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Emilie LAWSON

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Emilie LAWSON Powered By Docstoc
					Université Paris II – Panthéon Assas           CIFFOP Promotion 2007-2008




                         « The hub company »
   Analyse de la nouvelle structure organisationnelle du groupe de
                           réassurance SCOR




       Mémoire d’apprentissage pour l’obtention du Master
    professionnalisant en Gestion des Ressources Humaines et
                       Relations du Travail



                           Emilie LAWSON


                          16 septembre 2008




Tuteur : Christian RIOS
Maître d’apprentissage : Dominique TANGUY
Membre du jury : Christian RIOS et Catherine VOYNET-FOURBOUL
                                            Sommaire
Introduction___________________________________________________________ 3
1. Définir la hub company : de la théorie à la pratique ________________________ 5
  1.1. Les approches en réseau ________________________________________________ 5
    1.1.1. Définition d’un réseau ______________________________________________________ 5
    1.1.2. Le réseau : entre centralisation et décentralisation _________________________________ 6
    1.1.3. Les caractéristiques communes des approches en réseau ____________________________ 8
    1.1.4. Hétérogénéité du concept de réseau ____________________________________________ 9
       1.1.4.1. Hétérogénéité entre les différentes approches en réseau ________________________ 9
       1.1.4.2. Hétérogénéité du terme même de « réseau » ________________________________ 10
  1.2. Les inspirations originales de Denis Kessler _______________________________ 11
    1.2.1. Inspiration théorique : les graphes et leur évolution _______________________________        11
       1.2.1.1. La toute puissance du modèle hiérarchique _________________________________             12
       1.2.1.2. La remise en cause du modèle hiérarchique _________________________________             13
    1.2.2. Inspiration pratique : l’organisation en hubs d’Air France KLM _____________________         15
       1.2.2.1. Air France KLM : les secrets d’une fusion réussie ____________________________          15
       1.2.2.2. Les principes du hub aérien à Air France KLM : un modèle pour SCOR ? _________          16
  1.3. L’application concrète du concept de hub company à l’entreprise SCOR ______ 18
    1.3.1. Le contexte de l’entreprise : réorganisation après acquisition de deux sociétés __________   18
    1.3.2. L’élaboration de la hub company _____________________________________________                20
       1.3.2.1. Les principes de la hub company _________________________________________               21
       1.3.2.2. La mise en place progressive des hubs _____________________________________             24
           1.3.2.2.1. 05 mai 2008 : SCOR lance sa structure hub à Cologne ____________________          24
           1.3.2.2.2. 20 mai 2008 : SCOR lance sa structure hub à Londres _____________________         25
           1.3.2.2.3. 18 Juin 2008 : SCOR lance son hub pour la zone Amériques _______________          26
           1.3.2.2.4. 27 Juin 2008 : SCOR lance son hub pour la région Asie-Pacifique ___________       26
2. Les enjeux de la hub company _________________________________________ 28
  2.1. L’enjeu économique___________________________________________________ 28
    2.1.1. La hub company : une structure performante ? __________________________________ 28
    2.1.2. La hub company : une structure innovante ? ____________________________________ 31
  2.2. L’enjeu humain ______________________________________________________ 33
    2.2.1. L’humain : un élément clef dans le choix d’une structure en hubs ___________________         34
    2.2.2. L’impact de la hub company sur la vie de l’entreprise et ses collaborateurs ____________     35
       2.2.2.1. Un plan de départ volontaire sur le plan mondial _____________________________          35
       2.2.2.2. Une internationalisation des équipes ______________________________________             36
    2.2.3. Le rôle de la DRH dans la mise en place de la hub company ________________________           37
       2.2.3.1. La gestion des carrières ________________________________________________               37
       2.2.3.2. La gestion de la mobilité________________________________________________               39
       2.2.3.3. La gestion du changement ______________________________________________                 40
  2.3. L’enjeu culturel ______________________________________________________ 43
    2.3.1. Globalité et culture ________________________________________________________ 44
       2.3.1.1. SCOR, une entreprise globale ? __________________________________________ 44
       2.3.1.2. Une structure en hubs pour répondre à l’enjeu culturel de la mondialisation ________ 45
    2.3.2. Repenser la relation siège-fililales ____________________________________________ 47
       2.3.2.1. La hub company pour passer d’une organisation centrée sur le siège à une organisation
       multi-centres. _______________________________________________________________ 47
       2.3.2.2. Deux cadres théoriques pour expliquer la nature des relations siège-filiales ________ 50
Conclusion___________________________________________________________ 52
Bibliographie _________________________________________________________ 53
Table des annexes _____________________________________________________ 57




                                                                                                        2
Introduction
« Inventing the hub company », voilà le slogan de la campagne de communication
menée tambourt battant au sein du groupe SCOR, pour lancer sa nouvelle structure
organisationnelle. Le groupe SCOR est une société de réassurance, en général peu
connue du grand public, et que l’on identifie souvent plus par son PDG, Denis Kessler,
ancien bras droit d’Ernest-Antoine Seillière au MEDEF, que par sa structure
organisationnelle. Son secteur d’activité est également méconnu, et pour expliquer
brièvement le cœur de métier du groupe, on peut dire que la réassurance est un
arrangement au terme duquel une société, « le réassureur » s’engage à indemniser une
société d’assurance « la cédante » contre tout ou partie du risque qu’elle a souscrit aux
termes d’une ou plusieurs polices d’assurance. C’est, pour résumer, les assurances des
assurances. SCOR est aujourd’hui le 5ème réassureur au monde et devient un acteur
essentiel dans ses activités vie et non-vie. L’entreprise évolue, et s’adapte à un contexte
économique difficile. Le groupe s’est ainsi constitué en hub company, concept que nous
essayerons d’éclaircir tout au long de ce travail.


Il n’a pas toujours été facile de mener cette étude. Je suis en effet arrivée au sein de la
Direction des Ressources Humaines début juillet 2007, au moment où la hub company
commençait tout juste à se mettre en place. Cette organisation en hubs est vivante et
évolue. Elle a d’ailleurs changé tout au long de ma mission au sein de SCOR. J’ai donc
vu naître cette organisation, et je la quitte avant qu’elle soit définitivement achevée. Le
travail mené ici n’est donc pas exhaustif, ce n’est qu’une lecture possible, à un moment
donné, de cette structure en hubs. Je n’ai pas pu rencontrer tous les acteurs que j’aurais
souhaité entendre, en commençant par Denis Kessler, inspirateur du concept de hub
company, qui ne m’a pas accordé d’interview. Mais, grâce à de longs échanges avec
plusieurs collaborateurs, à l’analyse de documents internes, d’éléments glanés dans des
discours, et en me basant sur des travaux antérieurs, notamment sur les organisations en
réseau, je propose ici un mémoire opératoire d’étude de la structure organisationnelle en
hubs. En quoi le concept de hub company peut-il en effet être opératoire ? Vers quelle
structure organisationnelle le groupe SCOR se dirige-t-il concrètement derrière ce terme
de hub company et quelles sont les questions que cela soulève ? Afin de répondre à
cette problématique, nous expliquerons dans une première partie ce qu’est la hub
company, en passant de la théorie à la pratique. En effet, nous nous appuierons d’abord



                                                                                         3
sur les principes des organisations en réseau pour décrire ce vers quoi la hub company
peut tendre. Puis, après avoir passé en revue les sources d’inspiration spécifique de
Denis Kessler, nous verrons comment elle s’est mise en place, dans la pratique, à
SCOR. Nous étudierons ensuite dans une deuxième partie les trois principaux enjeux
mêlés à cette organisation en hubs, à savoir l’aspect économique, l’aspect humain et
enfin l’aspect culturel. En effet, avec sa structure en hubs, SCOR souhaite, en somme,
passer d’une organisation centrée sur le siège, à une organisation multi-centres et cela
ne se fait pas sans poser certaines questions, auxquelles nous essayerons d’apporter des
éléments de réponse.




                                                                                      4
1. Définir la hub company : de la théorie à la pratique

Nous sommes aujourd’hui cernés par les organisations. L’organisation est en effet une
réponse à un problème. Si l’on en croit Crozier, c’est la réponse au problème de l’action
collective1. En effet, on ne peut pas tout faire seul, il faut se regrouper. Mais la
coopération n’est pas quelque chose de naturel et les différentes formes d’organisations
se comptent par milliers. L’entreprise SCOR a ainsi opté pour une organisation
originale, une organisation en hubs. Afin de mieux comprendre ce qu’est cette hub
company, nous allons d’abord essayer d’étudier un modèle qui s’en rapproche :
l’organisation en réseau. Nous allons ensuite voir les sources d’inspiration du concept
de hub company. Cette nouvelle forme organisationnelle en hubs découle en effet
largement et directement de la volonté du PDG de SCOR, Denis Kessler, qui s’est
inspiré de la théorie des graphes ainsi que de l’organisation pratique, menée par M.
Spinetta, PDG d’Air France KLM. Nous étudierons enfin en détail l’organisation telle
qu’elle existe aujourd’hui à SCOR et sa mise en application au sein de cette entreprise.



1.1. Les approches en réseau

1.1.1. Définition d’un réseau

Un réseau est un ensemble de points ou d’entités reliés entre eux 2. C’est, plus
précisément, un ensemble de nœuds (ou pôles) reliés entre eux par des liens (ou
canaux)3. L'étymologie du mot remonte au latin « rete » qui signifie «filet». C’est de là
que découle l'adjectif «réticulé», caractérisant les objets ayant une structure de filet et,
notamment, les réseaux. Le réseau est une forme particulièrement présente dans
l'organisation du vivant, avec des réseaux matériels, présents par exemple dans
l’organisme humain (réseau sanguin, réseau nerveux, etc), ou immatériels (réseau
social). La notion de réseau n’est donc pas nouvelle, qu’il s’agisse de réseau physique
(chemin de fer, lignes électriques, télécommunications, routes) ou de réseau logique ou


1
    CROZIER M., (1961)
2
    AERTS JP., (2005), Lettre d’innovence N°30
3
    Wikipédia, « réseau »



                                                                                           5
social (réseau d’amis, d’anciens élèves, de résistance, d’influence). Dans les deux cas,
plus le maillage est fin et plus les échanges sont rapides, plus le réseau sera efficace.


L’organisation en réseau s’est développée au fur et à mesure de la complexification des
sociétés humaines. Le développement exponentiel des technologies de l’information et
des technologies de la communication ont eu pour conséquence la multiplication des
organisations en réseau. L’organisation en réseau connaît plusieurs domaines
d’utilisation possibles. Elle est ainsi l'un des facteurs du modèle d'intelligence
économique. En effet, savoir identifier les réseaux existants, en améliorer le
fonctionnement et l'efficacité, créer des réseaux ad hoc, diffuser l'information et
combattre sa rétention à l'intérieur du réseau sont quelques critères du modèle
d’intelligence économique. En organisation d'entreprises ensuite, une entreprise en
réseau est une entreprise qui fonctionne sous forme d'alliances, souvent peu
hiérarchisées, avec d'autres entreprises. En mathématiques, un réseau désigne un graphe
dont les arêtes ont des valeurs numériques attribuées. Certains mathématiciens utilisent
aussi le mot réseau comme synonyme de graphe4. Nous verrons que cet aspect
mathématique du réseau a largement inspiré Denis Kessler, PDG de SCOR.


Williamson5 a, le premier, introduit le concept de réseau comme forme hybride entre le
marché et la hiérarchie. La firme multinationale opérant dans plusieurs pays à travers le
monde est ainsi représentée comme un réseau de relations intra-firme, diverses et
différenciées. Elles sont toutes caractérisées par de hauts niveaux d’intégration globale
et de réactivité locale et se situent donc entre centralisation et décentralisation. Nous
étudierons donc dans cette deuxième partie en quoi le modèle en réseau se situe entre
ces deux tendances.




1.1.2. Le réseau : entre centralisation et décentralisation

Les modèles en réseau peuvent être définis par rapport aux autres conceptualisations
que sont les modèles centralisés et décentralisés6.

4
    BERGE C., (1963)
5
    WILLIAMSON O. E., (1975)
6
    BEDDI H., (2008)



                                                                                            6
Selon Prahalad et Doz7, les entreprises sont soumises à deux pressions contradictoires.
Elles sont d’une part soumises à des pressions au niveau global, qui peuvent, par
exemple, se traduire par l’homogénéisation des goûts des consommateurs, des structures
de marchés, ou des progrès dans les transports et les communications. Elles doivent
d’autre part faire face à des pressions au niveau local, comme le respect des
règlementations spécifiques locales ou la nécessité d’adapter les produits aux
consommateurs locaux. Les approches en réseau ont l’avantage de pouvoir jongler
simultanément avec ces deux contraintes.


Le tableau suivant décrit les différentes approches. Il est basé sur le tableau de Malnight
auquel Hanane Beddi ajoute le modèle centralisé (en colonne). Ce tableau montre le
positionnement de ces trois modèles en étudiant leurs caractéristiques par rapport à ce
dilemme entre intégration globale et réactivité locale.




7
    PRAHALAD C. K. et DOZ Y. L., (1987)




                                                                                         7
Nous l’avons vu, les modèles en réseau se situent entre centralisation et
décentralisation. Nous pouvons maintenant essayer de comprendre ces modèles en
réseau en étudiant leurs caractéristiques communes, qui sont d’une part la mise en place
d’une différenciation interne, et d’autre part, l’utilisation de mécanismes de
coordination et de contrôle spécifiques8.



1.1.3. Les caractéristiques communes des approches en réseau

La première caractéristique des modèles en réseau est le fait que les relations entre le
siège et les filiales sont multiples et différenciées. Les modèles en réseau considèrent
que l’entreprise multinationale doit traiter ses filiales de manière différente. Les filiales
constituent ainsi des entités semi-autonomes au sein d’un système différencié. Elles sont
différenciées selon les divers environnements internationaux où elles sont localisées 9.
Elles ne sont ni de simples exécutants de la stratégie décidée au siège, ni des entités
complètement autonomes qui réalisent seules leurs stratégies. La stratégie est décidée de
manière conjointe entre le siège et les filiales. Les modèles en réseau se conçoivent ainsi
comme des réseaux avec de multiples relations internes d’échanges (de capitaux, de
produits, d’informations, de savoir-faire, de technologies, d’hommes, etc.) dans tous les
sens, entre tout ou partie des unités du groupe et le siège, et entre les unités. Les
activités sont alors distribuées partout dans le monde entre les différentes unités du
groupe.


