Napster Studi Kasus

Document Sample
Napster Studi Kasus Powered By Docstoc
					Napster Studi Kasus: Napster Baru mengubah bauran pemasaran musik


Merek Napster telah memiliki sejarah yang bervariasi. Inkarnasi awal adalah sebagai layanan
pertama banyak digunakan untuk 'bebas' berbagi peer-to-peer (P2P) musik. Perusahaan rekaman
terpasang tantangan hukum Napster karena pendapatan yang hilang pada penjualan musik yang
akhirnya memaksa untuk menutup. Tapi merek Napster dibeli dan inkarnasi kedua menawarkan
layanan download musik hukum dalam kompetisi langsung dengan Apple iTunes.


The Napster asli
Napster awalnya dibuat antara 1998 dan 1999 dengan tahun 19 tua bernama Shawn Fanning ketika
ia menghadiri Northeastern University di Boston. Dia menulis program awalnya sebagai cara
pemecahan masalah untuk seorang teman yang ingin mencari download musik lebih mudah online.
The Napster nama berasal dari nama panggilan Fanning ini.


Sistem ini dikenal sebagai Peer to Peer karena memungkinkan trek musik yang tersimpan pada disk
pengguna internet keras lainnya dalam format MP3 yang akan dicari dan dibagi dengan pengguna
Internet lainnya. Sebenarnya, layanan bukanlah P2P murni karena pelayanan sentral diindeks trek
yang tersedia dan lokasi mereka dengan cara yang mirip dengan yang instant messaging (IM)
bekerja.


Kemampuan untuk mencoba berbagai trek terbukti tak tertahankan dan penggunaan Napster
memuncak dengan 26,4 juta pengguna di seluruh dunia pada Februari 2001.


Tak lama sebelum beberapa perusahaan rekaman besar didukung oleh RIAA (Recording
meluncurkan gugatan. Tentu saja, tindakan tersebut juga memberikan PR Napster yang luar biasa
dan jutaan pengguna menggunakan layanan ini Beberapa band individu juga menanggapi dengan
tuntutan hukum.. Band rock Metallica menemukan bahwa demo lagu mereka 'aku menghilang'
mulai beredar di jaringan Napster dan akhirnya diputar di radio terkenal lainnya seniman yang
dibuang kemarahan mereka pada Napster termasuk Madonna dan Eminem.. Namun, tidak semua
seniman merasa layanan yang negatif untuk mereka Inggris Band Radiohead pra-dirilis. beberapa
lagu dari album mereka Kid A pada ke Napster dan kemudian menjadi Nomor 1 di AS meski gagal
untuk mencapai hal ini sebelumnya.

        Akhirnya sebagai akibat dari tindakan hukum sebuah perintah dikeluarkan pada 5 Maret
2001 Napster memerintahkan untuk menghentikan perdagangan hak cipta. Napster mematuhi
perintah ini, tetapi mencoba membaca kesepakatan dengan perusahaan rekaman untuk membayar
biaya hak cipta masa lalu dan mengubah layanan ke layanan berlangganan hukum. Pada tahun
berikutnya, kesepakatan telah disepakati dengan perusahaan media Jerman Bertelsmann AG untuk
membeli aset Napster sebesar $ 8 juta sebagai bagian dari kesepakatan ketika Napster mengajukan
Bab 11 kebangkrutan di Amerika Serikat. Penjualan ini diblokir dan situs web ditutup. Akhirnya,
merek Napster dibeli oleh Roxio, Inc yang menggunakan merek untuk mengubah citra layanan
Pressplay mereka.


Sejak saat ini, layanan P2P lain seperti Gnutella, Kazaa dan Grokster makmur yang telah lebih sulit
bagi pemilik hak cipta untuk tas di pengadilan, bagaimanapun, banyak orang kini telah digugat di AS
dan Eropa dan asosiasi dari layanan ini dengan spyware dan adware telah merusak layanan ini, yang
telah mengurangi popularitas layanan ini.


