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									Laboratorio de Técnicas
 Aplicadas de Gestión




        Alumnos: Cercos Moreno, José Manuel
                 García Pin, Alba
                 López Rodríguez, César
                 Vilar Pérez, Silvia
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                                                     Customer Relationship Management



Índice

Capítulo 1: Conceptos Previos ....................................................................................... 1
 1.1. Introducción .................................................................................................................... 1
 1.2. Definición ......................................................................................................................... 3
    1.2.1. Marketing del cliente: definición ................................................................................ 3
    1.2.2. Marketing del cliente: cómo medirlo.......................................................................... 4
    1.2.3. Marketing del cliente: el método ................................................................................ 5
    1.2.4. ¿Qué es CRM?............................................................................................................ 7
    1.2.5. Los mitos alrededor de CRM...................................................................................... 8
 1.3. Aportaciones CRM ........................................................................................................ 10
    1.3.1. Importancia del cliente en la empresa (fidelización) ................................................ 10
    1.3.2. Ventajas para la empresa .......................................................................................... 17
    1.3.3. Ventajas para el cliente ............................................................................................. 21
Capítulo 2: Soluciones Software ................................................................................. 23
 2.1. Soluciones Software ....................................................................................................... 23
    2.1.1. Alcances de CRM ..................................................................................................... 23
    2.1.2. Telefonía móvil ........................................................................................................ 24
    2.1.3. Correo electrónico .................................................................................................... 27
    2.1.4. Web .......................................................................................................................... 27
    2.1.5. Complementario a ERP o a BD ................................................................................ 28
Capítulo 3: Empresas ....................................................................................................... 33
 3.1. Empresas que desarrollan CRM .................................................................................. 33
    3.1.1. SAP ........................................................................................................................... 33
    3.1.2. BaaN ......................................................................................................................... 37
    3.1.3. PeopleSoft ................................................................................................................ 37
    3.1.4. Datadec ..................................................................................................................... 40
 3.2. Empresas en las que se ha implantado CRM .............................................................. 41
    3.2.1. Frontrange (Goldmine) ............................................................................................. 41
       3.2.1.1. Caso nº 1: Atrion ............................................................................................... 41
       3.2.1.2. Caso nº 2: CES .................................................................................................. 42
       3.2.1.3. Caso nº 3: DMA ................................................................................................ 43
    3.2.2. IBM .......................................................................................................................... 44
    3.2.3. PeopleSoft (PeopleSoft8) ......................................................................................... 47
       3.2.3.1. Caso nº 1: Burda Ciscom…. ............................................................................. 47
       3.2.3.3. Caso nº 3:HGDS (Hub Group Distribution Services)....................................... 49
    3.2.4. SAP (mySAP CRM) ................................................................................................. 52
       3.2.4.1. Caso nº 1: Danone ............................................................................................ 52
       3.2.4.2. Caso nº 2: Elf Lubricantes ................................................................................ 52
       3.2.4.3. Caso nº 3: Faw-Volkswagen Automotive Company, LTD................................. 53
       3.2.4.4. Caso nº 4: Loewe............................................................................................... 53
       3.2.4.5. Caso nº 5: PSA Peugeot Citroën ....................................................................... 54
       3.2.4.6. Caso nº 6: OSRAM ............................................................................................ 55
       3.2.4.7. Caso nº 7: Siemens Brasil ................................................................................. 55
       3.2.4.8. Caso nº 8: Sony ................................................................................................. 56
    3.2.5. Siebel (Siebel ERM y PRM) .................................................................................... 56
       3.2.5.1. Caso nº1: Acros WhirlPool ............................................................................... 56
       3.2.5.2. Caso nº2: Grupo Gas Natural ........................................................................... 58
       3.2.5.3. Caso nº3: Itron .................................................................................................. 59
       3.2.5.4. Caso nº 4: Kinross Computer Systems .............................................................. 60
Capítulo 4: Fallos de implantación CRM ............................................................... 63
 4.1. Realidad CRM................................................................................................................ 63
 4.2. Seven Key Reasons for CRM failures .......................................................................... 67
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     4.2.1. Reason Nº 1: Data is ignored .................................................................................... 68
     4.2.2. Reason Nº 2: Politics Rule........................................................................................ 68
     4.2.3. Reason Nº 3: The IS organization and business users can’t work together .............. 69
     4.2.4. Reason Nº 4: There is no plan .................................................................................. 70
     4.2.5. Reason Nº 5: CRM is implemented for the enterprise, not the customer ................. 71
     4.2.6. Reason Nº 6: A flawed process is automated ........................................................... 72
     4.2.7. Reason Nº 7: No attention is paid to skill sets .......................................................... 72
  4.3. The Seven Deadly Sins Of CRM ................................................................................... 74
     4.3.1. Sin One: Failing To Plan .......................................................................................... 74
     4.3.2. Sin Two: Failing To Establish Outcomes ................................................................. 74
     4.3.3. Sin Three: Excluding the Human Factor .................................................................. 75
     4.3.4. Sin Four: Automating Flawed Processes .................................................................. 75
     4.3.5. Sin Five: Ignoring Constraints.................................................................................. 76
     4.3.6. Sin Six: Disregarding Politics .................................................................................. 76
     4.3.7. Sin Seven: Choosing the Wrong Vendor .................................................................. 76
     4.3.8. Conclusiones del estudio .......................................................................................... 78
  4.4. Why Most CRM Plans Fail ........................................................................................... 79
Capítulo 5: Herramientas para CRM ....................................................................... 85
  5.1. Herramientas en las que se basa CRM ........................................................................ 85
  5.2. Utilización de las herramientas de personalización .................................................... 86
  5.3. Tecnologías que utilizan para marketing online ......................................................... 87
     5.3.1. La Web ..................................................................................................................... 87
     5.3.2. El Correo electrónico ................................................................................................ 87
     5.3.3. Bases de Datos.......................................................................................................... 88
     5.3.4. ¿Qué es el eCRM? .................................................................................................... 88
     5.3.5. ¿Qué aprovechar para el CRM del boom del mundo Internet? ............................... 90
  5.4. Ejemplo del CRM en un portal de Internet ................................................................. 91
  5.5. La importancia de las bases de datos en los CRM ...................................................... 92
     5.5.1. ¿Qué información debe almacenar las bases de datos? ............................................ 94
        5.5.1.1. Desventajas y problemas de las bases de datos ................................................ 95
        5.5.1.2. Data warehouse y Datamining .......................................................................... 97
        5.5.1.3. La empresa y el database marketing ................................................................. 97
     5.5.2. ¿Cómo conseguir dinero con las bases de datos? ..................................................... 99
Capítulo 6: Conclusiones .............................................................................................. 103
Bibliografía ......................................................................................................................... 105
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         Capítulo 1: Conceptos Previos
         1.1. Introducción
        El entorno de negocio está en constante cambio y movimiento. Las tendencias
del mercado y la presión de la competencia conducen a las empresas por el sendero de
la innovación y de la revolución en su afán de destacar frente al resto. En las últimas
tres décadas el ámbito empresarial se ha visto acordonado por la creciente participación
de las tecnologías de la información y éstas han demostrado ser una herramienta de gran
potencia y versatilidad en el manejo tanto del volumen de la información como en el
flujo y síntesis de la misma.

         Una de las nuevas ideas desarrolladas por múltiples expertos de diversos campos
es la de "Customer Relationship Management (CRM), o también conocida como gestión
de las relaciones con los clientes. Esta nueva filosofía o enfoque de la gestión de
clientes proporciona un gran salto en lo que a interacción entre cliente y empresa se
refiere. Antiguamente las empresas eran grandes generadoras de productos, estaban
enfocadas a la producción, ahora con la nueva filosofía de CRM se pretende maximizar
la fidelidad del cliente hacia la marca, producto o servicios de la empresa. Esta fidelidad
supondrá una maximización de beneficios y por lo tanto, asegurará la supervivencia de
la empresa en un mercado plagado de otras empresas cuyo objetivo principal es
desbancar al resto de sus competidores.

       En la actualidad se baraja un gran número de tecnologías de la información que
hacen posible que esta clase de nuevas filosofías o enfoques de la empresa se lleven a
cabo con unos resultados más que provechosos, siempre y cuando se mantengan los
principios fundamentales de la filosofía a implantar y no sea el aumento de tecnología
una inversión desmedida que al final no ofrezca los resultados esperados. Como se verá
más adelante, perseguir el objetivo de una implantación de CRM conllevará una
completa y estrecha colaboración e implicación por parte de la empresa que desea
beneficiarse de las aportaciones de CRM.

      Podemos considerar por consiguiente que el paradigma para las empresas ha
cambiado de centrarse en el producto a centrarse en su cliente: su verdadera mina de
oro.

        CRM es el proceso que posibilita reorientar los mecanismos estratégicos
empresariales desde la visión centrada en el producto hacia una perspectiva referida a la
figura del cliente y su relación con la empresa, proceso por el cual la empresa maximiza
la información de la que dispone acerca de sus clientes (información que obtiene fruto
de la interacción a través de los distintos puntos de contacto empresa-cliente: servicios
de atención, reclamaciones, fuerza de ventas, etc.) con el fin de incrementar su

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conocimiento acerca de ellos y construir a partir de tal conocimiento relaciones
altamente rentables y duraderas con aquellos segmentos del censo de clientes que mayor
rentabilidad puedan proporcionar a la empresa.

        El concepto de CRM comprende la metodología, disciplina y tecnología
(eminentemente materializada bajo la forma de sistemas software) que tiene por objeto
automatizar y mejorar los procesos de negocio asociados a la gestión de la relación de la
empresa con el cliente, principalmente en las áreas de venta, marketing, servicios de
atención al cliente y soporte, con el fin último de incrementar los beneficios de la
empresa mediante la optimización, personalización y diferenciación de dicha relación
con el cliente.

        La solución CRM combina una adquisición de información de los clientes de la
empresa con la aplicación de una serie de tecnologías para la gestión de tal información
y su conversión en conocimiento de negocio (datawarehousing, análisis estadístico,
técnicas OLAP, DSS, EIS, minería de datos, etc.) Ello proporciona, al mismo tiempo,
una plataforma común para la comunicación e interacción con el cliente que minimice
las limitaciones en la integración asociadas a la tradicional estructura organizativa que
distingue las visiones de los departamentos de ventas, marketing y atención al cliente,
facilitando una perspectiva homogénea de la figura del cliente y la gestión uniforme de
su relación con la empresa desde cada punto de contacto.

        La diversificación y globalización de los mercados, así como el desarrollo de
toda una serie de normativas liberalizadoras en distintos sectores de amplia influencia
(energía, telecomunicaciones, etc.) conforman un marco en el que la competencia en el
entorno empresarial ha crecido hasta el punto de hacer necesario modificar los sistemas
estratégicos y de negocio convencionales de la empresa en un intento por mantener la
fidelidad e ingresos obtenidos de sus clientes.

        Frente a planteamientos tradicionales de mercado cuyo referente clave es la
optimización del beneficio por producto y el maximizar la cuota de mercado adquirida,
surge la perspectiva de incrementar los resultados de la empresa a través de una
estrategia centrada en el cliente y la relación que se establece entre éste y la empresa.
Bajo estos términos, la retención del cliente (o fidelización del mismo) cobra un
significativo papel en la disposición táctica y estratégica de la empresa, ocupando el
lugar preferente que la adquisición de nuevos clientes tenía previamente.




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         1.2. Definición
       Para poder ofrecer una definición adecuada de lo que es la gestión de las
relaciones con los clientes es necesario definir una serie de términos previos que nos
introduzcan en el ámbito de lo que estamos tratando.

        En primer lugar se hace necesario puntualizar en qué consiste el marketing del
cliente antes de que se pueda realizar una disertación de lo que es exactamente la
gestión de las relaciones con los clientes. El por qué de introducir el marketing del
cliente es que ésta es la idea básica sobre la que se fundamentan los principios de CRM,
es un modo de establecer los cimientos de un método o un medio de conseguir que los
clientes obtengan una satisfacción plena con nuestra empresa y nuestros productos. A
continuación se especificará el punto de partida introductorio de la terminología a
manejar, y éste es sin duda, el método del marketing del cliente.




         1.2.1. Marketing del cliente: definición

        Marketing del cliente se puede definir de la siguiente manera: “el marketing del
cliente (customer marketing) es un estructurado método de negocios usado para medir,
gestionar y mejorar las actitudes de los clientes y la atención que su empresa les presta”.

         La actitud de los clientes se mide según:

                                       El valor del cliente

                                       El comportamiento del cliente

                                       La satisfacción del cliente

         Los factores basados en la atención al cliente incluyen:

                                       Información

                                       Comunicación

                                       Organización




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         1.2.2. Marketing del cliente: cómo medirlo

        El método del marketing del cliente nos permite medir y gestionar la actitud de
los clientes y la atención que la empresa les presta.

         La actitud de los clientes se puede medir con los siguientes parámetros:



         Valor del cliente

        Beneficio por cliente - La contribución que hace un cliente a los beneficios.

        Valor toda la vida del cliente – La contribución media de un cliente a los
         beneficios durante la duración media de la relación.

        Valor actual neto – La suma total del valor de toda la vida del cliente,
         descontados coste del dinero y otros factores.



         Comportamiento del cliente

        Ingresos por cliente - Los ingresos recibidos de un cliente

        Cuota del cliente – El porcentaje que un cliente gasta en nuestra empresa en
         comparación con el total gastado en bienes y servicios de nuestra categoría.

        Vida del cliente – Período durante el que un cliente mantiene una relación de
         compras con nuestra empresa.



         Satisfacción del cliente

        Calificaciones de satisfacción – valores que un cliente asigna a nuestros
         productos, servicios y factores de relación.

        Indicadores de fidelidad – calificadores que indican si un cliente seguirá
         haciendo negocios con nosotros, o no.

       Y la atención que nuestra empresa le presta a sus clientes se puede medir con
una autovaloración o auditoria.




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         Organización

        Dirección – actitud que tiene la dirección con los clientes.

        Personal – aportación de empleados, o colegas, al aumento (o disminución) de
         la satisfacción del cliente.