Intéressons nous maintenant à la seconde caractéristique des modèles en réseau, qui est
l’utilisation de mécanismes de coordination et de contrôle spécifiques. Martinez et
Jarillo10 distinguent deux types de mécanismes de coordination. D’une part, on trouve
les mécanismes formels, incluant la centralisation, la formalisation, la planification, et
les contrôles par le résultat et par le comportement. On trouve d’autre part les
mécanismes dits informels, comme la communication informelle et la socialisation.
Hanane Beddi11 identifie quatre catégories de mécanismes de coordination et de

8
    BEDDI H., (2008)
9
    GHOSHAL S. et NOHRIA N., (1989)
10
     MARTINEZ J. I. et JARILLO J. C., (1989)
11
     BEDDI H., (2008)



                                                                                           8
contrôle : le contrôle par le résultat, le contrôle personnel direct, le contrôle
bureaucratique impersonnel et le contrôle par la socialisation et les réseaux. Les trois
premières catégories regroupent les mécanismes formels tandis que la dernière catégorie
inclut les mécanismes informels. Les approches en réseau sont ainsi caractérisées par
l’utilisation de mécanismes de coordination moins formels, par opposition aux modèles
centralisés et décentralisés. En effet, selon Martinez et Jarillo, les mécanismes formels
ne suffisent pas, ils doivent être complétés par des mécanismes plus subtils.


Nous avons vu dans cette première partie que les modèles en réseau présentent des
caractéristiques communes, et que l’on peut dégager quelques pistes de réflexion pour
mieux comprendre ce qu’ils sont concrètement. Mais nous verrons dans la prochaine
partie que le terme de réseau regroupe une multitude de concepts et qu’il faut veiller à
respecter leur singularité.



1.1.4. Hétérogénéité du concept de réseau


1.1.4.1. Hétérogénéité entre les différentes approches en réseau

Nous pouvons en effet nous interroger sur l’homogénéité au sein de ces modèles en
réseau12. Ceux-ci sont multiples et il existe une forte hétérogénéité en leur sein. Il existe
ainsi de grandes différences entre l’entreprise géocentrique13, la transnationale14, la
hétérarchie15 ou encore la métanationale16. En effet, même si ces modèles se centrent
tous sur le transfert de connaissances, cet enjeu est plus crucial pour la hétérarchie et la
métanationale. Doz, Santos et Williamson vont également plus loin avec le modèle de la
métanationale. La firme métanationale vise à «exploiter le potentiel d’apprentissage du
monde en ouvrant et en mobilisant la connaissance qui est emprisonnée dans des niches
locales dispersées autour du monde »17. La métanationale est également différente des


12
     BEDDI H., (2008)
13
     PERLMUTTER H.V., (1969)
14
     BARTLETT C.A. et GHOSHAL S., (1991)
15
     HEDLUND G., (1986)
16
     DOZ L., SANTOS J. et WILLIAMSON P., (2001)
17
     DOZ L., SANTOS J. et WILLIAMSON P., (2001)



                                                                                           9
autres modèles en réseau car dans ce modèle, l’avantage concurrentiel ne se situe pas
dans le pays d’origine ni même dans un ensemble de filiales nationales. Ces auteurs
s’opposent sur ce point au modèle de la transnationale de Barlett et Ghoshal. En effet,
pour ces derniers, les entreprises transnationales, elles, cherchent à combiner
l’apprentissage local et la coordination globale pour faire circuler les flux de
connaissances entre les filiales, mais tout en se basant sur le réseau de filiales nationales
déjà existant. Toutes ces approches théoriques ont donc des spécificités propres qui les
distinguent les unes des autres. Les modèles en réseau ne constituent en somme que des
idéaux-types. Les entreprises ne peuvent que tendre vers eux.

1.1.4.2. Hétérogénéité du terme même de « réseau »

À ce stade de notre analyse, il apparaît que la définition du réseau reste ambiguë. Le
terme réseau a été compris et peut s’analyser de plusieurs manières 18. Il peut par
exemple parfois s’agir d’un réseau d’organisations, donc d’une structure inter-
organisationnelle large. D’autres fois, il peut s’agir d’une structure limitée à des
relations spécifiques de firmes (quasi-firmes d’Eccles19, centrées sur la sous-traitance)
et enfin, de forme interne à une organisation, dite en réseau, sans oublier la forme de
« l’entreprise virtuelle » proposée notamment par Hedberg. Dans son ouvrage Virtual
Organizations and Beyond: Discovering Imaginary Systems, Bo Hedberg, décrit en
effet ce qu’est une organisation virtuelle20. Depuis environ dix ans, le phénomène de
l’organisation virtuelle a pris son importance particulièrement en Suède et dans les
autres pays scandinaves. L’organisation virtuelle fait allusion à une tendance parmi les
organisations modernes, qui se basent sur la collaboration pour mener leurs activités.
Une vision commune, une marque forte, une forte culture d’entreprise sont autant
d’éléments qui permettent une intégration dans cette organisation virtuelle. Ces
éléments vont permettre à l’entreprise « virtuelle » d’exister sur le long terme et non pas
seulement pour des projets éphémères (Scandinavian PC Systems, l’entreprise suédoise
qui fournit des programmes administratifs pour PC pour les petites et moyennes
entreprises, existe depuis 1984). Mais pour être capable de créer continuellement de la
valeur, le leader de l’organisation virtuelle doit cependant veiller à laisser une marge de

18
     ROJOT J., (2003)
19
     ECCLES R.G., (1981)
20
     HEDBERG B., DAHLGREN G., HANSSON L., GORAN OLVE N., (2001)



                                                                                          10
manœuvre aux entreprises faisant partie du réseau, et notamment aux partenaires et aux
clients. Cela demande des compétences en termes de management. Les parties prenantes
de l’entreprise en réseau doivent être considérées comme des entités autonomes.


En somme, le réseau est un concept riche et encore instable, de par la variété de ses
interprétations. C’est en partie ce qui a plu à Denis Kessler, qui a pour ambition de doter
l’entreprise SCOR d’une structure originale qui se veut tournée vers l’avenir. La hub
company est un modèle d’organisation qui se rapproche des théories en réseau, mais qui
a également des caractéristiques singulières. Denis Kessler s’est d’ailleurs inspiré
d’éléments pratiques et théoriques plutôt originaux pour une entreprise de réassurance.
Nous étudierons ces deux éléments dans cette prochaine partie afin de mieux
comprendre d’où vient ce modèle de hub company.



1.2. Les inspirations originales de Denis Kessler

Cette nouvelle forme organisationnelle en hubs découle directement de la volonté du
PDG de SCOR, Denis Kessler, qui s’est en effet largement inspiré d’une part
d’éléments théoriques, notamment la théorie des graphes21, et d’autre part d’éléments
pratiques, en se basant sur l’organisation implantée par Jean-Cyril Spinetta au sein de
l’entreprise Air France KLM.


1.2.1. Inspiration théorique : les graphes et leur évolution

L’apport des mathématiques a été très important dans la construction du modèle de la
hub company. La théorie des graphes, développée par Claude Berge, a, notamment,
largement inspiré l’organisation en hubs de SCOR22. Nous étudierons ici plus en détail
ce qu’est la théorie des graphes et en quoi elle apporte une aide à la compréhension du
modèle de la hub company. Daniel Parrochia23 explique l’historique de la théorie des
graphes en analysant son évolution, depuis l’époque de la toute puissance du modèle
hiérarchique jusqu’à sa remise en cause progressive.

21
     BERGE C., (1963)
22
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.
23
     PARROCHIA D., (2001)



                                                                                          11
1.2.1.1. La toute puissance du modèle hiérarchique

Dans son ouvrage, Daniel Parrochia explique en effet dans une première partie la toute
puissance du modèle hiérarchique dans la théorie des graphes. Selon lui, les structures
de l’autorité et du pouvoir trouvaient leur représentation formelle la plus simple sous
forme de graphe comme, par exemple, la structure d’arbre, en elle-même hiérarchique.
Selon lui, « Certes, on savait qu’il existait différentes formes d’arbres et que tout arbre
n’a pas une racine. Il restait que l’arbre apparaissait clairement comme la structure de
commandement par excellence ». La structure hiérarchique n’était donc pas remise en
cause. La structure d’arbre servait à prendre des décisions et à résoudre des problèmes,
comme, par exemple, à déterminer un chemin de longueur optimale (à l’aide d’un
graphe simple par exemple). Pierre Rosenthiel et Jean Petitot24 pensaient que, malgré le
caractère artificiel de ces constructions, il restait indéniable que l’usage était de
considérer la centralisation comme unique modèle imaginable, car on se trouvait dans
l’incapacité de concevoir autrement ce qu’était la régulation assurant la cohérence et la
stabilité d’une forme sociale.


De ce modèle hiérarchique, il résulte différentes conséquences :
- Tout individu se réglant sur ses voisins actifs (ceux qui lui transmettent les directives
du chef) ignore en fait les individus qui sont au même niveau que lui
- Les canaux de transmission de l’information étant préétablis, la structure (ici
l’arborescence) préexiste aux individus qui doivent s’y intégrer
- Les seuls individus interchangeables sont ceux de même niveau et les seuls
discernables ceux que relient les canaux de transmission de l’autorité.


D’ailleurs, les modèles de graphes les plus connus aujourd’hui sont tous des modèles
pratiques de décision et sont tous des exemples de la structure de l’arbre. Tous ces
modèles semblent donc confirmer la pensée hiérarchique. La structure hiérarchique a
effectivement des avantages certains et est particulièrement adaptée à la production en
masse. La force de l'organisation hiérarchique repose en effet dans sa capacité à
produire des biens en grande quantité, de qualité constante, et à suivre l'utilisation de ses
ressources. Mais la structure hiérarchique n’est pas forcément un modèle à suivre dans
24
     ROSENSTIEHL P., PETITOT J., (1974)




                                                                                          12
toutes les situations, et certains auteurs ont marqué un tournant dans l’Histoire de la
théorie des graphes en remettant en cause la suprématie du modèle hiérarchique.



1.2.1.2. La remise en cause du modèle hiérarchique

Lorsqu'elles sont confrontées à une demande fluctuante, et à des changements imprévus,
les hiérarchies sont particulièrement vulnérables25. Les structures en réseaux sont, elles,
plus flexibles. Les échanges ne s'y font ni à travers des transactions strictement
délimitées, ni par des décisions administratives, mais par des individus engagés dans
des actions réciproques. On l’a vu, les réseaux peuvent être complexes : ils ne
fonctionnent ni sur le critère explicite du marché, ni selon celui de la hiérarchie. Les
réseaux sont particulièrement efficaces dans le traitement de l'information.
L'information véhiculée par les réseaux peut être plus riche que celle des marchés et
plus libre que celle des hiérarchies. L'échange de biens difficilement quantifiables,
notamment savoir, style, esprit, philosophie ou risque (réassurance), est facilité dans un
réseau.


Les attaques contre les modèles hiérarchiques et centralisés en théorie des graphes ont
été particulièrement vives dans les années 1970. Selon Pierre Rosenthiel et Jean
Petitot26, «Il serait simpliste de penser que les concepts hiérarchiques imposés par ceux
qui ont l’exercice du pouvoir correspondent véritablement à la nature des choses ».
Selon eux, « Les organismes biologiques et les sociétés animales révèlent en fait à y
regarder de près, des centres un peu partout, à la limite une absence de centre ».
L’article entendait surtout protester contre « le mythe ambiant du hiérarchisme ».




À cette société hiérarchique, les auteurs opposaient les sociétés fluides, du type «nuage
de moustiques », dans lesquelles :
- Chaque individu règle sa marche sur de nombreux voisins


25
     POWELL W.W., (1990)
26
     ROSENSTIEHL P., PETITOT J., (1974)




                                                                                        13
- Aucun canal, ni structure, ne préexiste aux individus
- Tous les individus sont interchangeables.


Dans une telle société, la stabilité structurelle reste possible, mais elle implique qu’il
faut qu’il y ait un certain nombre d’individus. Les sociétés humaines hiérarchisées
étaient conçues par les auteurs comme des modèles intermédiaires entre les sociétés
militaires et les sociétés fluides, admettant deux types de régulation : la dépendance par
rapport à un centre et, ce centre excepté, une organisation de type nuageuse. Les nuages
sont alors séparés des autres nuages et des autres niveaux par des ondes de choc qui
assurent la stabilité générale. De telles sociétés étaient donc conçues comme
«localement fluides ». Les auteurs montraient alors que toutes les performances des
individus, dans des sociétés localement fluides, pouvaient être largement réalisées par
un système acentré, dans lequel les individus n’opèrent plus indépendamment les uns
des autres mais en réglant leur marche sur l’information qu’ils reçoivent de leurs
voisins. Dans un tel réseau, la circulation d’information ne prend plus la figure d’un
arbre mais celle d’un graphe quelconque, où chaque ligne d’information est bilatérale,
et où tous les individus sont interchangeables. On peut y voir une portée politique et des
conséquences très concrètes en organisation. Denis Kessler, plein d’humour, nous a
ainsi comparés à des « moustiques »27 et nous a brièvement expliqué la théorie « nuage
de moustiques ». Pour lui, la hub company, c’est une société hiérarchique, mais dans
chaque hub. Cela implique donc qu’il y ait plusieurs centres, et donc une absence de
centre.


Outre ces éléments d’inspiration théorique, qui peuvent être empruntés à la théorie des
graphes et que nous venons d’aborder, Denis Kessler s’est fortement inspiré d’une autre
source, pratique cette fois ci, mais tout aussi originale pour une société de réassurance
comme SCOR : l’organisation de l’entreprise Air France KLM.




27
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.



                                                                                            14
1.2.2. Inspiration pratique : l’organisation en hubs d’Air France KLM

La hub company implantée aujourd’hui au sein de la société SCOR se base sur
l’organisation spécifique en hubs d’Air France KLM. Nous verrons en effet que cette
société peut d’abord être un modèle de réussite, notamment par sa fusion, largement
complimentée dans la presse économique. Les principes de sa structure en hubs seront
ensuite analysés afin d’en dégager les principales ressemblances avec SCOR et afin de
mieux comprendre les avantages qu’une telle structure peut procurer.



