            Memberi sambutan       Sambutan pemilik (oleh pelayan).
                                                khusus             Minuman/makanan pembuka.
                                                                   Pengenalan menu. Dekorasi meja.


                                             Menjamin waktu
                                            menunggu untuk         Sistem antri jelas. Literatur
                                            mendapatkan meja       pemasaran. Hiburan bagi yang antri.
                                               seperti yang
                                             diharapkan dan
                                             seceria mungkin
Fokus dan              Memberi                                                                             Pelatihan kepribadian. Penetapan
pembedaan di antara    layanan                                                                             jumlah pajak pelanggan.
restoran pizza kelas   pelanggan yang                              Seleksi pelayan. Pengembangan           Penanganan gangguan. Mengiris
atas berdasarkan       menyenangkan         Menjalin hubungan      pelatihan pelayan. Pelatihan            dengan menekan. Pelatihan menu.
lokasi, menu, dan                              khusus antara       pelanggan. Rangkaian salam/             Pengalaman kerja. Penghargaan
layanan pelanggan                           pelayanan dan meja     sambutan. Aturan untuk meminta          motivasi. Rapat harian. Proses
                                                                   bantuan pelayan                         pelatihan/ pembekalan. Sistem
                                                                                                           disiplin.
                                           Menjamin agar menu
                                             yang dihidangkan
                                              menyenangkan         Ukuran menu. Materi menu.
                                           (mengundang selera)     Penghidangan menu. Tata letak menu
                                            dan menghidangkan
                                             apa yang dipesan
                       Lokasi yang
                       berada di distrik
                       restoran kelas
                                           Memberi layanan cepat
                       atas yang                                   Sistem antri dapur. Standar layanan
                                             sesuai keadaan
                       melayani
                       pengunjung di
                       tempat ramai
                       dan di dekat
                       pemukiman                Mengurangi
                                              kerumunan saat
                                                 membayar
Membangun          Menyebabkan          Sari buah    Memutar
  Bakat              Produksi baru        Arus kas     Pertumbuh
                                                       an Atas

Mengidentifikasi   Perhentian     yang Melanjut     Menanam
  pemain              menuangkan         untuk        modal
  sandiwara           saran besar ke     memoton      dalam
  yang panas          dalam riset yang   g biaya-     Negeri
  asyik               tidak              biaya dan    China
  organisasi          mengakibatkan      menaikka     merah-
  dan                 produk komersil    n            pijar,
  pemeliharaan     Membantu              tegangan     punggung
  karier              perkembangan       efisiensi    yang
  mereka              kerja            Menggunaka     memotong
Mengurus              sama/kolaborasi    n uang       di     dalam
  seorang             antar    pemasar   tabungan     Amerika
  pengganti           dan      ilmuwan   untuk        Serikat
                      sejak dini         memancin Mencurahkan
                                         g dengan     sumber
                                         tali untuk   daya     dan
                                         didapatny    kepedulian
                                         a            pada atas
                                                      dua paling
                                                      berjanji
                                                      grafik dan
                                                      pajangan
                                                      dan
 Perbedaan antara Strategi
     bisnis dan Taktik
        Fungsional
• Kaki langit waktu.
• Ketegasan.
• Peserta.
      OUTSOURCING
   FUNGSIONAL ACTIVIES
• Outsourcing, menguasakan sebagai cost-cutting
  ukuran oleh guru manajemen seperti sebagai
  Petrus Drucker dan Nama julukan thomas
  Mereda, telah muncul ketika paling menyapu
  kecenderungan untuk memukul manajemen
  karena insinyur kembali. Di dalam kesibukan
  untuk meningkatkan efisiensi, Amerika
  Perusahaan akan orang luar untuk membeli
  pernah lebih produk dan jasa yang sekali ketika
  dibuat oleh karyawan sendiri.
  RENCANA EKSEKUTIF GANTI-
        RUGI BONUS
• Rencana Utama Mengetik
• Sukses ganti-rugi bonus sebagai suatu
  perangsang atas suatu pertandingan
  sesuai antara seorang bonus eksekutif
  merencanakan       dan   sasaran     hasil
  perusahaan strategis. Ketika seorang
  pengarang menulis, " Perusahaan dapat
  berhasil dengan menjelaskan strategi atau
  visi bisnis mereka dan perusahaan
  membariskan membayar program dengan
  arah strategis nya
 OPERASI PERSONIL: PERAN
       KEBIJAKAN
• Empowerment adalah tindakan dalam
  membiarkan perorangan atau regu adalah hak/
  kebenaran dan fleksibilitas untuk membuat
  keputusan dan tindakan permulaan. sedang
  diperluas dan secara luas didukung di dalam
  banyak organisasi hari ini.
• Kebijakan adalah dirancang direktif untuk
  memandu pemikiran, keputusan, dan tindakan
  para manajer dan para bawahan;subordinat
  mereka di dalam menerapkan suatu strategi
  perusahaan.
     Jenis Ganti-Rugi Bonus
            Eksekutif

Bonus          Uraian                 Dasar          Kekurangan
Mengetik                            pemikiran