Baru Napster pada tahun 2008


Fast Forward sampai 2008 dan Napster kini memiliki sekitar 830.000 pelanggan di Amerika Serikat,
Kanada dan Inggris yang membayar sampai £ 14,95 setiap bulan untuk mendapatkan akses ke sekitar
1,5 juta lagu. Perusahaan ini berusaha untuk memulai di negara lain seperti Jepang melalui
kemitraan.


Pendapatan untuk tahun buku 2008 diperkirakan akan melebihi $ 125 juta, merupakan
pertumbuhan 17%.


Lingkungan musik download online juga telah berubah dengan musik download hukum didorong
melalui adopsi meningkatnya broadband, keberhasilan Apple iTunes dan portable musik player, iPod
yang pada tahun 2005 telah mencapai sekitar setengah miliar penjualan.


Napster memperoleh pendapatan utamanya dari langganan online dan download musik permanen.
Layanan Napster menawarkan pelanggan on-demand akses ke lebih dari 1 juta lagu yang dapat
dialirkan atau di-download serta kemampuan untuk membeli trek individu atau album secara a la
carte. Berlangganan dan biaya download permanen dibayar oleh pelanggan pengguna akhir di muka
baik melalui kartu kredit, sistem pembayaran online atau penebusan kartu pra-bayar, sertifikat
hadiah atau kode promosi. Napster juga secara berkala lisensi hak merchandising dan menjual
kembali hardware yang pengguna akhir menggunakan untuk menyimpan dan memutar ulang musik
mereka.


BBC (2005) memperkirakan bahwa pasar musik global kini bernilai $ 33000000000 (£ 18,3 miliar) per
tahun sementara pasar musik online menyumbang sekitar 5% dari seluruh penjualan pada semester
pertama tahun 2005. Napster (2005), mengutip Forrester Research memperkirakan bahwa Amerika
Serikat pembelian musik digital download akan melebihi $ 1900000000 pada 2007 dan bahwa
pendapatan dari layanan berlangganan musik online seperti Napster akan melebihi $ 800 juta 2007.
BBC (2005) melaporkan Brad Duea, presiden Napster yang mengatakan: "Nomor satu atribut merek
pada waktu Napster ditutup itu inovasi. Karakteristik kedua tertinggi itu sebenarnya gratis.
Perbedaannya sekarang adalah bahwa nomor satu atribut masih inovasi. Gratis sekarang jalan ke
bawah dalam daftar. Orang-orang dapat mencari musik lebih daripada yang pernah mungkin secara
eceran, bahkan di megastore terbesar. "


Layanan musik online Napster


Pelanggan Napster dapat mendengarkan sebagai trek yang mereka inginkan yang terkandung dalam
katalog lebih dari 1 juta lagu (layanan ini kadang-kadang digambarkan sebagai 'semua Anda dapat
makan' daripada 'a la carte'). Pengguna Napster dapat mendengarkan trek pada perangkat
kompatibel yang mencakup Windows Digital Rights Manajemen perangkat lunak, ini termasuk MP3
player, komputer, PDA dan ponsel. Duea menggambarkan Napster sebagai "pengalaman" daripada
pengecer. Dia mengatakan ini karena fitur yang tersedia seperti:
• Napster rekomendasi

• Napster radio berbasis di sekitar lagu oleh seniman tertentu

• playlist radio Napster berdasarkan lagu yang Anda download playlist

• Swapping dan rekomendasi dengan pengguna lain


iTunes dan Napster mungkin dua layanan profil tertinggi, tetapi mereka memiliki model yang cukup
berbeda dari operasi. Tidak ada pelanggan ke iTunes, di mana pengguna membeli lagu baik secara
per track atau dalam bentuk album. Pada pertengahan 2005, lebih dari setengah miliar lagu telah
dibeli pada Napster. Sebagian merasa bahwa iTunes terkunci orang untuk membeli perangkat keras
Apple, seperti yang bisa diduga Duea Napster mengatakan bahwa Steve Jobs dari Apple "telah ditipu
orang dalam membeli perangkap perangkat keras". Namun model langganan Napster juga telah
dikritik karena merupakan layanan dimana pelanggan tidak 'sendiri' musik kecuali mereka
membelinya dengan biaya tambahan, misalnya untuk membakarnya ke CD. Musik adalah milik
mereka untuk bermain baik pada PC atau pada pemutar portabel, tetapi hanya selama mereka terus
berlangganan Napster. Jadi dapat dikatakan bahwa Napster mencapai lock-in dalam bentuk lain dan
membutuhkan pendekatan yang berbeda untuk kepemilikan musik dari beberapa pesaingnya.