         Comunicación

        Medios / Métodos / Mensajes – lo que decimos a nuestros clientes, y cómo.

        Logística de contactos – cómo se planifican y se hace el seguimiento de las
         comunicaciones con los clientes.



         Información

        Información sobre el cliente – relevancia, cantidad y oportunidad de la
         información que se tiene sobre los clientes.

        Sistema – resultados del sistema que gestiona la información sobre los clientes.




         1.2.3. Marketing del cliente: el método

       El marketing del cliente sigue la cuatro fases del loop de calidad que se
presentarán posteriormente.

         Registro

        Registro de la actitud de los clientes: Adquirimos, o integramos, datos a partir
         de fuentes internas sobre rentabilidad, comportamiento y satisfacción de los
         clientes.

        Registro de la atención prestada a los clientes: Se lleva a cabo una auditoria o
         una autovaloración de la información, comunicación y organización de los
         clientes.




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         Análisis

        Análisis de la actitud de los clientes: Analizamos la rentabilidad, el
         comportamiento y la satisfacción de nuestros clientes reales y potenciales, para
         identificar problemas y oportunidades.

        Análisis de la atención prestada a los clientes: Analizamos el estado actual que
         tenemos de la información, las comunicaciones y la organización de nuestros
         clientes y descubrimos las prioridades de mejora.



         Planificación

        Planificación de la actitud de los clientes: Se fijan objetivos, de mayor a menor /
         de menor a mayor, de satisfacción, ingresos y rentabilidad para cada cliente (y
         cliente potencial) que, una vez alcanzados, cumplan con los objetivos de la
         empresa con respecto a rentabilidad, ingresos y satisfacción.

        Planificación de la atención prestada a los clientes: Trazamos planes para hacer
         mejoras que se pueden medir en la información, las comunicaciones y la
         organización de nuestros clientes.



         Realización

        Realización de la actitud de los clientes: Ejecutamos los planes relacionados con
         la actitud de los clientes.

        Realización de la atención prestada a los clientes: Ejecutamos los planes
         relacionados con la atención prestada a los clientes.



        Ahora ya estamos en disposición de abordar una definición más precisa de lo
que es CRM, basándonos en el ámbito del marketing de cliente, y siempre sin dejar de
tener en cuenta que uno de los objetivos principales de negocio en toda empresa es el de
hacer clientes, mantener su satisfacción y traducir su fidelidad a la marca en beneficios
para nuestra empresa.




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         1.2.4. ¿Qué es CRM?

       Existen múltiples definiciones de lo que puede entenderse por CRM. Una que tal
vez puede ayudar a comprender de manera sencilla qué puede llegar a ser CRM es:

       “CRM es una estrategia de negocios que apoyada en el uso de herramientas
informáticas permite mejorar las relaciones de una compañía con sus clientes y
prospectos.”

        A continuación se presentan las definiciones dadas por algunos analistas de
industria: “Es una estrategia de negocios cuyo objetivo es optimizar la rentabilidad,
ganancia y satisfacción del cliente… las tecnologías de CRM deben permitir un mayor
conocimiento del cliente, mayor acceso a su información, mayor acceso del cliente,
interacciones más efectivas e integración a través de todos los canales de clientes y las
demás funciones empresariales de respaldo.”

                                                    Gartner Group ( www.gartnergroup.com )

       Es un término utilizado en el sector informático que se refiere a metodologías,
software y capacidades de Internet que apoyan el manejo de las relaciones con clientes
de una manera estructurada. Se trata de establecer relaciones estrechas con cada cliente,
aprender más acerca de cada uno de ellos para poderlos servir mejor; y poder ofrecerle
de una manera inteligente y personalizada productos y servicios.

        Una estrategia de negocios enfocada a desarrollar fuertes relaciones
interpersonales con los clientes (consumidores o distribuidores) a través de la obtención
del mayor conocimiento posible del cliente y sus preferencias, para luego utilizar esta
información y escoger la mejor opción de negocio.

       El objetivo de un sistema CRM es entender a nuestros clientes y poderlos servir
mejor. Esto ayuda a desarrollar relaciones con el cliente más rentables y de más largo
plazo. Estos beneficios incluyen:

                             Incremento en la lealtad del cliente

                             Mercadeo más efectivo

                             Mejora en el Servicio y Soporte al Cliente

                             Reducción de Costos y Ganancia en Eficiencia

      CRM es una disciplina de negocios relacionada con cómo las organizaciones
pueden incrementar la permanencia de sus clientes más rentables al mismo tiempo que

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reduce los costos e incrementa el valor en las interacciones y por consiguiente maximiza
las utilidades. Dos características que debe cumplir un CRM son Sinergia y
Consistencia. La Sinergia se alcanza incrementando el valor de cada interacción con el
cliente mediante el uso compartido de la información en cada contacto efectuado a
través de los diferentes canales. La Consistencia se refiere a que el CRM debe apoyar
una visión consistente del cliente hacia la compañía al tiempo que la compañía debe
tener una visión consiente del cliente. La consistencia se mantiene con tres aspectos
principalmente:

                                Manejando interacciones consistentes

                                Manejando datos consistentes

                                Manejando procesos consistentes




         1.2.5. Los mitos alrededor de CRM

        Actualmente podemos encontrar una gran diversidad de definiciones para CRM,
lo cual genera confusión y puede desvirtuar el concepto. Lo importante de las
soluciones CRM no es lo que los proveedores de tecnología ofrecen, sino la filosofía de
trabajo que cada empresa determine para crear e implementar una estrategia de CRM.

       A modo de ejemplo: La implementación de una misma plataforma tecnológica
puede ser utilizada para dos segmentos o tipos de clientes, con diferentes fines. Por
ejemplo, las aplicaciones de autoservicio, que son una parte de la filosofía de atención
de casi todas las empresas, pueden ser dirigidas a dos tipos de clientes, con fines
opuestos. En un primer caso, si detectamos que un cliente considera valioso que
tengamos atención 7 x 24, una manera de proveerla es a través del WEB o de IVRS
(Interactive Voice Response Systems, por sus siglas en inglés); de igual forma, los
negocios pueden optar por dirigir a estos mismos canales (WEB e IVRS) a clientes que
no representen un potencial de ingreso muy alto y por lo tanto quieran controlar el costo
de hacer negocio con ellos.

         Se pueden introducir dos partes:

         Parte 1. Definir CRM

       CRM es una estrategia de negocios imprescindible para crear mejores
relaciones con los clientes; busca incrementar la rentabilidad de la operación de la
empresa, utilizando la tecnología para generar valor en cada interacción comercial.


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        Analizando cada uno de los elementos básicos del concepto de CRM, podemos
decir lo siguiente:

         a.- Estrategia de negocios. CRM no es un producto, no es una tecnología, es una
         estrategia.

         b.- Crear mejores relaciones con los clientes. ¿Qué clientes? ¿Todos? Hay
         clientes con los que tenemos más negocio, otros con los que tenemos menos,
         otros donde nuestra relación es más duradera, otros son a corto plazo. A los
         clientes con los cuales tenemos relaciones comerciales más rentables son a los
         que hay que cuidar y mantener, ya que es de todos conocido que es de 5 a 7
         veces más barato retener a un cliente que obtener uno nuevo.

         c.- Incrementar la rentabilidad. Mejores relaciones con los clientes es el medio
         para lograr el fin, siendo éste el maximizar la rentabilidad de cada uno de
         nuestros negocios. No perdamos esto de vista.

         d.- Utilizar la tecnología. Este apartado se esclarece en capítulos posteriores.

         e.- Generar valor en cada interacción comercial. Valor definido por el cliente
         (como puede ser servicio 7 x 24 o acceso multimedia a través del WEB) y, tan
         importante como el anterior, el valor para su negocio (dirigir al canal de
         comunicación apropiado para cada contacto, dependiendo del gasto o inversión
         en que queramos incurrir en cada interacción).

         Parte 2. Siguiendo con la definición de CRM.

         En esta imagen se trata de buscar una definición diferente de CRM.




        El objetivo de la implementación de CRM en los negocios es retener a los
clientes para maximizar la rentabilidad de nuestra empresa. Haciendo al cliente el centro
de nuestra operación podemos mantenerlo y no dejarlo ir la competencia. Para retenerlo
tenemos dos fuerzas: 1) datos e información de la relación del cliente con nosotros y 2)
una serie de compromisos con ellos que debemos cumplir para que sigan considerando
valiosa su relación con nosotros.

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        Cuando cualquiera de estas dos fuerzas se interrumpa, ya sea que dejemos de
aprender de nuestros clientes o rompamos el compromiso que tenemos establecido con
ellos, el cliente quedará libre de emprender otro tipo de relaciones comerciales con
nuestros competidores.

       Dentro de cada una de estas fuerzas hay un sin fin de actividades que podemos
considerar en nuestra estrategia de CRM. Por ejemplo, en la parte de análisis y
conocimiento, pueden existir áreas tan extremas como herramientas de análisis de
conducta de compra o segmentación de bases de datos, hasta definición de campañas de
publicidad en diferentes medios de comunicación, para alcanzar un segmento
determinado de clientes o prospectos. Por su parte, en el área de cumplimiento y
compromiso tenemos sistemas tan complejos como los de ERP (Enterprise Resource
Planning) o una motocicleta para entregar una pizza.




         1.3. Aportaciones CRM

         1.3.1. Importancia del cliente en la empresa (fidelización)

         Independientemente del sector considerado, el objetivo es siempre el mismo:
gestionar mejor el capital cliente a fin de mejorar la rentabilidad de la empresa. Si la
fidelización debe ser considerada como un eje estratégico principal, se debe sobre todo
a que tiene que integrarse de manera coherente en la estrategia de marketing de la
empresa. En otras palabras, sean cuáles sean las técnicas de fidelización desarrolladas
por la empresa, sólo deben servir para comprender y servir mejor al consumidor /
cliente.

        El principio del buen funcionamiento de una estrategia de fidelización es ver al
cliente no como un volumen de ventas potencial al que se pretende sacar el máximo
beneficio, sino como un capital importante y rentable a medio y largo plazo. Se pretende
satisfacer al cliente / consumidor hasta el punto de que no tenga deseos de cambiar de
marca, productos y / o servicios que nuestra empresa le pueda ofrecer. Es importante,
por lo tanto, implicar al cliente en la participación del desarrollo de las relaciones entre
empresa y cliente, de tal forma que el cliente esté conforme con el trato y el producto o
servicio recibido, y en caso de insatisfacción, que sea el cliente gracias al acercamiento
de la empresa, el que exponga sus inconvenientes o problemáticas.

        El primer paso estratégico hacia la fidelización de la clientela consiste en
realizar una auditoria detallada de todas las características de la oferta actual, no sólo en

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relación a las expectativas perceptibles de los clientes, sino también en relación a lo que
serían susceptibles de apreciar y de lo que no necesariamente son conscientes por el
momento.

        La fidelidad del consumidor debe ser considerada, recordémoslo, como un
objetivo estratégico y no como una ordinaria operación promocional, puntual por
definición. ¿Por qué los grandes nombres de la distribución no se interesan, ellos
también, por las estrategias de fidelización? En Francia, un consumidor frecuenta en
paralelo un promedio de 3,2 grandes superficies. Esta cifra es reveladora de una
densidad competitiva propicia a dicho fenómeno. Pero el hecho de que esta cifra sea tan
elevada se explica en parte por la ausencia real de la estrategia de fidelización EPL a
largo plazo por parte de los principales actores. Algunos sí han desarrollado estos
últimos años el concepto de pleasure shopping (fun shopping) al introducir una
dimensión espectáculo en el punto de venta a fin de entretener la generación de tráfico,
pero ello se asimila más a una comunicación de suceso y /o de diseño que a una
estrategia de fidelización. En definitiva, los grandes nombres no tienen
posicionamientos, verdaderamente distintos y teniendo en cuenta el desarrollo
considerable de las implantaciones durante los años 70 y 80, las áreas de influencia de
los distintos puntos de ventas son raramente exclusivas. De ahí que la gran distribución
recurra esencialmente a una política de operaciones (aniversarios, festivales, productos
de temporada, rebajas, descuentos, etc.) que constituyen otras tantas acciones
promocionales. Algunas de ellas, han sido verdaderos casos de escuela de marketing de
lo exitoso que fueron en el tráfico generado y los ingresos obtenidos. La intensa
incitación a la reflexión que la operación produjo en la competencia también da una idea
de su éxito. Pero en estas condiciones, no hay nada sorprendente en que el consumidor
se vea lógica e implícitamente incitado a pasar de una promoción a otra,
independientemente del distribuidor.

        Quien dice fidelización, dice, naturalmente, estrategia. Quien dice estrategia,
necesariamente dice combinación de acciones coherentes a medio y largo plazo y no
una sucesión de acciones independientes a corto plazo. Por otra parte, una estrategia de
fidelización no debe significar una vuelta al marketing de masas. La observación
también es válida para el uso de Internet.

        David Moore, presidente de la agencia estadounidense 24/7 Media, comentaba,
en 1999: “Quizás sorprenda saber que, según fuentes de Forrester Research, el 59% de
todos los dólares invertidos en publicidad online va a los principales portales aunque
sólo generen un 15% de la recaudación publicitaria. Ello deja otros tres millones de
sitios que generan el 85% de toda la recaudación por publicidad pero que sólo capta el
41% de los dólares invertidos en publicidad, también según Forrester. Sí, los portales



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atraen a grandes audiencias pero los usuarios no se quedan mucho tiempo y se dirigen
rápidamente hacia otros sitios”.

        Los soportes más caros sólo se deben utilizar para los consumidores / clientes de
la empresa previamente identificados como potencialmente más rentables. Un cliente
fidelizado tiende naturalmente a incrementar sus gastos en la marca con el tiempo. El
gabinete Bain & Cie calcula que un incremento del 5% del índice de fidelización puede
permitir una mejora del 57% de la rentabilidad de la empresa. Pero el punto de vista de
la rentabilidad sólo es compatible con una estrategia de fidelización, si ésta utiliza
herramientas básicas eficientes y en primer lugar un SGBD (Sistema de Gestión de
Bases de Datos).