Saham      Hak-Hak      untuk    Perangsang          Pergerakan     di
           membeli               penyedia    untuk   dalam      harga
           bursa/stock      di   eksekutif   untuk   atau saham tidak
           masa        datang    menciptakan
                                                     menjelaskan
           mahal                 kekayaan untuk
           menetapkan            pemegang saham      semua dimensi
           sekarang. Ganti-      sebagai             tentang
           Rugi ditentukan       peningkatan    di   pencapaian
           oleh     "    yang    dalam harga /       managerial.
           di/tersebar"          saham
           antara       harga    perusahaan.
           pelaksana
           tawaran        dan
           harga pilihan.
Bonus Mengetik   Uraian              Dasar              Kekurangan
                                     pemikiran
Bursa/Stock      Saham               .                  Tidak ada sisi
Restriced        diberikan           Mempromosika       menurun/jatuh
merencanakan     kepada              n masa jabatan     resiko
                 eksekutif yang      eksekutif lebih    eksekutif, yang
                 dilarang     dari   panjang
                 penjualan                              selalu
                                     dibanding          beruntung tidak
                 mereka     untuk
                                     format    ganti-   sama dengan
                 suatu    periode
                 waktu spesifik.     rugi lain          pemegang
                 Mei         juga                       saham lain.
                 meliputi
                 pembatasan
                 capaian.
   Bonus     Uraian            Dasar             Kekurangan
  Mengetik                     pemikiran
Belenggu     Pendapatan        Menawarkan        Mei
keemasan     bonus             suatu             mempromosika
             menunda           perangsang        n         resiko-
             dalam deretan     untuk eksekutif   menentang
             angsuran          untuk   tinggal   pengambilan
             tahunan.          dengan            keputusan
             Sejumlah yang     perusahaan itu.   dalam      kaitan
             ditunda belum                       dengan        sisi
             dibayar                             menurun/jatuh
             kehilangan                          resiko      yang
             dengan                              dipikul      oleh
             pengunduran                         eksekutif.
             diri eksekutif.
Bonus Mengetik   Uraian               Dasar pemikiran    Kekurangan


Parasut          Eksekutif            Menawarkan         Ganti-Rugi
keemasan         mempunyai hak-       suatu              dicapai ya atau
                 hak         untuk    perangsang         tidaknya
                 mengumpulkan
                                      untuk eksekutif    kekayaan
                 bonus jika mereka
                 hilang[kan posisi    untuk    tinggal   diciptakan untuk
                 dalam       kaitan   dengan             pemegang
                 dengan takeover,     perusahaan itu.    saham.
                 menembak,                               Memberilah
                 pengunduran diri,                       penghargaan
                 atau pengunduran                        baik      sukses
                 diri.                                   maupun
                                                         kegagalan.
 STRUKTUR
ORGANISASI
     Bab Kesebelas
     LIMA STRUKTUR
 ORGANISASI TRADISIONAL
1. Struktur Organisasi Sederhana (Simple
   Organizational Structure)
2. Struktur Organisasi Fungsional
3. Struktur Organisasi Divisi
4. Struktur Organisasi Matriks
5. Struktur Tim Produksi (Product-Team
   Structure)
   Struktur Organisasi Sederhana
 (Simple Organizational Structure)

 Struktur organisasi dimana terdapat seorang
  pemilik dan biasanya hanya memiliki beberapa
  karyawan;
 Perencanaan dari suatu tugas, tanggung jawab,
  dan komunikasi sangat informal dan dicapai
  melalui pengawasan langsung
      Struktur Organisasi Sederhana
    (Simple Organizational Structure)
Keunggulan :
 Memaksimalkan peran dari pemilik
 Memungkinkan respon yang cepat terhadap perpindahan
   pasar/produk
 Memiliki kemampuan untuk mengakomodasi
   permintaan konsumen yang tidak biasa/unik tanpa
   kesulitan koordinasi yang berarti
Kelemahan :
  Ketergantungan perusahaan kepada pemilik sebagai titik
  pusat dari semua keputusan dapat menghambat
  perkembangan mendatang dari kemampuan manajer untuk
  melaksanakan pekerjaannya, yang memungkinkan pemilik
  untuk memiliki waktu sebagai seorang pengatur strategi
 Struktur Organisasi Fungsional
Keunggulan :
 mencapai efisiensi melalui spesialisasi
 mengembangkan keahlian fungsional
 diferensiasi dan delegasi keputusan operasional
   sehari-hari
 memelihara kendali terpusat atas keputusan-
   keputusan strategik
 struktur terkait erat dengan strategi melalui
   penunjukan kegiatan-kegiatan kunci sebagai
   unit-unit terpisah
 Struktur Organisasi Fungsional
Kelemahan :
 Mendorong spesialisasi yang sempit dan
   persaingan atau konflik antar fungsi
 Menimbulkan kesulitan dalam koordinasi
   fungsional dan pengambilan keputusan antar-
   fungsional
 Membatasi pengembangan manajer umum
   (general manager)
 Mengandung potensi kuat untuk terjadinya
   konflik antar fungsi - prioritas diletakkan pada
   bidang fungsional, bukan keseluruhan bisnis
  Struktur Organisasi Fungsional
                           CEO



                                        Finance
Engineering   Production   Personnel                Marketing
                                          and
                                       accounting
      Struktur Organisasi Divisi
Keunggulan :
 mendorong koordinasi dan wewenang yang diperlukan
   ke tingkat yang sesuai demi ketanggapan yang cepat
 menempatkan pengembangan dan implementasi
   strategi dekat dengan lingkungan yang khas dari divisi
   yang bersangkutan
 membebaskan CEO untuk melakukan pengambilan
   keputusan yang lebih luas
 secara tajam memusatkan tanggung jawab atas kinerja
 memepertahankan spesialisasi fungsional dalam
   masing-masing divisi
 memberikan landasan pelatihan yang baik bagi para
   manajer strategik
     Struktur Organisasi Divisi
Kelemahan :
 memupuk persaingan tidak sehat
   memperebutkan sumber daya tingkat korporat
 menimbulkan masalah mengenai seberapa
   besar wewenag yang harus diberikan kepada
   manajer divisi
 menimbulkan kemungkinan tidak konsistennya
   kebijakan di antara divisi
 menimbulkan masalah pendistribusian biaya
   overhead korporat yang dapat diterima oleh
   para manajer yang bertanggungjawab atas
   laba
    Struktur Organisasi Divisi
                                CEO
        Vice President,                        Vice President,
     Adminstrative Services                   Operating Support



 General Manager              General Manager           General Manager
  Division/SBU A               Division/SBU B            Division/SBU C
 Manager, Human                   Personnel                 Personnel
 Resources
 Manager, marketing             Accounting and              Accounting and
 and sales                      Control                     Control

 Manager, marketing                                        Division Planning
                                Division Planning
 and sales

