People capability maturity model by UBhn5C2n

VIEWS: 70 PAGES: 7

									                                        ‫الگوي بلوغ قابليت کارکنان‬
                                                         ‫(‪)P-CMM‬‬




                                                          ‫مجيد نايبي‬




                                                    ‫محمد امين نايبي‬


‫1.تعريف الگوي بلوغ قابليت كاركنان (‪People-Capability maturity model‬‬
                                                                     ‫):‬
‫ال گوي ب لوغ قابل يت كارك نان، نق شه م سير و راهن مايي ا ست براي‬
‫ت شخيص، طرا حي و پ ياده سازي و ا جراي فراي ندهاي مرتبط با‬
‫منابع انساني که به گونهاي مستمر منجر به ارتقاي قابليتهاي‬
‫م نابع ان ساني مي شود . ازآن جا که يک سازمان ن مي توا ند ت مام‬
‫بهترين فعاليتها را در مدت بسيار کوتاهي پياده سازي کندد، -‪P‬‬
‫‪ CMM‬آنها را در 5 سطح بلوغ و 22 ناحيه فرايندي ارائه ميدهد.‬
 ‫هر سطح ‪P-CMM‬تحول بينظيري در فرهنگ سازمان به وسديله تجهيد‬
‫دعه ،‬             ‫جد‬       ‫بد‬
      ‫دد دراوان دراي د ، توسد‬        ‫داي قدرتمند فد‬‫آن دا فعاليتهد‬‫بد‬
‫سازماندهي ، انگ ي ش و نگ هداري ن يروي کار به و جود مي آورد .‬
                                                       ‫( 1002 ,‪) Curtis‬‬
‫از ن ظر د يدگاههاي م نابع ان ساني، ا ين ال گو در ز مره ال گوي‬
‫مديريت ا ستراتژيک م نابع ان ساني ا ست كه بر فراي ندهاي م نابع‬
‫ان ساني با تو جه به ج هت گيري هاي ا ستراتژيک سازمان تاک يد‬
                                                                 ‫دارد.‬

                                              ‫2. تاريخچه ‪P-CMM‬‬
‫ساختار اوليه اين مدل در سال 1981 توسط واتس هامفري در شدرکت‬
‫‪ IBM‬شکل گرفت . اين شرکت به دليل عملکرد پايين نرم اف ارهاي‬
‫تول يدي ، با ر کود در فروش رو بهرو شد. بر ا ين ا ساس، تيم‬
‫مطالعاتي پس از بررسيهاي متعدد، دريافتند که الف: چون کيفيت‬
‫نرم ا ف ار تابعي از عمل کرد فراي ند تول يد ا ست آن ها ميباي ستي‬
‫با تغيير و بهبود فرايند بر اين مشکل فائق آيند . : به علت‬
‫اين که سازمانها به طور ناخوا سته درگ ير طرا حي و پ ياده سازي‬
‫نرم اف ار هاي مخت لف مي شوند ، آن ها ميباي ستي بر ارا ئه نرم‬
‫اف ار هاي ا ستراتژيک تمر ک کن ند. ج: به دل يل اين که سي ستمها‬
‫داراي رويکرد تکاملي هستند ميبايستي ابتدا سيستمهاي بسترساز‬
‫بنا شده، سپس سيستمهاي متعالي به کار گرفته شوند . با توجه‬
‫به نتايج به دست آمده چارچو بلوغ فرايندها ارائه شد که با‬
‫حما يت وزارت د فاع آمري کا ا ين چارچو تو سط انج من مهند سي نرم‬
‫ا ف ار دان شگاه کارنگي م لون به ع نوان ال گوي ب لوغ قابل يت‬
‫كاركنان مطرح شد . اين الگو بدراي نخسدتين بدار در سدال 5881‬
‫انت شار يا فت و از آن ز مان در سرا سر ا ياالت مت حده، کا نادا،‬
‫ارو پا ، ا ستراليا و ه ند براي راهن مايي و هدايت فعاليت هاي‬
‫بهبود سازماني استفاده شده است بده گوندهاي کده از سدال 1112‬
‫بيشترين مي ان بهکارگيري ‪ P-CMM‬در هند بوده است. از مهمترين‬
‫شرکتهايي که اين الگو را بهکار گرفته اند عبارتاند از : ‪IBM‬‬
                       ‫1002,‪), Citibank , Ericsson , Boeing , Oracle (Curtis‬‬