        Con el desarrollo del marketing directo, unos modelos predictivos han explotado
los datos almacenados en las bases de datos para evaluar la probabilidad de respuesta
positiva de un consumidor lambda a una oferta comercial específica. Pero cuántas
empresas están en condiciones hoy de responder con precisión a la pregunta, empero,
sencilla: ¿quiénes son sus mejores clientes? Con los mejores no hay que entender,
obviamente, los más simpáticos, sino más sinceramente, los que, de entre los clientes
regulares, gastan más en la marca. Es inútil pretender lanzar un programa de
fidelización, si no se ha identificado antes y a la perfección los distintos consumidores -
clientes de la marca, ya que una buena estrategia de fidelización EPL es una estrategia
perfectamente adaptada a las características de sus destinatarios. La primera etapa
consiste, pues, en reunir los datos más representativos de sus características.
Una estrategia de fidelización descansa en un contacto personalizado / individualizado
con el consumidor / cliente. En todos los sectores que se benefician de un mercado de
masa, el enfoque de mass costumization sólo es posible si las herramientas informáticas
permiten evitar en parte, el coste de tal tratamiento individual. Ello contribuye sin duda
a explicar que algunos grupos industriales o de servicios prefieran recurrir a prestatarios
profesionales para alojar y gestionar sus datawarehouses. En Francia, Consodata, uno
de los grandes especialistas en megabases, presta este tipo de servicios.

        Se percibe naturalmente el papel estratégico y absolutamente fundamental del
servicio de atención al consumidor. En contacto directo con dicho consumidor, tiene la
oportunidad de tejer o de reforzar el vínculo entre éste y la empresa. Brinda la
oportunidad de reunir, con bajos costes, informaciones sumamente precisas para el
marketing. No es extraño que hoy se asimilen los servicios de atención al consumidor a
verdaderas palancas de crecimiento para la empresa. Palancas que sólo se pueden
accionar eficazmente, si todas las funciones de la empresa son conscientes de que, como
interfaz con el destinatario final del producto o servicio de la empresa, puede reunir,
almacenar, gestionar y explotar una información útil para todos.



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       Quienes prefieran retener el control total sobre su información deberán elegir la
solución informática mejor adaptada a sus necesidades. No hay regla que permita
escoger en absoluto el mejor sistema de gestión de bases de datos. En cambio, se
pueden observar algunos principios. En le marketing interactive, también publicado por
Editions d’Organisation, se enumeraban los diez principales criterios que permiten
apreciar la calidad de un buen sistema de gestión de bases de datos. Enriquecidos y
completados, estos criterios clave perduran hoy en día:



         1. Fiabilidad

        Una fiabilidad incontestable del sistema informático y del sistema de gestión
elegidos constituye un elemento fundamental. La fiabilidad es un seguro parcial contra
el desgaste tecnológico del tiempo. Aquí importa medir bien el interés de una
innovación revolucionaria en comparación con un sistema ensayado y reconocido por su
fiabilidad. Una vez más, se plantea la eterna pregunta de saber si es preferible ser uno de
los primeros en entrar o ser el mejor.



         2. Coste

        El coste debe ser compatible con las necesidades y los medios de la empresa.
Además de la adquisición del sistema, conviene considerar que una base de datos
comporta un coste de mantenimiento muy importante, a fin de permanecer explotable en
las mejores condiciones. Hoy en día, la disminución de precios de equipos y programas
informáticos permite a cualquier empresa acceder a estas herramientas a la altura de sus
necesidades. A continuación, será posible considerar rentabilizar la inversión alquilando
puntualmente el fichero y / o presentándolo a un proveedor que aceptara soportar el
coste de un mailing u otra acción promocional a cambio. Pero la instalación de una base
de datos siempre debe hacerse con vista a reducir los costes y no al revés. De ahí la
imperiosa necesidad de calcular con la mayor precisión posible el ROI. Antes de hacer
cualquier inversión, el especialista del IMC (Integreating Marketing Comunications),
Don Schultz y sus asociados de Targetbase Marketing determinan la inversión y por
tanto la naturaleza de la base de datos útil en función del valor añadido y del cliente
enfocado.




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         3. Programa informático

        Las características técnicas del programa informático deben estar adaptadas a las
necesidades (ergonomía, rapidez, flexibilidad, importación /exportación de datos,
selección, análisis estadísticos, interpretaciones...) de la empresa. Sus capacidades, en
cambio, deberán ser sistemáticamente superiores a las necesidades actuales de la
empresa. La cantidad y naturaleza de los datos recogidos no pararán de crecer, sobre
todo si la empresa piensa crear un historial de consumo de sus clientes. El transporte de
una base o sistema hacia otro siempre implica riesgos importantes. En otras palabras, las
aplicaciones en ciencias de gestión siempre deben primar ante las simples aplicaciones
informáticas.



         4. Codificación

        Conviene asegurar una codificación rigurosa y la coordinación de las
informaciones integradas progresivamente al sistema. Provenientes de fuentes muy
diferentes – estudios de mercado, seguidos de mailings realimentación de información
de personal de ventas, vigilancia de la competencia... – es imperativo que los vínculos
que relacionen el conjunto de los datos sean lógicos para ser plenamente operacionales.
Esta codificación se puede obtener en parte de forma automática, si el mismo programa
informático está a disposición de todos los servicios de la empresa y se ha efectuado una
sensibilización a través de una formación ad hoc (véase igualmente el punto 6:
Accesibilidad).

         5. Compatibilidad

       En la era del todopoderoso EDI (Electronic Data Interchange), es más que
deseable disfrutar de una compatibilidad total con los estándares utilizados por los
colaboradores de la empresa (con los clientes distribuidores sobre todo, a fin de permitir
una subida – automática – de informaciones e incluso el intercambio de datos
informáticos).

         6. Accesibilidad

        La accesibilidad del sistema informático debe entenderse aquí desde el punto de
vista técnico. En el conjunto de las plantillas de usuarios debe poder explotar los
recursos del sistema. Ello supone un sistema relacional fácil de utilizar, explotable por
cualquier otra persona que el ingeniero informático y una formación real de todos los
usuarios potenciales. Cuánto más se extienda la accesibilidad al conjunto de los usuarios
potenciales, más rápida será la explotación de las enseñanzas del análisis. La base de
datos y su sistema de gestión sólo tienen interés si son utilizados. Pero a menudo se

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descuida el punto mismo de la accesibilidad y surgen consecuencias comerciales y
financieras a veces muy gravosas. En la SNCF, incluso hoy se acuerdan de los
comienzos delicados de un sistema informático, cuya filosofía parecía prometedora,
llamado Socrate...

         7. Actualización

        La actualización de los datos almacenados debe ser una operación sencilla y
rápida (e incluso automática cuando los enlaces de EDI instalados lo permitan). Una
base de datos sólo tiene interés si está actualizada de forma permanente con nuevas
informaciones ya que la vida del producto y el seguimiento de los mercados están ahora
vinculados a la evolución de la información que la base de datos pueda proporcionar a
los responsables de marketing. Este elemento es capital de cara a la fidelización ya que
la empresa debe poder disponer de herramientas que le permitan, de ser posible, detectar
al consumidor / cliente a un punto de marcharse debido a las diferencias de codificación
de una zona comercial a otra, puede ser necesario efectuar controles y actualizaciones.

         8. Protección

        Se debe asegurar la protección máxima contra la piratería. Algunos han dicho
que la información sería la fuente y el símbolo del poder absoluto en el siglo XXI. Y ya
estamos en el siglo XXI, no es ya una idea, una suposición, sino un hecho, una
constatación. Al orientar numerosas acciones de marketing hay que proteger los datos
contra un acceso parásito por la competencia o piratas informáticos. Con este objetivo,
es preferible privilegiar cuanto antes una gestión interna de la base de datos en lugar de
recurrir a subcontratistas especializados, a priori más competentes y eficaces.

         9. Evolutividad

       Es deseable que el sistema y programas informáticos elegidos permitan la
evolución en función de la estrategia de la empresa y de los progresos en el tratamiento
de datos. La solución informática elegida debe, sobre todo, permitir aprovechar las
próximas evoluciones tecnológicas permaneciendo perfectamente abierta. Si se acepta el
principio de que el entorno evoluciona ahora en su tiempo real, se hace difícil por no
decir imposible prever a largo plazo lo que será de las actividades de la empresa. Hoy
en día, hay numerosas soluciones informáticas para CRM disponibles. Se superponen
sin problemas a la mayoría de las bases de datos existentes, siempre que sean
relacionales. No obstante, cabe pensar que para una perfecta sinergia entre front office y
back office, las empresas, cada vez más, van a tener que vincular sus aplicaciones de
ERP a su aplicación CRM, a su vinculada a la base de datos de clientes de la empresa
con el objetivo de llenar una solución más completa en forma de ERM (Enterprise
Relationship Management), del tipo de los propuestos por Siebel Systems. La elección

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de estas soluciones informáticas podría hacerse en función de su capacidad de evolución
hacia tal sinergia de plataformas. Sin embargo, sigue siendo un problema para
numerosas empresas, ya que los antiguos sistemas de gestión comercial tienen a veces
dificultades para emigrar hacia sistemas que integren la totalidad de la gestión cliente.

         10. Legalidad

        Es grande la tentación de atiborrar las megabases con toda la información
pública y / o privada sobre el consumidor a fin de llegar al datawarehousing más
exhaustivo posible. No obstante, una base de datos debe de estar en conformidad con las
disposiciones legales. En este punto, la legislación difiere todavía mucho de un país a
otro. En España, las modalidades de almacenamiento de información deben contar con
el visto bueno de la APD (Agencia de Protección de Datos) y, sobre todo, garantizar el
derecho de acceso al consumidor en cuestión. En la medida de lo posible, la base de
datos también debe ajustarse a las orientaciones profesionales y de los consumidores. Su
no respeto podría tener efectos boomerang que pueden ir hasta el boicot de los
productos de la empresa por consumidores convencidos de que se ha atentado contra su
vida privada.

        Por supuesto, por muy perfeccionada que sea, la base de datos no deja de ser una
mera herramienta. Una herramienta cuya utilización no procura sistemáticamente un
100% de éxito. En definitiva, y para decirlo de forma lapidaria, el marketing de masas
anónimo ha vivido y ya no es posible, en la mayoría de los casos, dirigir un único y
mismo mensaje a consumidores no identificados, de los que saben ahora que son muy
distintos y sus actitudes y comportamientos. Ello implica almacenar en las bases de
datos la información más precisa posible a riesgo de toparse rápidamente con los límites
de una relativa eficacia. Pero la fidelidad tiene sus fuentes en diversos orígenes. No
obstante, las informaciones sobre estos factores genitores no siempre están disponibles
en la base de datos utilizada. Ésta aún suele estar reservada a datos descriptivos y de
comportamientos.

       Si la fidelización sigue siendo difícil de explicar a veces, se debe a que la
información útil en este sentido no siempre está disponible. De las diez facetas
propuestas, ¿cuántas están hoy representadas por formaciones pertinentes en las bases
de datos explotadas para construir y desarrollar la fidelidad del consumidor? El
seguimiento completo del producto debe ser reconstruido, almacenado y analizado:
notoriedad, imagen, calidad percibida, precio relativo, certificaciones, momento de la
necesidad, calidad del punto de venta...

       Hay que registrar el resumen de un verdadero diálogo con el consumidor. Hay
que interconectar el conjunto de los estudios realizados. Recientemente, Jean-Claude
Lechanoine, presidente de AGEA (ex-FNGSA Federación Nacional de Sindicatos de

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Corredores de Seguros Generales), declaraba que en Francia, en cuanto a seguros se
refiera: “La organización por modo de distribución ha caducado”. Implícitamente, ello
significa muy claramente, que las empresas habían de dar preferencia a una orientación
al cliente. En efecto, el sector ha sufrido mutaciones en profundidad ya que, en cuanto a
producto, el mercado de los seguros de vida ha evolucionado considerablemente, y en
cuanto al entorno, la reorganización estructural debida a varios acercamientos ha ido
acompañada de una intensificación de la competencia con la llegada de nuevos actores
(venta por correspondencia, bancos, grandes distribuciones...).

        En este contexto, se entiende la necesidad de poder aprovechar una base de datos
eficiente a fin de evitar la compartimentación de actividades, impropia de la
fidelización, pero que en cambio permite desarrollar, por ejemplo, la venta cruzada
(cross-selling) dirigida al cliente ad hoc.

        La utilización de una base de datos debe permitir definir con mayor precisión las
distintas características de una estrategia de fidelización EPL modulada, adaptada en
función de las distintas categorías / consumidores identificadas. Permite pues, cada día
más, dar un paso adelante hacia un marketing más personalizado.

         1.3.2. Ventajas para la empresa

        La aportación que hace CRM a los objetivos de la empresa no se puede traducir
de forma sencilla en balances numéricos representables en el ámbito de la contabilidad
o las finanzas. El beneficio que reporta a la empresa es indirecto en el sentido de que no
se puede realizar un informe en el que se pueda representar numéricamente el beneficio
exacto que reporta a la empresa la implantación de un sistema CRM. La gestión de las
relaciones con los clientes se traduce en un aumento de la fidelidad del cliente, en un
aumento del atractivo de los productos de la empresa y en última instancia y debido a
todo lo anterior se traduce en un incremento de las ventas, que sí que se pueden
parametrizar en función de aportaciones monetarias. El cálculo de los beneficios que
proporciona el sistema de gestión de clientes es en todo caso aproximado o a posteriori,
pero es poco pretencioso asegurar que una buena gestión de los clientes de la empresa
se traduce en beneficios para la misma. Ahora bien, ¿hasta qué punto realizar una
inversión en implantar un sistema de CRM es una inversión amortizable en un periodo
razonable? Pues bien, dependerá del nivel de implantación y de la ambición de hasta
dónde se pretende alcanzar con un CRM.

        El coste de la inversión es tan variable como lo que se plantea a continuación.
Por ejemplo, casi sin necesidades tecnológicas de gran envergadura, las entrevistas con
clientes pueden reportar unos beneficios sorprendentes dado que conocer las tendencias,
necesidades o deseos de nuestros clientes se traduce directamente en una venta
encaminada al cliente y un aumento del volumen de ventas.

