Rolul si Importanta Managementului Bancar by AnaMariaArtimon

VIEWS: 10 PAGES: 10

									Capitolul 1




ROLUL ŞI IMPORTANŢA MANAGEMENTULUI BANCAR



Cuprinsul capitolului

1.1. Scurt istoric

1.2. Conţinutul şi funcţiile managementului bancar

1.3. Componentele managementului bancar




Cuvinte cheie

management, management clasic, management bancar, previziune, planificare,
organizare, conducere, coordonare, control, diviziunea muncii, autoritate, disciplinǎ,
orientare, subordonare, ordine, dreptate, stabilitate, iniţiativǎ, resurse umane,
resurse fizice, resurse informaţionale.




Obiective urmărite

   1. Înţelegerea modului de abordare a managementului, în general, şi a
       managementului bancar, în particular;
   2. Cunoaşterea coordonatelor istorice şi a învǎţǎturilor fundamentale care au
       stat la baza configurǎrii managementului ca ştiinţǎ;
   3. Prezentarea principalelor abordǎri în structurarea gândirii manageriale;
   4. Punerea în evidenţǎ a obiectivelor comune ce caracterizeazǎ bǎncile în
       activitatea pe care o desfǎşoarǎ;
   5. Abordarea managementului bancar prin prisma teoriei sistemelor potrivit
       cǎreia managementul bancar include activitǎţi de planificare, organizare,
       conducere, îndrumare şi control.
                                            MANAGEMENT BANCAR



Introducere

Managementul, ca abordare teoretică şi aplicabilitate, este un concept relativ nou, de
sorginte anglo-saxonă, specific societăţii contemporane. Se poate vorbi de o
generalizare a managementului în cele mai diverse forme de activitate. Factorii
economici, sociali şi politici au făcut ca managementul să devină o practică reală.
Totodată, abordările teoretice au fost cele care au asigurat înţelegerea fenomenului
în sine şi au furnizat cadrul general de acţiune. Cu toate că în epoca modernă se
conturează un management standardizat pe baza rigorilor ştiinţifice, apar şi se
dezvoltă prestigioase şcoli de management care dau o conotaţie teoretică bine
fundamentată acestui fenomen, practici de natură managerială întâlnim încă din
vremuri îndepărtate. De pildă, egiptenii nu ar fi izbutit să construiască marile
piramide fără să cunoască tehnici specifice de planificare şi organizare. De
asemenea, istoria consemnează că, atât egiptenii cât şi ulterior, grecii şi romanii au
folosit reguli şi regulamente de guvernare, au utilizat structuri organizatorice
specifice pentru comunicare şi control.




1.1 Scurt istoric

Toate marile realizări care au circumscris lumea civilizată au la origine practici
manageriale. Nu întâmplător, Japonia, Koreea de Sud, Taiwanul, Hong Kongul, şi
Singapore, constituite în asa numita “Zonă celor cinci Dragoni”, au impresionat prin
performanţele obţinute. Toate aceste succese sunt rezultatul unor practici
manageriale de excepţie. Încă de la începutul secolului trecut, Statele Unite ale
Americii aveau în vedere rezolvarea problemei calităţii produselor. Orientul
Îndepărtat nu a stat prea mult pe gânduri şi a abordat conceptul cercurilor calitative,
cu referire la un studiu a unui japonez, intitulat “O carte a celor cinci cercuri”, scris în
anul 1645.

Dar, cât de actuale sunt pentru managementul modern învăţăturile fundamentale ale
lui Confucius (Kong Fu Ze)∗:

             •    relaţiile de inegalitate dintre oameni sunt normale şi necesare pentru o
                  societate stabilă;
             •    familia este modelul pentru toate genurile de organizaţii;
∗
 Confucius – înalt funcţionar chinez (551-479 I.C.), foarte respectat pentru înţelepciunea sa care rezultă din
celebrele Analecte


                                                                                                                 6
                                  MANAGEMENT BANCAR



          •   trebuie să tratăm semenii aşa cum dorim să fim trataţi noi înşine;
          •   toţi oamenii ar trebui să se străduiască pentru a-şi continua educaţia,
              să muncească din greu şi să nu cheltuiască mai mult decât este
              necesar.