Manager, marketing              Marketing                 Marketing
and sales

Manager,
                          Production/Operation          Production/Operation
Production/Operation
    Struktur Organisasi Matriks
Keunggulan :
 mengakomodasi beragam kegiatan bisnis yg
   berorientasi pada proyek
 menyediakan dasar pelatihan manajemen
   untuk manajer strategik
 memaksimalkan pemanfaatan manajer-
   manajer fungsional secara efisien
 memupuk kreativitas dan banyak sumber
   keragaman
 memberikan kepada manajemen menegah
   kontak lebih luas dengan masalah-masalah
   strategik
   Struktur Organisasi Matriks
Kelemahan :
 dapat menimbulkan kebingungan dan
   kebijakan-kebijakan yang kontradiktif
 menuntut koordinasi horisontal dan
   vertikal yang luar biasa
 dapat menimbulkan lalu lintas informasi
   dan pelaporan yang berlebihan
 dapat memicu konflik dan kehilangan
   tanggung jawab
       Struktur Organisasi Matriks
                         CEO

           Vice President,   Vice President,   Vice President,   Vice President,
            Engineering        Production        Purchasing      Administration


 Project
Manager       Engineering      Production       Purchasing       Administration
    A            Staff            Staff           Agent           Coordinator




 Project      Engineering      Production       Purchasing       Administration
Manager          Staff            Staff           Agent           Coordinator
    B



 Project      Engineering      Production       Purchasing       Administration
Manager          Staff            Staff           Agent           Coordinator
    C
           Struktur Tim Produksi
         (Product Team Structure)
 Bermula dari keinginan untuk menghindari kelemahan yang timbul
  dari struktur matriks yang permanen, dengan menggunakan
  struktur lapisan (overlay) sementara/yang fleksibel
 Menugaskan manajer-manajer fungsional dan spesialis (dalam
  beberapa kasus secara permanen) ke suatu produk baru atau ke
  dalam suatu tim perumus yang diberi kewenangan untuk membuat
  keputusan-keputusan penting mengenai produk yang dihasilkan

 Berakibat pada berkurangnya biaya koordinasi dan biasanya
  mengurangi jumlah tingkat manajemen di atas tingkat tim yang
  diperlukan untuk menyetujui keputusan dari tim tersebut
 Mengurangi biaya-biaya yang berhubungan dengan desain, kegiatan
  pabrik, dan pemasaran dengan sekaligus mempercepat respon
  terhadap konsumen dan inovasi

 Mengeliminasi kebutuhan akan satu atau lebih lapisan manajemen
  di atas tingkat tim
         Struktur Tim-Produksi
                              CEO

              Research and                          Sales and
Engineering                  Operations   Finance
              Development                           Marketing
Lima Cara Untuk Mengembangkan
  Struktur Organisasi Tradisional
1. Mendefinisikan kembali peran dari kantor pusat
   korporat dari peran pengendalian ke peran
   pendukung dan koordinasi
2. Menyeimbangkan permintaan untuk
   pengendalian/perbedaan dengan kebutuhan
   akan koordinasi/penggabungan
3. Restrukturisasi untuk menonjolkan dan
   mendukung kegiatan-kegiatan yang penting
   secara strategik
4. Merekayasa kembali proses kerja strategik
5. Downsize and Self-Manage : Force Decisions to
   Operating Level
       Organisasi Yang Cerdas
       (An Agile Organization)
Sebuah perusahaan yang mengidentifikasi suatu
kumpulan pusat kemampuan kerja terhadap
kegiatan yang sangat menguntungkan, lalu
membangun suatu organisasi virtual di sekitar
kemampuan-kemampuan tersebut,
memungkinkan perusahaan tersebut untuk
membangun bisnisnya di sekitar titik pusat,
informasi yang sangat berharga, pelayanan, dan
produk
      Organisasi Virtual
Suatu jaringan sementara dari perusahaan-
perusahaan independen (pemasok,
pelanggan, subkontraktor, bahkan
pesaing) dihubungkan terutama oleh
teknologi informasi untuk berbagi keahlian,
akses kepada pasar, dan biaya-biaya
    OUTSOURCING
Memperoleh hasil pekerjaan dengan
menggunakan sumber-sumber dari
luar perusahaan, yang sebelumnya
pekerjaan tersebut dilakukan oleh
karyawan dari dalam perusahaan
     Organisasi Modular
  (A Modular Organization)