1.2.2.1. Air France KLM : les secrets d’une fusion réussie

Avec ses 73,5 millions de passagers transportés, Air France KLM est aujourd’hui le
leader européen du transport de passagers28. Air France KLM a réalisé un chiffre
d’affaires de 18,37 milliards d’euros en 2007. Durant les onze années à la tête de
l’entreprise, Jean-Cyril Spinetta, PDG d’Air France KLM et ami de longue date de
Denis Kessler, a installé les trois fondamentaux sur lesquels repose le redressement de
l’entreprise29. Il a d’abord garanti une certaine paix sociale par le dialogue avec les
syndicats de navigants et de personnels au sol. Il s’est ensuite appuyé sur la position
idéale de l’aéroport de Roissy, au cœur de l’Europe, pour en faire un nœud de
communications qui nourrit le trafic de la compagnie. Enfin, il a réussi à obtenir que
chaque billet vendu rapporte de l’argent pour garantir une croissance rentable dont les
profits ont servi à renouveler entièrement la flotte. Jean-Cyril Spinetta est, d’après cet
article, un fin négociateur, et a réussi l’audacieuse acquisition de la hollandaise KLM en
prenant tous les observateurs à contre-pied. Cette fusion a su éviter l’écueil des egos
nationaux en respectant l’autonomie des deux compagnies. Certains propos recueillis
par le journaliste dans cet article laisse à penser qu’une vraie cohésion culturelle s’est
imposée dans cette entreprise. « Dans les réunions, dire que l’on travaille à Air France
ou à KLM nous vaut 1 euro d’amende » ironise Erik Varwijk, le nouveau directeur -
hollandais- des affaires internationales du Groupe Air France KLM. Achetée 800
millions d’euros, KLM a déjà rapporté 2,1 milliards aux Français. Le dialogue, ainsi
que la modestie affichée des dirigeants français, ont séduit le personnel de KLM, où les
relations sont traditionnellement fondées sur la coopération. Dans le groupe, on parle
28
     Rapport annuel 2006-2007, Air France KLM
29
     « Air France : sept défis pour un nouveau plan de vol », (mars 2008), magazine l’Expansion



                                                                                              15
des synergies dégagées par la fusion. Le terme de « synergie », nous le verrons plus
tard, a largement été utilisé par l’entreprise SCOR, qui semble- t-il, essaye de s’inspirer
de l’entreprise Air France KLM. Le groupe aérien a dégagé 525 millions d’euros de
synergies en cinq ans notamment grâce à la maintenance commune, à l’achat d’avions
et surtout au rapprochement des réseaux commerciaux. La réussite de la fusion entre Air
France et KLM, les profits dégagés malgré un environnement difficile, dû notamment à
la hausse des prix du carburant, ont conduit l’entreprise SCOR à vouloir s’inspirer des
« best practices » de ce leader. Le secteur dans lequel opère SCOR est pourtant bien
différent, mais on peut s’inspirer des principes du hub aérien d’Air France KLM pour
mieux comprendre ce que peut être la hub company à SCOR et les avantages que
l’entreprise pourrait en tirer.

1.2.2.2. Les principes du hub aérien à Air France KLM : un modèle
pour SCOR ?

En anglais, le mot hub désigne le centre d'une roue et peut ainsi se traduire par
« moyeu » ou « noyau ». Par extension, il est également employé dans différents
domaines, au sens de centre ou de nœud. En informatique, un hub, ou concentrateur, est
un appareil permettant de connecter électriquement plusieurs appareils en même temps
(un hub USB par exemple). Dans l'aviation, et c’est ce qui nous intéresse ici, un hub est
un aéroport qui permet aux passagers de changer rapidement et facilement de vol. Le
concept de hub company tel qu’il est aujourd’hui instauré au sein de l’entreprise SCOR
s’est donc largement inspiré de l’application du concept de hub au secteur aérien.


Le réseau d’Air France KLM est le plus important réseau reliant l’Europe au reste du
monde. Il est organisé autour des deux plates-formes de correspondances
intercontinentales de Paris-Charles de Gaulle et Amsterdam-Schiphol et offre 240
destinations dans 105 pays. Son réseau est équilibré entre les cinq zones qu’il couvre
(Europe, Afrique-Moyen Orient, Amérique du Nord et latine, Caraïbes-Océan Indien et
Asie), limitant de ce fait l’impact des risques économiques et géopolitiques. On retrouve
un parallèle avec le groupe SCOR, qui couvre également 6 vastes zones géographiques
avec ses 6 hubs, que nous étudierons en détail un peu plus loin. Enfin, le groupe Air
France KLM est le leader européen sur l’ensemble de ces marchés. Avec quatre hubs en
Europe, SCOR a également pour ambition de devenir un acteur incontestable sur le
marché européen de la réassurance. Les hubs d’Air France KLM sont organisés autour


                                                                                        16
de six plages de rendez-vous à Paris-Charles de Gaulle et sept à Amsterdam-Schiphol.
Les vagues d’arrivée et des vagues de départ de vols long-courrier et moyen-courrier
sont concentrées afin de permettre un maximum de combinaisons en moins de deux
heures. Air France KLM offre près de 28 000 opportunités de correspondances
hebdomadaires en moins de deux heures (été 2007). Les deux hubs du groupe, figurant
parmi les quatre plus importants en Europe, sont reliés par quinze vols aller- retour
quotidiens.


La structure en hubs d’Air France KLM semble donc efficace, et permet de construire et
développer un réseau, ce qui est avantageux pour le passager, et donc pour l’entreprise.
En effet, la combinaison des flux de trafic de correspondances et de point à point permet
d’ouvrir de nouvelles liaisons, d’augmenter plus rapidement les fréquences sur une
destination donnée et d’offrir aux passagers une plus grande flexibilité en termes
d’horaires. La pratique du « covoiturage » à grande échelle est économiquement plus
efficace et limite les nuisances. Le hub constitue un modèle efficace de réduction des
coûts ; ce qui a un impact à la baisse sur le prix des tarifs. Un autre avantage, et de
taille, est que la concentration des flux sur une seule plate-forme permet d’exploiter des
appareils de plus grande capacité, générant une réduction du coût au siège. La structure
en hubs semble donc être un modèle économiquement rentable que la société SCOR a
voulu retrouver dans sa propre mise en place de hub company.


En somme, nous avons tenté dans une première partie de définir et de caractériser les
approches en réseau, dans lesquelles on retrouve certains éléments clefs de la hub
company. Cela nous a permis de fixer un cadre théorique général préalable afin de
pouvoir ensuite développer dans une deuxième partie les éléments propres à l’entreprise
SCOR, qui ont été abordés dans un premier temps en fonction des inspirations plutôt
inattendues qui ont guidé Denis Kessler dans ce choix de structure en hubs. Il est temps
maintenant de développer dans cette troisième partie les aspects pratiques et concrets de
la hub company. Cela nous permettra d’étudier comment et pourquoi ce concept de hub
company a pris forme dans les faits.




                                                                                       17
1.3. L’application concrète du concept de hub company à
l’entreprise SCOR

Denis Kessler a été la tête pensante de cette nouvelle structure organisationnelle.
Certaines personnes, en outre, ont été mandatées pour mener à bien la mise en place de
cette organisation et cela n’a pas toujours été chose facile car l’équipe a apparemment
connu quelques départs inopinés. La hub company s’est dessinée de façon très concrète
à la suite des deux fusions qu’a connues le groupe SCOR ces dernières années, et c‘est
ce que nous verrons dans une première partie. Après avoir pris ainsi connaissance du
contexte de l’entreprise SCOR, nous étudierons ensuite les principes majeurs de la
« hub company » et sa mise en application progressive, hub par hub.



1.3.1. Le contexte de l’entreprise : réorganisation après acquisition
de deux sociétés

Situer SCOR dans son contexte économique et financier est primordial pour
comprendre les raisons qui ont poussé le groupe à se constituer en hub company. Le
groupe SCOR, seul réassureur français privé, était il y a quelques années en grande
difficulté. En 2002, l’entreprise enregistrait une perte nette de 455 millions d’euros.
Pour l’année 2007, le chiffre d’affaires s’élève à près de 6 milliards d’euros. Cela est
notamment dû à sa stratégie d’acquisition du réassurreur vie allemand Revios en juillet
2006 et du réassureur non-vie suisse Converium en février 2007 pour 2 milliards
d'euros30. Depuis les acquisitions de Revios et Converium, SCOR a donc totalement
changé de dimension en doublant de taille. SCOR devient ainsi le 5ème réassureur
mondial31. Ce rapprochement permet au groupe de concentrer ses activités sur les
marchés européen et asiatique, tout en renforçant ses activités au Moyen-Orient et en
Amérique Latine. Suite à ces deux acquisitions, la structure en hubs apparaît comme un
moyen de construire quelque chose de nouveau. En effet, ce rapprochement a eu pour
conséquence l’instauration de la hub company, c’est-à-dire la création d'un grand réseau


30
     Interview de Denis KESSLER, « Vers un nouvel ordre monétaire », (7 janvier 2008)
31
     Annexe A, « reaching the upper level », intervention de P. THOUROT, DiSCORvery meeting,
septembre 2007.



                                                                                          18
mondial, structuré autour de six centres ou hubs : quatre en Europe, situés à Zurich,
Cologne, Londres et Paris, un en Asie-Pacifique (Singapour) et un en Amérique (New
York). Le visage de SCOR a donc changé avec l’acquisition de ces deux sociétés32.


Quatre raisons principales ont apparemment poussé à l’acquisition de deux nouvelles
sociétés. Selon Denis Kessler, SCOR devait atteindre la «taille critique». En effet, selon
lui, la taille critique est un élément clef parce que si une entreprise n’atteint pas cette
taille, elle ne peut avoir ni une diversification optimale de ses risques, ni une force de
marché, ni l’expertise nécessaire. Selon lui, SCOR veut devenir un acteur global et pour
cela, l’entreprise devait atteindre sa taille critique. La deuxième raison pour laquelle
SCOR s’est intéressée à Converium est l’importance et la puissance des agences de
notations, et l’impact financier des notes qu’elles attribuent pour évaluer les entreprises.
SCOR a progressé sur ce point, et est passée d’une note A- à A le 26 août 2008. La
troisième raison est que Converium et SCOR ont la même histoire, elles doivent se
battre toutes les deux pour survivre. Selon Denis Kessler, Converium et SCOR doivent
se battrent ensemble pour rester performantes en terme de rating et pour garder les
clients. Ces deux entreprises ont donc une histoire commune. La quatrième et dernière
raison principale est que les activités de SCOR et celles de Converium sont
complémentaires. Il y a cependant quelques raisons supplémentaires qui peuvent être
évoquées. SCOR a notamment voulu étendre son activité à l’agriculture, dans laquelle
Converium a une excellente réputation. SCOR a également été attirée par les relations
qu’avait construites Converium avec des clients britanniques et notamment Global
Aerospace Underwriting Managers et the Medical Defence Union (MDU). En plus, les
deux entreprises sont, selon les analystes, très complémentaires au niveau
géographique, et notamment en Europe.


Avec les intégrations de Revios et de Converium, SCOR a donc dû innover pour trouver
une organisation différente. Denis Kessler a véritablement tenté de mettre en place un
nouveau modèle après ce regroupement. Selon lui, « il n’était pas question
d’intégration, mais de création, à partir de trois sociétés, d’une nouvelle structure sous
forme de hubs 33». Instaurer la « hub company » sans avoir fait ces deux acquisitions


32
     Interview de Denis Kessler, « SCOR is becoming a Hub company », (7 septembre 2007)
33
     Interview de Denis KESSLER, 14 juin 2008, Finanz und Wirtschaft.



                                                                                          19
aurait été moins évident. Avec ces acquisitions, SCOR dispose en effet de bureaux à
Cologne et à Zurich, avec, dans chacun de ces hubs, près de 200 collaborateurs. SCOR
a ainsi profité de ces implantations. Il est important de noter que ces deux entreprises
étaient des structures indépendantes comprenant en leur sein des fonctions supports.
« L’idée était également de rassurer en disant que tout ne serait pas centralisé à Paris. Le
but était donc de transmettre à Zurich et Cologne un message positif », explique
Romain Lefaix, responsable ressources humaines34. Selon Beat Werder, directeur de la
communication35, « la priorité était dans un premier temps l’intégration de Revios et de
Converium. La hub company s’est mise en place après, une fois que l’intégration était
faite ». On peut se poser la question de savoir si cette nouvelle structure révolutionne
l’organisation de l’entreprise et s’il ne s’agit pas en fait d’un « gag marketing ». Mais
selon Denis Kessler, « Ce n’est pas de la communication, c’est un vrai concept36. »


Après avoir étudié plus en détail le contexte de l’entreprise SCOR, nous avons pu en
déduire que ces deux acquisitions ont été l’élément déclencheur de la mise en place
d’une nouvelle structure en hubs. Voyons maintenant dans cette prochaine partie
comment la hub company a été mise en application concrètement.



1.3.2. L’élaboration de la hub company

Quelle est l’application concrète du concept de hub company ? C’est la question à
laquelle nous tenterons de répondre dans cette partie, car, traduire une idée en acte est
certes un enjeu majeur pour l’entreprise, mais n’est pas toujours chose facile37. Nous
verrons donc d’abord dans une première partie quels sont concrètement les principes et
les idées clefs de la hub company. Nous verrons ensuite comment, au fur et à mesure, se
sont dessinés et constitués les hubs.




34
     Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.
35
     Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.
36
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.
37
     En référence au concept « d’image opératoire » de Claude LEVY-LEBOYE (2000)



                                                                                            20
1.3.2.1. Les principes de la hub company

Dans le domaine de la réassurance, le concept de hub est assez novateur même si
certains concurrents sur le marché ont également ce type d’organisation38. En effet,
Swiss Re a un système qui est basé sur des pôles qui sont sur des continents différents.
Swiss Re a ainsi des bureaux à Hong Kong, à Londres, à New York. La logique de la
« hub company » est finalement une présence dans les principales villes sur chaque
continent. Il est important par exemple d’être basé à Londres, car c’est la capitale de
l’assurance en Europe. Pour être un leader dans la réassurance, il faut être présent dans
ces grandes villes.


La hub company est donc une organisation souple. En voici brièvement les principes
majeurs39 :
- SCOR est un groupe « multi-centré », c’est-à-dire que le groupe effectue des
opérations locales et applique un management et un contrôle globaux. C’est un réseau
flexible et souple. Le management y est multiculturel.
- Les activités locales sont présentes partout dans le monde. L’activité se fait depuis 49
pays et sert plus de 3500 clients dans 137 pays.
- SCOR exerce un contrôle et une politique de « risk management » communs.
- Le système de partnership SCOR (outil RH de gestion des carrières) est commun à
tous. Cela permet d’offrir les mêmes opportunités de carrières à tous, partout dans le
monde.