Tot mai multe dintre ideile şi practicile orientale au fost preluate şi utilizate de către
managerii occidentali. Cu toate acestea, până în secolul al XIX-lea, managementul
afacerilor este tratat doar la nivel empiric. Primii care dau o abordare ştiinţifică
managementului sunt englezii Robert Owen (1771-1858) şi Charles Babbage (1791-
1871). Se conturează astfel, teoria managementului clasic ca simbioză între
managementul ştiinţific şi teoria clasică a organizării.

Managementul ştiinţific se identifică cu managementul muncii şi al forţei de muncă.
În acest domeniu sunt de referinţă cercetările lui Frederic Taylor (1856-1915) cu
privire la utilizarea cât mai eficientă a forţei de muncă. Experimentele sale au avut un
impact pozitiv în industria americană. Astfel, tot mai multe firme au abordat tehnicile
producţiei de masă.

Teoria clasică a organizării pune în centrul atenţiei organizaţia în ansamblul său.
Această teorie are ca principal promotor pe Henry Fayol (1841-1925). Totodată,
Fayol pune bazele principiilor managementului. Printre acestea, amintim: diviziunea
muncii, autoritatea, disciplina, orientarea, subordonarea interesului personal celui
general, remunerarea, centralizarea, lanţul de trepte, ordinea, dreptatea, stabilitatea,
iniţiativa, spiritul de echipă. Aspectele teoretice ale managementului clasic sunt
valabile şi în prezent, regăsindu-se în funcţii sale specifice, cum ar fi: previziunea şi
planificarea, organizarea, conducerea, coordonarea şi controlul. Astfel, în societate
se remarcă individul prin randamentul muncii sale şi prin modul cum este organizat.

În esenţă, în evoluţia sa, gândirea managerială poate fi structurată pe trei abordări:

          •   managementul clasic;
          •   abordarea comportamentală (behaviorista) din prima jumătate a
              secolului XX;
          •   abordarea cantitativă.

După cum rezultă din numeroase studii de analiză asupra factorilor care determină
succesul sau insuccesul unei afaceri, managementul este piatra de încercare pentru
orice formă organizaţională. În esenţă, responsabilităţile manageriale la nivelul



                                                                                         7
                                   MANAGEMENT BANCAR



oricărei structuri organizaţionale, implică coordonarea resurselor umane, materiale şi
financiare astfel încât obiectivele acesteia să poată fi îndeplinite.

Dacă avem în vedere ce se întâmplă în prezent cu mediul organizaţional în viziune
globală, care sunt principalele mutaţii ce au loc în mediul afacerilor, îndreptăţit putem
afirma că mamagementul, în ansamblul său, se va restructura. De pildă, urmare a
modificărilor de natură tehnologică şi informaţională, se vorbeşte tot mai mult de
teoria imperativului global. În acest context, coroborat cu integrarea, ca un proces de
dezvoltare regională, se manifestă tot mai mult preocuparea pentru negocierea
locului şi rolului pe care fiecare naţiune îl are în angrenajul general. Toate acestea
vor face ca zonele de influenţă să nu mai fie delimitate geografic, iar centrele
economice să aibă un impact global. O componentă importantă în peisajul
organizaţional o reprezintă sistemul bancar. În orice ţară dezvoltată, economia nu
poate funcţiona în condiţii de performanţă fără existenţa unui sistem bancar coerent
şi stabil. Mai mult, în condiţiile globalizării economiei mondiale, rolul şi funcţiile
băncilor se amplifică în mod continuu.