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        Las entrevistas con los clientes (lo ideal es que se realicen con todos y cada uno
de los clientes reales y potenciales) son un elemento crítico del marketing del cliente.

       Estas entrevistas se pueden hacer cara a cara, por teléfono, a través de
cuestionarios escritos, o pasados por correo electrónico, o mediante la página web de la
empresa.

      Con independencia del método o medio usado para entrevistar al cliente, la
recompensa es increíble.

        De hecho, el primer programa estructurado de entrevistas con clientes que se
lleve a cabo, probablemente será la actividad de marketing y ventas más importante que
se realice en todo el año.

         Las razones son las siguientes:

   Se descubrirán las necesidades reales y los problemas verdaderos de cada cliente.
    Con este conocimiento, se podrán preparar las ofertas de productos y servicios a
    medida de las necesidades del cliente, solucionándole así sus problemas.

   Se descubrirán qué aspectos del negocio no satisfacen al cliente, y también se sabrá
    qué es lo que se está haciendo bien. Entonces, se podrá actuar inmediatamente para
    solucionar el problema del cliente individual, y con la información agregada, se
    podrá mejorar aspectos insatisfactorios para muchos cliente. Una entrevista con un
    cliente, también puede prevenir la pérdida de dicho cliente. No es raro escuchar un
    comentario como el que sigue: “Me alegro de que usted esté aquí, así podemos
    solucionar este problema, porque créame, estaba a punto de dejar de comprarles”.

   Se podrá determinar el potencial actual y futuro de cada cliente. Haciendo
    preguntas “tipo embudo”, puede llegar a descubrir presupuestos actuales y planes
    futuros para comprar sus productos y servicios. Si se aplica el método
    correctamente, también se sabrá con qué empresas de la competencia el cliente tiene
    también relaciones. Esta información es fundamental para ayudar a fijar los
    objetivos realistas para cada cliente y decidir cuánto tiempo invertir para alcanzar
    estos objetivos.

   Se profundizarán las relaciones con cada cliente. “¡Hablemos de mí!” es un deseo
    no expresado que prácticamente todo el mundo tiene. El tema más fascinante de
    conversación para las personas son ellas mismas y sus negocios. Además de
    conseguir información importante, el proceso de hacer preguntas, escuchar con
    atención y responder adecuadamente, inevitablemente fortalecerá el vínculo con
    cada cliente que se entreviste. Normalmente, una entrevista cara a cara se calcula
    que lleva 45 minutos, pero con frecuencia, los clientes encuentran que la experiencia
                                                                                           18
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    es tan positiva que cancelan otras citas para poder seguir otros 45 minutos, un
    tiempo que para nuestra empresa tiene mucho valor.

   Generará ingresos adicionales por ventas de forma inmediata y también a largo
    plazo. La entrevista con un cliente no es una visita de venta. Al cliente se le informa
    por adelantado que lo que queremos es conocer su opinión sobre su sector, sus
    necesidades, sus planes y que el libro de pedidos no formará parte de la entrevista.
    Pero con bastante frecuencia, durante la entrevista el cliente dirá: “Ya que usted está
    aquí, quiero comentarle una situación que su empresa, tal vez, pueda solucionar…”.
    (Es difícil resistir a la tentación de suspender la entrevista, pero pruebe a sugerir
    volver a la cuestión cuando la entrevista haya terminado).



       A continuación se presentarán los cuatro beneficios fundamentales que uno o
más aspectos del marketing del cliente y el CRM pueden conseguir.



         1. Más ingresos y beneficios

        Concentrándose en mantener los buenos clientes (altos ingresos / altos
beneficios), se pueden aumentar las ventas sin aumentar los presupuestos de marketing
y ventas. El resultado: mayores beneficios. Un importante laboratorio médico informó
de los siguientes resultados, después de poner en marcha el marketing del cliente en un
grupo que vendía antibióticos a hospitales:

Situación                                Anterior Marketing Cliente    Posterior Marketing Cliente

Crecimiento mercado                      +2%                           +2%

Ingresos por ventas                      +2%                           +10%

Visitas de ventas a hospitales           1.300                         1.300



        ¿Qué provocó un aumento cinco veces mayor de los ingresos? El marketing del
cliente ayudó a esta empresa a determinar cuáles eran los clientes reales / potenciales
adecuados a los que visitar y en los que invertir, al tiempo que mantenía el contacto con
los otros clientes por medio de envíos y se mantenía alerta ante cualquier señal de
compra.




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         2. Mayor satisfacción del cliente

       Los clientes insatisfechos cuestan dinero. La empresa pierde ingresos, y cuesta
mucho dinero sustituir a un cliente. Una empresa importante de entrega urgente de
paquetes y correspondencia puso en marcha los equipos de clientes no hace mucho. La
empresa midió el porcentaje de “clientes altamente satisfechos” antes y después de la
puesta en marcha del programa y los resultados fueron increíbles.

        Cabe destacar que los clientes observaron que la única tendencia a la baja era la
frecuencia de los contactos de venta, como consecuencia de que las visitas de venta
habían disminuido porque los servicios técnicos se habían hecho cargo de algunas de
ellas. En general, sin embargo, el incremento de la satisfacción del cliente fue excelente.



         3. Mayor motivación de los empleados

       El mismo caso proporcionó evidencia empírica del aumento de la motivación de
los empleados como resultado de la puesta en marcha de los equipos de clientes. La
mejora fue generalizada.



         4. Importancia de marketing y ventas

        El marketing del cliente proporciona las formas y los medios de calcular la
rentabilidad de clientes individuales, o segmentos de clientes, la rentabilidad de la
inversión en actividades de marketing y ventas, la satisfacción de los clientes y el nivel
de atención al cliente que hay dentro de la empresa. Al principio, las cifras que se
obtienen pueden no gustar, pero indican dónde estamos e indican el camino hacia la
mejora.




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         1.3.3. Ventajas para el cliente

       Todo lo que se pueda hacer a favor del cliente o de las relaciones con el cliente
es un beneficio para el mismo. Es importante destacar que conocer y satisfacer las
necesidades de los clientes conlleva un beneficio intrínseco para el cliente y es que éste
siempre estará dispuesto a un incremento en la compra de productos. Para el cliente esto
supone en sus respectivos negocios o a título personal, obtener un servicio o unos
productos de calidad y a medida de sus necesidades se traduce en una mejora en el
propio negocio o calidad de vida del propio cliente.

        Dependiendo del tipo de servicio o de productos ofrecidos al cliente, éste
recibirá un beneficio en calidad, utilidad, versatilidad y aplicabilidad de aquello que está
adquiriendo.

       Siempre que se enfoque la gestión de las relaciones del cliente como un
beneficio mutuo para la empresa y para sus clientes, siempre se traducirá en un
beneficio global para ambos. Es importante recordar que uno de los objetivos
principales de todo negocio es hacer clientes, satisfacer sus necesidades, incrementar su
grado de satisfacción y fidelidad para mantener una relación creciente en el tiempo.

        Otro claro beneficio para el cliente es el incremento de la comunicación que se
genera entre empresa y cliente. Facilitar este acercamiento permite al cliente expresarse
abiertamente de tal modo que pueda hacer notar sus deseos, necesidades e incluso
quejas o reclamaciones a la empresa para así encaminar la relación entre ambas hacia un
entendimiento mutuo en el que la empresa proporciona al cliente lo que el cliente
quiere, cuándo lo quiere y cómo lo quiere. Esto último será la piedra angular de la
dificultad de hacer prosperar las relaciones entre cliente y empresa, dado que el cliente
normalmente quiere recibir más rápido de lo que la empresa es capaz de proporcionar.
Mediar estas relaciones es también uno de los objetivos de CRM y también una de sus
grandes aportaciones.

        Como se verá más adelante las herramientas de gestión que proporcionan
soporte a la gestión de marketing de clientes hacen posible que el propio cliente acceda
a múltiples servicios a su disposición para establecer relaciones con la empresa y
viceversa. La empresa dispondrá de diferentes armas para atacar el problema del
distanciamiento del cliente tales como la utilización del teléfono móvil, tecnología
revolucionaria de los últimos tiempos, mediante la cual la empresa puede ofrecer al
cliente detalles informativos de última hora, asegurándose una comunicación que el
cliente percibe como más íntima y personalizada, de tal modo que fomenta que el


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cliente esté informado de las últimas ofertas, distinciones que se le ofrecen como cliente
fiel, etc.

       Otras ventajas las ofrece el correo electrónico, otro medio de comunicación en el
que la información es a su vez personalizada e íntima para el cliente con la ventaja de
poder ofrecer mucha más información que en el caso de la telefonía móvil.

        Un ejemplo mucho más potente es el del desarrollo vía web. Internet es por
todos sabido un nuevo mundo digital al que se han abierto empresas y clientes para
establecer nuevas relaciones. El cliente se siente mucho más cómodo desde su propio
ordenador navegando a través de la red y consultando los servicios de la empresa que
más le interesan, sin estar supeditado a la presión que un comercial pueda ejercer sobre
él. Por medio de Internet el cliente es libre de buscar lo que desee en cualquier momento
del día y mediante, por ejemplo servicios web, puede realizar consultas, pedidos o
solicitar cualquier tipo de intercambio de información.

     Existen herramientas mucho más potentes que aportan mucha versatilidad a
CRM pero ese será el objetivo principal de apartados sucesivos.




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         Capítulo 2: Soluciones Software
         2.1. Soluciones Software

         2.1.1. Alcances de CRM

       CRM va más allá del marketing de relación, es un concepto más amplio, es una
actitud ante los clientes y ante la propia organización, que se apoya en procesos
multicanal (teléfono, internet, correo, fuerza de ventas,...) para crear y añadir valor a la
empresa y a sus clientes.

      Es por ello que cabe distinguir entre el concepto tradicional de CRM y el nuevo
concepto surgido como evolución de éste, e-CRM.

        La visión de los sistemas de manejo o gestión de la relación con los clientes, es
la de habilitar a las empresas con la tecnología necesaria para crear ventajas
competitivas para la optimización de recursos de ventas y marketing, que permitan una
relación especializada, efectiva y satisfactoria con los clientes en relación con productos
y servicios incrementando ingresos y mejorando rentabilidad.

        En su evolución se le fueron agregando nuevas herramientas y metodologías
para acercarse a un entorno de preocupación por el cliente que pudiera ser accedido y
utilizado por varios sectores de una organización.

        Los CRM's han ido evolucionando desde sistemas de ventas con foco
exclusivamente interno hacia sistemas con foco en la integración de socios, canales y
clientes al resto de la organización interna. Cuando esta integración entre las distintas
entidades se realiza a través de WEB's y de Internet, se ingresa al mundo del negocio
electrónico.

        Con el advenimiento de Internet como medio y como tecnología, CRM se va
integrando directamente con el comercio electrónico. El concepto de CRM se está así
acoplando con la realidad de Internet para producir CRM con tecnología Web
habilitada. Esta interacción con los sistemas CRM tradicionales está dando paso a
nuevas alternativas, conocidas como e-CRM.

        El e-CRM pretende extender el concepto de las relaciones personalizadas con el
cliente a sistemas que operen en Internet. La clave está en incrementar las relaciones
tradicionales existentes en canales de negocio previos al sistema e-Business y
personalizarlas reconociendo al usuario o cliente segmentado en función de las acciones
previas que haya realizado frente al sistema, para presentarle contenidos de su interés
utilizando la tecnología de Internet.


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        El e-CRM facilita la importante tarea de mantener relaciones a largo plazo con
los clientes, permitiendo efectuar marketing one to one, automatizar las fuerzas de
ventas, brindar el mejor soporte a los clientes, optimizar campañas de marketing,
telemarketing, soporte y servicio. Esta aplicación le permiten a los miembros de una
empresa revisar la base de datos de un cliente y saber quiénes son sus contactos o cuál
ha sido su historia. La ventaja de este sistema es que no sólo permite administrar las
bases de datos de los clientes, sino que se extiende hacia Internet.

        Debido a la vigencia y actualidad del término e-CRM, se van a establecer en
base a éste las principales soluciones software aplicables. Las más importantes o más
utilizadas para la fidelización de clientes son: telefonía móvil, correo electrónico, web y
como programa complementario a un componente ERP o a una base de datos.




         2.1.2. Telefonía móvil

        La evolución de las nuevas tecnologías y la penetración del móvil (80% en la
población española en el 2002), ofrece nuevas oportunidades para estrechar y hacer más
eficiente la comunicación personalizada con el cliente final.

       Utilizando el móvil como canal de comunicación, las empresas pueden aumentar
el contacto con sus clientes de forma personalizada. Adicionalmente, estos servicios
permiten recabar información valiosa sobre las preferencias y perfiles de los clientes.

         En concreto, la implantación de estas técnicas permite:

         1. Ofrecer servicios de información personalizada al móvil solicitados por el
             usuario.

         2. Incrementar la vinculación de los clientes actuales mediante campañas de
             venta cruzada a través del móvil basadas en el perfil del usuario:

                           Aprovechando los contactos solicitados por el usuario.

                           Comunicando ofertas o promociones de forma proactiva
                            aprovechando el conocimiento que ya se tenga del usuario
                            (permission marketing).

         3. Reducir costes de comunicación mediante la utilización de canales más
            eficientes (móvil). Las técnicas de CRM a través del móvil están siendo
            utilizadas ya por las principales empresas españolas con excelentes
            resultados.


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         4. Importante incremento en las tasas de éxito de venta cruzada.

         5. Disminución en los costes de comunicación.

         6. Aumento en la retención y captación de clientes.

       El teléfono móvil es en la actualidad el medio de comunicación con mayor
penetración en el mundo. De acuerdo con la GSM Association, órgano independiente
enfocado en el desarrollo de soluciones móviles, a finales del año 2001 una de cada diez
personas en el mundo tendrá un teléfono móvil. Este número es aún mayor en España,
donde se calcula que el parque de teléfonos móviles ha superado ya los treinta millones.