                                          ‫3. ارزشهاي محوري ‪P-CMM‬‬
‫ارز شهاي م حوري ا ين مدل که ب يانگر ن گرش جامع آن به تو سعه‬
                              ‫قابليتهاي منابع انساني است، شامل :‬
‫1. در سازمانهاي بالغ قابليتهاي منابع انساني به طور مستقيم‬
                                 ‫با عملکرد کسب و کار مرتبط است .‬
‫2. قابليتهاي منابع انساني يک موضوع رقابتي و يک منبع ايجاد‬
                                                ‫م يت رقابتي است .‬
‫3. قابليتهاي منابع انساني بايسدتي بدر اسداس جهدت گيريهداي‬
                                            ‫استراتژيک تعريف شود .‬
‫4. کانون توجه سازمانها از عناصر شغلي به قابليتهدا، تغييدر‬
                                                       ‫کرده است .‬
‫5. قابليتهاي منابع انساني در سطوح فردي، گروهدي و سدازماني‬
                                        ‫قابل سنجش و ارتقا هستند.‬
‫6. سازمان بايد در قابليتهايي از منابع انساني سرمايه گ اري‬
‫كند که آن قابليتها براي انجام قابليت محوري ( ‪Core Competency‬‬
                                             ‫) بنگاه حياتي باشد .‬
‫7. سازمانها مسئول فراهم کردن فرصتهاي رشدد و توسدعه افدراد‬
               ‫بوده، افراد مسئول بهره برداري از آنها هستند .‬
‫9. مديريت مياني و عملياتي مسئول قابليتهاي منابع انساني مي‬
                                                          ‫باشند .‬
‫8. ارتقاي قابليتهاي منابع انساني به مجموعه اي از فرايندها‬
                                    ‫و رويه هاي مناسب نياز دارد .‬
‫11. در حاليکه تکنولوژي و اشکال سازمان دچار دگرگوني و تکامل‬
‫مي شوند، سازمانها با يد به گو نهاي م ستمر قابليت هاي م نابع‬
               ‫انساني را پرورش داده، تکامل بخشند. (1002 ,‪)Curtis‬‬



                                          ‫4. واژگان عملياتي :‬
‫قابليت(‪ :)capability‬سطح يدا ميد ان داندش مهدارت وتوانمندديهاي‬
‫فراي ندي م نابع ان ساني كه براي ان جام فعاليت هاي بن گاه يا‬
‫د ستيابي به هدفهاي بن گاه ا ستفاده مي شود و به ع بارت دي گر‬
‫م ي ان آ مادگي سازمان براي ان جام فعاليت هاي کل يدي را ن شان‬
                                                      ‫ميدهد .‬
‫قابليت محدوري (‪ :)core-competency‬ترکيدب تکنولدوژي و مهارتهداي‬
‫سازمان، کيف يت ، سرعت ، ه ي نه ، کانال هاي توز يع، خالق يت ،‬
‫نوآوري و... است که موجب ايجاد محصوالت و خدماتي برخوردار از‬
‫وجه تماي يا م يت رقابتي در بازار، نسبت به ساير سازمانها‬
                                                     ‫مي شود .‬