1.2 Conţinutul şi funcţiile managementului bancar

În abordarea problematicii conţinutului şi funcţiilor managementului bancar trebuie să
ţinem seama de faptul că avem de-a face, în general, cu aceleeaşi provocări,
indiferent de forma organizaţională. Ca atare, fundamentele managementului,
indiferent că se identifică în ştiinţa managementului cu şcoala clasică, şcoala
relaţiilor umane, mişcarea cantitativă, şcoala sistemelor sociale, şcoala empirică sau
mişcarea sistemică, sunt pe deplin valabile şi în cazul băncilor. În dezvoltarea sa,
ştiinţa managementului a asimilat conceptual un limbaj comun, utilizând principii,
metode de investigare şi tehnici specifice fiecărui domeniu de activitate. Deci, în
ceea ce priveşte partea aplicativă, managementul bancar se particularizează în
funcţie de specificul activităţii bancare.

Cu toate că băncile şi, în general, sistemul bancar îşi desfăşoară activitatea după
legităţi specifice, în esenţă urmăresc acelaşi obiectiv comun: planificarea,
organizarea şi coordonarea resurselor în vederea obţinerii unor rezultate cât mai
bune. Maximizarea profitului, corelat cu menţinerea unei lichidităţi permanente ar
putea constitui principalul atribut al managementului bancar.




                                                                                        8
                                         MANAGEMENT BANCAR



În definirea conţinutului managementului, în general, şi a managementului bancar, în
particular, trebuie să ne raportăm la triada: resurse, organizarea resurselor şi scopul
final.

Într-o definiţie destul de simplă, managementul este “procesul de coordonare a
resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale ale unei organizaţii (fie ea şi
bancă, n.a.), în scopul realizării obiectivelor esenţiale ale acesteia”1. Alţi autori
definesc managementul ca fiind “utilizarea profitabilă a acelor resurse care sunt
necesare în funcţionarea diverselor activităţi”2. O sinteză a definiţiilor date
managementului găsim şi în lucrarea lui Ion Niţu, Managementul riscului bancar.
Astfel, după cum apare în Enciclopedia Larousse, managementul este definit ca
“ştiinţa tehnicilor de conducere şi gestiune a întreprinderilor”3. Şi alti autori susţin că
ştiinţa managementului are în vedere legile conducerii generale şi legile sintetice ale
componentelor sale (profesorii ruşi Popova şi Krasnopoiasa). Interesantă este şi
nuanţarea pe care o dă managementului americanul Ricky W. Griffin, astfel: “Să
cunoşti cu exactitate ceea ce doreşti ca oamenii să facă şi apoi să ai grijă ca ei să
facă totul pe calea cea mai bună şi cea mai ieftină”4. Din toate aceste definiţii, putem
trage concluzia că managementul este un domeniu foarte complex, cu o multitudine
de abordări.

În prezent, tot mai mulţi autori definesc conţinutul managementului bancar prin
prisma teoriei sistemelor, potrivit căreia, organizaţiile bancare folosesc, cel puţin,
patru categorii de resurse: umane, monetare, fizice şi informaţionale.

            •    resursele umane includ, pe de o parte, experţii bancari care dau
                 dimensiune capacităţii manageriale şi, pe de altă parte,                     personalul
                 operativ, cel care participă la activitatea bancară operaţională;
            •    resursele monetare constituie componenta de bază în obiectul
                 activităţii bancară, reprezentând ţinta obiectivelor manageriale în relaţia
                 efort-efect;
            •    componentele fizize se regăsesc sub forma clădirilor, mobilierului şi
                 echipamentelor necesare pentru asigurarea logisticii specifice acestui
                 gen de activitate;
            •    resursele informaţionale dau conţinut sistemului informaţional bancar
                 care stă la baza procesului decizional.