       Por tanto la realidad actual y de los próximos años va a ser el SMS (Short
Message Service). El SMS es la capacidad de enviar y recibir mensajes de texto
alfanumérico desde y en teléfonos móviles respectivamente. Actualmente los mensajes
SMS admiten un máximo de 160 caracteres.

        La masiva penetración del móvil y de los mensajes SMS, hacen de ambos un
excelente medio de comunicación con el consumidor / cliente y ofrece un nuevo y
efectivo canal para la aplicación de técnicas de marketing. Según un reciente estudio
publicado por la Wireless Advertising Association," User perception to SMS services,
October 2001" el móvil se ha convertido en uno de los medios más eficaces para
contactar con clientes actuales y potenciales. Las principales conclusiones obtenidas son
las siguientes:

         a) Los usuarios están totalmente dispuestos a aceptar publicidad en sus móviles
            siempre y cuando ésta sea personalizada y sea enviada como parte de un
            mensaje de alto valor para el usuario.

         b) El móvil es un medio eficiente para crear reconocimiento de marca dada la
            capacidad que ofrece de enviar uno a uno información totalmente
            personalizada, en el lugar y en el momento preciso.

         c) Las tasas de éxito de venta cruzada a través del móvil superaron a las de
            cualquier otro medio utilizado.

         d) Los costes de comunicación a través del móvil son sensiblemente inferiores a
            los de otros medios más convencionales.

      Las empresas deben concienciarse del potencial que ofrece el móvil y explotarlo
adecuadamente a través de lo que viene a conocerse como e-CRM o más concretamente
m-CRM que permita:



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         e) Ofrecer servicios de información personalizada al móvil solicitados por el
            usuario. El móvil es un elemento muy personal y por tanto todo aquella
            información que no haya sido solicitada por el usuario (spamming) puede
            resultar muy intrusiva. Además los consumidores son cada vez más sensibles
            a información no solicitada. Por ello las empresas que utilicen este medio
            deben concienciarse de la importancia que tiene la personalización total para
            cada usuario. El concepto de opt-in, cobra cada vez más importancia en este
            aspecto. El usuario debe tener control absoluto sobre lo que recibe en el
            móvil.

         f) Incrementar la vinculación de los clientes actuales mediante campañas de
            venta cruzada a través del móvil basadas en el perfil del usuario. Estas
            campañas pueden ser reactivas (aprovechando los contactos solicitados por
            el usuario) o proactivas (comunicando ofertas o promociones de forma
            proactiva aprovechando el conocimiento que ya se tenga del usuario
            (permission marketing).

         g) Reducir los costes de comunicación aprovechando la eficiencia del móvil
            frente a otros medios como la TV, radio, prensa, buzoneo, ...

       En definitiva, el móvil abre las puertas a las empresas a comunicarse de forma
más eficiente con sus clientes, logrando un triple objetivo:

         h) Aumentar la eficacia comercial

         i) Aumentar la vinculación y retención de clientes

         j) Reducir los costes de marketing y comunicación




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         2.1.3. Correo electrónico

       Los beneficios del E-Mail Marketing se resumen en tres áreas: su poder para
adquirir y fidelizar los clientes, su bajo coste, y los resultados sobresalientes que
alcanza.

        Una campaña de E-Mail, bien pensada estratégicamente, puede iniciar un fuego
de interés (el llamado “Marketing Viral”) que correrá por toda la Red, generando tráfico
hacia la web y ayudando a captar más clientes. El bajo coste del envío de un correo
electrónico también llama la atención. Cuesta el 5% de un mailing tradicional (New
York Times) y es mucho más eficaz, dada la gran capacidad de segmentación y
personalización que ofrece.

       El correo electrónico es, por lo tanto, una solución al alcance de la mayoría, que
posee un coste considerablemente bajo y gran facilidad de uso para los resultados que
obtiene.




         2.1.4. Web

       En la actualidad, los servicios de WWW son utilizados principalmente como
medios en los que las compañías pueden anunciar sus productos y proporcionar
información sobre si mismas. El enfoque que se le ha dado es principalmente en la
forma y no en el valor que puede darse al usuario final.

       Los beneficios reales del WWW tanto para las empresas como para los clientes
vendrán cuando las primeras sean capaces de integrar por completo sus procesos de
negocios con el Web en una forma enfocada al cliente.

       El integrar los diferentes procesos de negocios de una compañía con el Web
permitirá al mismo tiempo descubrir modelos completamente nuevos de hacer negocios,
proveer a los clientes con información estadística, ayudar a administrar la producción y
monitorear la calidad a través de todo el ciclo de producción.

        Los sistemas de administración de relaciones con clientes o CRM’s permiten
definir a la compañía servicios a proporcionar a clientes específicos. Esto en su forma
más simple puede tratarse de mostrar en una página Web dinámica información
adecuada a cierto cliente como precios y productos basados en su ubicación, estatus o
preferencias. Pasando a un nivel mucho más sofisticado podríamos estar hablando de


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crear una experiencia uno a uno en la que el cliente se sintiera muy bien atendido al
presentársele nuevas oportunidades de mercado basadas en su historial con la compañía.




         2.1.5. Complementario a ERP o a BD

        Las soluciones CRM pueden ser definidas como un sistema integrado de
componentes front-office (automatización de la fuerza de ventas, servicio al cliente y
call centers) y back-office (aplicaciones de soporte de la gestión de pedidos, de almacén,
de la contabilidad, etc.). Estas soluciones se articulan a través de tres grandes áreas:
contact management (la gestión de los contactos y de la recogida de datos), business
intelligence (integración y elaboración de los datos adquiridos convirtiéndolos en
informaciones útiles de apoyo al proceso de toma de decisiones empresariales) y el
marketing propiamente dicho, es decir, la conversión de las informaciones en acciones y
programas de marketing.

      Es por ello necesario para implementar una solución CRM a través de un
programa, trabajar sobre un sistema ERP o una base de datos.

       Teniendo en cuenta las funcionalidades complementarias de estos sistemas, un
gran número de pequeños desarrolladores han introducido productos que integran
funciones de CRM y ERP en un solo paquete integrado.

     Los elementos más importantes a establecer para el desarrollo de un sistema
CRM son:

         Creación de una base centralizada de conocimientos.

        Tradicionalmente, los distintos departamentos de las organizaciones implantaban
de forma independiente sus planes y estrategias, práctica que daba como resultado un
enfoque disgregado de las necesidades del cliente. Cuando los departamentos de ventas,
marketing y servicio al cliente están fragmentados, sus representantes sólo disponen de
una información parcial. La creación de un repositorio central de datos de clientes
accesible en cualquier momento y desde cualquier lugar permitirá a los distintos
departamentos acceder a la información y a todos los datos relativos a las actividades de
los clientes recopilados por la empresa. Este enfoque permite ofrecer una atención
personalizada a los clientes, aumentar la calidad del servicio e incrementar los niveles
de retención de clientes. Como demuestran tanto las investigaciones como la propia
experiencia, las empresas que crean unas relaciones sólidas y duraderas con el cliente
obtienen normalmente mejores resultados financieros. Por esa razón, las empresas están
adoptando rápidamente una estrategia centrada en los clientes que exigen una


                                                                                            28
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transformación de sus procesos CRM con el fin de implantar soluciones CRM
integradas en toda la empresa que mejoren la satisfacción de los clientes.



         Aplicación de una solución exhaustiva.

       Se debe ofrecer una solución CRM completa a disposición de los clientes el
personal experto, los procesos y las tecnologías necesarias para transformar los distintos
programas internos de clientes en una visión única de éste, a través de todos sus puntos
de contacto. Por ejemplo, se puede actualizar un centro de llamadas anticuado,
convirtiéndolo en un centro de contacto multimedia integrado en la Web dedicado a los
agentes del departamento de atención al cliente o a la colaboración con los clientes, y
que permita explotar la nueva tecnología de Internet, aprovechando a la vez las
inversiones existentes. Esto puede proporcionar valor añadido a los clientes como, por
ejemplo, facilidad de utilización, acceso en tiempo real y en cualquier momento y
aumento de la capacidad de personalización.

         Evaluación de las prácticas actuales y desarrollo de alternativas.

       El punto de partida del proceso de transformación de la Gestión de las
Relaciones con el Cliente consiste en una evaluación de las operaciones actuales de
marketing, ventas y servicios al cliente actuales, comparándolas a continuación con sus
objetivos estratégicos. Las soluciones recomendadas contemplan varias posibilidades:

             Desarrollo conjunto de estrategias actuales y futuras.

             Recomendación de modificaciones del proceso CRM para adecuarlo a las
              necesidades cambiantes de los clientes.

             Colaboración para identificar y recomendar soluciones capaces de dar
              respuesta a los retos e-business y de negocio.

             Análisis de sus necesidades en el marco de la empresa.

             Definición de una arquitectura de centros de contacto, call centers, contact
              centres y sus requisitos.

             Desarrollo de métodos para incorporar la información existente al nuevo
              sistema.

             Recomendación de un plan de integración para crear un vínculo con los
              sistemas existentes.


                                                                                              29
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             Justificación de costes y de rentabilidad de las inversiones tecnológicas
              realizadas.

             Identificación de los componentes de la solución basada en su funcionalidad.

         Diseño de un plan CRM.

        Utilizando metodologías y conocimientos tecnológicos probados, se deben
supervisar los procesos, los flujos de trabajo y los activos actuales para determinar una
infraestructura capaz de dar soporte al intercambio de información entre todos los
departamentos de la organización. A continuación, se recomienda un plan que garantice
la coherencia entre todas las actividades destinadas a los clientes, de manera que la
información se transmita a una base de datos centralizada accesible desde cualquier
punto de contacto con el cliente, contribuyendo así a estructurar las campañas de ventas
y de marketing orientadas a su fidelización. Este enfoque permite que el personal de
ventas, marketing y servicio al cliente tenga acceso a la información necesaria para
prever sus necesidades actuales y futuras, ofrecer un servicio más personalizado y, en
última instancia, mejorar el valor añadido recibido por el cliente.

         Personalización de los servicios en función de su entorno

      Una vez concluida su estrategia CRM e identificados los procesos de apoyo, se
recomiendan los servicios necesarios para que poder dotar de una solución CRM a la
empresa; entre ellos, destacan:

             Un método de análisis del valor añadido para el cliente.

             Tácticas y estrategias empresariales CRM.

             Diseño de la arquitectura del sistema.

             Implantación, desarrollo y diseño de la solución.

             Gestión del proyecto.

             Integración en los sistemas existentes.

             Valoración de la solución: rendimiento del hardware, tiempo de respuesta y
              cumplimiento del nivel de servicio.

             Rentabilidad de la inversión y elaboración de casos prácticos.




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         Implantación de una solución

        La transformación de la estrategia de CRM finaliza cuando la implantación
realizada es realmente una solución satisfactoria que da soporte a las especificaciones
desarrolladas conjuntamente durante la fase preparatoria. Durante la implantación, se
puede realizar:



             Un despliegue completo de la solución y una evaluación continua de la
              misma.

             Una valoración del rendimiento.

             Una propuesta de formación.

             Los ajustes necesarios en función del análisis del negocio y de los sistemas.




         Gestión de las relaciones mediante tecnologías de e-business.

       Los conocimientos sobre e-business pueden ayudar a expandir las capacidades y
a mejorar los servicios al cliente, permitiendo a la vez preparar el negocio para el futuro.
Con la tecnología e-business, las soluciones de CRM permiten el acceso a la
información en cualquier momento y en cualquier lugar. Estas soluciones permiten:

             La integración de datos de los clientes procedentes de todos los
              departamentos, incluidos los de ventas, marketing y servicio al cliente.

             El fácil acceso de los clientes a información acerca de productos, servicios,
              situación económica y noticias de la compañía.

             La utilización de tecnologías e-business para ofrecer un acceso rápido y
              flexible a través de Internet, intranet y conexiones a la red que permitan
              ampliar sus horizontes.

             La utilización de Internet para crear nuevos canales comerciales.




                                                                                             31
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         Valoración de los resultados

        Los beneficios derivados de la integración de los nuevos procesos CRM
incluyen un aumento de las cuotas de mercado gracias a la mejora del nivel de retención
de clientes y a la mejora de los resultados financieros, así como al incremento de la
satisfacción de los clientes, que puede traducirse en una mayor rentabilidad de su
inversión en CRM. Es posible determinar el éxito de la nueva solución CRM
comparando los resultados actuales con los objetivos definidos en la primera fase del
proceso de transformación CRM. Dichos objetivos serán únicos para cada cliente, pero
su valoración puede ser similar a la realizada con las características de este servicio.



         Valoración de los costes

       Actualmente, los consumidores disponen de más posibilidades de elección que
nunca y pueden seleccionar las organizaciones que faciliten el acceso a unos servicios
personalizados. Una solución CRM eficaz debe poner a disposición las herramientas
necesarias para que los clientes lleguen a la conclusión de que representan el activo más
importante y para que puedan colocar sus necesidades en el núcleo del sistema de
funcionamiento.




                                                                                          32
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         Capítulo 3: Empresas

         3.1. Empresas que desarrollan CRM
       Se han escogido diversas empresas desarrolladoras de software CRM, tanto
extranjeras como españolas. Entre las empresas extranjeras se resalta: Sap, Baan y
PeopleSoft. En cuanto a las españolas se destaca: Datadec.

       Para cada una de las empresas a tratar se van a indicar las características
principales del software CRM que implementan.