                                                       ‫5. ساختار ‪P-CMM‬‬
‫الگدوي بلدوغ قابليدت افدراد داراي 5 سدطح بلدوغ ، 22 ناحيده‬
 ‫د‬             ‫د‬      ‫د‬             ‫د‬    ‫د‬         ‫د‬     ‫د‬
‫فرايندي و هر فرايند در بر گيرنده 3 تا 5 هدف و چندين فعاليت‬
            ‫است . اج اي ساختاري ‪ P-CMM‬شامل موارد زير است :‬
‫- سطح ب لوغ : ب يانگر سطح جد يدي از قابليت هاي م نابع ان ساني‬
‫ا ست که از راه طرا حي يا ت حول يک يا ت عدادي از فراي ندهاي‬
                     ‫منابع انساني به وجود آمده است ( شکل 1).‬
‫- نواحي فراي ندي : مجمو عه اي از فعاليت هاي مرتبط که به‬
‫گو نهاي جم عي و توأ مان براي د ستيابي به مجمو عهاي از هدفها و‬
‫مشارکت در ايجاد قابليتهاي ويژه يک سطح خاص مي شود ( جدول 1‬
                                                           ‫).‬
‫- هدفها : نتايج منحصر به فرد و مورد انتظار هر يک از نواحي‬
‫فرايندي است . هر يک از نواحي فرايندي داراي 2تا5 هدف است که‬
                               ‫يکي از آنها نهادينه سازي است.‬
     ‫- فعاليتها : مسيرهاي تحقق هدفهاي نواحي فرايندي هستند.‬
‫در ادامه به توصيف مختصر هر يک ازسطوح و نواحي فرايندي آنها‬
                                                   ‫ميپردازيم:‬




‫5-1. سطح بلوغ 1: سطح اوليه (‪ :)Initial‬در ايدن سدطح سدازگاري و‬
‫پايداري در فعاليتهاي سازمان وجود ندارد. برخي ويژگيهاي اين‬
‫سطح شامل اين موارد است: 1) سازمان فاقد يدک شديوه منسدجم و‬
‫يکپار چه براي ان جام کار ها وا مور مرتبط با م نابع ان ساني‬
‫است.2) اکثر فرايندها موقت هستند و بر اساس هر موقعيت مدورد‬
‫بازبيني قرار مي گيرند. 3)شيوه هاي انجام کار اغلدب ندامنظم‬
   ‫وپرآشو به نظر ميآيند. 4) امکان بهبود امور وجود ندارد .‬

‫5-2. سطح بلوغ 2: سطح مديريت شده (‪ :)Managed‬هدف از ايدن سدطح‬
‫دي از‬‫دت. برخد‬            ‫پد‬
             ‫دانها و درورش آنهاسد‬                   ‫دل مسد‬
                                    ‫دئوليت اداره انسد‬     ‫تقبد‬
‫ويژگي هاي ا ين سطح را مي توان به طور خال صه شامل ا ين موارد‬
                                                       ‫دانست :‬
‫1) سازمان بايدپايهاي را بنا نهد تا فرايندهاي مشترک را بده‬
‫کار گيرد .2)مديريت بايستي محيطي پايددار بدراي انجدام کدار‬
‫حرفه اي ايجاد كند .3) شدرايط الزم بدراي کنترلهداي پايده اي‬
‫مديريت فراهم ميشود. 4)افراد را قدادر بده تکدرار فعاليتهدا‬
                                                        ‫سازد .‬
                              ‫5-2-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 2‬
‫_ کارگ يني: من ظور از کارگ يني، اي جاد يک فراي ند ر سمي ا ست،‬
‫بهگونه اي که کار محوله با منابع واحد مطابقت داشته، افراد‬
                      ‫مناسب انتخا ، استخدام و منصو شدهاند.‬
‫داهنگي،‬ ‫دات و همد‬‫دور از ارتباطد‬ ‫داهنگي: منظد‬‫دات و همد‬‫_ ارتباطد‬
‫اطمي نان يافتن از ارتبا طات بهن گام در سرا سر سازمان ا ست و‬
‫اين که ا فراد و ن يروي کار مهارت هايي براي توز يع اطال عات و‬
        ‫هماهنگي فعاليتهايشان بهگونهاي کارآمد ، داشته باشد .‬
‫_ محيط کاري: من ظور از م حيط کاري، اي جاد و ح فظ شرايط في ي کي‬
‫کار و فراهم آوردن م نابعي ا ست که ا فراد و گروه هاي کاري‬
        ‫وظايفشان را به طور کارآمد و بدون اختالل انجام دهند .‬
‫_ مديريت عمل کرد : من ظور از مديريت عمل کرد تع يين هدفهاي‬
‫مرتبط با کار محو له ا ست ، بهگو نه اي که عمل کرد وا حد و فرد‬
‫قا بل ا ندازه گ يري بوده ، عمل کرد ن سبت به هدفهاي مورد ب حث‬
                      ‫قرار گرفته، به طور مستمر بهبود يابد .‬
‫_ آموزش و توسعه: منظور از آموزش و توسعه، اطمينان يافتن از‬
‫اين که ت مام ا فراد مهارت هاي مورد ن ياز براي ان جام وظايف شان‬
         ‫را دارا بوده، فرصتهاي مناسب توسعه فراهم شده است .‬
‫دراهم آوردن‬‫ددمات، فد‬ ‫دران خد‬‫دور از جبد‬‫ددمات: منظد‬‫دران خد‬‫_ جبد‬
‫پرداختي ها و م ا يا بر ا ساس م شارکت ا فراد و ارزش آن ها براي‬
                                                 ‫سازمان است .‬