1                      rd
  W.M.Pride, Business, 3 Edition, Houghton Mifflin Company, Boston, 1991, p.13
2
  C.M.Baumback, How to Organize and Operate a Small Business, Prentice Hall, Englewood Cliffs, 1988, p.334.
3
  A se vedea, Ion Niţu, Managementul riscului bancar, Editura EXPERT, Bucureşti, 2000, p.18.
4
  Idem


                                                                                                          9
                                       MANAGEMENT BANCAR



Sintetizând cele arătate mai sus, putem concluziona că managementul bancar
cuprinde activităţi de planificare, previziune, organizare, conducere, îndrumare şi
control ţintite spre categoriile de resurse specifice în vederea realizării celor mai
bune performanţe. Toate aceste activităti nu sunt altceva decât funcţii specifice
managementului. În literatura de specialitate, adesea se manifestă anumite
diferenţieri în ceea ce priveşte funcţiile managementului. Cu toate acestea observăm
şi multe similitudini.

Puse faţă în faţă, cele mai importante abordări se prezintă astfel:

                          Funcţiile managementului în concepţia:
 Henry Fayol             Justin Longenecker Specialiştilor          Ricky Griffin
                         şi Charles Pringle         români
   - previziunea         - planificarea şi luarea   - previziunea   - planificarea şi
   - organizarea         deciziilor                 - organizarea    adoptarea deciziilor
   - comanda             - organizarea pentru       - coordonarea   - organizarea
   - conducerea          performanţe deosebite      - antrenarea    - coordonarea
   - controlul           - dirijarea şi motivarea   - evaluarea     - controlul
                         - controlul rezultatelor   - controlul



Observăm ca unanim acceptate previziunea sau planificarea, organizarea şi
controlul.

În ceea ce priveşte managementul bancar, apare evident faptul că pe lângă
atributele generale ale ştiinţei managementului, întâlnim sisteme, tehnici şi metode
specifice. Toate acestea stau la baza unor modalităţi de conducere adecvate.
Principala particularitate în activitatea bancară este aceea că se manifestă o stare
mult mai accentuată de risc. Există o anumită interdependenţă între nivelul
profitabilităţii, gradul de lichiditate şi starea de risc. Ca atare, şi funcţiile
managementului bancar se manifestă într-un cadru specific, circumscris funcţiilor şi
atribuţiilor băncilor. Ştim că principala atribuţie a oricărei bănci este aceea de a
intermedia pe relaţia economii-investiţii, cu alte cuvinte, de atragere a disponibilităţile
băneşti şi angajarea de plasamente pe baza depozitelor constituite. Totodată, pentru
a fi credibile, băncile trebuie să asigure o bună protejare a resurselor pe care le au la
dispoziţie. Pe de altă parte, unităţile bancare sunt autorizate de către titularii de
conturi să efectueze transferuri de mijloace băneşti sub forma plăţilor, să opereze cu
monedă scripturală.



                                                                                            10
                                   MANAGEMENT BANCAR



În esenţa, funcţiile băncilor se manifestă în următoarele direcţii:

   •   atragerea disponibilităţilor băneşti ale clienţilor;
   •   efectuarea de plasamente sub formă de credite şi derivate ale acestora;
   •   efectuarea de viramente între conturi;
   •   efectuarea de operaţiuni cu numerar şi carduri;
   •   operaţiuni valutare.

Aceste funcţii, chiar dacă sunt specifice mediului bancar, nu sunt standart, ele diferă
în funcţie de specificul fiecărei categorii de bănci: bănci de emisiune, comerciale, de
afaceri, de investiţii, ipotecare, specializate, de depozit etc.

Ca atare, o imixtiune între funcţiile managementului şi funcţiile băncilor dezvoltă o
serie de specificităţi.

În primul rând,       prin funcţia de previziune şi planificare se fundamentează
principalele obiective ale activităţii bancare. Pe baza unor acţiuni de prognoză,
planificare şi programare se determină necesarul de resurse, pe total şi în structură.
Această activitate nu este una arbitrară, ci se bazează pe studii şi cercetări de piaţă.
Adesea, în stabilirea dimensiunii necesităţilor clienţilor se recurge la modalităţi şi
instrumente specifice de marketing.