Menyediakan produk atau pelayanan
dengan menggunakan perusahaan
atau spesialis yang berbeda-beda dan
independen, untuk mengkontribusikan
kegiatan utama atau pendukung
mereka untuk menghasilkan outcome
yang memuaskan
 Business Process Outsourcing
           (BPO) :
Menggunakan jasa dari luar perusahaan untuk
menangani berbagai macam kegiatan
pengelolaan pekerjaan rutin yang sebelumya
dilakukan oleh karyawan dari dalam
perusahaan seperti HR, pengadaan barang
persediaan, akuntansi dan keuangan,
pelayanan konsumen, mata rantai persediaan
logistik, hal-hal teknis, R&D, penjualan dan
pemasaran, dan manajemen/pengembangan
    Keuntungan dari Outsourcing :
 dapat menekan biaya-biaya yang timbul ketika kegiatan yang
  sebelumnya dilaksanakan di dalam perusahaan dilakukan di
  luar perusahaan
 dapat mengurangi jumlah modal yang harus diinvestasikan
  oleh suatu perusahaan dalam kapasitas produksi atau
  pelayanan
 manajer dan personel perusahaan dapat berkonsentrasi
  dalam kegiatan-kegiatan yang lebih penting
 Memungkinkan perusahaan untuk mengendalikan dan
  meningkatkan sumber daya perusahaan yang
  menguntungkan dan kompetitif
 pemilihan yang tepat terhadap partner di luar perusahaan
  memungkinkan perusahaan untuk dapat belajar dan
  mengembangkan kemampuannya melaui ide-ide, dan
  kemampuan yang muncul dari keahlian dan lingkup kerja
  yang dilakukan oleh partner dari luar perusahaan untuk
  beberapa perusahaan lain
     Kelemahan dari Outsourcing :
 melibatkan hilangnya sebagian kontrol dan ketergantungan
  terhadap “pihak luar”
 dapat menciptakan pesaing-pesaing di masa yang akan datang
 hilangnya keahlian yang penting untuk suatu produk atau
  pelayanan
 dapat mengakibatkan reaksi negatif dari pihak publik dan
  investor
 sulit untuk menyusun suatu perjanjian/kesepakatan yang bagus
  dan sah, terutama untuk pelayanan
 perusahaan dapat terikat ke dalam suatu kontrak jangka
  panjang dengan resiko suatu saat kontrak tersebut tidak
  kompetitif lagi
 dapat mengarah ke arah meningkatnya budaya kerja yang
  terpecah dimana pekerja dengan upah yang rendah
  menyelesaikan pekerjaan dengan antusias dan inisiatif yang
  rendah
         Organisasi Tak Terbatas
       (Boundaryless Organization)
Organisasi tak terbatas :
Struktur organisasi yang memperbolehkan seseorang untuk
berhubungan/berinteraksi dengan orang lain di dalam suatu
organisasi tanpa perlu menunggu sebuah hierarki untuk
mengatur hubungan tersebut dalam melewati batasan fungsi,
kerja, dan wilayah
Batasan horisontal :
aturan tentang komunikasi, akses, dan protokol dalam
berhubungan dengan departemen, proses, atau fungsi yang
berbeda di dalam perusahaan
Batasan Vertikal :
pembatasan dalam interaksi, hubungan, dan akses di antara
personel manajemen dan operasi; antara tingkat manajemen
yang berbeda; dan di antara bagian-bagian organisasi yang
berbeda seperti korporat versus unit divisi
        Organisasi Tak Terbatas
Batasan Geografis :
pembatasan dalam interaksi dan hubungan antara
orang-orang di dalam perusahaan berdasarkan pada
lokasi fisik yang berbeda, baik secara domestik atau
global
External Interface Boundaries :
aturan formal dan informal, lokasi, dan protokol yang
memisahkan dan/atau mendikte interaksi antara anggota
dari suatu organisasi dan mereka yang ada di luar
organisasi – pelanggan, supplier, partner, regulator,
rekan-rekan, dan bahkan pesaing
       Ambidextrous Learning
           Organization
Organisasi pembelajaran :
organisasi yang dibangun di sekitar ide bahwa
organisasi diatur sedemikian rupa sehingga dapat
dimungkinkan pembelajaran, untuk berbagi
pengetahuan, untuk mencari pengetahuan, dan
untuk menciptakan kesempatan dalam menciptakan
pengetahuan baru.
Hal ini akan menciptakan suatu pasar dimana akan
ada pembelajaran tentang pasar tersebut daripada
hanya menempatkan suatu merek/brand ke pasar,
atau mencari sumber daya untuk dieksploitasi ke
dalamnya
       Ambidextrous Learning
           Organization
Ambidextrous Organization :
struktur organisasi yang lebih dikenal akan
kekurangannya dalam struktur, dimana
pengetahuan dan menempatkan pengetahuan ke
tempat yang tepat secara cepat adalah kunci utama
untuk organisasi. Manajer menjadikan pengetahuan
sebagai acuan yang dapat merumitkan jaringan
hubungan pribadi – di dalam dan di luar organisasi
formal – yang secara konstan, dan biasanya
informal, terkoordinasi untuk menciptakan kegiatan
yang berhasil dan relevan
   Ring kasan Buku



    "Strategi c M anagem ent,
 Form ulation, Im plem entati on &
             Control “
                  i
Pearce John & R chard Robinson

             Bab 12
                                        Misi Perusahaan
                                  Tanggung Jawab Sosial & Etika
                                           ( Bab 2,3 )



        Lingkungan External                   Mungkin                     Analisa Internal
         Domestik & Global
                                                                              ( Bab 6)
       Remote,Industri,Oprasi             Yang diinginkan
             ( Bab 4,5 )


U                                     Pilihan dan analisa Strategi
M                                              ( Bab 8,9 )                                         U
P                                                                                                  M
A                                                                                                  P
N    Sasaran Hasil Jangka Panjang                                                                  A
               ( Bab 7 )                                             Strategi yang umum dan baik   N
B                                                                               ( Bab 7 )
A                                                                                                  B
L                                                                                                  A
I   Sasaran Hasil Jangka Pendek                                                                    L
K   Memberi penghargaan sistem                 Taktik Fungsional                                   I
                                                                                    Kebijakan      K
             ( Bab 10 )                             ( Bab 10                        ( Bab 10 )



                                  Struktur Organisasi , Kepemimpinan dan Budaya
                                                   ( Bab 11,12 )




                                     Strategi Control, Inovasi dan Kewiraan
                                                   ( Bab 13 )
      Impac Utama
       Impac Kecil
KEPEMIMPINAN
     &
   BUDAYA
John Kotter, seorang ahli yang dikenal dalam bidang
kepemimpinan, Ia mengatakan bahwa pimpinan
merupakan perkembangan dari peranan pimpinan didalam
organisasi, Ia membedakan pengertian antara manajemen
dan pimpinan :
    Manajemen adalah tentang bagaimana menangani hal-
    hal yang kompleks. Pelaksanaan dan prosedur
    terutama untuk menanggapi munculnya organisasi –
    organisasi besar yang berkembang sangat pesat di
    abad 20. Tanpa manajemen yang baik perusahaan
    besar akan menjadi kacau, hal ini merupakan ancaman
    terhadap    berlangsungnya      hidup    perusahaan-
    perusahaan tersebut.

    Kepemimpinan       adalah    bagaimana  menangani
    perubahan ,salah satu alasan mengapa kepemimpinan
    menjadi sangat penting ,karena pada tahun-tahun
    terakhir ini dunia bisnis telah menjadi sangat
    kompetitif dan lebih cepat berubah .
Visi Pimpinan
Artikulasi dari Kriteria atau ciri sederhana yang dilihat oleh
Pimpinan yang seharusnya dipenuhi/dipertahankan agar dapat
membangun dan mempertahankan kepemimpinan Global.