‫5-3. سطح بلوغ3: سطح تعريف شده (‪ :)Defined‬هدف اين سطح، تدوين‬
‫و پرورش قابليت هاي ن يروي کار و يکپار چه سازي آن ها با ج هت‬
‫گيري هاي ا ستراتژيک بن گاه ا ست. از ويژگي هاي ا ين سطح مي توان‬
                                    ‫به اين موارد اشاره كرد :‬
‫1) سازمان بهتدرين فعاليتهدا را شناسدايي کرده،آنهدا را بدا‬
‫فرايندهاي مشترک همسو ميسازد. 2)فرايندهاي ويژه محيط منحصدر‬
‫به فرد، با فرايندهاي ويژه محيط پايدار تركيب، مستند سازي و‬
‫يكپارچه ميشوند.3) سازمان فرايندهاي استانداردي براي انجدام‬
‫فعاليتهاي کسب وکار تعريف مي کند که اين عمل منجر به پيدايي‬
                   ‫بستري اساسي، براي فرهنگ حرفه اي مي شود .‬

                              ‫5-3-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 3‬
‫_ تحل يل شاي ستگي: من ظور از تحل يل شاي ستگي شنا سايي دا نش،‬
   ‫نجد‬      ‫بد‬
‫داز دراي ا دام‬           ‫مد‬
                 ‫ددي دورد نيد‬  ‫داي فرايند‬             ‫مهارتهد‬
                                         ‫دا و تواناييهد‬
‫فعاليت هاي ك سب و كار سازمان بوده به گو نهاي كه مم کن ا ست‬
‫آنها توسعه يافته به عنوان مبنايي براي فعاليتهاي نيروي کار‬
                                    ‫مورد استفاده قرار گيرند .‬
‫_ برنا مه ر ي ي ن يروي کار: من ظور از برنا مهري ي ن يروي کار‬
‫ه ماهنگي فعاليت هاي ن يروي کار با نياز هاي ك سب و كار حال و‬
                         ‫آينده در دو سطح سازماني و واحد است.‬
‫_ پرورش شاي ستگي: من ظور از پرورش شاي ستگي ارت قاي م ستمر‬
 ‫قابليت نيروي کار براي انجام وظايف و مسئوليتهاي محوله است.‬
‫_ تو سعه م سير پي شرفت شغلي : من ظور از تو سعه م سير پي شرفت‬
‫شغلي اطمينان يافتن از اين است که براي افراد فرصتهايي براي‬
‫توسعه شايستگي فراهم شده که آنها را قادر به دستيابي هدفهاي‬
                                             ‫شغليشان ميسازد .‬
‫_ فعاليت هاي شاي ستگي م حور: من ظور از فعاليت هاي شاي ستگي‬
‫م حور، اطمي نان يافتن از ا ين ا ست که ت مامي فعاليت هاي ن يروي‬
‫کار تا يک ا ندازه در تو سعه شاي ستگي هاي ن يروي کار ب نا شده‬
                                                          ‫اند.‬
‫_ تو سعه گروه هاي کاري : من ظور از تو سعه گروه هاي کاري،‬
‫سازماندهي کار به دور توانايي هاي فراي ندهاي شاي ستگي م حور‬
                                                          ‫است.‬
‫_ فره نگ م شارکتي: يک فره نگ م شارکتي ام کان مي د هد سازمان از‬
‫تمام قابليت نيروي کار، براي تصميماتي که بر عملکرد سازمان‬
                                ‫تاثيرگ ار است ، بهره مند شود.‬