În al doilea rând, în cadrul managementului bancar,                funcţia de organizare se
manifestă, în cel puţin două planuri:

           •   în exterior, pe relaţia ierarhică – agenţie, filială, sucursală, centrală;
           •   în interior, cu referire la structura organizatorică, a atribuţiilor
               personalului şi a legăturilor dintre compartimentele funcţionale.

În al treilea rând, funcţia de coordonare are ca principal scop armonizarea deciziilor
şi tuturor acţiunilor personalului. Modul cum se exercită aceste atribuţii depind foarte
mult de felul în care este organizat sistemul informaţional şi de comunicare. De
asemenea, se impune să fie stabilite foarte riguros competenţele şi atribuţiile
personalului de conducere şi a executanţilor.

În al patrulea rând, un rol important revine funcţiei de antrenare. Pentru ca activităţile
bancare să se desfăşoare în parametri de normalitate trebuie luaţi în considerare
factorii de stimulare şi motivare. Întotdeauna, interesele personalului trebuie să fie
corelate cu realizarea obiectivelor şi atribuţiilor stabilite. Experienţa ne arată că în


                                                                                            11
                                   MANAGEMENT BANCAR



cadrul funcţiei de antrenare trebuie să punem accent pe motivarea pozitivă, aceea
care generează o amplificare a satisfacţiilor salariaţilor corelată cu rezultatele
obţinute. Totodată, sarcinile de realizat trebuie să fie accesibile unui număr cât mai
mare de executanţi. Sunt contra-indicate stările de tensiune bazate pe coerciţie şi
ameninţări, mai ales în situaţia în care sarcinile atribuite sunt inaccesibile majorităţii
salariaţilor.

În al cincilea rând, funcţia de control şi evaluare are menirea de a pune în evidenţă
performanţele comparativ cu obiectivele stabilite. Concret, prin această funcţie se
urmăresc, în succesiune următoarele faze: evaluarea rezultatelor şi stabilirea
dimensiunii realizărilor (de exemplu, nivelul profitului, gradul de lichiditate,
performanţa plasamentelor etc.); compararea rezultatelor obţinute cu nivelul
planificat; stabilirea diferenţelor; identificarea cauzelor care au stat la baza
nerealizării obiectivelor propuse şi luarea măsurilor ce se cuvin pentru îndreptarea
situaţiei.

Toate aceste funcţii dau dimensiune unui management bancar performant, în
măsura în care se acţionează coroborat şi într-o permanentă interdependenţă.
Numai astfel vor fi abordate toate aspectele privind organizarea şi utilizarea
resurselor, având ca principal obiectiv creşterea profitabilităţii cu diminuarea
corespunzătoare a riscului.

Potrivit specificului organizării activităţii bancare, structural, managementul se
diferenţiază pe trei niveluri de competenţe:5 superior, mediu şi de bază.

Astfel, la nivel superior (centrala băncii), managementul este exercitat de un grup
restrâns de specialişti de un înalt profesionalism (preşedinte, vicepreşedinţi, directori
generali etc.). Ei stabilesc obiectivele de acţiune, strategia şi politicile operaţionale.

La nivel mediu, sau intermediar (sucursale, filiale) managementul este de
competenţa directorilor şi şefilor de departamente. Respectivii sunt responsabili de
modul în care se aplică stategia şi politica băncii la nivelul unităţilor operaţionale şi
supraveghează asupra bunei desfăşurări a activităţilor lucrative.

La nivelul de baza se asigură supravegherea şi coordonarea activităţilor operative.