Napster Strategi


Napster (2005) menggambarkan strategi mereka sebagai berikut. Tujuan keseluruhan adalah untuk
menjadi "penyedia global terkemuka musik konsumen layanan digital". Mereka melihat inisiatif-
inisiatif strategis sebagai hal yang penting untuk mencapai hal ini:


 Terus Membangun Merek Konsumen Napster - serta meningkatkan kesadaran akan identitas
merek Napster, ini juga termasuk mempromosikan layanan berlangganan yang mendorong
penemuan musik baru. Napster (2005) mengatakan 'Kami memasarkan layanan Napster kami
langsung ke konsumen melalui program pemasaran terpadu offline dan online yang konsisten
dengan kesadaran yang kuat yang ada dan persepsi merek Napster. Pesan pemasaran difokuskan
pada layanan berlangganan kami, yang membedakan penawaran kami dari orang-orang dari banyak
pesaing kita. Saluran pemasaran offline termasuk televisi (termasuk TV respon langsung), radio dan
iklan cetak. Program pemasaran online kami meliputi penempatan iklan di sejumlah situs web
(termasuk mitra afiliasi) dan mesin pencari '
 Terus Berinovasi dengan Investasi dalam Layanan Baru dan Teknologi - inisiatif ini mendorong
dukungan dari berbagai platform dari MP3 player portabel, PC, mobil, ponsel, dll Tim teknis besar di
Napster menunjukkan pentingnya strategi ini. Dalam akses jangka panjang, dengan bentuk lain dari
konten seperti video akan ditawarkan. Napster melihat kemampuan mereka untuk bersaing secara
substansial tergantung pada kekayaan intelektual kami. Mereka memiliki sejumlah paten yang
dikeluarkan, tetapi juga dalam sengketa dengan organisasi lain atas paten mereka.
 Terus Kejar dan Jalankan Kemitraan Strategis - Napster telah memasuki kemitraan strategis
dengan perusahaan teknologi (Microsoft dan Intel), perusahaan perangkat keras (iRiver, Dell, Kreatif,
Toshiba dan IBM), pengecer (Best Buy, Blockbuster, Radio Shack, Dixons Grup , The Link, PC World,
Currys, Target), dan lainnya (Molson, Miller, Energizer, Nestle).
 Terus Kejar Akuisisi Strategis dan Teknologi Pelengkap - Ini adalah rute lain untuk inovasi dan
pengembangan layanan baru.


Napster mobile
Selama tahun 2007, Napster meluncurkan layanan musik nirkabel bermerek "Napster Mobile".
Dalam hubungannya dengan Ericsson, ini menawarkan nada dering, (over-the-air) OTA download
dan wallpaper melalui berbagai operator seluler di Amerika Serikat dan Eropa, termasuk Cingular /
ATT, O2 Irlandia, TMN di Portugal, SunComm dan Dobson. Menggunakan Napster Mobile, pelanggan
dapat membeli download musik dari katalog musik penuh kami menggunakan handset ponsel
mereka dan memiliki lagu-lagu disampaikan OTA ke handset mereka dengan salinan dikirim ke PC
mereka juga.


Napster Pelanggan
The Register (2005) melaporkan bahwa di Inggris, pada pertengahan 2005, 750.000 Napster Inggris
pengguna telah men-download atau streaming lagu 55m sejak layanan diluncurkan pada Mei 2004.
Perusahaan itu mengatakan 80 persen pelanggannya adalah berusia di atas 25, dan setengah dari
mereka memiliki anak-anak. Sekitar tiga perempat dari mereka adalah pria. Pelanggannya membeli
musik online lebih dari rakyat yang membeli satu kali download jangan dan penelitian menunjukkan
bahwa Satu dari lima dari mereka tidak lagi membeli CD, tampaknya.