‫5-4. سطح بلوغ 4: سطح پيش بينيپ ير (‪ :)Predictable‬توانمندسدازي‬
‫و يکپار چه سازي قابليت هاي ن يروي کار و مديريت عمل کرد به‬
‫صورت کمي هدفهاي اين سطح مي باشند . ويژگي اين سطح اين است‬
‫که د يدگاه کم يتگرا باي ستي بر فراي ند طرا حي، پ ياده سازي و‬
          ‫بهره برداري از سيستمهاي منابع انساني حاکم شود .‬



                                ‫5-4-1 نواحي فرايندي سطح بلوغ 4‬
‫_ يک پارچگي شاي ستگيها : من ظور از يک پارچگي شاي ستگيها به بود‬
‫کارايي و چاالکي کار ها با در جه واب ستگي باال از راه يکپار چه‬
  ‫سازي قابليتهاي فرايندي شايستگي هاي مختلف نيروي کار است .‬
‫_ گروه هاي کاري خودگردان : من ظور از گروه هاي کاري خودگردان‬
‫اع طاي م سئوليت و اخت يار براي تع يين چ گونگي هدايت فعاليت هاي‬
                                ‫گروه با بيشترين اثربخشي است .‬
‫_ دارايي هاي شاي ستگي م حور: من ظور از دارايي هاي شاي ستگي‬
‫م حور، به کارگيري دا نش ، تجر به و م صنوعات تو سعه ياف ته در‬
  ‫د‬                     ‫د‬     ‫د‬       ‫د‬          ‫د‬          ‫د‬
‫اج دراي فراين ددهاي شايس دتگي مح دور، ب دراي اف د ايش و ارتق داي‬
                                        ‫شايستگي و عملکرد است .‬
            ‫م‬                               ‫م‬
‫_ مديريت عملکرد ک ّي: منظور از مديريت عملکرد ک ّي، پيش بيني‬
‫و مديريت قابل يت فراي ندهاي شاي ستگي م حور براي د ستيابي به‬
                              ‫هدفهاي عملکردي قابل سنجش است .‬
‫_ مديريت قابل يت سازماني: من ظور از مديريت قابل يت سازماني،‬
‫شايسته سازي و مديريت قابليت نيروي کار و فرايندهاي شايستگي‬
                       ‫محور حياتي است که آنها انجام مي دهند.‬
‫_ مربي گري: من ظور از مربي گري انت قال دروس و تجر بههاي ب رگ‬
‫در يک شايستگي نيروي کار، براي بهبود قابليت ساير افراد يا‬
                                            ‫گروههاي کاري است .‬

‫5-5. سطح بلوغ 5: سطح بهينه سدازي (‪ :)Optimization‬هددف از ايدن‬
‫سطح، به بود م ستمر و يکپار چه سازي قابليت هاي فردي گروه و‬
          ‫سازمان است. ويژگيهاي اين سطح شامل اين موارداست :‬
‫1)سازمانها از دانش عميق وکمي براي بهبود مستمر در فرايندها‬
‫استفاده مي کنند. 2)سازمان بر اساس داده ها تشخيص ميدهد كده‬
‫كدام يك از فرايندها بهتر ميتواند از فعاليتهاي بهبود مستمر‬
‫بهرهمند شود. 3)مديريت تحول به عندوان يدك فرايندد سدازماني‬
‫استاندارد و بهبود فرايندها، مانند يك تفكر پايدار و جاودان‬
                              ‫در سراسر سازمان به وجود مي آيد.‬