Performance
Strategi yang jelas harus ditujukan untuk menjamin
keberlangsungan Perusahaan , baik Pada saat perusahaan tsb
sedang mewujukan visinya maupun pada saat perusahaan tersebut
telah mencapai Visinya .
Permasalahan yang harus dapat dijawab oleh seorang pemimpin, ketika mereka
  mencoba untuk membangun atau membangun kembali organisasi mereka
     Memastikan suatu pemahaman yang umum tentang
      prioritas yang organisatoris
     Menjelaskan tanggung-jawab antar manajers dan
      kesatuan organisasi
     Pemberian kuasa lebih baru manajers dan mendorong
      otoritas menurunkan di organisasi
     Membongkar dan memperbaiki permasalahan didalam
      koordinasi dan komunikasi ke seberang organisasi dan ke
      seberang batasan-batasan di dalam dan di luar itu
      organisasi
     Memperoleh komitmen yang pribadi persis sama benar
      berbagi visi dari para manajer sepanjang; seluruh
      organisatoris
     Pemeliharaan lekat menghubungkan berlangsung dengan
      apa yang di dalam dan di luar itu organisasi dan dengan
      nya costomers
Kemampuan yang harus dikuasai oleh seorang Pemimpin
                        :
a.   Membangun confidance
b.   Membangun Semangat
c.   Bekerja sama
d.   Menyampaikan hasil
e.   Membentuk jaringan
f.   Mempengaruhi orang yang lain
g.   Menggunakan informasi
 kemampuan yang diperlukan oleh para pemimpin
         tentang bisnis, antara lain :
a.   Literatur bisnis
b.   Kreativitas
c.   Crosscek - efektivitas yang budaya
d.   Empathy
e.   Flexibility
f.   Proactivity
g.   Pemecahan masalah
h.   Hubungan membangun
i.   Teamwork
j.   Visi
   SUMBER KEKUATAN DAN PENGARUH
             MANAJER :
a. KEKUATAN POSISI (JABATAN), SECARA FORMAL
   DIDIRIKAN BERDASARKAN PADA POSISI MANAJER
   DALAM ORGANISASI
b. KEKUATAN PENGHARGAAN, TERSEDIA KETIKA
   MANAJER MEMBERIKAN PENGHARGAAN SEBAGAI
   IMBALAN UNTUK KEINGINAN BERTINDAK DAN
   HASILNYA
c. KEKUATAN INFORMASI, DAPAT MENJADI SANGAT
   EFEKTIF DAN DAPAT DIPEROLEH DARI AKSES-
   AKSES SEORANG MANAJER UNTUK DAN MENGONTROL
   MELALUI PENYEBARAN INFORMASI YANG PENTING
   KEPADA BAWAHAN YANG TIDAKLAH MUDAH
   TERSEDIA DALAM ORGANISASI
SUMBER KEKUATAN DAN PENGARUH MANAJER :
              (LANJUTAN)
•   KEKUATAN MENGHUKUM, KEKUATAN
    MENGGUNAKAN PAKSAAN ATAU KEKUATAN DARI
    HUKUMAN UNTUK KESALAHAN ATAU TINDAKAN
    YANG TIDAK DIINGINKAN OLEH MANAJER.
•   PENGARUH AHLI (EXPERT), BERASAL DARI
    PENGETAHUAN DAN PENGALAMAN PEMIMPIN PADA
    AREA ATAU SITUASI KHUSUS.
•   PENGARUH REFERENSI, DATANG DARI ORANG-ORANG
    YANG MEMILIKI KEINGINAN UNTUK DIIDENTIFIKASI
    SEBAGAI PEMIMPIN.
•   PENGARUH PANUTAN, DAPAT MENJADI JALAN YANG
         KULTUR ORGANISASI
KULTUR (BUDAYA) ORGANISASI ADALAH
SEKUMPULAN ASUMSI PENTING (SERINGKALI TIDAK
DIUNGKAPKAN) YANG DIANUT OLEH SEMUA
ANGGOTA SUATU ORGANISASI.
ASUMSI, MENJADI ASUMSI BERSAMA MELALUI
INTERNALISASI DIKALANGAN ANGGOTA-ANGGOTA
ORGANISASI.
          KANDUNGAN KULTUR :
a. PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS PADA UMUMNYA DAN
   INDUSTRI KHUSUSNYA MERUPAKAN FAKTOR PENENTU
   PENTING DARI ASUMSI BERSAMA
b. PENDIRI, PEMIMPIN DAN KARYAWAN MEMBAWA POLA
   ASUMSI MEREKA SENDIRI KETIKA MEREKA BERGABUNG
   DENGAN PERUSAHAAN
c. ASUMSI BERSAMA DIBENTUK OLEH PENGALAMAN AKTUAL
   YANG DIJUMPAI KARYAWAN DIPERUSAHAAN KETIKA
   MEREKA MENCARI PEMECAHAN ATAS MASALAH YANG
   DIHADAPI.
MEMANAJEMENI HUBUNGAN
   STRATEGI - KULTUR
  MANAJER SUKAR MEMBAYANGKAN
 HUBUNGAN ANTARA KULTUR
 PERUSAHAAN DAN FAKTOR-FAKTOR
 KRITIS YANG MENENTUKAN STRATEGI.
 TETAPI MANAJER MENYADARI BAHWA
 KOMPONEN-KOMPONEN KUNCI
 PERUSAHAAN : STRUKTUR, STAF,
 SISTEM, MANUSIA DAN GAYA,
 MEMPENGARUHI CARA PELAKSANA AN
 TUGAS-TUGAS MANAJERIAL PENTING
 DAN BAGAIMANA TATA HUBUNGAN
 MANAJEMEN TERBENTUK.
 KEPEMIMPINAN DAN
      BUDAYA
KEPEMIMPINAN ORGANISASIONAL
ADALAH SUATU PROSES DAN PRAKTEK
DARI PELAKSANA KUNCI UNTUK
MEMBIMBING DAN MENGARAHKAN
ANGGOTA ORGANISASI KEARAH
PENCAPAIAN VISI SEIRING DENGAN
BERJALANNYA WAKTU SERTA
MEMBENTUK PIMPINAN ORGANISASI
UNTUK MASA YANG AKAN DATANG DAN
MEMBINA BUDAYA ORGANISASI
KEPEMIMPINAN ORGANISASI
MELIBATKAN KEGIATAN PADA DUA
SEKTOR :
• YANG PERTAMA, ADALAH MEMBIMBING
  ORGANISASI UNTUK MELAKUKAN KEGIATAN
  PERUBAHAN YANG TERUS MENERUS.
• KEDUA, YAITU MENYIAPKAN KEMAMPUAN
  UNTUK MEMIMPIN UNTUK MENGATASI
  BERAGAM PERUBAHAN YANG TERUS
  MENERUS
STRATEGI KEPEMIMPINAN :
MENGAKOMODIR PERUBAHAN
PARA PEMIMPIN MENGGEMBLENG
  TANGGUNG JAWAB UNTUK
  MEMASUKKAN PERUBAHAN MELALUI
  3 AKTIVITAS YANG SALING
  BERHUBUNGAN :
• MENJELASKAN TUJUAN YANG STRATEGIS
• BANGUNAN SUATU ORGANISASI
• MEMBENTUK BUDAYA ORGANISASI
MENJELASKAN TUJUAN YANG
STRATEGIS
• PARA PEMIMPIN MEMBANTU PERUSAHAAN
  MEMBUAT CAKUPAN PERUBAHAN,
  MENGATUR TUJUAN STRATEGI MEREKA
  SELANJUTNYA, PENGERTIAN YANG JELAS
  TENTANG ARAH PEMBINAAN PERUSAHAAN
  DAN HASIL YANG DIHARAPKAN.
• PARA PEMIMPIN MELAKUKAN HAL
  TERSEBUT DIATAS, DENGAN
  MENGHIMPUN SECARA BERSAMA DAN
  DENGAN SANGAT JELAS TERHADAP DUA
  ISU (PERSOALAN) YANG SANGAT
  BERBEDA, YAITU : VISI DAN
  PELAKSANAAN (PERFORMANCE)
VISI
VISI KEPEMIMPINAN ADALAH
 SUATU ARTIKULASI DARI KRITERIA
 ATAU CIRI SEDERHANA DARI APA
 YANG DILIHAT PIMPINAN,
 PERUSAHAAN HARUS MEMBENTUK
 DAN MENJADI PENOPANG
 KEPEMIMPINAN GLOBAL
PELAKSANAAN
(PERFORMANCE)
STRATEGI YANG JELAS HARUS
 DITUJUKAN UNTUK MENJAMIN
 KELANGSUNGAN PERUSAHAAN, BAIK
 PADA SAAT PERUSAHAAN SEDANG
 MEWJUDKAN VISINYA MAUPUN PADA
 SAAT PERUSAHAAN TERSEBUT
 TELAH MENCAPAI VISINYA.
         BANGUNAN SUATU
           ORGANISASI
PERMASALAHAN YANG HARUS DAPAT DIJAWAB OLEH SEORANG
  PEMIMPIN KETIKA MEREKA MENCOBA UNTUK MEMBANGUN ATAU
  MEMBANGUN KEMBALI ORGANISASI MEREKA ADALAH :
• MEMASTIKAN SUATU PEMAHAMAN YANG UMUM TENTANG YANG
  DIPERIORITASKAN ORGANISASI
• MENJELASKAN TANGGUNG JAWAB ANTAR MANAJER DAN KESATUAN
  ORGANISASI
• PEMBERIAN KUASA (MEMBERDAYAKAN) MANAJER-MANAJER BARU
  DAN MENDORONG OTORITAS DALAM ORGANISASI
• MEMBONGKAR DAN MEMPERBAIKI PERMASALAHAN-
  PERMASALAHAN DALAM KOORDINASI DAN KOMUNIKASI SILANG
  ORGANISASI DAN SILANG BATASAN-BATASAN DIDALAM DAN
  DILUAR ORGANISASI
• MEMPEROLEH KOMITMEN PERSONAL YANG SAMA BENAR UNTUK
  BERBAGI (SHARING) VISI DARI PARA MANAJER ORGANISASI
• MENJAGA HUBUNGAN MELEKAT, BERLANGSUNG DENGAN APA YANG
  DIDALAM DAN DILUAR ORGANISASI DAN DENGAN CUSTOMER.
TIGA CARA DIJALANKAN TENTANG
BANGUNAN ORGANISASI, YAITU :