Menggambarkan Napster strategi pemasaran itu mengatakan dalam pengajuan SEC nya: "Kami
terutama fokus upaya pemasaran kami pada iklan online, di mana kita dapat paling biaya efektif
mencapai target audiens kami 25-40 year-olds, serta kemitraan strategis di mana kita dapat pasar
kami layanan dengan produk pelengkap. Di Inggris dan Jerman, kami juga memasarkan layanan
Napster dibayar kami langsung ke konsumen melalui program pemasaran didominasi online,
konsisten dengan kesadaran yang kuat yang ada dan persepsi merek Napster. Pesan pemasaran
difokuskan pada layanan berlangganan kami, yang membedakan penawaran kami dari banyak
pesaing kami. Program pemasaran online kami meliputi penempatan iklan di sejumlah situs web
(termasuk mitra afiliasi) dan mesin pencari ".
Napster distribusi
Layanan online Napster musik yang dijual langsung ke pengguna akhir melalui website
(www.napster.com). Afiliasi jaringan dan universitas yang telah membeli lisensi situs (Di AS, proporsi
yang signifikan dari pelanggan adalah Universitas pengguna). Kartu prabayar juga tersedia melalui
mitra ritel seperti Dixons di Inggris, yang juga mempromosikan layanan.


Napster juga membundel layanannya dengan produsen perangkat keras seperti iRiver, Dell, Creative
Labs, Gateway dan Samsung.


Distribusi kemitraan dengan provider ponsel adalah aspek kunci dari strategi itu dan Napster telah
melakukan kesepakatan dalam ini. Pada tahun 2008, Napster meluncurkan layanan musik Mobile
dengan Telecom Italia yang melayani lebih dari 35 juta pelanggan; Entel PCS, operator ponsel
terkemuka Chili dengan lebih dari 5,5 juta pelanggan dan di Jepang Napster Mobile untuk NTT
DoCoMo.


Napster Kompetisi
Napster melihat pesaing mereka untuk layanan musik online di Amerika Serikat sebagai iTunes Apple
Computer, Amazon, Rhapsody RealNetworks, Inc, Yahoo! Unlimited, Sony Connect, AOL Music, dan
MusicNet MusicNow. Di Inggris, pada tahun 2005, layanan baru dengan model berlangganan
diluncurkan oleh pengecer HMV dan Virgin. Mereka mengharapkan pesaing lain seperti MTV
Networks untuk memasuki pasar segera.


Napster (2005) percaya bahwa faktor utama yang mempengaruhi pasar kompetitif mereka termasuk
pemrograman dan fitur, harga dan kinerja, kualitas dukungan pelanggan, kompatibilitas dengan
perangkat keras populer dan merek.


Kekayaan Intelektual
"Kami mungkin tidak berhasil dalam menuntut aplikasi paten kami atau paten tidak bisa dikeluarkan
dari aplikasi paten kami. Bahkan jika paten yang dikeluarkan dan dipelihara, paten ini mungkin tidak
ruang lingkup cukup untuk bermanfaat bagi kita atau mungkin tidak sah dan tidak dapat
diberlakukan terhadap pihak ketiga .’


Sementara kita mengandalkan paten, hak cipta rahasia, perdagangan dan hukum merek dagang
untuk melindungi teknologi kami, kami juga percaya bahwa faktor-faktor seperti keterampilan
teknologi dan kreatif dari personel kami, perkembangan produk baru, peningkatan produk sering
dan pemeliharaan produk yang handal sangat penting untuk membangun dan mempertahankan
posisi kepemimpinan teknologi. Kami tidak dapat menjamin Anda bahwa orang lain tidak akan
mengembangkan teknologi yang mirip atau lebih unggul dari teknologi kami. "
Karyawan
Pada tanggal 31 Maret 2005, Napster memiliki 135 karyawan, dimana 10 langsung mendukung
layanan musik online (mempertahankan konten dan memberikan layanan pelanggan), 25 adalah
dalam penjualan dan pemasaran, 63 berada di rekayasa dan pengembangan produk dan 37 adalah di
bidang keuangan, administrasi dan operasi. Biaya mengelola staf ini terbukti dalam tabel.