         3.1.1. SAP

        Básicamente permite la gestión de marketing, ventas, servicios, aplicaciones
analíticas y a domicilio, e-commerce, centro de interacción y canales. La herramienta
que proporcionan es "mySap CRM", la cual ofrece funcionalidades clave en las áreas:


         Marketing


        Proporciona las herramientas necesarias para abordar la planificación de
marketing, gestión de campañas, e-marketing, gestión de leads, análisis de marketing y
segmentación de clientes. Elimina los complejos problemas de integración
proporcionando todo lo necesario para hacer un seguimiento y analizar las relaciones
con los clientes, desde la formulación de un pedido hasta el envío y la facturación. Entre
las funcionalidades clave se incluyen:

                                    Marketing empresarial
                                    Marketing a domicilio
                                    E-marketing
                                    Telemarketing
                                    Marketing a través de canal
                                    Aplicaciones analíticas

         Ventas


       Proporciona a las organizaciones de ventas las funcionalidades necesarias para
maximizar la productividad de los equipos comerciales, reducir los ciclos de ventas,
aumentar rápidamente los ingresos y promover la fidelidad de los clientes. La
organización de ventas se beneficia de la coherencia, previsibilidad y efectividad


                                                                                                33
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resultantes, garantizando que los posibles leads se conviertan en clientes rentables.
Entre las funcionalidades clave se incluyen:

                                    Ventas empresariales
                                    Ventas a domicilio
                                    E-selling
                                    Televentas
                                    Ventas a través de canal
                                    Comercio a través de canal
                                    Aplicaciones analíticas



         Servicios


       Permite la atención y soporte al cliente, los servicios por Internet, los servicios a
domicilio y las operaciones de servicio. La solución reduce el tiempo de resolución
proporcionando una comprensión operacional consolidada que permite a los
responsables de la toma de decisiones emitir juicios fundamentados y garantiza que el
personal cumpla sus responsabilidades en el ámbito de los servicios. Entre las
funcionalidades clave se incluyen:

                                    Servicios empresariales
                                    Servicios a domicilio
                                    Servicios por Internet
                                    Atención al cliente
                                    Servicios a través de canal
                                    Aplicaciones analíticas



         Aplicaciones analíticas

       Proporciona una amplia gama de contenido y aplicaciones analíticas que
permiten medir, predecir, planificar y optimizar las relaciones con los clientes. Se
pueden analizar las interacciones, los procesos de negocio y las oportunidades de
mercado, así como emplear el conocimiento obtenido para mejorar sus operaciones
centradas en los clientes.

       Con "mySAP CRM", se pueden capturar y sincronizar fácilmente datos
relevantes en la base de conocimiento de clientes y aprovechar las vanguardistas
herramientas de notificación que permiten controlar y medir el rendimiento del negocio.
Asimismo, puede descubrir patrones y tendencias ocultos para poder prever los riesgos
y oportunidades de marketing, ventas y servicio.

                                                                                                34
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        Además proporciona una plataforma de planificación integrada y flexible que e
permitirá establecer metas claras y coordinar los recursos para alcanzar los objetivos de
negocio. Y lo que es más importante: puede facilitar a los empleados la información que
necesitan para respaldar la toma de decisiones y prestar a los clientes más servicios
constantes y personalizados de gran valor. Entre las funcionalidades clave se incluyen:

                                    Escenarios analíticos
                                    Métodos analíticos
                                    Aplicaciones a domicilio



       Proporciona todas las características y funciones necesarias para gestionar las
operaciones a domicilio. Entre las funcionalidades clave se incluyen:



                                    Marketing a domicilio
                                    Ventas a domicilio
                                    Servicios a domicilio
                                    Aplicaciones analíticas



         E-commerce

        Proporciona una plataforma de e-commerce que permite a las empresas convertir
Internet en un canal rentable de ventas e interacción para clientes empresariales y
consumidores. Puede proporcionar a los clientes una experiencia Web personalizada y
prácticos autoservicios, y reforzar las operaciones de ventas y servicios con un canal
Web totalmente integrado al tiempo que reduce los costes de transacción y las llamadas
de servicios de mantenimiento de los clientes. Entre las funcionalidades clave se
incluyen:

                                    E-selling
                                    Servicios por Internet
                                    Aplicaciones analíticas




         Centro de interacción
        Las funcionalidades del centro de interacción de "mySAP CRM" unen el front y
back office en una actividad unificada para toda la empresa. De esta forma, todos los
miembros de la compañía pueden gestionar las relaciones con los clientes a través de
todos los canales.


                                                                                             35
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        Con "mySAP CRM", se dispone de una plataforma de colaboración y
comunicaciones para televentas, telemarketing, y atención y soporte al cliente. Con
independencia de la forma en que los clientes contacten con la empresa, los agentes
pueden tramitar las solicitudes de forma rápida y constante. Y dado que "mySAP CRM"
proporciona a los responsables y agentes del centro de interacción acceso a todos los
contactos con clientes, se pueden alinear los objetivos de adquisición y fidelización de
clientes con los corporativos de gastos e ingresos. Entre las funcionalidades clave se
incluyen:



                               Telemarketing
                               Televentas
                               Atención al cliente
                               Aplicaciones analíticas
                               Procesos de soporte




         Gestión de canales


        Permite gestionar las relaciones con los socios de negocio y contribuye a que los
partners de canal vendan con mayor efectividad. La solución proporciona acceso a toda
la información relacionada con los partners para que se pueda predecir y reconocer la
demanda a través de todos los canales de ventas.

       Un portal de partners facilita a estos el acceso a la información y contenidos
relevantes, transacciones de negocio, potentes aplicaciones analíticas y funcionalidades
de autoservicio, con el fin de mejorar el marketing, las ventas y el servicio a los clientes.
De esta forma, la empresa puede colaborar con los partners para reducir los gastos de
soporte del canal, aumentar el valor añadido para los clientes y obtener mayores
ingresos a través del canal indirecto. Entre las funcionalidades clave se incluyen:

                               Gestión y análisis de partners
                               Marketing a través de canal
                               Ventas a través de canal
                               Servicios a través de canal
                               Comercio a través de canal




                                                                                              36
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         3.1.2. BaaN

         La herramienta que ofrece BaaN posee un enfoque distinto al de Sap. "iBaan for
CRM" intenta informar a la empresa de los clientes que más le interesan o convienen,
centralizando toda la atención en estos. Para ello recoge la información clave de los
clientes desde diversos puntos proporcionando como resultado el coste de servir a dicho
cliente.

         Las funcionalidades más importantes que posee son:

                  Anticipa y reconoce los requerimientos del cliente para incrementar la
                   relación cliente-empresa.

                  Maximiza la eficiencia de las ventas, la exactitud de orden y la
                   estandarización.

                  Minimiza los costes de los servicios para optimizar el rendimiento
                   operacional.

                  Acelera la comercialización de ideas y utiliza el "feedback" del cliente
                   para desarrollar productos vanguardistas.

        Asimismo BaaN, incorpora una herramienta especial de CRM para industrias:
"iBaan for CRM for Industries". Ésta herramienta, dirige los procesos de negocio, los
requerimientos de integración, de colaboración y de información de cuatro áreas de la
industria: Automotor, Aeroespacio y Defensa, High Tech y Electrónica, y Equipamiento
y Maquinaria Industrial.




         3.1.3. PeopleSoft

        Dentro del software CRM que proporciona PeopleSoft se encuentran las
aplicaciones de análisis de Customer Relationship Management. Entre las
funcionalidades más importantes se hallan:

                  Customer Scorecard: análisis para supervisar el rendimiento de los
                   procesos relacionados con clientes

                  Marketing Insight: análisis para determinar la efectividad de las
                   actividades de marketing


                                                                                             37
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                  Profitability Insight: conjunto de medidas y análisis para evaluar la
                   rentabilidad relativa de sus clientes

                  Sales Activity Insight: análisis para evaluar los resultados de las
                   actividades de ventas

                  Support Insight: análisis para determinar la efectividad de las actividades
                   de soporte a clientes



        Por otra parte, también incluye software CRM para los actuales proveedores de
servicios de banda ancha. Éste paquete realiza una simplificación del proceso de ventas
y marketing, e integra a todos los implicados en la estimación de tarifas, clasificación
previa de pedidos, configuración y aceptación. Entre sus características se incluyen:



         Gestión de ventas y marketing

             La gestión del programa y de la campaña de marketing permiten realizar el
              seguimiento y análisis de la promoción, la distribución de indicadores y el
              seguimiento de la gestión.

             Enlaces de comunicación con sucursales para la asociación de eventos y
              oportunidades específicas sobre potenciales poblaciones objetivo.

             PeopleSoft CRM for Communications contribuye a generar rentabilidad
              sobre el capital invertido (ROI) en campañas y promociones.



         Catálogo de productos y tarifas

             Establecer la jerarquía de productos, los grupos de venta así como de
              productos y servicios.

             Ajustar el lanzamiento de productos y los componentes para su gestión.
              Adicionalmente, permite vincular el catálogo del producto al procesamiento
              de los pedidos para reducir los errores.

             Modificar de forma fácil y sencilla las ofertas y agrupaciones de productos y
              servicios en un catálogo de productos centralizado.



                                                                                               38
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         Entrada, aceptación y estado de los pedidos

             Captar, clasificar inicialmente los pedidos y determinar su viabilidad.

             Workflow para el procesamiento satisfactorio de órdenes complejas.

             Servicio de mensajería gestionado por tablas para la ordenación y ejecución
              de órdenes.



         Asistencia a clientes

             Combinar los atributos de los clientes con la inteligencia empresarial para
              reducir el periodo de búsqueda y optimizar la efectividad de cada contacto
              con clientes fijos y potenciales.

             Proporcionar consultas de estado durante los procesos de realización de
              pedidos y aprovisionamiento.

             Proporcionar soporte interactivo y constante al cliente mediante estados de
              cuenta, seguimiento de atributos y comunicación a sucursales.



         Informes sobre fallos y su gestión

             Gestión de informes de errores y vínculo de resolución a redes.

             Funcionalidad AutoFill para suministrar una respuesta rápida a llamadas y
              consultas comunes.

             Acceso rápido a la detección de errores mediante herramientas de búsqueda
              automatizada.




                                                                                              39
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         3.1.4. Datadec

        Datadec es una de las empresas españolas que trata con software CRM. Presenta
la herramienta "Expert Comercial". Este módulo gestiona la relación con los clientes
incluyendo la logística de distribución y los servicios postventa. Da soporte a la
estrategia de comercialización aportando:

             Información de comercialización para la introducción de nuevos productos,
              segmentación, políticas de precios

             Estrategia del producto que incluyen: ofertas del producto, familias,
              conjuntos, participación en el mercado, contribución a beneficios.

             Estrategia de distribución que incluyen: definición del canal de distribución,
              gestión del sistema físico de distribución, servicio al cliente, previsión de
              demanda, control de inventario, procesamiento de pedidos, gestión de
              depósitos y almacenamiento, abastecimiento, servicios posventa,
              devoluciones, transporte.

             Estrategia de precios que incluyen: Múltiples Tarifas de Precios y
              modalidades de Descuentos, Combinación de productos, Promociones,
              Bonificaciones y Rappels, Aportaciones.

             Estrategia de comercialización que tiene en cuenta el sistema de comisiones
              o incentivos, la planificación, el control y la información necesaria para
              cumplir objetivos.

       Adicionalmente a "Expert Comercial", Datadec presenta el paquete "Expert
Web", complementario al anterior, que incorpora elementos como Internet y comercio
electrónico.

        De esta forma intenta crear en la empresa un "punto de entrada" único o centro
estratégico de negocio en la red para empleados, clientes y proveedores. Los objetivos
que pretende alcanzar esta herramienta son:

                            o Conocer a los clientes.

                            o Crear Valor para los clientes.

                            o Medidas para mejorar las prestación de Servicios.

                            o Gestionar en provecho propio las quejas de clientes.



                                                                                              40
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                            o Fidelizar a los Clientes.

                            o Ayudar a los empleados a mejor el servicio a Clientes.



         Con ello se intentan obtener resultados como:

                            o Presencia en la Red

                            o Gestión de noticias empresariales a través de Internet

                            o Catálogo público en Internet

                            o Realización de pedidos a través de Internet para clientes o
                              para la red comercial

                            o Preparación de expediciones para clientes

                            o Utilización de Internet para cumplimentar formularios con
                              firma electrónica (workflow)




         3.2. Empresas en las que se ha implantado CRM
        A continuación se pretende conocer algunas experiencias de empresas que han
adquirido un CRM que ha mejorado de alguna forma su posición en el mercado,
estableciendo unas relaciones de gran calidad entre sus clientes y asociados.

       Para poder realizar este capítulo se ha recurrido a los proveedores de
herramientas software (en este caso CRM) más conocidos y allí se ha buscados los
casos de estudio / éxito de las empresas a las que han prestado sus servicios.

        La mayor parte de los casos de estudio están en inglés y debido a su extensión
no es posible incluirlos. Por ello, se han tomado los datos técnicos de cada caso de
estudio para que el lector vaya, mediante la dirección que aparece al final de cada caso,
a los casos de estudio originales que más le interesen.

         3.2.1. Frontrange (Goldmine)
         3.2.1.1. Caso nº 1: Atrion

         Datos Técnicos



                                                                                               41
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         Company: Atrion Networking

         Contact: Ed Huggins (Department Head, Project Office)

         Number of Users: 15

       Business Benefit: GoldMine FrontOffice has provided the structure that helped
Atrion to more than double sales in the last year. “With GoldMine, we are processing
more calls with fewer staff,” says Huggins, who estimates that it took less than six
months for GoldMine to pay for itself.

       GoldMine FrontOffice ha proporcionado la infraestructura que ha permitido a
Atrion para duplicar sus ventas en el último año. "Con GoldMine, procesamos más
llamadas con menos plantilla" dice Huggins, quien estima que costó menos de seis
meses para que la inversión en GoldMine se recuperase.

         Solutions Partner: The Pegasus Group

         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                           http://www.frontrange.com/isolutions/pdfs/Atrion.pdf
         3.2.1.2. Caso nº 2: CES

         Datos Técnicos

         Company: Capital Estate Services

         Contact: Phillip Head (President)

       Business Benefit: The benefits of this integrated telephony and CRM solution
are numerous. "It gives our customer-service department instantaneous information
about clients that call into our call centers. We can then react quickly to their needs
based on the information that pops up on the screen, and that helps us to be proactive
with our clients," Head says.

        Los beneficios de esta telefonía integrada con la solución CRM son numerosos.
"Aporta a nuestro departamento de servicio al cliente información instantánea sobre los
clientes que llaman a nuestros servicios de atención al cliente. Entonces podemos
reaccionar rápidamente ante sus necesidades basándonos en la información que emerge
en la pantalla, y nos ayuda a ser activos con nuestros clientes" dice Head.