L’idée de la hub company est donc de constituer des « pôles opérationnels
d'excellence » ou des « pôles de compétences », exerçant des responsabilités à la fois
régionales et mondiales40. La notion de pôle de compétence, ou d'excellence, peut faire
partie de l'économie des territoires41. Un pôle de compétence est alors une région,
généralement urbanisée, où s'accumulent des savoir-faire dans un domaine technique,
qui peuvent procurer un avantage compétitif au niveau mondial une fois atteinte une

38
     Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.
39
     Annexe B, « The Hub company : creating an innovative and adaptative organisation », SCOR
Group Full Year 2007 results, 19 mars 2008.
40
     Interview de Denis KESSLER, « Vers un nouvel ordre monétaire », (7 janvier 2008)
41
     Wikipédia, « pôles de compétence »



                                                                                          21
certaine masse critique. Les autres activités locales profitent de cet avantage qui génère
alors des richesses. On peut trouver les principes de base des pôles de compétence dans
la théorie des avantages comparatifs de l'économiste classique David Ricardo. Selon lui,
chaque pays, ou région, a intérêt à se spécialiser dans la production où il possède un
avantage relatif, c'est-à-dire là où il est relativement le meilleur ou le moins mauvais42.
Dans tous les cas, la formation et le savoir-faire, à un niveau d'excellence mondiale,
jouent un rôle dans l'existence de ces pôles. En mettant en place une structure en hubs,
basée sur des pôles de compétences géographiques, SCOR souhaite tirer profit des
avantages locaux.


La nouvelle structure en hubs est donc fondée sur le principe selon lequel chaque hub a
des responsabilités locales, régionales et mondiales, tant au niveau des divisions (Global
P&C et Global Life) qu’à l’échelle du Groupe. Cette structure en hubs dégage des
avantages certains pour le groupe. L’organisation autour de 6 hubs permet en effet de
tirer pleinement profit de l’étendue du réseau, en développant une offre de produits sur-
mesure et à forte valeur ajoutée. L’idée est également de maintenir en même temps une
forte présence locale tout en mettant en place une gestion centralisée des risques et du
capital. Grâce à cette organisation, SCOR bénéficie d’une plus grande rationalisation de
ses fonctions centrales, notamment en management, opérations et finances. La volonté
de rationaliser ces fonctions a d’ailleurs conduit à d’importantes réorganisations. Ainsi
le 17 mars 2008 a été annoncée la nouvelle organisation de la finance au sein du
groupe43. Le document précise que c’est une évolution et non une révolution. L’idée
était de redéfinir le département finance en fonction de la nouvelle organisation en hubs.
Cette nouvelle organisation donne une définition claire des responsabilités entre les
différents niveaux de l’organisation : Groupe, division, local et enfin hub. Des règles
transversales sont en somme définies globalement et appliquées localement. C’est une
approche qui permet une plus grande proximité avec les marchés et les clients et qui a
pour ambition le développement des talents et la mobilité internationale, l’engagement
et l’initiative, le contrôle et la gestion uniques des processus. « Les questions qui se
posent sont : qu’est-ce qui fait une fonction hub, en quoi se justifie-t-elle localement ?
Qu’est-ce qui fait une fonction holding/transverse groupe ? Si les fonctions sont bien


42
     RICARDO D., (1817)
43
     Conference Call, « New Finance Organization », 17 mars 2008



                                                                                        22
définies, on gagne en efficience. Dans les deux prochaines années à venir, c’est ce à
quoi il faudra réfléchir et répondre »44.


Mais la hub company rencontre toutefois quelques limites. Le hub crée en effet un
niveau complémentaire de responsabilité. SCOR a dorénavant un responsable vie, un
responsable non-vie et un responsable hub. Cela fait un directeur de plus.
L’inconvénient du hub est donc qu’il crée un niveau supplémentaire de classification, or
parfois, certains collaborateurs se situent à cheval entre ces fonctions. Il y a donc
d’importants arbitrages à faire. Les partenaires sociaux portent d’ailleurs un regard
plutôt négatif sur la structure en hubs si l’on en croit le titre de leur article paru dans un
tract syndical : « Après avoir tant travaillé à bâtir une culture européenne de Groupe,
quel dommage de tout ainsi envoyer en l’air »45. Les syndicats reprochent en effet au
groupe de se tourner trop rapidement vers une structure globale, alors que SCOR s’est
récemment constituée Société Européenne. Une dimension européenne aurait selon eux
été plus appropriée pour le groupe.




                                          (Cf : image)




Après avoir expliqué les principes de la hub company, nous verrons ici que cette
organisation se construit au fur à mesure et que les principes évoqués prennent forme
petit à petit.



44
     Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.
45
     Tract CFDT du 26 février 2008



                                                                                           23
1.3.2.2. La mise en place progressive des hubs

Chaque hub s’est constitué au fur et à mesure. SCOR a pour le moment lancé sa
structure hub à Cologne, Londres, New York et Singapour. Chaque lancement de hub
s’est traduit par la publication d’un communiqué de presse, dont nous reprenons ici les
principales informations. Il reste encore au groupe à réorganiser les sites de Zurich et de
Paris. Nous étudierons donc ici plus en détail les quatre hubs déjà constitués.



1.3.2.2.1. 05 mai 2008 : SCOR lance sa structure hub à Cologne46

Tous les collaborateurs de SCOR à Cologne ont fêté le 24 janvier 2008 le lancement
officiel du nouveau hub. Le maire de Cologne, Fritz Schramma a notamment pu
rencontrer Denis Kessler et présenter ses vœux de réussite à la nouvelle entité SCOR de
Cologne. Afin de montrer leur engagement envers la ville de Cologne, les
collaborateurs ont organisé une campagne de collecte de fonds et récolté la somme de
10 000 euros. Denis Kessler et Dietmar Zietsch, directeur du hub, ont remis au maire de
Cologne un chèque symbolique destiné à un projet caritatif pour les enfants de Cologne.
Denis Kessler s’est ensuite adressé aux collaborateurs de Cologne et a parlé de la
situation des marchés financiers, des résultats de SCOR et de ses perspectives
stratégiques. Il a souligné l’importance de Cologne pour le groupe. Cologne représente
en effet un tiers du chiffre d’Affaires pour le groupe. Denis Kessler a fortement
encouragé les collaborateurs de cette nouvelle entité de faire du nouveau hub de
Cologne un benchmark pour le Groupe.


Dietmar Zietsch est dorénavant Directeur Général du hub. Il est le représentant de
SCOR en Allemagne, au titre de SCOR SE et des deux entités opérationnelles SCOR
Global Life SE et SCOR Global P&C SE pour tous les sujets « Groupe ». Le hub de
Cologne a des responsabilités régionales en assurance dommages ainsi qu’en assurance
vie et maladie. Il a également des responsabilités mondiales en assurance vie et maladie.
Certains membres du comité exécutif du Groupe SCOR exercent leurs fonctions depuis
le hub de Cologne. L’équipe Corporate Actuarial du Groupe est intégralement basée à
Cologne.Les équipes vont d’ailleurs se regrouper et emménager dans de nouveaux

46
     Communiqué de presse du 5 mai 2008



                                                                                        24
locaux centraux à l’automne 2008.          François de Varenne, Group Chief Operating
Officer de SCOR a déclaré : « Ce hub témoigne clairement de la force d’innovation
stratégique de SCOR à créer une société en réseau.Dans le cadre de cette organisation,
chaque hub détient des responsabilités locales, régionales et mondiales. Cela permet au
Groupe d’offrir des solutions à valeur ajoutée personnalisées tout en maintenant un haut
niveau de proximité avec les clients. Les pouvoirs que détiennent les plateformes
locales lui permettent également d’attirer et de retenir des talents sur chaque marché.
Enfin, la structure en hub facilite l’optimisation de chaque plateforme en les intégrant
efficacement et sans heurts dans la structure globale du Groupe, générant ainsi des
synergies. »



1.3.2.2.2. 20 mai 2008 : SCOR lance sa structure hub à Londres47

Malcolm Newman est dorénavant Directeur Général du hub. Il est le représentant de
SCOR au Royaume-Uni, au titre de SCOR SE et des deux entités opérationnelles SCOR
Global Life SE et SCOR Global P&C SE pour tous les sujets « Groupe ». Le hub de
Londres a des responsabilités régionales et mondiales en assurance dommages. Le hub
de Londres a également des responsabilités régionales et mondiales en assurance vie et
maladie. Certaines responsabilités régionales sont donc assurées depuis le hub de
Londres (à Dublin) en assurance vie et maladie, et en assurances dommages. Certaines
responsabilités mondiales clefs du Groupe sont également assurées depuis le hub de
Londres. En effet, l’équipe Group Capital Management, Investor Relations and Rating
Agency responsabilities assure ses fonctions à partir de Londres. François de Varenne a
déclaré : « ce second hub, situé dans l’un des plus importants centres d’assurance du
monde reflète la volonté de SCOR de créer une organisation optimale et efficace où
chaque hub détient des responsabilités locales, régionales et mondiales. En tant que
plateforme qui rassemble expertise, capital et risk management, Londres joue un rôle
essentiel dans cette organisation ».




47
     Communiqué de presse du 20 mai 2008



                                                                                     25
1.3.2.2.3. 18 Juin 2008 : SCOR lance son hub pour la zone Amériques48

Ce hub couvre toutes les régions d’Amérique du Nord et du Sud, dont l’Amérique
centrale, les Caraïbes et le Mexique. Ce hub comprend les trois entités légales du
Groupe pour la zone Amériques (SCOR US, SCOR Global Life Re US et SCOR
Canada), ainsi que leurs différentes filiales et bureaux de représentation.


Henry Klecan Jr., membre du Comité exécutif de SCOR Global P&C, a été nommé
Managing Director du hub. Il est dorénavant le représentant de SCOR pour la zone
Amériques pour tous les sujets « Groupe ». Ce hub a des responsabilités régionales en
assurance Dommages et en assurance Vie et maladie. Des responsabilités mondiales du
groupe sont également exercées depuis ce hub.


François de Varenne a déclaré : « SCOR réalise 20% de son Chiffre d’affaires dans la
zone Amériques. La structure hub se prête particulièrement bien à cette région aussi
gigantesque que diversifiée. Grâce à leurs responsabilités locales et régionales
importantes, nos collègues de New York et de Dallas contribueront pour une large part
au développement de nos activités sur le premier marché de l’assurance au monde tout
comme au Canada et en Amérique du Sud où nous souhaitons renforcer notre
implantation dans cette région en pleine expansion économique ».

1.3.2.2.4. 27 Juin 2008 : SCOR lance son hub pour la région Asie-Pacifique49

SCOR a enfin lancé une structure hub à Singapour, siège régional des opérations
d’Asie-Pacifique et d’Asie du Sud comprenant des bureaux au Japon, en Corée, en
Chine, à Hong Kong, à Taïwan, en Malaisie, en Inde et en Australie.


Ben Ho a été nommé Managing Director du hub. Il est dorénavant le représentant de
SCOR dans les régions Asie-Pacifique et Asie du Sud, au titre de SCOR SE et des deux
entités opérationnelles SCOR Global Life SE et SCOR Global P&C SE pour tous les
sujets « Groupe ». Le hub de Singapour fournit aux huit entités implantées dans les
différents pays d’Asie-Pacifique et en Inde un support back-office sur les fonctions de
comptabilité, de comptabilité technique, sur le traitement des sinistres, le processus de

48
     Communiqué de presse du 18 juin 2008
49
     Communiqué de presse du 27 juin 2008



                                                                                      26
consolidation des comptes, les ressources humaines et l’administration des systèmes
d’information. Le hub exerce des responsabilités régionales en assurance Dommages et
en assurance Vie et maladie. Des responsabilités mondiales du Groupe seront également
assurées depuis le hub. En effet, l’activité de réassurance islamique ReTakaful sera
exercée depuis ce hub au service des clients Takaful du monde entier.


François de Varenne a déclaré : « La région Asie-Pacifique joue un rôle central pour
SCOR. Dans ces marchés importants à fortes croissances, tels que le marché chinois,
nous avons mis en place des succursales dans le cadre du développement et du
déploiement de nos activités. Récemment, nous nous sommes de nouveau positionnés
sur le marché australien en réactivant notre succursale locale. Au Japon, en Corée, à
Hong Kong et à Taïwan, SCOR possède déjà une longue expérience au service de la
clientèle. Le hub d’Asie-Pacifique basé à Singapour nous permettra de coordonner plus
efficacement nos efforts dans cette vaste région du globe ».


En somme, les structures organisationnelles de Cologne, de Londres, de New York et de
Singapour ont donc été mises en place et SCOR entend appliquer des structures
analogues à ses hubs de Paris et Zurich. SCOR dispose donc concrètement d’une
plateforme globale et multiculturelle servant plus de 3500 clients grâce à ses 49
implantations.


Nous avons ainsi étudié dans cette première partie de mémoire la hub company depuis
ses sources théoriques jusqu’à son application pratique hub par hub. Cela nous a permis
de mieux comprendre ce qui se cache derrière ce terme de hub company. Plusieurs
questions se posent désormais car l’instauration de cette structure en hubs n’est pas sans
difficulté et remet en cause la vie de l’entreprise. Plusieurs challenges devront être
surmontés par SCOR pour rendre cette organisation pérenne. Ces enjeux, que nous
développerons dans cette deuxième partie de mémoire, sont principalement de trois
ordres : économique, humain et enfin culturel.




                                                                                       27
2. Les enjeux de la hub company

La nouvelle structure en hubs qu’a adopté le groupe SCOR soulève des questions
cruciales et rencontre des défis majeurs que l’entreprise devra surmonter pour rester
compétitive. Nous analyserons ici trois aspects essentiels qui se dégagent à savoir
l’enjeu économique de la hub company, son enjeu humain et enfin son enjeu culturel.

2.1. L’enjeu économique

Le concept de hub company soulève la question évidente de son efficacité économique.
SCOR reste en effet une entreprise soumise à des contraintes de marché fortes et qui
doit rester compétitive. Sa survie dépend donc en grande partie de sa structure
organisationnelle, qui doit lui permettre de se doter d’atouts financiers et plus largement
d’atouts économiques, pour qu’elle puisse rester leader sur le marché de la réassurance.
Nous développerons ainsi dans une première partie la question de la performance
proprement financière du groupe. Cet aspect a conduit le groupe à s’orienter vers une
structure en hubs plutôt que vers une autre forme d’organisation, car cette
réorganisation structurelle permettrait, nous le verrons, d’optimiser les coûts de
l’entreprise. Nous étudierons ensuite de façon plus large comment SCOR souhaite
convaincre les acteurs économiques et les parties prenantes de l’entreprise de la bonne
santé du Groupe par sa nouvelle structure organisationnelle.