                              ‫5-5-1. نواحي فرايندي سطح بلوغ 5‬
‫_ به بود م ستمر قابل يت: من ظور از به بود م ستمر قابل يت، فراهم‬
‫آوري زمينه اي براي افراد و گروههاي کاري است، تا به گونهاي‬
‫م ستمر قابليتهاي شان را براي ان جام فراي ندهاي شاي ستگي م حور‬
                                                 ‫بهبود بخشند .‬
‫_ هم سويي عمل کرد سازماني: من ظور از هم سويي عمل کرد سازماني،‬
‫تقو يت ( ا ف ايش ) هم سويي ن تايج عمل کرد در بين ا فراد ،‬
‫گروه هاي کاري و وا حدها با عمل کرد سازماني و هدفهاي ک سب و‬
                                                     ‫کار است .‬
‫_ نوآوري مستمر نيروي کار: منظور از نوآوري مستمر نيروي کار‬
‫، شنا سايي و ارز يابي فعاليت هاي به بود ياف ته و ا بداعي ن يروي‬
‫کار و تکنولوژي و تحقق بيشترين تعهدات ( وعده ها ) در سراسر‬
                                                   ‫سازمان است.‬
‫با توجه به اج اي ساختاري عنوان شده، ساختار ‪P-CMM‬در شدکل 2‬
                                           ‫نمايش داده شده است.‬
  ‫د‬         ‫د‬       ‫د‬          ‫د‬     ‫د‬      ‫د‬               ‫د‬
‫منظ دور از فعاليته داي پي داده س دازي در ه در ناحي ده، فراين ددي‬
‫فعاليتهايي است که ميبايستي انجام شوند تا به هدفهاي ناحيه‬
‫فراي ندي د ست يابيم. نهادينه سازي مجمو عه فعاليت هايي ا ست که‬
‫به طرا حي و پ ياده سازي گ سترده ، م ستمر و ا ثربخش فراي ندهاي‬
‫منابع انساني کمک مي کند. نهادينده سدازي خدود داراي 4 بعدد‬
‫است: 1.تعهد اجرايدي ( تددوين اسدتراتژي ، سياسدتها و ... )‬
‫2.توان دايي اجراي دي ( پ ديش زمين دههاي الزم، مانن دد: من دابع ،‬
      ‫د‬     ‫د‬                ‫د‬         ‫د‬      ‫د‬         ‫د‬
‫ساختارها و ...) 3. اندازه گيدري و تحليدل ( تددوين شداخص و‬
‫اندازه گيري آنها در مورد هر فرايندد ). 4. مميد ي ( بررسدي‬
‫م ي ان هم سويي فعاليت ها و فراي ندها با هدفها ، سيا ستها ،‬
                                              ‫ماموريتها و ... )‬

                ‫م اياي پياده سازي الگوي بلوغ قابليت كاركنان‬
‫م يت به کارگيري فراي ندهاي م نابع ان ساني در مطال عات مت عددي‬
                         ‫به گونه اي تجربي نشان داده شده است.‬
‫سازمانهايي که يک ا ستراتژي يکپار چه م نابع ان ساني را به کار‬
‫گرفتها ند، به گو نهاي قا بل مالح ظه در رد يف سازمانهاي کالس‬
‫جهاني هستند ( 0002 ,‪ .) Appleby‬در برخي حاالت ، حتي آثار شدهرت‬
‫آنها در رابطه با فعاليتهاي منابع انساني به طور مستقيم با‬
‫اف ايش بهاي سهامشان ارتباط داشته است ( 69, ‪ .) Hannon‬تج يده‬
‫تحليل نمونه هاي مختلف در سال 1881 ، يک رابطه بسديار قدوي (‬
‫مث بت ) را بين عمل کرد باالي فعاليت هاي کاري و عمل کرد مالي‬
‫سازمان نشان مي دهد ( 89 ,‪ . ) Becker‬در يک مطالعده فعاليتهداي‬
‫نيروي کار که تقريب ً در ه ار شرکت انجام شده است ، آمده است‬
                                            ‫ا‬
‫که: به کارگيري چنين فعاليتهايي باعث 51/7 درصد كاهش در تدرک‬
‫خدمت شده است و به ازاي هر يدک از کارکندان 441/72 دالر فدروش‬
‫بيشتر و 149/91 دالر اف ايش در ارزش بازار و 419/3 دالر افد ايش‬
                    ‫سوددهي به دنبال داشته است. (59 ,‪. ) Huselid‬‬
‫حال مي توان با توجه به موارد توصيفي يادشده، م ايداي ‪P-CMM‬‬
                                  ‫را به اين شرح دسته بندي كرد :‬
‫1) توجه به قابليت به جاي عناصدر شدغلي، 2) ايجداد يدک بسدتر‬
‫مناسب براي برپايي نظامهاي متعدالي، 3) دارا بدودن نظامهداي‬
‫جامع منابع انساني، 4) تکرارپد يري فعاليتهدا، 5) فعاليتهداي‬
‫دقي دق و ش دفاف ب دراي اج دراي نظامه دا، 6 )ک داهش انحراف دات در‬
      ‫د‬           ‫د‬        ‫د‬            ‫د‬      ‫د‬     ‫د‬     ‫د‬
‫عملکرد، 7) بهبود مستمر فعاليتها، 9)تسري بهترين فعاليتها در‬
                        ‫سراسر سازمان، 8)نهادينه سازي نظامها.‬