         Add ons: Artisoft's TeleVantage 3.0

         Solutions Partner: US Infotel Corp.


                                                                                                 42
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         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                                http://www.frontrange.com/isolutions/pdfs/CES.pdf



         3.2.1.3. Caso nº 3: DMA

         Datos técnicos

         Company: Direct Marketing Association

       Contact:   Peter     Eustis   (Senior    Vice   President   Membership)
Business Benefit: The DMA uses GoldMine to mail, fax, and email personalized
correspondence containing specific features of membership in order to gain new
members and upgrade existing memberships.

       DMA utiliza GoldMine para correo, fax y correspondencia personalizada por
correo electrónico que contiene características específicas de los clientes para conseguir
nuevos clientes y mejorar los existentes.

         Solutions Partner: Business Development Solutions



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.frontrange.com/isolutions/pdfs/DMA.pdf




                                                                                                    43
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         3.2.2. IBM

       Respecto a las soluciones ofrecidas por IBM, sólo se ha encontrado un caso de
estudio que se muestra a continuación:

       Titulo                                  RENFE

       País                                    España

       Área de novedades principal             e-commerce

       Área de infraestructuras principal      e-servers, Websphere, MQ Series

       Áreas de mensajes secundarias           CRM

       Date                                    02/01




         RENFE en el buen camino

         Aplicaciones

       Gestionando la infraestructura de venta de billetes de la mayor empresa de
ferrocarriles de España y suministrando aplicaciones a través de la Web.

         Beneficios de negocio

        Velocidad óptima para el tratamiento de las transacciones, servicio al cliente
mejorado, aumento de las ventas a nivel internacional, posibilidades de expansión
futuras.

         Tecnología

       S/390, OS/390, CICS TS 1.3, CICSPlex SM, CICS Web Support, WebSphere
Application Server, MQSeries, DB2 , software Enigma.

        La compañía española de ferrocarriles, RENFE, ha actualizado y optimizado su
infraestructura de venta de billetes y reservas, gracias a una solución de IBM mediante
el uso de CICS TS 1.3 y S/390.

      Con sus oficinas centrales en Madrid y 32.000 empleados, RENFE es la mayor
empresa de ferrocarriles de España. La compañía tiene una facturación anual de



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alrededor de 2 millones de dólares y ofrece todos los servicios de ferrocarriles posibles,
desde destinos a nivel local hasta conexión de ciudades a alta velocidad.

      RENFE quería actualizar su sistema de venta de billetes para conseguir un
incremento en el volumen de ventas en las transacciones, como consecuencia de un
mejorado servicio a sus clientes y de un aumento en sus ventas internacionales.
Mediante el uso de software Enigma, IBM desarrolló una solución, que dotaba a la
compañía con posibilidad Web usando CICS TS 1.3 y el Servidor de Aplicaciones
WebSphere (WAS) en una plataforma de servidores S/390.

        El Director de RENFE, Eduardo Fernández, explica, "La asociación con IBM
fue crucial para RENFE. Gracias a la fortaleza, robustez y poder del nuevo sistema,
RENFE ha experimentado mejoras fantásticas en eficiencia y velocidad en la venta de
billetes y pronto será capaz de ofrecer a sus clientes nuevos servicios, como la
posibilidad de poder adquirirlos a través de Internet."

         Aumento de las transacciones

       Eduardo Fernández dice, "La parte más importante de la infraestructura de
RENFE IT es el establecimiento de las aplicaciones que usamos para la reserva de
plazas y la venta de billetes, y cómo se trata directamente con los clientes, nuestra
principal fuente de ingresos. Todo esto necesitaba una acuciante actualización, sobre
todo en lo que a la posibilidad Web se refería, y la solución Enigma ha hecho que
RENFE sea capaz de hacerlo."

        Enigma se emplea actualmente en las 2.000 estaciones de RENFE y en 4.000
agencias de viajes independientes españolas, soportadas por CICS TS y S/390 de IBM.
Eduardo Fernández describe los beneficios del nuevo sistema, "Estamos ya realizando
de cinco a diez transacciones por segundo en épocas punta, durante la Semana Santa y
los meses de verano, y se conseguirán hacer entre treinta y cuarenta cuando el proyecto
este finalizado.

       "Necesitamos un sistema con la escalabilidad necesaria para hacer frente a altos
volúmenes de trasacción en el futuro y con CICS y S/390 tenemos incluso suficiente
capacidad para aumentar este número."

         Venta de billetes en todo el mundo

       Con la conexión a la Web suministrada por CICS Web Support (CWS) y el
WAS, RENFE puede ahora vender fácilmente billetes a nivel internacional, al igual que
lo hace dentro de la península ibérica.




                                                                                           45
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       Eduardo Fernández explica, "Lo primero que RENFE quería era expandir su
venta de billetes a un nivel internacional. Si vas a una estación de Londres, puedes
comprar un billete de Madrid a Albacete antes de que llegues a España. Es fácil obtener
información del precio de los billetes y la disponibilidad de plazas en cualquier lugar del
mundo gracias al acceso a internet suministrado por CWS y WAS.

       "Actualmente existen planes para un nuevo proyecto que afecta a los trenes que
cruzan la frontera entre Francia y España. Francia es hoy en día nuestro mayor área de
ventas internacional y la compañía de ferrocarriles franceses tiene también instalado los
MQSeries, que estarán conectados con los nuestros de manera que se pueda transferir
información entre los dos. Esto nos dará la oportunidad de ampliar aún más allá
nuestros servicios internacionales."

         S/390 - El perfecto servidor de aplicaciones [application server]

       Gracias a WAS en S/390, cualquier aplicación de RENFE puede ser accedida
desde cualquier punto de venta. Con el gran número de terminales de transacción
propiedad de RENFE, el suministro de una plataforma central de servidores es
fundamental para la integración del sistema.

        Como Eduardo Fernández explica, "RENFE ha usado siempre S/390 como base
de su arquitectura informática, y es también perfecto como plataforma de servidores
para la solución actual”.

        "RENFE tiene hoy en día 2.000 terminales a cargo de agentes de venta de
billetes, más de 1.000 terminales para la venta de billetes, y 1.000 más para las ventas
por teléfono, así que para la dotación de un método simple de mantenimiento fue
esencial la solución. S/390 soporta el software para todos los tipos de terminales en una
plataforma central de servidores. Esta integración significa que la solución es más
simple y más efectiva de mantener en cuanto a costes se refiere."

         Gran soporte de IBM

       Eduardo Fernández dice que RENFE esta encantado con el servicio recibido de
IBM a lo largo del proyecto, "IBM ha estado correcto con nosotros desde el principio, y
hemos disfrutado con la colaboración directa de los representantes de IBM, que nos
mostraron la perfecta solución”.

       "Gracias a que RENFE es una gran compañía, tendremos siempre más planes
para un futuro desarrollo, y trataremos de actualizar el sistema cada dos años, siempre
trabajando con IBM. Concretamente queremos trabajar en las posibilidades que se nos
han abierto dentro de Internet, gracias a CWS y WAS. Nuestro principal proyecto será
suministrar un servicio por el cual los clientes puedan conseguir sus billetes a través de

                                                                                           46
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una transacción segura en la Web. Esto significará que RENFE podrá dar un mejor
servicio al cliente si cabe, gracias a CICS y S/390."

      Para mayor información, por favor póngase en contacto con su representante
de Marketing de IBM.

      La página de software de IBM puede ser encontrada en Internet en:
ibm.com/software

         La página de CICS puede ser encontrada en Internet en: ibm.com/cics

         La página de RENFE puede ser encontrada en Internet en www.renfe.es

         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                         http://www-5.ibm.com/e-business/es/casestudies/ebusiness/renfe.pdf




         3.2.3. PeopleSoft (PeopleSoft8)
         3.2.3.1. Caso nº 1: Burda Ciscom                         www.burdaciscom.com

         Datos Técnicos

         The Customer

       Based in Offenburg,Germany,Hubert Burda Media is a major international
media group with 5,500 employees and activities ranging from conventional publishing
and broadcasting to eCommerce and internet services. It is currently rolling out a new
CRM solution that will manage data relating to 200 publications,20,000 products and
five million active customer relationships.The solution will interface with a call centre
system that deals with one million inbound calls and three million outbound calls each
year. Support will be provided for multiple contact channels,including telephone,
mail,fax,internet and email.

        Situado en Offenburg, Alemania, Hurbert Burda Media es uno de los mayores
grupos de medios de comunicación con 5.500 empleados y actividades que comprenden
desde la publicidad convencional a la difusión de comercio electrónico y servicios
internet. Actualmente está funcionando sobre una nueva solución CRM que gestionará
información relativa a 200 publicaciones, 20.000 productos y 5 millones de relaciones
con clientes activos. La solución se conectará a un sistema de atención al cliente que se
enfrenta a un millón de llamadas entrantes y tres millones de llamadas salientes durante

                                                                                             47
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cada año. El soporte será proporcionado por múltiples canales de contacto, incluyendo
teléfono, correo, fax, internet y correo electrónico.

         Computing Environment: Server: Sun Enterprise, Database: Oracle 8

         PeopleSoft Products: PeopleSoft 8 CRM, Support, Marketing

         Service Partner: Cap Gemini Ernst &Young



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                    http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/BurdaCiscom.pdf



         3.2.3.2. Caso nº 2: Carreker Corporation                         www.carreker.com

         Datos Técnicos

         The Customer

        Headquartered in Dallas,Texas,Carreker Corporation provides comprehensive
software and strategic consulting services to the financial industry.Carreker's mission is
to assist financial institutions in turning their payment systems,processing,and customer
relationships into revenue producing“eFinance ”centers.. Carreker has consulting
relationships with 70 of the top 100 U.S.banks and 20 of the top 20 U.S.banks.

       Con sede en Dallas, Texas, Carreker Corporation proporciona software extenso
y servicios de consultoría estratégicos al sector financiero. La misión de Carreker es la
de asistir a instituciones financieras a convertir sus sistemas de pago, proceso y
relaciones con el cliente en ingresos produciendo centros de finanzas electrónicos.
Carreker mantiene relaciones de consultor con 70 de los 100 mejores bancos de USA y
20 de los 20 mejores bancos de USA.

         Computing Environment: Database: Oracle 8, Hardware: Sun/Unix

       PeopleSoft Products: PeopleSoft CRM, PeopleSoft CRM HelpDesk,
PeopleSoft CRM Sales, PeopleSoft CRM Support, PeopleSoft Human Resources,
Management, PeopleSoft Financials, PeopleSoft Financial Management, PeopleSoft
Project Management, PeopleSoft Travel and Expense, Management, PeopleSoft
Enterprise Performance, Management, PeopleSoft Customer,Supplier, Employee Portal

         Services Partner: PeopleSoft Consulting, PeopleSoft eCenter

                                                                                              48
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         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                             http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/CarrekerProfile_v4.pdf



         3.2.3.3. Caso nº 3:HGDS (Hub Group Distribution Services)

         Datos Técnicos

         The Customer

       Hub Group Distribution Services is the premier provider of installation and
maintenance of point-of-purchase (POP) materials and .xtures with nationwide
capabilities for transportation, fulfillment, and warehousing of the materials into and out
of the retail site.Services are complex and diverse requiring close coordination from
sales inception, to project set up,to field scheduling,to support center coordination
during and after the installation.Furthermore, clients and suppliers alike require timely
information regarding the delivery of these services.HGDS ’customers include
retailers,brand marketers,fixture manufacturers,pharmaceutical companies,and business
to business companies.

        Hub Group Distribution Services es el primer proveedor de instalación y
mantenimiento del punto-de-compra de materiales y adornos con capacidad de ámbito
nacional para el transporte, cumplimiento y almacenaje de los materiales dentro y fuera
del lote al por menor. Los servicios son complejos y variados, requieren una estrecha
coordinación con el inicio de las ventas, para proyectar instalación, presentar la
planificación, apoyar la coordinación del centro durante y tras la instalación. Además,
tanto clientes como proveedores requieren información puntual recordando la entrega de
esos servicios. Entre los clientes de HGDS se encuentran minoristas, franquicias,
fabricantes de adornos, empresas farmacéuticas y empresas de negocios.

       Computing Environment: Server:Compaq/Windows 2000, Microsoft SQL
Server 2000 Database:Oracle 7.0

       PeopleSoft Products: PeopleSoft CRM FieldService, PeopleSoft CRM
Marketing, PeopleSoft CRM Sales, PeopleSoft CRM Support, PeopleSoft CRM Portal
Pack, PeopleSoft Financials, PeopleSoft Human Resources, Management, PeopleSoft
Supply Chain Management

         Service Partner: PeopleSoft Consulting


                                                                                             49
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         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                        http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/hub_group.pdf



         3.2.3.4. Caso nº 4: Pepsiamericas                         www.pepsiamericas.com

         Datos Técnicos

         The Customer

       PepsiAmericas (NYSE:PAS)is the number two anchor bottler in the Pepsi
system with operations in 17 states as well as Puerto Rico,Jamaica,Bahamas,
Barbados,Trinidad and Tobago,Poland, Hungary,the Czech Republic,and Republic of
Slovakia.The company’s annual revenues are $2.97 billion, supported by more than
15,000 employees (12,000 domestic).

       Pepsiamericas es la segunda embotelladora en el sistema Pepsi con operaciones
en 17 estados así como en Puerto Rico, Jamaica, Bahamas, Barbados, Trinidad y
Tobago, Polonia, Hungría, República Checa y República de Checoslovaquia. Los
ingresos anuales ascienden a 2'97 billones de dólares, sustentados por 15.000 empleados
(12.000 de ellos internos).

         Computing Environment: Hardware:HP 9000, Database:Oracle

         PeopleSoft Products: PeopleSoft Human Resources, Management

      PeopleSoft Financials, PeopleSoft Supply Chain Management, PeopleSoft
Customer Relationship, Management, HelpDesk, CTI Integration, Interaction
Management, Support

         Service Partner: PeopleSoft Consulting



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                   http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/PepsiAmericas.pdf




                                                                                               50
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         3.2.3.5. Caso nº 5: Thomson Finantial                 www.thomsonfinancial.com

         Datos Técnicos

         The Customer

        Thomson Financial is a US$2 billion provider of e-information and integrated
work solutions to the worldwide financial communities.With operations in over 40
offices worldwide,its 12,000 employees help clients in more than 70 countries make
better decisions,be more productive and achieve superior results.The parent
company,Thomson Corporation,is a leading global information and solutions business
with 2000 revenues of approximately US$6 billion.