Napster Faktor risiko Dalam penyampaian laporan tahunan mereka ke Amerika Serikat Securities
 and Exchange Commission, Napster diperlukan untuk memberikan faktor risiko, yang juga
 memberikan indikasi dari faktor keberhasilan untuk bisnis. Napster (2005) merangkum faktor risiko
 utama sebagai berikut:


 1. Keberhasilan layanan Napster kita bergantung pada kemampuan kita untuk menambah
 pelanggan baru dan mengurangi churn.
 2. Musik online kami bisnis distribusi memiliki margin lebih rendah dari konsumen bisnis kami yang
 terdahulu perangkat lunak produk. Biaya bisnis distribusi musik online kami sebagai persentase
 dari pendapatan yang dihasilkan oleh bisnis yang lebih tinggi daripada konsumen bisnis kami
 mantan perangkat lunak produk. Biaya konten pihak ketiga, khususnya, adalah sebagian besar dari
 pendapatan yang kami terima dari pelanggan dan pengguna akhir dan tidak mungkin menurun
 secara signifikan dari waktu ke waktu sebagai persentase dari pendapatan.
 3. Kami mengandalkan nilai merek Napster, dan pendapatan kami bisa menderita jika kita tidak
 mampu mempertahankan tingkat tinggi dari pengakuan di sektor musik digital.
 4. Kami menghadapi persaingan yang signifikan dari tradisional musik distributor ritel, dari negara
 berkembang membayar layanan musik online secara elektronik seperti yang kami miliki, dan dari
 "bebas" peer-to-peer.
 5. Layanan distribusi musik online secara umum yang baru dan berkembang pesat dan tidak
 mungkin terbukti menjadi model bisnis yang menguntungkan atau bahkan layak.
 6. Kami mengandalkan konten yang disediakan oleh pihak ketiga, yang mungkin tidak tersedia bagi
 kita pada hal yang wajar secara komersial atau sama sekali.
 7. Kita harus memberikan solusi manajemen hak digital yang diterima oleh kedua penyedia konten
 dan konsumen.
 8. Bisnis kami bisa membahayakan dikarenakan kurangnya ketersediaan konten populer.
 9. Kesuksesan kami tergantung pada interoperabilitas layanan musik kita dengan perangkat keras
 pemutaran pelanggan kami musik.
 10. Kita mungkin tidak berhasil mengembangkan produk dan layanan baru.
 11. Kita harus mempertahankan dan menambah hubungan strategis kami pemasaran agar berhasil.
 12. Pertumbuhan bisnis kita tergantung pada peningkatan penggunaan internet untuk komunikasi,
 perdagangan elektronik dan iklan.
 13. Jika teknologi broadband tidak menjadi tersedia secara luas atau diadopsi secara luas, layanan
 musik online distribusi kami tidak dapat mencapai penerimaan pasar yang luas, dan bisnis kami
 mungkin dirugikan.
 14. Jaringan kami memiliki risiko keamanan dan stabilitas yang dapat membahayakan bisnis kami
 dan reputasi dan mengekspos kita untuk litigasi atau kewajiban.
 15. Jika kita gagal untuk mengelola ekspansi secara efektif, kita tidak mungkin dapat berhasil
 mengelola bisnis kami, yang bisa menyebabkan kita gagal untuk memenuhi permintaan pelanggan
kami atau untuk menarik pelanggan baru, yang akan merugikan pendapatan kami.
16. Kami mungkin akan dikenakan klaim pelanggaran hak kekayaan intelektual, seperti yang
diklaim oleh Teknologi SightSound, yang mahal untuk membela dan dapat membatasi kemampuan
kita untuk menggunakan teknologi tertentu di masa depan.

Q1 Mengidentifikasi unsur-unsur studi kasus Napster yang adalah indikasi dari e-commerce era
saya dan e-commerce era II.
Q2 Ke kategori mana jatuhnya Napster.
Q3 Apa masalah bagi litigasi Napster.
Q4 Komentar pada model Bisnis Napster.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:159
posted:4/27/2012
language:Indonesian
pages:7