• PENDIDIKAN DAN PENGEMBANGAN
  KEPEMIMPINAN
• PRINSIP-PRINSIP KEPAMIMPINAN
• KETEKUNAN
MEMBENTUK BUDAYA
ORGANISASI
• ELEMEN KEPEMIMPINAN YANG BAIK :
  VISI, PELAKSANAAN, PRINSIP-
  PRINSIP, KETEKUNAN, MERUPAKAN
  CARA PENTING SEBAGAI WADAH BAGI
  PIMPINAN MEMBENTUK BUDAYA
  ORGANISASI.
• PIMPINAN MEMBENTUK BUDAYA
  ORGANISASI LEWAT KEINGINANNYA
  UNTUK MELAHIRKAN DAN SELEKSI ATAU
  MENGEMBANGKAN TALENTA-TALENTA
  MANAJER UNTUK PEMIMPIN YANG AKAN
  DATANG
KEMAMPUAN YANG HARUS
DIKUASAI OLEH SEORANG
PEMIMPIN :
1. MEMBANGUN CONFIDANCE
2. MEMBANGUN SEMANGAT
3. BEKERJA SAMA
4. MENYAMPAIKAN HASIL
5. MEMBENTUK JARINGAN
6. MEMPENGARUHI (ORANG) YANG
   LAIN
7. MENGGUNAKAN INFORMASI
KEMAMPUAN YANG DIPERLUKAN OLEH PARA
PEMIMPIN TENTANG BISNIS, ANTARA LAIN :
1.    LITERATUR BISNIS
2.    KREATIVITAS
3.    CROSSCEK-EFEKTIVITAS BERBUDAYA
4.    EMPATHY
5.    FLEXIBILITY
6.    PROACTIVITY
7.    PEMECAHAN MASALAH
8.    HUBUNGAN MEMBANGUN
9.    TEAMWORK
10.   VISI
SUMBER KEKUATAN DAN PENGARUH YANG DIMILIKI
MANAJER