2.1.1. La hub company : une structure performante ?

La matière première de SCOR, et plus largement de toutes les sociétés de réassurance,
c'est le risque, dont la taille a considérablement augmenté pour toute une série de
raisons : élévation du niveau des richesses, concentration urbaine et industrielle ou
globalisation. Ainsi en un siècle, le nombre potentiel de victimes dans un crash aérien
est passé de 1 à plus de 800. Les tours, en cas d'attentats ou d'incendies, créent des
risques catastrophiques comme l'a montré l’attentat contre le World Trade Center. Des
dommages sans précédent ont également été causés par l'ouragan Katrina. Au bout du
compte, ce sont les réassureurs qui portent ces grands risques croissants.




                                                                                        28
Dans ce contexte, SCOR connaît pourtant de bons résultats. Le groupe a ainsi réalisé, au
terme de l'exercice 2007, un niveau de primes brutes de 4,76 milliards d'euros et un
bénéfice net de 407 millions d’euros. Selon Denis Kessler, « SCOR a désormais atteint
une nouvelle dimension globale en termes de capacité bénéficiaire et de volume
d'affaires : depuis 2005, les primes brutes émises par le groupe ont doublé et le résultat
net a plus que triplé, avec des performances record dans toutes les branches d'activités».
La tendance positive s’est d’ailleurs poursuivie au 1er trimestre 2008. SCOR enregistre
en effet un très bon résultat net de 124 millions d’euros, en hausse de 63% par rapport
aux trois premiers mois de 2007.


Ces bons résultats peuvent en partie être attribués à la structure en hubs du groupe.
Ainsi, Denis Kessler affirme que « les résultats des trois premiers mois de 2008 ont
confirmé la solidité de la plateforme en hubs créée par SCOR, et ce malgré un nombre
de catastrophes naturelles supérieur à la moyenne, et des turbulences sur les marchés
financiers. » Selon Denis Kessler, tous les pôles d’activité, tous les hubs, ont contribué à
ces résultats grâce à leurs fortes performances. La mise en place de la hub company
permet donc au groupe, selon Denis Kessler, de consolider sa position de leader dans le
secteur de la réassurance. En effet, la création de cette organisation en hubs maximise
les synergies et augmente l’efficacité de l’entreprise. « Bien menée, la hub company
optimise les coûts. Par exemple, à Londres, avant, on avait trois responsables ressources
humaines. Aujourd’hui, avec le hub, on n’en a plus qu’un. Il n’y a plus qu’un
réceptionniste également. Le hub regroupe ! » explique Romain Lefaix50. Cette structure
en hubs permet en effet de regrouper, ce qui crée des économies d’échelle pour
l’entreprise.


Le groupe confirme donc l’objectif de synergies de 68 millions d’euros avant impôts,
prévu dans le plan « Dynamic Lift V2 », d’ici 2009. Les moyens d’arriver à cette
économie ont été révélés plus en détail lors de l’ « investor day », qui s’est déroulé à
                               51
Londres le 2 Juillet 2008           . SCOR a donc décidé de mettre en œuvre son plan de


50
     Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.
51
     Annexe C, « How will you achieve the announces synergies and how much will it cost ?
Creating a genuine hub organisation to maximise the synergies and enhance operational
efficiency », Investor’s Day, London, 2 juillet 2008.



                                                                                            29
synergies52. L’équipe de direction a ainsi présenté au Comité Commun des Sociétés
Européennes et aux instances nationales de représentation du personnel en France, en
Allemagne et en Suisse le plan « R3 » (redesign, reengineer, reoptimise) qui constitue
la déclinaison opérationnelle du plan stratégique « Dynamic Lift ». L’objectif principal
du plan « R3 » est de rendre le Groupe SCOR plus efficace, plus réactif et doté d’une
structure de coûts plus compétitive. Selon Denis Kessler, le plan « R3 » achèvera la
transformation de l’organisation de SCOR en hub company53. Il permettra de réaliser
l’ensemble des synergies nécessaires annoncées lors de l’acquisition de Converium et
estimées en rythme annuel à 68 millions d’euros avant impôts. Un investissement de 49
millions d’euros sera consacré à sa mise en œuvre, soit 40% de moins qu’estimé
initialement. Le plan « R3 » est composé d’un programme de réduction des frais
généraux et d’une optimisation de l’allocation des ressources. Un plan de réduction des
frais généraux du Groupe de 38 millions d’euros est engagé sous le nom de « Same
Roof Policy ». Il passe par une efficacité accrue des processus de support et une
rationalisation des dépenses. Les principaux leviers d’optimisation ont été dévoilés. En
premier lieu, il y aura une rationalisation des implantations du groupe car les équipes
présentes sur différents sites dans un même pays ou une même ville seront regroupées
dans les mêmes locaux. Il y aura ensuite une réduction drastique des recours aux
prestataires externes en particulier en matière juridique, financière et actuarielle. Une
harmonisation des politiques de voyages et de la plate-forme informatique sera menée.
La réduction des coûts passera également par une diminution de la masse salariale, que
nous étudierons sous l’angle de l’enjeu humain dans une deuxième partie.


En outre et même si elle n’est pas toujours annoncée comme la raison principale,
l’optimisation fiscale a également été un argument dans l’établissement de la hub
company. Le fait d’être constitué en hub company apporte en effet des gains importants
en terme fiscal. Beaucoup d’entreprises se sont développées en Suisse pour des raisons
fiscales. En Suisse, il y a plus de 50 réassureurs. Ce ne sont pas toujours de grosses
structures, mais il y a des vrais spécialistes qui apportent des solutions. La situation
fiscale est de toute évidence plus favorable en Suisse. Selon Beat Werder, la logique du


52
     Annexe D, « Synergies implementation is well on track », SCOR Group Full year 2007
results, 19 mars 2008.
53
     Courrier électronique envoyé à l’ensemble des collaborateurs (juillet 2008)



                                                                                          30
hub est de développer les affaires à l’étranger et notamment à Zurich et Singapour.
Selon lui, « si SCOR n’avait que des petites succursales dans ces villes, les autorités
financières suisses, par exemple, n’accepteraient pas d’appliquer leur taux d’imposition
pour un large volume de transactions. Or aujourd’hui, grâce à la structure en hubs, une
grande partie des primes est soumise au taux d’imposition de Suisse, de Londres ou de
Singapour, qui est plus avantageux qu’en France ». 54


En somme, la hub company permet à SCOR d’optimiser ses ratios financiers. La
question de l’efficacité financière de la structure en hubs a été au cœur de ce choix
organisationnel. Pour l’instant, ce choix s’est avéré judicieux et le défi financier semble
gagné au vu des derniers résultats cités plus haut. Mais il reste à convaincre le monde
économique. Il est en effet important pour le groupe SCOR et pour son environnement
de montrer que sa structure est innovante, efficace et performante. Les réactions de
l’environnement économique face au choix de cette structure en hubs ont été
extrêmement prudentes. Selon Beat Werder, « cette structure en hubs n’a pas suscité
une grande émotion. Les analystes ont en effet quelques hésitations. Pour eux, cela va
coûter cher car cette organisation suppose que l’on multiplie les coûts dans chaque
hub»55. Il est donc difficile pour SCOR de persuader les acteurs économiques du bien
fondé de cette nouvelle structure. SCOR a donc pour ambition de les convaincre et de
montrer qu’elle est une entreprise innovante et efficace. Nous développerons ainsi dans
cette deuxième partie l’importance pour SCOR de montrer aux différents acteurs du
monde économique que c’est une entreprise en bonne santé.

2.1.2. La hub company : une structure innovante ?

Pour Denis Kessler, le marché de la réassurance est bon. SCOR, et plus largement
l’activité de réassurance tout entière, a besoin de véhiculer une image positive. “Il y a
énormément d’opportunités pour un réassureur, tant dans le développement de
nouveaux produits, dans la capacité à innover, que dans la pénétration de nouveaux
marchés”. Ces derniers temps, SCOR essaye indéniablement de renouer avec
l’innovation. Première société française cotée à se constituer en société européenne,
SCOR fait en effet figure de pionnier depuis l’annonce le 4 juillet 2006 du dépôt de
54
     Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.
55
     Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.




                                                                                        31
statuts pour sa société de tête SCOR et ses deux filiales opérationnelles SCOR Global
P&C et SCOR Global Life. SCOR se constitue ensuite en hub company, organisation
pour le moins originale, ne serait-ce que par son nom. Ces impulsions donnent ainsi au
groupe une image innovante auprès du marché et de ses acteurs économiques
(notamment les agences de notation). Or l’innovation est très importante pour gagner en
performance. Certains concurrents, comme l’entreprise Hanover, ont une image
beaucoup plus innovante. Le groupe SCOR a encore une image plus traditionnelle.
Dans certaines circonstances, cela peut certes être un avantage sur le marché financier.
Le portefeuille très traditionnel de SCOR a en effet évité au groupe des pertes très
importantes dans le passé. Swiss Re, au contraire, a investi dans des marchés plus
volatiles et spéculatifs et a beaucoup perdu. Être « traditionnel » peut être un avantage
aujourd’hui pour SCOR, mais cela peut changer très vite et le groupe doit se préparer et
commencer à être plus innovant car c’est l’innovation qui peut faire la différence sur un
marché compétitif. Pour Denis Kessler, il est important de garder l’esprit d’entreprise,
« entreprenership »56. SCOR souhaite montrer qu’elle est une entreprise en mouvement,
comme le montre d’ailleurs le choix des noms de ses plans stratégiques (moving
forward, dynamic lift). L’innovation était également un des thèmes du Partner’s
Committe Meeting (PCM) de juin 2008, qui a réuni tous les Partner’s du groupe, c’est-
à-dire les collaborateurs clefs du groupe. SCOR a donc pour ambition de relever le défi
de l’innovation. C’est une tendance que l’on observe aujourd’hui pour la plupart des
entreprises. Elles investissent de plus en plus en R&D et cherchent surtout constamment
à améliorer l'efficacité de tous les maillons de la chaîne de valeur, en modifiant leur
organisation du travail et leurs modes de gestion57.


La hub company est donc en soi un choix innovant. Mais cette structure pourrait
également se révéler particulièrement adaptée au développement de l’innovation au sein
du groupe. En effet, la mise en place de structures organisationnelles adaptées et la
mobilisation des compétences des acteurs concernés sont déterminantes pour que
l’innovation se développe dans une entreprise. De façon générale, on peut dire que
l'adaptabilité de la structure est un facteur de réussite, « la meilleure structure est celle


56
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.
57
     http://www.educnet.education.fr/ecogest/ega/11/actu/gestinnov.htm



                                                                                          32
qui change »58. En effet, l'innovation se développe sous une forme peu codifiée, dans
des services peu structurés et selon des modalités mal prévues. Burns et Stalker59 ont
ainsi constaté la nécessité de cette capacité d'adaptation de la structure lorsqu'ils ont
comparé deux types d'usines fabriquant du matériel électronique. L'une est caractérisée
par la rigidité de ses règles, le caractère très hiérarchique de l'autorité et la forte
centralisation des décisions. Elle est qualifiée de « mécaniste » et s'avère peu centrée sur
l'innovation. La seconde présente des caractéristiques radicalement différentes telle
qu’une adaptation permanente des outils et des modes opératoires, une hiérarchie
libérale ou absente, une décentralisation des décisions. Elle est qualifiée
d’’ organique ». Cette structure a un rapport très actif à l'innovation. L’organisation en
hubs de SCOR pourrait être une structure intéressante permettant de favoriser
l’innovation par la constitution d’un réseau souple et flexible. Et, même si la structure
organisationnelle ne fait pas tout dans l’innovation, elle est déjà une étape importante
pour en favoriser son émergence.


En somme, nous avons vu dans cette première partie que l’aspect économique est
intimement lié au concept de hub company. Il a été un critère d’importance dans le
choix de mettre en place cette nouvelle structure organisationnelle. Mais d’autres
questions se posent face à ce nouveau concept et notamment en terme humain, ce que
nous développerons dans cette deuxième partie.



2.2. L’enjeu humain


L’enjeu humain nous intéressera ici particulièrement. Nous verrons dans un premier
temps que le facteur humain a été décisif dans la décision de faire de SCOR une hub
company. Nous étudierons ensuite dans un deuxième temps les conséquences qui
découlent d’un tel choix organisationnel. Nous verrons enfin dans un troisième temps le
rôle de la Direction de Ressources Humaines dans la mise en place de la hub company.




58
     http://www.educnet.education.fr/ecogest/ega/11/actu/gestinnov.htm
59
     BURNS T., STALKER G.M., (1961)




                                                                                         33
2.2.1. L’humain : un élément clef dans le choix d’une structure en
hubs

SCOR a souhaité que l'expertise soit largement disséminée dans le groupe, ce qui est
une condition nécessaire pour attirer et fidéliser des talents dans les pays où SCOR a
des entités. On l’a vu, chaque hub a des compétences locales et mondiales. La
réassurance agricole ou encore les modélisations les plus sophistiquées, se font par
exemple depuis Zurich pour le monde entier. La réassurance de la responsabilité civile
médicale se fait depuis Londres. Le marché de l’emploi en France dans le domaine de la
réassurance est quasi nul. La France n’est traditionnellement pas un marché porteur
dans ce domaine. SCOR a donc traditionnellement beaucoup de difficultés à trouver des
talents à Paris pour faire développer son activité. Le marché du talent est dans les faits à
Londres, à Cologne ou en Suisse, et notamment à Zurich. « Si l’on dispose d’un
spécialiste reconnu, il faut tout faire pour le garder et donc s’adapter ! SCOR a par
exemple X, qui est basé à Zurich. En suisse, il est impliqué sur le risk modeling et le
financial analysis. Au lieu de prendre le risque de le perdre en lui demandant de venir à
Paris, on fait en sorte qu’il puisse rester à Zurich »60. Cet homme gèrera donc depuis
Zurich un concerting service pour tout le groupe. Mettre en place la hub company va
donc permettre d’attirer et garder les talents. L’idée est de chercher les compétences où
elles sont. Denis Kessler résume ainsi la situation : « Il n’est aujourd’hui pas possible de
tout faire depuis Paris. On comptait une douzaine de réassureurs français, il y a dix ans.
Aujourd'hui, il n'y en a plus que deux : un privé (SCOR) et un public (CCR). Les places
de Londres et Zurich sont bien plus actives, sans parler des Bermudes ! Or, quand les
sociétés disparaissent, le marché du travail se contracte. Il devient donc de plus en plus
difficile de déplacer des équipes à Paris. Si vous voulez attirer et mobiliser des talents
dans un groupe, vous ne pouvez plus leur dire que la seule manière de progresser est de
venir au siège à Paris ! »61




60
     Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.
61
     Interview de Denis KESSLER, « Vers un nouvel ordre monétaire », 7 janvier 2008



                                                                                         34
2.2.2. L’impact de la hub company sur la vie de l’entreprise et ses
collaborateurs

Les conséquences de la mise en place d’une structure en hubs sont certainement
nombreuses. Nous ne pourrons malheureusement pas toutes les étudier ici car il nous
manque le recul nécessaire à cette analyse. Etant donné que la hub company est un
concept qui est encore aujourd’hui en train d’être mis en place, il est difficile d’analyser
ses conséquences à long terme. Nous développerons toutefois deux conséquences à
court terme qui bouleversent la vie de l’entreprise. Ce sont d’une part le plan de départ
de l’entreprise et d’autre part l’internationalisation des équipes.