                                                    ‫نتيجه گيري‬
‫در ا ين مقا له به گو نهاي مخت صر به تو صيف ال گوي ب لوغ قابل يت‬
‫كاركنان (‪ )P-CMM‬پرداختيم. اين الگو با توجه تفکدر فراينددي‬
‫هم سو با ج هت گيري هاي ا ستراتژيک سازمان به تو سعه ا ستراتژيک‬
‫منابع انساني مي پردازد. با در نظر گرفتن اين نکته که امروزه‬
‫بي شتر سازمانها با مديريت فراي ندها آ شنا بوده، با تو جه به‬
‫م حيط ر قابتي و اي جاد و ب هره برداري از م يت ر قابتي که‬
‫امروزه مهمترين آنها منابع انساني بالغ و داراي قابليت است.‬
‫الگوي ‪ P-CMM‬يك نقشه مسيري اسدت، تدا سدازمانها را بده سدوي‬
‫مديريت ا ستراتژيك م نابع ان ساني از راه د يدگاه فراي ندي حر كت‬
‫دهد. چارچوبي كه در آن، تمامي اقدامات به روشني تبيين شده و‬
‫بر اساس ساختار مربوطه به پياده سازي و نهادينه سازي هر يك‬
‫از فرايندهاي 22 گانه مي پردازد. نگارندگان اميد دارند كه با‬
‫پشتيباني و مساعدت مسئوالن و مديران، اين الگو بتواند همانند‬
‫ا ستانداردهاي كيف يت، به ع نوان ا ستانداردي م لي در ا مر تو سعه‬
‫ا ستراتژيك م نابع ان ساني در تدوين سيا ستهاي م نابع ان ساني‬
‫مورد تو جه قرار گ يرد و به ع نوان ال گويي براي ارز يابي‬
            .‫سازمانها، از بعد منابع انساني به كار گرفته شود‬

                                                                           ‫منابع‬

- Appleby, A. & Mavin, S.(2000), Innovation not imitation: human resource strategy
and the impact on world-class status.” Total Quality Management 11.
-Becker, B. & Gerhart, B.(1996), The Impact of Human Resource Management on
Organizational Performance: Progress and Prospects. Academy of Management
Journal 39, 4:779-801.
-Becker, B. E. & Huselid, M. A.(1998), High Performance Work Systems and Firm
Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications, Research in
Personnel and Human Resources Management Vol, 16,: 53-101.
-Curtis,hefly&miller(2001). People capability maturity model,version 2.
-Huselid, M. A.(1995), The Impact of Human Resource Management Practices on
Turnover, Productivity, and Corporate Financial Performance, Academy of
Management Journal, 38:635-672.
-Hannon, J. M. & Milkovich, G. T.(1996), The Effect of Human Resource Reputation
Signals on Share Prices: An Event Study, Human Resources Management 35, 3: 405-
424.
-Miller,s.curtis,B&Hefley, w.(2003), Improving Workforce Capabilities with the
People Capability Maturity Model.

								
To top