1.   KEKUATAN ORGANISASI (ORGANIZATIONAL POWER) :
a. Position Power; secara formal didirikan berdasarkan pada posisi
     manajer dalam organisasi
b. Reward Power; tersedia ketika manajer memberikan
     penghargaan sebagai imbalan untuk keinginan bertindak dan
     hasilnya
c. Information Power; dapat menjadi sangat efektif dan dapat
     diperoleh dari akses-akses seorang manajer untuk dan
     mengontrol melalui penyebaran informasi yang penting ke
     bawahan
d. Punitive Power; menggunakan paksaan atau ketakutan dari
     hukuman atas kesalahan atau tindakan yang tidak diinginkan
2.   PENGARUH PERSONAL (PERSONAL INFLUENCE) :
a. Expert Influence; berasal dari pengetahuan dan pengalaman
     pemimpin pada area atau situasi khusus
b. Referent Influence; datang dari orang yang memiliki keinginan
     untuk diidentifikasi sebagai pemimpin, dengan memiliki pengaruh
     yang besar, atas dasar yang sederhana pada kharisma,
     kepribadian, empati, dan sifat personal lainnya
c. Peer Influence; pengaruh panutan dapat menjadi jalan yang
     sangat efektif untuk pemimpin mempengaruhi kebiasaan orang
     lain
  BUDAYA ORGANISASI
• BUDAYA (KULTUR) ORGANISASI
  ADALAH SEKUMPULAN ASUMSI
  PENTING (SERING KALI TIDAK
  DIUNGKAPKAN) YANG DIANUT OLEH
  SEMUA ANGGOTA ORGANISASI.
• ASUMSI, MENJADI ASUMSI
  BERSAMA MELALUI INTERNALISASI
  DIKALANGAN ANGGOTA
  ORGANISASI.
   KANDUNGAN KULTUR
• PENGARUH LINGKUNGAN BISNIS PADA
  UMUMNYA DAN INDUSTRI KHUSUSNYA
  MERUPAKAN FAKTOR PENENTU PENTING DARI
  ASUMSI BERSAMA
• PENDIRI, PEMIMPIN DAN KARYAWAN MEMBAWA
  POLA ASUMSI MEREKA MASING-MASING KETIKA
  BERGABUNG DENGAN PERUSAHAAN
• ASUMSI BERSAMA DIBENTUK OLEH
  PENGALAMAN AKTUAL YANG DIJUMPAI
  KARYAWAN KETIKA MEREKA MENCARI
  PEMECAHAN ATAS MASALAH YANG DIHADAPI
     MEMANAJEMENI
  HUBUNGAN STRATEGI -
        BUDAYA
1. KAITAN DENGAN MISI
2. MEMAKSIMALKAN SINERGI
3. MEMANAJEMENI BERDASARKAN
   KULTUR
4. REFORMULASI STRATEGI ATAU
   BUDAYA
EMPAT SITUASI DASAR YANG MUNGKIN DIHADAPI DALAM
MEMANAJEMENI HUBUNGAN STRATEGI - KULTUR
                     Banyak    Kaitkan perubahan    Reformulasi
                               dengan misi pokok    strategi atau
                               dan norma norma      siapkan diri secara
                               organisasi yang      cermat
                               fundamental          menghadapi
Perubahan pada faktor-faktor                        perubahan jangka
Organisasi penting yang                             panjang yg sukar

diperlukan untuk                               1
                                                    4
mengimplementasikan                             2   3
Strategi baru                  Sinergistik–Fokus
                               pada meneguhkan
                               kultur
                     Sedikit

                                     Tinggi              Rendah

                               Kesesuaian
                               potensial dari
                               perubahan dengan
                               kultur yang ada
           RINGKASAN
MANAJEMEN STRATEGIK & PERUBAHAN


       BAB XIII
PENGENDALIAN, INOVASI
 DAN KEWIRAUSAHAAN
   1. Gambaran dan Ilustrasi
  empat type kontrol strategis:
   Pengendalian Strategi adalah
pengendalian yang mengikuti strategi
yang sedang diimplementasikan,
mendeteksi masalah atau perubahan
yang terjadi pada landasan
pemikirannya, dan melakukan
penyesuaian yang diperlukan.
      4 Jenis Dasar Pengendalian
               Strategik
       1. Pengendalian Asumsi
Dirancang untuk memeriksa secara sistematik dan
berkesinambungan apakah asumsi yang mendasari
strategi masih berlaku

Asumsi Apa yang Dipantau

 a.    Faktor Lingkungan
 b.    Faktor-Faktor Industri
2.   Pengawasan Strategik
     Memantau beragam peristiwa di dalam dan luar
     perusahaan yang mempengaruhi jalannya strategi
     perusahaan

3.   Pengendalian Peringatan Khusus
     Pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan
     secara mendalam dan seringkali cepat

4.   Pengendalian Implementasi
     Bentuk pengendalian strategik yang dilakukan
     ketika peristiwa sedang berlangsung.
      2. Meringkas metode kartu
  keseimbangan dan mengitegrasikan
      strategi kontrol operasional

• Kartu keseimbangan adalah suatu
  sistem pengendalian manajemen
  tentang strategi, aksi, balasan
  kuantitatif sebagai nilai strategis,
  pengaruh kompetensi utama,
  kenyamanan konsumen dan balasan
  finansial shareholders
Kartu Keseimbangan meliputi:
 • Pembelajaran dan pertumbuhan perspektif:
   Bagaimana sebaiknya kita mengimprofisasi dan
   menilai kreasi secara berlanjut ?
   mengukur hubungan inovasi dan pembelajaran
   organisasi dalam dimensi kepemimpinan.