2.2.2.1. Un plan de départ volontaire sur le plan mondial


La mise en pratique du concept de hub company pourrait engendrer des décisions
radicales en terme humain. En toute logique, il faudrait réduire drastiquement les
effectifs du hub de Paris pour laisser se développer les autres hubs. Beat Werder me
confie mi-mai que « l’atmosphère est très tendue dans certains hubs, notamment Zurich
et Paris. La hub company risque de devenir synonyme de licenciements. » En effet,
quelques mois plus tard, SCOR a décidé de lancer un vaste plan de réduction de la
masse salariale. Chaque collaborateur du groupe a ainsi reçu un e-mail de Denis
Kessler, annonçant :« SCOR va permettre aux collaborateurs qui souhaitent évoluer en
dehors du Groupe de le faire avec un accompagnement satisfaisant tant personnel que
financier »62. Des duplications de rôles et de responsabilités apparaissent et environ 200
collaborateurs, dans l’ensemble des entités du groupe pourraient quitter la société, c’est-
à-dire près de 12,5% du personnel à l’échelle mondiale. Un certain nombre de
fonctions, pour lesquelles il n’existe quasiment aucune duplication et qui seront
communiquées à l’ensemble des collaborateurs, seront peu ou pas concernées par ce
programme. La mise en œuvre de ce programme, qui est fondé sur le volontariat
individuel, se fera en concertation avec les représentants européens et nationaux du
personnel, en accord avec les statuts de Société Européenne de SCOR et les lois
nationales en vigueur. Les partenaires sociaux restent négatifs sur cette initiative. « Des
départs « spontanés » et toujours plus de Travail… » indique un tract. Les syndicats

62
     Courrier électronique envoyé à l’ensemble des collaborateurs (juillet 2008)



                                                                                         35
craignent qu’il y ait « d’amicales pressions » pour quitter l’entreprise63. Selon les
partenaires sociaux, « il n’y a pas de vraie cohérence économique qui justifie un tel
plan». Sur le plan organisationnel, ils s’inquiètent que la suppression annoncée de 60 à
90 postes sur la surface de Paris « mette en cause l’activité déjà surchargée d’une
majorité d’équipes », « cela aura pour conséquence la remise en cause de la capacité de
fonctionner de l’entreprise et une augmentation du stress ».64


La hub company pourrait donc devenir un concept synonyme de licenciements, même
si, en réalité, ce plan est avant tout une conséquence de l’acquisition de Revios et
Converium. La hub company ne peut pas se résumer à un plan de licenciement. Elle a
en effet engendré une autre conséquence tout aussi importante : l’internationalisation
des équipes, que nous développerons dans cette deuxième partie.



2.2.2.2. Une internationalisation des équipes

Denis Kessler a en effet nommé des ex-Converium à des postes clefs. Paolo de Martin,
CFO de Converium a été nommé CFO de SCOR en septembre. Marcus Circelli, head of
investor relations de Converium, a été nommé head of investor relations, rating agencies
and capital management de SCOR un mois plus tard. Benjamin Gentsch, qui était
précédemment CEO de Converium, a été nommé CEO de SCOR Switzerland et a été
intégré à l’équipe du comité exécutif. Denis Kessler affirme que son but est de faire de
SCOR un leader global dans le secteur de la réassurance. Selon lui (en anglais), « In
today’s world, if you want to be global, you cannot be French, or Bermudian, or US –
it’s not possible. It’s a contradiction to say: ‘It’s a global company, but I only trust
people of my nationality.’ It doesn’t work anymore, so with both Revios and
Converium it was clear we had to mix the team. So it’s consistent with my view – I try
to follow the John Kennedy principle of picking out The Best and Brightest »65.
Autrement dit, Denis Kessler est conscient que pour être performant dans le futur, le
groupe doit regarder au-delà de ses frontières et internaliser ses équipes. Selon lui, « We
are not primarily a French company, we are a Societas Europaea and this is a move we


63
     Tract CFTC et CFECGC, 30 juin 2008
64
     Tract CFDT, CFTC et CFE-CGC, 29 juillet 2008
65
     Denis KESSLER, discours aux collaborateurs du hub de Zurich, 8 novembre 2007.



                                                                                        36
made for consistency. We also implemented what we call a hub company, with people
working in different places but having worldwide responsibilities. They don’t need to
work in the same place, speaking the same language, with the same nationality and
background. We are diverse and multicultural. My board is international». Romain
Lefaix admet effectivement que les profils recherchés sont aujourd’hui beaucoup plus
internationaux66. Cela n’est pas sans poser de difficultés à l’entreprise, notamment en
terme de management, car le nombre de collaborateurs ayant aujourd’hui leur manager
direct basé dans un autre pays augmente considérablement. Cela pose également des
problèmes en terme de compréhension et d’acceptation de la multiculturalité, un point
que nous développerons plus tard.


En somme, l’instauration de la hub company a eu des conséquences directes et à très
court terme indéniables, même si ces conséquences sont aussi liées à l’acquisition de
Revios et Converium et qu’il n’est pas toujours facile de les distinguer. Il n’en reste pas
moins que SCOR connaît aujourd’hui des changements structurels importants et que la
Direction des Ressources Humaines a un rôle à jouer pour mener ces changements à
bien, ce que nous développerons ici dans une troisième partie.



2.2.3. Le rôle de la DRH dans la mise en place de la hub company

La hub company a des impacts en termes de gestion des ressources humaines et
notamment concernant la gestion des carrières et la gestion de la mobilité, ce que nous
étudierons successivement. Nous verrons enfin plus largement l’importance pour
l’entreprise de gérer ces changements et la façon dont la DRH, notamment, pourrait le
faire.

2.2.3.1. La gestion des carrières

Denis Kessler ne veut pas de distinction entre les pays ou les entreprises d’origine. Le
programme du « partnership » (programme destiné aux collaborateurs du groupe les
plus performants et présentant un fort potentiel pour l’entreprise) est donc ouvert à
tous67. En outre, dans une lettre individuelle adressée à chaque collaborateur du groupe,

66
     Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.
67
     Discours de Denis Kessler, 8 novembre 2007, Zurich



                                                                                        37
Denis Kessler a annoncé que dans le cadre de la nouvelle organisation en hubs, le
Comité Exécutif du groupe a décidé de lancer un projet global de gestion individuelle
des carrières68. Chaque employé de SCOR dans le monde a pu bénéficier de cette
initiative. L'objectif était de faire le point sur le poste actuel du collaborateur, les
compétences, le niveau de satisfaction et des attentes éventuelles du collaborateur en
matière de mobilités, qu'elles soient fonctionnelles ou géographiques, des besoins
potentiels de formation ou des souhaits concernant l’évolution future du collaborateur
au sein de l'organisation. Au cours d’un entretien, les collaborateurs ont donc eu
l’opportunité de soulever les préoccupations, questions, attentes et ambitions qu’ils
pourraient avoir sur ces sujets. Cet entretien de carrière complète l’Entretien Annuel
d’Appréciation et de Développement. La DRH avait un vrai rôle à jouer dans la tenue
de ces entretiens de carrières. Elle a joint à sa communication sur l’entretien de carrière
une série de questions à se poser. Par exemple : Comment vous positionnez-vous dans
l’organisation actuelle de votre direction ? De votre hub ? Un certain nombre de
questions abordent également la question de la mobilité fonctionnelle et géographique 69


Ces entretiens n’ont toutefois pas rencontré le succès espéré. Peu d’entretiens ont
finalement eu lieu. Cela s’explique en partie par la réticence des syndicats. Les
partenaires sociaux restaient en effet sceptiques quant à la décision de mener des
entretiens de carrière. Voici quelques exemples de remarques que l’on pouvait lire dans
les tracts syndicaux : « hub et carrières : quand l’entreprise plane entre hubs, le salarié
doit rester les pieds sur terre ! ». « Après 2 fusions, une campagne intensive de
communication sur le thème du hub, et une inquiétude croissante sur les ajustements
d’effectifs qui pourraient en résulter, peut-on aujourd’hui faire le point ? »70. « Il est
difficile de s’exprimer sur ses attentes sans avoir une vision de l’organisation souhaitée
par l’entreprise ». « La CFDT conseille vivement de prendre effectivement le temps
d’obtenir des précisions. Ne l’oubliez pas : cette démarche est basée sur le seul
volontariat. Le mot d’ordre est donc de ne pas se précipiter. Ne vous précipitez surtout
pas…avant d’en savoir plus sur la nouvelle organisation ». « Nos préconisations sont
clairement de jouer le jeu de l’entretien en restant très positif vis-à-vis de l’entreprise et


68
     Courrier électronique envoyé à l’ensemble des collaborateurs (28 avril 2008)
69
     Annexe E, « Entretien Individuel de Carrière », DRH, avril 2008.
70
     Tract CFDT, 20 mai 2008



                                                                                           38
de votre job, et de repousser toute éventualité de congé sabbatique ». Les réactions ont
donc été vives concernant ces entretiens de carrière et la DRH n’a finalement pas pu
lancer son plan de gestion des carrières.



2.2.3.2. La gestion de la mobilité

Qu’elle soit ascendante, transversale ou internationale, la mobilité interne permet
d’optimiser la gestion prévisionnelle des RH pour répondre aux nouveaux enjeux de
l’entreprise tout en privilégiant des ressources expérimentées et maîtrisant les process
du groupe71. Il s’agit pour les collaborateurs, d’une opportunité pour étendre leurs
compétences et développer leur polyvalence par la prise de nouvelles responsabilités.
Avec la création des hubs et la nouvelle répartition géographique des effectifs du
groupe, consécutives aux intégrations de Revios et de Converium, les possibilités se
multiplient. « Les collaborateurs d’aujourd’hui, qu’ils soient managers, jeunes
potentiels ou salariés non-cadres, recherchent de plus en plus des compagnies
internationales qui leur permettent d’accéder à des responsabilités importantes dans un
environnement entrepreneurial dynamique. Avec la hub company, SCOR est en mesure
de fournir ce type d’environnement » affirme Beat Werder72. « Hub ou pas hub, la
mobilité se serait développée. L’an dernier, le nombre de dossiers a doublé !»73. Selon
Hubert Estibal, Directeur adjoint aux ressources humaines, « C’est le vœu de
développer la mobilité, mais on ne peut pas faire bouger tout le monde » 74. Le Groupe
est en effet confronté à des problématiques familiales. L’âge moyen à SCOR est de 40-
42 ans. La solution n’est pas forcément l’expatriation, mais une formule mixte avec des
missions de court terme à l’étranger. La gestion de la mobilité sera donc un enjeu à
venir très important que la DRH devra mener à bien. Romain Lefaix assumera cette
responsabilité et suivra d’ailleurs à ce sujet une formation diplômante spécifique pour
être en mesure d’avoir une vision globale sur cette problématique.


71
     Interview de Beat WERDER, « Encourager l’excellence et favoriser l’engagement », 22 avril
2008
72
     Interview de Beat WERDER, « Encourager l’excellence et favoriser l’engagement », 22 avril
2008
73
     Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.
74
     Interview d’Hubert ESTIBAL, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.



                                                                                             39
La gestion des carrières et de la mobilité seront deux défis importants que SCOR et
notamment sa DRH devra mener à bien, et, nous l’avons vu, cela ne se fait pas
forcément sans effort. Nous pouvons donc dorénavant nous interroger sur l’importance
de la gestion du changement, ce que nous verrons ici dans cette troisième partie.

2.2.3.3. La gestion du changement

Il est important d’impliquer les salariés dans la construction de cette nouvelle identité
en hubs. Pour que la structure en hubs soit pérenne, il est essentiel que les changements
qu’elle engendre soient gérés avec intelligence. Les six approches du changement de
Kotter et Schlesinger sont un modèle pour prévenir, diminuer ou réduire au minimum la
résistance au changement des organisations75. Ce modèle nous permet de mieux éclairer
l’enjeu que SCOR rencontre pour faire accepter aux salariés ce changement. Selon
Kotter et Schlesinger, il y a quatre raisons pour lesquelles certaines personnes résistent
au changement :


1. Intérêt personnel. Certaines personnes sont davantage concernées par l’implication du
changement pour eux-mêmes et leurs propres intérêts, plutôt que de considérer les effets
pour le succès de l’activité.


2. Malentendu. Problèmes de transmission, information inadaptée.


3. Tolérance basse au changement. Certaines personnes tiennent beaucoup au sentiment
de sécurité et à la stabilité dans leur travail.


4. Différences dans les évaluations de la situation. Quelques employés peuvent être en
désaccord avec les raisons du changement et avec les avantages et les inconvénients du
processus de changement.


Kotter et Schlesinger ont également mis au point six approches différentes pour traiter
de la résistance au changement :



75
     KOTTER J., SCHLESINGER L., (1979)



                                                                                       40
1. Éducation et communication. Il peut y avoir un manque d’information ou une
information imprécise qui crée de la résistance au changement. Dans ce cas, une des
manières de surmonter ces résistances est d’informer et instruire les gens à l’avance
concernant l’effort que pourrait susciter le changement. En précédant le changement par
la communication et l’éducation, cela aide les employés à cerner le sens de l’effort de
changement. Cela réduit les rumeurs incorrectes et infondées au sujet des effets du
changement dans l’organisation.