Cele mai importante aspecte care sunt urmărite prin activitatea de management
bancar se referă la: gestionarea operaţiunilor active şi pasive ale băncilor; stabilirea

5
    Ion Niţu, Idem, p. 23


                                                                                             12
                                            MANAGEMENT BANCAR



rezultatelor pe baza datelor de bilanţ, gestionarea resurselor umane, produselor şi
serviciilor bancare, administrarea băncii, a riscului de bancă etc.

După această succintă abordare, putem afirma că percepţiile managementului,
definite sugestiv de P.Druker 6prin “noile postulate” se verifică şi în cazul sistemului
bancar:

           •   managementul este general, afirmându-se în toate domeniile de activitate;
           •   dezvoltarea       spiritului de iniţiativă         constituie     trăsătura specifică a
               managementului modern;
           •   managementul este orientat spre sporirea continuă a producţivităţii muncii
               intelectuale şi fizice;
           •   managementul se grupează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale
               fiecărei ţări, pe condiţiile istorice de dezvoltare a acesteia;
           •   managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii
               desfăşurate;
           •   managementul constituie principalul “animator” al dezvoltării economice,
               afirmaţie argumentată prin existenţa unor ţări sărace în resurse naturale,
               dar puternic dezvoltate economic.

Poate mai mult ca în oricare sector, managementul s-a dezvoltat foarte puternic în
mediul bancar, există o preocupare permanentă pentru pregătirea managerilor,
pentru utilizarea celor mai moderne tehnici şi proceduri de management. În
exercitarea atribuţiilor ce le revin, managerii bancari trebuie să aibă anumite calităti
interpersonale, informaţionale şi decizionale.

Calităţile interpersonale dau managerului statutul de figură proeminentă, cu rol de
lider şi mijloc de legătură. Rolul informaţional al managerului îl pune în situaţia de a
monitoriza activitatea şi a desemina informaţiile. Decizional, managerul îndeplineşte
rolul de antreprenor, de iniţiere şi soluţionare a diverselor probleme, distribuitor de
resurse şi negociator cu partenerii. Calităţile şi abilităţile manageriale sunt cele care
definesc succesul managerului. În alte lucrări de specialitate sunt prezentate patru
importante calităţi manageriale: profesionale, interpersonale, conceptuale, de
diagnostic şi analiză. Profesional, managerul trebuie să aibă calitatea de a realiza
acele activităţi specializate, specifice situaţiei la vârf. De asemenea, calităţile
managerului depind de posibilitatea de comunicare, de înţelegere şi motivare a


6
    P.Druker, The Age of Discontinuity, Harper and Row Publishers, New York, 1970, p.149.


                                                                                                    13
                                   MANAGEMENT BANCAR



persoanelor, de capacitatea de a gândi în mod abstract, de a diagnostica şi analiza
diversele situaţii specifice.




1.3 Componentele managementului bancar

Prin natura sa, activitatea bancară se poate structura în şase principale componente:
operaţiuni pasive,       operaţiuni active,   riscuri,   resurse   umane,   marketing şi
performanţe. Gestionarea acestor domenii se poate constitui în componente
distincte ale managementului bancar, astfel:

       •    managementul operaţiunilor pasive;
       •    managementul activelor bancare;
       •    managementul riscurilor;
       •    managementul resurselor umane;
       •    managementul comportamentului bancar;
       •    managementul rezultatelor şi performanţelor.




Întrebări

1. Care sunt învǎţǎturile lui Confucius şi ce legǎturǎ se poate stabili între acestea şi
   ştiinţa managementului?
2. Ce abordǎri sunt atribuite gândirii manageriale ?
3. Prin ce se particularizeazǎ managementul bancar ?
4. Care sunt principalele funcţii ale bǎncilor ? Puneţi în evidenţǎ interdependenţa
   dintre acestea şi funcţiile managementului.
5. În ce constau percepţiile managementului definite sugestiv de cǎtre P.Druker prin
   „noile postulate” ?
6. Care sunt componentele distincte ale managementului bancar ?




                                                                                      14

								
To top