 • Perspektif proses bisnis:
   Apa yang dimaksud kompetensi dan area operasional
   yang terbaik ?
   Internal proses bisnis dan efektivitas keputusan
   sebagai ukuran dari produktivitas
• Perspektif Konsumen :
  Bagaimana kenyamanan konsumen ?
  Perspektif kenyamanan konsumen adalah pelayanan
  perusahaan kepada konsumen dalam kerusakan,
  waktu pengantaran, garansi, dan pengembangan
  produk dan lainnya.

• Perspektif Finansial :
  Bagaimana kami dapat berbuat untuk shareholder ?
   Perspektif finansial digunakan untuk pengukuran
  seperti aliran dana, return on equity, penjualan dan
  pertumbuhan pendapatan.
 Integrasi strategi kontrol
       operasional
                                                     Sales             Order Size
                                                     Target          Customer Mix
                                                                     Sales/Account
                                                    COGS /          Customer Churn
                                       Margin
                                                     Sales                rate
                                                                      Deficit Rates
                                                  Development       Cost per Delivery
Shareholder                                       Cost/Sales        Maintenance Cost
  Value                                                               New Product
                        ROCE
 Creation                                                          Development Time
                                                                     Indirect/Direct
                                                   Inventory             Labor
              Economic                              Turnover           Customer
               Profit                                                  Complaints
                                       Capital     Capacity            Downtime
                                       Turnover    Utilization     Accounts Payable
                                                                          Time
                                                     Cash               Account
                                                    Turnover        Receivable Time




                         Coorporate/                             Department and
   CEO                                             Functional
                          Divisional                                 teams
      3. Ringkasan perbedaan
    peningkatan inovasi dengan
           radikal inovasi
• Peningkatan inovasi adalah perubahan
  atau penyesuaian sederhana terus
  menerus terhadap suatu produk,
  pelayanan atau proses yang telah ada.
• Radikal Inovasi adalah terobosan
  peningkatan pada hasil produksi, proses,
  teknik pekerjaan dan biaya sehingga
  tercipta terobosan baru.
4. Arti perubahan terus menerus dan
     dan kontribusinya terhadap
         peningkatan inovasi
  • Perubahan secara terus
    menerus (Continuous
    Improvement), kaizen di
    Jepang adalah
    suatu proses untuk meningkatkan
    produk suatu perusahaan dan
    proses-proses yang dilakukan mulai
    dari tahap pendisainan sampai
    dengan tahap perakitan, penjualan
    dan pelayanan yang diberikan
    Meliputi:
•   Penentuan (Define)
•   Selalu Berorientasi Kepada Pelanggan
•   Konsentrasi pada Proses Ekonomi
    Perusahaan
•   Ciptakan Hubungan yang Baik antara
    Pelanggan dan Produsen
•   Pendekatan Antisipasi
•   Lakukan Kebiasaan Menciptakan Proses
    Yang Sempurna (Error free)
•   Utamakan Pencarian Bukti-bukti
•   Peningkatan Partisipasi di Tingkat
    Manajer dan Pekerja
•   Ciptakan Lingkungan Kerja yang
    Menyeluruh
•   Proses Peningkatan Secara Terus
    Menerus Harus Dilakukan Secara
    Maksimal
     5. Ringkasan resiko penggabungan dan
                 radikal inovasi
     Resiko penggabungan dengan peningkatan
      inovasi dicirikan dengan 5 sifat:

1.    Keragaman yang baru masuk ke pasar
2.    Peningkatan kinerja dan tes teknologi
3.    Berhemat pada saat terjadi perubahan2
4.    Melaporkan kebutuhan dari informasi pelanggan
5.    Mendukung kebiasaan baik yang telah ada
• Radikal inovasi

• sebagai radikal pada pasar yang ada dan
  pelanggan dapat gagal membayar pada saat
  produk, proses, atau teknologi baru dikeluarkan
  ketika terjadi pemaksaan pasar, ada
  kepentingan, atau ada ketertarikan pada bisnis
  tertentu bukan kpd keinginan pasar
     6. Gambaran 3 elemen dari proses
             kewirausahaan

Kewirausahaan
 adalah proses membawa ide-ide dan tindakan-tindakan kreatif dan
 inovatif secara bersama-sama dengan keahlian manajemen dan
 organisasi yang diperlukan untuk memobilisasi orang-orang, uang,
 dan sumber-sumber operasi yang tepat untuk memenuhi sebuah
 kebutuhan tertentu dan menciptakan kesejahteraan   .
•   Tiga elemen Kewirausahaan:


1. Kesempatan
     Pengusaha yang efektif mencoba
    untuk mengkon-firmasikan sebuah
    kesempatan yang ditetapkan oleh
    apa yang diinginkan pelanggan

2. Tim Kewirausahaan
    Tim kewirausahaan yang memiliki
    Kompetensi teknis dan Keahlian
    manajemen bisnis
3. Sumber- sumber
    uang dan waktu.
7. Intrapreneurship dan upaya dapat
             maju pesat
  •       Intrapreneurship adalah
          Kewirausahaan dalam
          perusahaan-perusahaan besar

  •       Delapan cara untuk tumbuh dengan
          pesat
      –     Menunjuk “sponsor” kewirausahaan
      –     Memberikan waktu inovasi
      –     Mengakomodasikan team kewirausahaan
      –     Menyediakan forum kewirausahaan
      –     Menggunakan kontrol kewirausahaan
      –     Menyediakan imbalan kewirausahaan
      –     Mengkomunikasikan tujuan-tujuan inovasi
            tertentu
      –     Menciptakan sebuah budaya
            kewirausahaan

								
To top