2. Participation et implication. Quand les employés sont impliqués dans l’effort du
changement, ils ont plus tendance à l’accepter, plutôt qu’à y résister. Cette approche est
susceptible de diminuer la résistance de ceux qui approuvent plus ou moins le
changement.


3. Facilitation et appui. Certaines personnes peuvent résister au changement, en raison
des problèmes d’ajustement qu’il pose. En soutenant les employés pendant les périodes
difficiles, les dirigeants peuvent prévenir les résistances potentielles. L’appui de la
direction aide les employés à combattre leurs craintes et leurs inquiétudes pendant la
période de transition. La résistance au changement provient généralement de la
perception qu’il y aura une certaine forme d’effet néfaste occasionné par le changement
dans l’organisation.


4. Négociation et accord. Une personne ou un groupe peut en effet perdre la face en
raison du changement et cet individu ou ce groupe peut développer une puissance
considérable pour y résister. Les dirigeants peuvent combattre ces résistances en offrant
aux employés des récompenses pour ne pas résister au changement. On peut ainsi
permettre aux personnes qui résistent au changement de mettre un veto sur certains
éléments de changement qui les menacent directement. Les personnes qui résistent au
changement peuvent également se voir offrir des indemnités pour quitter la société.


Les deux prochaines techniques ne sont pas sans risque et peuvent poser des problèmes
éthiques.


5. Manipulation et cooptation. Cette approche peut être utilisée lorsque les autres
tactiques ne fonctionnent pas ou lorsqu’elles sont trop coûteuses. Kotter et Schlesinger


                                                                                       41
suggèrent qu’une technique efficace de manipulation est de coopter les personnes qui
résistent au changement. La cooptation implique d’introduire une personne dans un
groupe de planification de gestion du changement pour faire bonne figure. Ceci
implique souvent de sélectionner les leaders des groupes de résistance pour les faire
participer à l’effort de changement. Un rôle symbolique dans la prise de décisions peut
être attribué à ces leaders, mais sans menacer l’effort de changement. Il faut toutefois
veiller à ce que ces leaders ne se sentent pas dupés car alors ils sont susceptibles de
pousser la résistance encore plus loin.


6. Coercition explicite et implicite. Cette approche peut être efficace lorsque le temps
presse, mais n’est à utiliser seulement qu’en dernier recours. Les dirigeants peuvent de
façon explicite ou implicite forcer les employés à accepter le changement, en menaçant
de licencier, de transférer l’employé sur un autre poste, ou de freiner la carrière de
l’employé.


Mais le changement ne s’impose pas ou peu, il se négocie dans la plupart du temps. Le
changement peut parfois s’imposer si les décideurs ont assez de pouvoir et de puissance
pour passer en force, sinon, il est préconisé de passer par la voie de la négociation et de
communiquer le plus possible sur le sujet.


La hub company, comme le montre son slogan de lancement « inventing the hub
company » est un concept nouveau. Il est donc difficile pour les salariés de se
raccrocher à quelque chose de connu. Cela provoque de la méfiance, liée à l’inconnu, et
donc une certaine résistance à changer. Tous les moyens sont donc bons pour expliquer,
communiquer et rassurer les collaborateurs sur cette nouvelle organisation et les
changements qu’elle engendre. L’intranet est un moyen de communication à exploiter
pour faire accepter la hub company et ses implications. Il faut également faciliter les
échanges par des visites, des vidéoconférences. Selon Beat Werder, il faut que Denis
Kessler et le comité exécutif se déplacent. Il faut expliquer au middle et upper
management ce qu’est la hub company. Selon lui, il faut d’abord convaincre ces
personnes pour qu’ensuite elles puissent convaincre leurs collaborateurs à leur tour76.
Cette étape n’est pas facile car la perte d’informations est tout de même importante


76
     Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.


                                                                                        42
entre le message de la direction et le message que reçoit et comprend le collaborateur. Il
faut que le middle management organise des réunions pour expliquer ce qu’est la hub
company à leurs équipes. D’autres solutions peuvent être imaginées pour faire vivre la
hub company et faire accepter cette nouvelle organisation : faire jouer les émotions. Par
exemple, à Paris, il y a eu une semaine de la cuisine suisse au restaurant d’entreprise.
On peut également penser au diSCORvery meeting (séminaire d’intégration) où tous les
nouveaux collaborateurs sont invités, qu’ils viennent de Paris ou d’ailleurs.
L’organisation du Partner’s Committe Meeting est également en ce sens un bon moyen
pour faire vivre la « hub company ». Il faut en effet expliquer et convaincre aux plus
hauts niveaux pour qu’ensuite les informations rebondissent partout dans le groupe et
faire ainsi accepter ce nouveau concept.


En somme, nous avons analysé dans ces deux dernières parties les questions que pose
l’instauration de la hub company en termes économique et humain. Un dernier aspect
reste à être étudié de plus près afin de véritablement cerner les enjeux majeurs d’une
telle structure. Nous verrons donc ici dans cette troisième et dernière partie l’enjeu
culturel émanant de la hub company.




2.3. L’enjeu culturel

Un troisième et dernier aspect doit être analysé afin de terminer notre analyse sur la hub
company : l’enjeu culturel. En effet, la culture même de l’entreprise SCOR se voit
chamboulée par la mise en place de cette nouvelle structure organisationnelle.
L’environnement culturel du groupe change et il devient primordial pour un acteur tel
que SCOR d’apporter une réponse à la mondialisation en passant d’une société
française à une société globale. Nous verrons donc dans un premier temps dans quelle
mesure le groupe SCOR devient un acteur global. Nous verrons ensuite dans un
deuxième temps en quoi instaurer cette nouvelle structure en hubs modifie les relations
siège-filiales.




                                                                                       43
2.3.1. Globalité et culture


2.3.1.1. SCOR, une entreprise globale ?

La globalisation est une réalité : SCOR couvre des risques dans 137 pays, et a plus de
49 bureaux dans le monde. Le chiffre d'affaires que SCOR réalise en France représente
moins de 10% de l'activité totale du groupe. Selon Denis Kessler, « en ce moment, le
siège effectif de SCOR est le plus souvent situé dans un avion ! »77 Les deux tiers des
revenus du groupe proviennent d’Europe, environ 22% d’Amérique et le pourcentage
restant provient du reste du monde. SCOR est bien implantée en Asie et en Inde. Le
groupe veut également renforcer sa position en Thailande et en Asie du Sud-est, ainsi
qu’en Australie et en Afrique du Sud. Denis Kessler souhaite conquérir les pays de l’ex-
bloc soviétique. SCOR a donc pour ambition de devenir une entreprise globale. Selon
Denis Kessler, « SCOR est une société européenne, un Groupe international, et non une
entreprise française possédant des filiales à l’étranger. Dans un Groupe moderne, les
distinctions nationales disparaissent et les relations entre les différentes unités ne sont
plus hiérarchiques, mais marquées par l’échange. » SCOR doit donc dorénavant être un
acteur global et à la fois local. Il y a une volonté de transcender les pays, d’être proche
des clients.


Dans son discours destiné aux nouveaux entrants78, Denis Kessler a abordé le
phénomène de la mondialisation. Il a fait référence à Thomas Friedman et son ouvrage,
un best-seller : « The world is flat »79. Le chroniqueur du New York Times y soutient
l’idée que des forces d’aplatissement, essentiellement liées au progrès technique, se sont
mises à converger et à agir ensemble dès l’année 2000 pour créer un « nouveau terrain
de jeu planétaire ». Pourtant, devenir une entreprise globale ne se commande pas.
Affirmer que SCOR est une entreprise globale est plus facile à dire qu’à faire. L’enjeu
culturel a certainement été négligé. « On a sous-estimé la difficulté » confie Romain
Lefaix. « L’effort, c’est à nous de le faire, mais malheureusement, rien n’a été fait. Le

77
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.
78
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.
79
     FRIEDMAN T. L., (2006)



                                                                                          44
rôle de la DRH dans le groupe n’a pas été pro-actif ». Il faudrait pourtant une vraie
réflexion autour de « comment faire travailler les Français de SCOR avec les Allemands
de REVIOS ? »80. Des initiatives, comme faire des repas suisses en France et des repas
français en Suisse sont un moyen ludique de mixer les cultures, mais ce n’est pas
forcément suffisant.



2.3.1.2. Une structure en hubs pour répondre à l’enjeu culturel de la
mondialisation

Savoir s’adapter aux différentes cultures est un enjeu crucial dans la constitution de la
hub company. Il est important de bien étudier le terrain avant de constituer un hub. En
effet, il faut étudier l’historique de la ville où le hub est constitué. Chaque ville a une
histoire. L’activité a une histoire, certaines villes sont traditionnellement plus tournées
vers la vie, d’autres la non-vie. Des questions importantes en termes de culture doivent
donc être posées : Comment définir la zone géographique pour chaque hub ? Quelles
activités attribuer aux hubs ? Cela doit se décider de façon intelligente. Il faut étudier
l’historique de chaque pays pour chaque hub. La ville de Cologne par exemple a plutôt
une activité tournée vers la vie. Cette tendance est directement héritée de l’implantation
de « Gerling Global Re », acteur majeur dans ce secteur. À Londres, l’activité est plutôt
tournée vers les « specialty lines » et la vie, avec des acteurs comme la Lloyds ou
encore Gan. Il faut prendre ces aspects culturels en considération. Il faut bien veiller à
étudier les spécificités des hubs. Il faut donc s’adapter pour rester dans la continuité et
promouvoir les points forts qui existent déjà dans les différents hubs. Le hub de
Singapour gère l’Asie. Le domaine de compétence géographique est ici assez facilement
identifiable. Mais pour les branches, c’est plus difficile. Il faut veiller à ne pas se
développer à contre courant.


Instaurer une structure en hubs en donc une mission délicate sur le plan culturel. Mais
cela peut justement être une solution à la mondialisation. En effet, selon certains
auteurs, constituer des hubs peut en effet apporter une réponse à l’internationalisation
des échanges. SCOR n’est pas la seule entreprise confrontée à ce défi planétaire. En

80
     Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.




                                                                                        45
effet, près de 95 % des entreprises du SBF 120 sont présentes à l’international et toutes
rencontrent ce genre de problématique81. Les grandes multinationales aujourd’hui
passent en effet beaucoup de temps à parler de la globalisation et de son impact sur le
business. Un article intitulé « Twenty hubs and no HQ »82, écrit par C.K. Pralahad et
Hrishi Bhattacharyya suggère que les entreprises pourraient satisfaire tous leurs
marchés à travers le monde en établissant 20 hubs globaux, qui créeraient des réseaux
pour lier les fonctions de marketing, production, logistique, et de R&D. Les auteurs
expliquent ce qu’ils entendent par une approche en hubs. SCOR s’en rapproche en
grande partie. Selon eux, l’approche en hub est une organisation hybride qui se situe
entre la centralisation et la décentralisation. L’approche en hub réduit les tensions qui
existent entre l’intégration globale et les réponses locales. Effectivement, on l’a vu, les
perspectives de croissance pour les firmes multinationales sont exponentielles! En Asie,
en Amérique Latine, en Afrique et en Europe de l’Est, c’est plus de 4 milliards de
consommateurs potentiels à satisfaire. L’entreprise SCOR est d’ailleurs bien consciente
de cet enjeu. Mais souvent, les entreprises continuent de penser que ces marchés sont
« émergents » et qu’ils existent en marge des clients du monde industrialisé. La
structure en hubs permettrait justement une meilleure intégration culturelle de ces
marchés émergents. En effet, certaines entreprises réalisent déjà une importante part de
profit dans ces pays. Mais souvent, le centre de gravité reste situé en Amérique du Nord
ou en Europe. Ce sont d’ailleurs dans ces deux zones géographiques qu’ont grandi 88
des 100 plus grands dirigeants. Ces entreprises n’ont ni la structure ni la stratégie
d’intégrer les pays dits « émergents ». Comment alors organiser son entreprise pour
satisfaire ces nouveaux consommateurs ? Selon les auteurs, la solution consiste à
s’implanter dans les 20 pays au monde qui peuvent servir au mieux les régions
avoisinantes. L’entreprise ainsi implantée devra établir dans chaque endroit un hub,
avec dans chacun, une force marketing, une force de production et de logistique pour
maintenir une présence puissante dans la région. L’entreprise devra ensuite intégrer ces
hubs dans un réseau global. L’entreprise devra traiter tous les dirigeants du hub avec
une importance égale pour que l’entreprise soit stable à long terme. Selon ces auteurs,
les entreprises les plus performantes dans le futur auront une structure en hub.
Aujourd’hui, les entreprises affrontent la globalisation de deux manières : par la


81
     BOURNOIS F. (2007)
82
     PRAHALAD C.K., BHATTACHARYYA H., (2008)



                                                                                        46
centralisation ou par la décentralisation. Ceux qui centralisent ont un siège et quatre ou
cinq bureaux. Cette structure tend à produire des immenses bureaucraties. Ceux qui
décentralisent peinent à trouver une approche unifiée à tous les marchés dans le monde.
La « gateway-Hub structure » représente une troisième alternative. Selon les auteurs,
c’est une organisation hybride qui réduit les tensions entre intégration globale et
réponse locale. Les 20 pays, les 20 « gateway-hubs » sont dans les faits assez facilement
identifiables. Le Fonds Monétaire International donne les listes des pays industrialisés
et des pays émergents qui regroupent l’essentiel de l’activité économique. L’entreprise
pourra s’implanter dans 10 pays industrialisés et dans 10 pays émergents. Chaque hub
aura pour priorité de servir le marché qui lui sera attaché grâce à une logistique sur
place et une adaptation aux cultures locales. Les leaders des hubs en référeront
directement au CEO. Selon les auteurs, l’approche en hub permettrait au groupe de
réduire ses coûts de 20%. Certaines entreprises s’établiront peut-être dans quelques-
unes seulement des 20 localisations, mais les entreprises les plus performantes seront
celles qui se seront implantées dans les 20. Selon les auteurs, aucune entreprise ne s’est
pour le moment constituée de la sorte. Pourtant, une telle structure procure selon eux de
nombreux avantages. Le comité exécutif serait composé de certains leaders de tous les
hubs et pour la première fois, le top management ne serait pas déconnecté de l’action
locale. De plus, de par la flexibilité de la structure, le risque serait éparpillé entre
plusieurs acteurs.La structure en hubs, si elle est mise en place en prenant en compte les
spécificités locales, peut donc être un bon moyen pour faire face à l’enjeu de la
mondialisation. Mais l’application de cette nouvelle structure au sein de SCOR n’est
pas sans conséquence, car elle chamboule la culture de l’entreprise et notamment sur sa
façon de considérer les relations siège-filiales, ce que nous verrons dans cette deuxième
partie.

2.3.2. Repenser la relation siège-fililales

2.3.2.1. La hub company pour passer d’une organisation centrée sur le
siège à une organisation multi-centres.

L’inspirateur de la hub company affirme : « le concept de « siège » est appelé à être
repensé dans le cadre de l'organisation en hubs. Un jour, les sociétés européennes
comme SCOR ne devront plus avoir la nationalité de leur pays d'origine mais un statut
paneuropéen sui generis, et le choix du siège social devra, dès lors, n'être dicté que par


                                                                                       47
une approche économique en termes de coûts/avantages des alternatives possibles. » Or
effectivement aujourd’hui, la natalité des sociétés de réassurance à vocation mondiale
est très élevée aux Bermudes, en Irlande et en Suisse notamment. La nationalité
d’origine fait donc partie prenante de la culture d’entreprise. L’ambition de SCOR est
de faire quelque chose de différent avec la hub company. Mais certains restent
sceptiques : « Le risque de la décentralisation, c’est que chacun fasse ce qu’il veut. Mais
SCOR Paris reste un siège. SCOR reste français, le siège est à Paris » affirme Romain
Lefaix. Il avoue lui-même en même temps que la situation évolue, mais tout doucement.


L’ambition pour le groupe est que la relation dominé-dominant n’existe plus. Le modèle
en hubs oblige le groupe à repenser sa relation siège-filiales. Ces relations sont
complexes, notamment pour une structure en réseau comme SCOR. En effet, les
approches en réseau cherchent à la fois à intégrer toutes les entités dans l’organisation
dans son ensemble et à adapter les filiales en fonction des spécificités locales. Cela
entraîne des relations siège-filiales plus complexes. Pour nous aider à mieux
comprendre cette relation dans une structure en réseau, nous nous appuierons sur les
théories de plusieurs auteurs, développées par Hanane Beddi lors de la 13e conférence
de l’AIMS 83.


L’équilibre entre le contrôle et l’autonomie des filiales internationales, on l’a vu, est une
question à laquelle doivent aujourd’hui faire face les multinationales. On peut reprendre
le modèle «global integration, local responsiveness» (intégration globale, réactivité
locale) de Prahalad et Doz pour expliquer dans quelle mesure les entreprises sont
confrontées à cette problématique84. Selon ces auteurs, les entreprises sont soumises à
des effets de pression au niveau global qui vont les pousser à intégrer leurs activités
c’est-à-dire à les rendre interdépendantes, par exemple en les concentrant dans quelques
endroits. Mais, les entreprises doivent également faire face à des pressions au niveau
local, telles que des pressions des gouvernements des pays d’accueil ou la nécessité
d’adapter les produits aux demandes spécifiques de chaque pays. Cela pousse les
entreprises     à   avoir   des   activités   dans   chaque    filiale.   Cette   dialectique



83
     BEDDI H., (2004)
84
     PRAHALAD C.K., DOZ Y., (1987)



                                                                                          48
intégration/différenciation peut conduire les multinationales à avoir différentes visions
de l’organisation et donc différentes perceptions du rôle à donner à leurs filiales.


On l’a vu, SCOR a pour ambition de passer d’une organisation centrée sur le siège à
une organisation multi-centres. La réponse qu’elle a apportée à cette problématique est
de se constituer en hub company. Mais bien d’autres entreprises se retrouvent face à cet
enjeu et on constate une tendance à une organisation multi-centres. En effet, selon
Hanane Beddi, la vision de la multinationale a évolué. Cela se reflète dans l’évolution
théorique qui accompagne cette tendance. On est en effet passé de la théorie
économique à la théorie des approches en réseau. L’idée derrière la théorie
« économique » est qu’il existe des occasions pour une entreprise multinationale de
construire un avantage compétitif au-delà de son territoire national. Dans cette théorie,
le siège domine les filiales, qui ne sont plus que de simples exécutants de la stratégie
décidée au siège. Mais, on l’a vu, cette vision de la multinationale peut être critiquée et
ce modèle « hiérarchique » rencontre des limites. Une seconde théorie s’est ainsi
développée, qui est l’approche en « réseau ». Comme nous l’avons observé, cette
approche, proche de celle de la hub company, perçoit la multinationale comme un
ensemble géographiquement dispersé d’activités à valeur ajoutée. Cette évolution dans
l’explication des relations entre le siège et les filiales montre à quel point cet enjeu est
crucial pour les entreprises, qui voient leurs pratiques radicalement modifiées. Dans un
contexte culturel en pleine évolution du fait d’une accélération de l’internationalisation
des échanges, il est évident que le siège est souvent incapable de comprendre en totalité
la complexité des situations des filiales, ce qui le contraint à déléguer de l’autorité et des
responsabilités stratégiques. Et les filiales, en acquérant leurs propres ressources et
expertises, vont réduire leur dépendance vis-à-vis de la maison-mère85. De nouvelles
formes organisationnelles apparaissent. La filiale est de plus en plus vue comme
pouvant développer sa propre stratégie et non plus seulement comme ayant un rôle
prescrit par le siège. Elle est même encouragée à être proactive en développant ses
activités et en cherchant à apporter une valeur ajoutée à l’ensemble de l’organisation 86.




85
     PRAHALAD C.K., DOZ Y., (1981)
86
     BIRKINSHAW, (1997)



                                                                                           49
2.3.2.2. Deux cadres théoriques pour expliquer la nature des relations
siège-filiales

Deux cadres théoriques nous aiderons ici à appréhender la structure d’une entreprise
globale. Le premier modèle qui peut nous aider à mieux comprendre quelles peuvent
être les différentes relations siège-filiales au sein d’une organisation, est celui des
structures divisionnalisées telles que défini par Mintzberg87 et complété par Romelaer88.
Dans la structure divisionnalisée de Mintzberg, le siège établit une batterie de standards
et d’objectifs à atteindre, qui sont plus ou moins stables au fil du temps. Dans cette
structure, les fonctions supports du siège prennent une grande importance car elles vont
s’occuper de la gestion des standards, du suivi des résultats des filiales et de l’analyse
des écarts entre objectif et résultat obtenu. Mais ce modèle ne permet pas le
développement de synergies entre les différentes unités étant donné que chaque
organisation va être focalisée sur la poursuite de ses propres objectifs. Romelaer va
donc reprendre cette structure divisionnalisée, qu’il va qualifier de type « standard » et
va en développer d’autres. Tout d’abord, pour éviter le manque de synergies entre les
unités, identifié dans le type « standard », Romelaer définit le type «standard amélioré».
Cette organisation se rapproche du type standard, mais suppose en outre qu’il y ait des
outils tels que le développement des carrières des managers et des cadres dirigeants,
avec une obligation de passage par différentes unités. Ce type de structure construit
ainsi des relations plus fortes entre les différentes unités du fait de ces échanges.
Romelaer a également identifié la structure de type « féodal ». Dans cette structure, le
dirigeant va s’appuyer sur quelques cadres en qui il a confiance et qui sont
personnellement responsables devant lui. Chacun de ces cadres dirigeants va être
responsable d’une partie de la multinationale. La clé, dans cette organisation, est la
relation de confiance qui existe entre le dirigeant et ses responsables. Une marge de
manœuvre un peu plus large est laissée à ces dirigeants, ce qui rend les relations siège-
filiales de ces structures plus flexibles.

Le deuxième cadre théorique est le modèle de Perlmutter89, qui définit quatre types de
multinationales. Il propose d’abord la multinationale ethnocentrique dans laquelle toutes


87
     MINTZBERG H., (1982)
88
     ROMELAER P., (1996)
89
     PERLMUTTER H.V., (1969)



                                                                                       50
les décisions stratégiques sont guidées et influencées par la culture, les valeurs clés et
les intérêts de la maison-mère. Cette structure est donc caractérisée par un fort pouvoir
du siège. En opposition, on trouve la multinationale polycentrique où les décisions
stratégiques sont taillées pour convenir aux cultures des différents pays dans lesquels
l’entreprise multinationale opère. Le modèle polycentrique se distingue par une
fragmentation des systèmes et stratégies entre les filiales et le siège. La gestion des
filiales y est la plus locale possible. SCOR, en mettant en place une structure
organisationnelle en hubs se rapproche d’une organisation polycentrique où chaque hub
a la possibilité d’agir localement. On peut même dire que la hub company va plus loin
que le modèle polycentrique, dans le sens où le groupe n’utilise plus les termes de
« siège » ni de « filiales ». La multinationale géocentrique ensuite, cherche à intégrer les
filiales dans un réseau mondiale à travers une approche de prise de décision globale. Les
filiales ne sont pas simplement considérées comme des entités indépendantes mais
comme des parts de l’organisation dans son ensemble. La multinationale régiocentrique
se rapproche du modèle géocentrique mais à l’échelle d’une région. Selon Perlumutter,
la prédisposition stratégique d’une entreprise multinationale est façonnée par un nombre
de facteurs, faisant partie intégrante de la culture d’entreprise : les circonstances de sa
naissance, le style de direction de son CEO, ses pratiques administratives antérieures,
les mythes et traditions qui ont été éduqués dans les organisations, etc. Sur ce point, on
peut penser que SCOR tente d’opérer un revirement dans sa prédisposition stratégique
et essaie, en instaurant une structure en hubs, de se rapprocher, comme on l’a vu, du
modèle polycentrique. Mais cela prendra certainement du temps car ce changement
bouleverse la culture de l’entreprise SCOR.




                                                                                         51
Conclusion

L’entreprise s’est donc donné une nouvelle impulsion en lançant son concept de « hub
company ». Le terme utilisé pour cette nouvelle structure est original et de toute
évidence clinquant sur le plan de la communication. Mais, derrière ce slogan, se cache
peut-être aussi une petite révolution pour l’entreprise. En effet, avec sa structure en
hubs, SCOR souhaite en somme passer d’une organisation centrée sur le siège à une
organisation multi-centres. Cette nouvelle structure a des conséquences sur la vie de
l’entreprise et pose certaines questions. En effet, après avoir étudié dans une première
partie comment l’entreprise est passée de la théorie à la mise en place concrète de la hub
company, nous avons vu en deuxième partie que cette organisation soulève des
questions essentielles, notamment sur des aspects économique, humain et culturel. Cette
nouvelle structure en hubs devra en effet relever de réels défis et prouver son efficacité
sur le long terme. On peut en effet se poser la question de la pérennité de cette hub
company. Survivra-t-elle à un éventuel départ de son père fondateur ? Denis Kessler lui-
                                                                  90
même avouait « Si ça ne marche pas, on fera autre chose »              . Mais on sent bien que
réussir ce projet est pour lui une priorité. La hub company, c’est en effet l’œuvre de
Denis Kessler. Il a de toute évidence pour ambition de changer le visage de SCOR pour
laisser une trace à jamais dans l’histoire de cette entreprise, et plus largement, dans le
monde de la réassurance.




90
     Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin 2008,
Paris.




                                                                                           52
Bibliographie
Revues :

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Ouvrages :

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                                                                                   54
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http://www.airfranceklm-finance.com/publications-resultats-rapport-
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Discours :

Denis KESSLER, discours aux collaborateurs du hub de Zurich, 8 novembre 2007,
Zurich.

Denis KESSLER, discours aux nouveaux entrants, diSCORvery meeting, 23 et 24 juin
2008, Paris.


Interviews :

Interview de Denis Kessler, « SCOR is becoming a Hub company », 7 septembre 2007,
L’argus de l’assurance, N°7038.




                                                                                      55
Interview de Denis KESSLER, « Vers un nouvel ordre monétaire », 7 janvier 2008, Les
Echos
http://archives.lesechos.fr/archives/2008/lesechos.fr/01/07/300230815.htm?texte=statut
+de+l'entreprise (Page consulté le 5 mars 2008)

Interview de Beat WERDER, « Encourager l’excellence et favoriser l’engagement », 22
avril 2008, article parru à l’occasion du Colloque X-ENA-HEC.

Interview de Beat WERDER, 16 mai 2008, propos receuillis par Emilie LAWSON.

Interview de Denis KESSLER, 14 juin 2008, Finanz und Wirtschaft.

Interview d’Hubert ESTIBAL, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.

Interview de Romain LEFAIX, juin 2008, propos recueillis par Emilie LAWSON.




                                                                                    56
Table des annexes

Annexe A, « reaching the upper level », intervention de P. THOUROT, DiSCORvery
meeting, septembre 2007.

Annexe B, « The Hub company : creating an innovative and adaptative organisation »,
SCOR Group Full Year 2007 results, 19 mars 2008.

Annexe C, « How will you achieve the announces synergies and how much will it cost ?
Creating a genuine hub organisation to maximise the synergies and enhance operational
efficiency », Investor’s Day, London, 2 juillet 2008.

Annexe D, « Synergies implementation is well on track », SCOR Group Full year 2007
results, 19 mars 2008.

Annexe E, « Entretien Individuel de Carrière », DRH, avril 2008.




Résumé



                                                                                  57
Dans ce mémoire intitulé : « The hub company ». Analyse de la nouvelle structure
organisationnelle du groupe de réassurance SCOR, l’objectif principal est de
comprendre en quoi le concept de hub company peut être opératoire. On peut en effet se
demander vers quelle structure organisationnelle le groupe SCOR se dirige
concrètement derrière ce terme de hub company, et quelles sont les questions que cela
soulève. SCOR est aujourd’hui le 5ème réassureur au monde, et le choix de sa structure
organisationnelle est intéressant car novateur à plus d’un titre. Et, si l’entreprise SCOR
a su s’inspirer de concepts existants, elle pourrait dorénavant devenir à son tour un
modèle concret pour d’autres.


Mots clefs : culture, hub, organisation, réassurance, relation siège-filiales, réseau,
ressources humaines, stratégie d’entreprise.




Abstract


The main objective of this thesis entitled : « The hub company ». Analyse de la nouvelle
structure organisationnelle du groupe de réassurance SCOR is to understand in what
way the hub company can be operationalised. One can rightly ask what organisational
structure is behind this term hub company and what issues does it raise? Today SCOR
is the world's 5th reinsurer, and the choice of this organisational structure is innovative
in more ways than one. If, in the past, the SCOR company took inspiration from
existing concepts, it may well be its turn to serve as a model for others.


Keywords : culture, hub, organisation, reinsurance, head office-branch relations ,

network, human resources, business strategy.




                                                                                         58

				
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