        Thomson Financial es un proveedor de 2 billones de dólares de información
electrónica y soluciones de trabajo integradas para las comunidades financieras de
internet. Con operaciones en más de 40 oficinas en internet, sus 12.000 empleados
ayudan a sus clientes en más de 70 países a tomar mejores decisiones, ser más
productivos y lograr resultados superiores. La empresa matriz, Thomson Corporation, es
una de las empresas líder en información global y soluciones de negocio con 2000
ingresos de aproximadamente 6 billones de dólares.

       Computing Environment: Hardware:Intel-based server running, Windows
2000 and IIS, Database:Microsoft SQL Server

       PeopleSoft Products: PeopleSoft CRM, Marketing, Sales, Support, Interaction
Management, PeopleSoft CRM Portal Pack, PeopleSoft Employee Portal, PeopleSoft
Financials

      Service Partners: PeopleSoft Consulting, PricewaterhouseCoopers, HCL
Technologies



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                     http://www.peoplesoft.com/media/en/pdf/ThomsonFin.pdf




                                                                                              51
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         3.2.4. SAP (mySAP CRM)
         3.2.4.1. Caso nº 1: Danone

       With 100,000 employees, nearly 15 billion in sales, and a global distribution
network, the Danone Group is the world leader in fresh dairy products and bottled
water, and ranks second for cookies and crackers. To reinforce its accomplishments, the
group's export company, Danone International Brands (DIB), realized it needed to
strengthen relations with its network of importers/distributors. DIB chose mySAP™
CRM with its Internet sales capabilities to help meet this challenge. Today, at
www.dib.com – the export company’s new Web site – customers can place orders or
obtain product information any time, from any place in the world.

        Con 100.000 empleados, cerca de 15 billones en ventas y una red de distribución
global, el Grupo Danone es el líder mundial en productos frescos cotidianos y agua
embotellada, y el segundo en el ranking de galletas y tortitas. Para reforzar sus logros, el
grupo de exportación de la compañía, Danone International Brands (DIB), consideró
que era necesario estrechar sus relaciones con importadoras / distribuidoras. DIB eligió
mySAP™ CRM para sus posibilidades de venta en Internet para dar soporte a esta
oportunidad de nuevo canal de venta. Hoy en día, en www.dib.com - el nuevo sitio Web
de la exportadora de la compañía – los clientes pueden realizar sus pedidos u obtener
información sobre los productos en cualquier momento, desde cualquier lugar en el
mundo.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                                     y en Consumer/Retail, pinchar sobre Danone



         3.2.4.2. Caso nº 2: Elf Lubricantes

        To keep pace with a rapidly changing market, Elf Lubrifiants decided to launch
a new marketing strategy focused on mySAP™ Customer Relationship Management
and based on call center technology. The company chose mySAP™ CRM Interaction
Center (IC), which helped it reduce costs and dramatically increase customer
satisfaction.



                                                                                                   52
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      Para mantener su ritmo en un mercado en continua expansión, ELF
Lubricantes decidió lanzar una nueva estrategia de marketing basada en mySAP™
CRM y en la tecnología de un centro de atención al cliente. La compañía eligió el
Centro de Interacción mySAP™ CRM , que facilitó la reducción de costes e
incrementó drásticamente la satisfacción de los clientes.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                                      y en Oil & Gas, pinchar sobre Elf Lubrifiants




         3.2.4.3. Caso nº 3: Faw-Volkswagen Automotive Company, LTD.

       Headquartered in Changchun, FAW-Volkswagen Automotive Company, Ltd. is
a large-scale, joint venture car manufacturing collaboration between First Automobile
Works of China and German automakers Volkswagen and Audi.

       Con sede en Changchun, FAW-Volkswagen Automotive Company, Ltd. Es en
gran escala, una asociación de empresas para la colaboración en la fabricación de
coches entre First Automobile Works (FAW) en China y los fabricantes de Alemania
Volkswagen and Audi.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                                y en Automotive, pinchar sobre FAW-Volkswagen


         3.2.4.4. Caso nº 4: Loewe

       The Loewe trademark is synonymous with outstanding consumer electronic
products at the highest technical level. This image did not evolve by chance. It is the
result of innovation-driven product development and meticulous customer care. In
January 2002,



                                                                                                    53
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                          Customer Relationship Management



        Loewe integrated its new Customer Care Center (CCC) and the world-class
capabilities of mySAP™ Customer Relationship Management (mySAP™ CRM) to
strengthen its brand position and provide comprehensive support to its authorized
dealers.

       La marca Loewe es sinónimo de productos de consumo electrónico destacados al
mayor nivel técnico. Esta imagen no se desarrolló por casualidad. Es el resultado de un
desarrollo de productos de innovación y un cuidado meticulosos en con los clientes. En
enero del año 2002, Loewe integró su nuevo Centro de Atención al Cliente (CCC) con
las habilidades de talla mundial de mySAP™ CRM para fortalecer su posición de
mercado y proporcionar un apoyo exhaustivo a sus distribuidores oficiales



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                                      y en Consumer/Retail, pinchar sobre Loewe



         3.2.4.5. Caso nº 5: PSA Peugeot Citroën

        For PSA Peugeot Citroën, Europe's second largest motor vehicle manufacturer,
the mySAP™ Customer Relationship Management (mySAP™ CRM) Internet pricing
and configuration tool proved to be a key element in the company's new country
specific Peugeot Internet site. The purpose of the project, orchestrated by Accenture,
was to help Peugeot better understand customer expectations, with the aim of creating
loyalty, winning new customers, and strengthening relations with its network of dealers.

        Para PSA Peugeot Citroën, el segundo fabricante de vehículos a motor más
importante de europa, el gestor de relaciones con el cliente (mySAP™ CRM),
herramienta de configuración y fijación de precios en Internet, resultó ser un elemento
clave en el sitio de Internet Peugeot específico del país. El propósito del proyecto,
dirigido por Accenture, fue ayudar a Peugeot a comprender mejor las expectativas de
los clientes, con el objetivo de crear fidelidad, ganar nuevos clientes y reforzar las
relaciones con sus concesionarios mediante su red.

         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                                           y en Automotive, pinchar sobre Peugeot


                                                                                                   54
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         3.2.4.6. Caso nº 6: OSRAM

         Datos Técnicos

       The OSRAM brand is renowned for quality, customer focus, and innovation. To
strengthen its position in a fiercely competitive market, the company decided to
implement an enterprise portal. With the latest product information and online order
entry and tracking, the portal will strengthen customer loyalty and increase employee
productivity. The lighting specialist can now offer a unique service unrivaled by its
European competitors.

        La marca OSRAM ha sido renovada para mejorar en calidad, enfoque en el
cliente e innovación. Para fortalecer su posición en un mercado muy competitivo, la
empresa decidió crear un portal de empresa. Con la última información de los productos
y la entrada y seguimiento de pedidos en línea, el portal fortalecerá la fidelidad de los
clientes e incrementará la productividad de los empleados. El especialista en
iluminación ya puede ofrecer un servicio único y sin rivalidad por parte de sus
competidores europeos.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                                       y en Consumer/Retail, pinchar sobre Osram




         3.2.4.7. Caso nº 7: Siemens Brasil

         Datos Técnicos

        The name Siemens has always stood for state-of-the-art technology. Striving to
offer even better service to its customers, the company opted for the most up-to-date
system on the market – the mySAP.com® platform and its mySAP™ CRM solution –
to tackle the challenge of integrating all customer data into a single database. Now,
more than 40 operations that once had the analyst team occupied for several days can be
carried out in a couple of minutes.

       El nombre de Siemens siempre ha representado la tecnología en vanguardia.
Esforzándose para ofrecer un mejor servicio a sus clientes, la empresa optó por el
sistema más actualizado del mercado – la plataforma mySAP.com y su solución CRM

                                                                                                   55
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                          Customer Relationship Management



mySAP™ – para acometer la oportunidad de integrar toda la información de los
clientes en una sencilla base de datos. Ahora, más de 40 operaciones que anteriormente
tenía un equipo de analistas ocupados por varios días, pueden completarse en apenas un
par de minutos.

         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                              y en Engineering & Construction, pinchar sobre Siemens Brazil



         3.2.4.8. Caso nº 8: Sony

         Datos Técnicos

       Sony of Canada wanted to target select customers and launch a series of holiday
marketing campaigns via e-mails and physical mailings. The company installed the
mySAP™ CRM campaign management capabilities in three months, just in time for its
marketing push.

        Sony de Canadá quiso seleccionar clientes y lanzar una serie de campañas
publicitarias durante vacaciones mediante correo electrónico y correo convencional. La
empresa instaló el proyecto de gestión mySAP™ CRM en tres meses, justo a tiempo
para su inyección de marketing.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                               http://www.sap.com/solutions/crm/customersuccess/

                                  y en High Tech & Electronics, pinchar sobre Sony of Canada




         3.2.5. Siebel (Siebel ERM y PRM)
         3.2.5.1. Caso nº1: Acros WhirlPool

         Datos Técnicos

         Acros Whirlpool




                                                                                                   56
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      Providing branded domestic appliances, including ranges, refrigerators, washing
machines and dryers, dishwashers, air conditioning systems, and ovens.

       Acros Whirlpool proporciona aparatos domésticos de la marca, incluyendo
encimeras, frigoríficos, lavadoras y secadoras, lavavajillas, sistemas de aire
acondicionado y hornos.

         Industry: Manufacturing

         Geographies: Mexico

         Siebel Alliance Partner: Deloitte Consulting

         Deployment Summary: 50 users, Deployed in 20 weeks

       Siebel e-Business Applications: Siebel e Customer, Siebel PRM (Partner
Relationship Management)

         Benefits:

             Enables Acros Whirlpool to more effectively manage its partner
              relationships.

         Permite gestionar de manera más efectiva la relación con sus socios.

             Helps Acros Whirlpool work collaboratively with partners to increase
              revenue,drive customer satisfaction,and reduce partner management costs.

         Ayuda a trabajar de forma colaboradora con los socios para incrementar los
         ingresos, conduce a la satisfacción de los clientes y reduce los costes de la
         gestión de socios.

             Ensures that partners are kept up to date by providing easy access to
              comprehensive company, product, and market information.

         Asegura que los socios sean actualizados proporcionando un acceso fácil a toda
         la información de la compañía, productos y mercado.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

                                       http://www.siebel.com/downloads/common/case_studies/

                                                      /Manufacturing/pdf/AcrosWhirlpool.pdf

                                                                                               57
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         3.2.5.2. Caso nº2: Grupo Gas Natural

         Datos Técnicos

         Grupo Gas Natural

       Providing 8.1 million customers with high-quality energy and essential home
services.

       Proporciona a 8'1 millones de clientes energía de alta calidad y servicios
esenciales del hogar.

         Industry: Energy

         Geography: Spain

         Business Challenges:

             New competitive pressures caused by market deregulation.

         Nuevas presiones competitivas debido a una desregularización del mercado.

             Product-centric information systems.

         Sistemas de información centrados en el producto.

             Fragmented customer data.

         Información de los clientes fragmentada.

             Manual processes used to manage relationships with partners.

         Procesos manuales para la gestión con los clientes y los socios.

       Solution: Deployed Siebel Energy 7 and Siebel PRM 7 to more than 1,000
users. Seamless integration with SAP R/3,a data warehouse,and a Smallworld
geographic information system.

         Benefits:

             Single view of customer information across all channels and company
              divisions

         Una única visión de la información de los clientes a traves de los canales y
         departamentos de la empresa.


                                                                                            58
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                  Customer Relationship Management



             Improved customer acquisition.

         Mejora de la adquisición de clientes.

             More effective cross-selling and up-selling.

         Venta cruzada y venta vertical más efectivas.

             Improved customer service.

         Mejora del servicio al cliente.

             Tighter relationships with business partners.

         Relaciones más estrechas con los socios.

       Solution Components: Siebel Energy 7, Siebel PRM 7, Database:Oracle,
Hardware:HP, Back office:SAP R/3, data warehouse, Smallworld geographic
information system

         Siebel Alliance Partner: IBM Business Consulting Services



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

      http://www.siebel.com/downloads/common/case_studies/Energy/pdf/gasnatural.pdf



         3.2.5.3. Caso nº3: Itron

         Datos Técnicos

         Itron

       Providing data acquisition and communication products for electric, gas,and
water utilities.

      Proporciona obtención de información y comunicación de productos para
empresas de servicios de gas y agua.

         Industry: Energy

         Geographies: Worldwide

         Siebel Alliance Partner: Extraprise

                                                                                           59
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       Deployment Summary: 150 users of Siebel Call Center 7, Siebel Marketing
7,and Siebel Sales 7, 1,400 users of Siebel ERM 7, Initial rollout of Siebel PRM 7 to 40
partners

      Siebel eBusiness Applications: Siebel Call Center 7, Siebel ERM 7, Siebel
Marketing 7, Siebel PRM 7, Siebel Sales 7

         Benefits:

             Provides employees and partners unified access to critical information.

         Proporciona a empleados y socios un acceso único a la información crítica.

             Enables delivery of Web-based self-service.

         Permite entregas de servicio propio basado en Web.

             Creates operational efficiencies by streamlining communication.

         Crea eficiencias de operación con un flujo de información simplificado.

             Helps employees collaborate effectively and focus on corporate priorities.

         Ayuda a los empleados a colaborar eficientemente y centrarse en las prioridades
         de la empresa.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

             http://www.siebel.com/downloads/common/case_studies/Energy/pdf/Itron.pdf



         3.2.5.4. Caso nº 4: Kinross Computer Systems

         Datos Técnicos

         Kinross Computer Systems

      Providing complete computer solutions, including software, hardware,
networking, eCommerce, training, consulting, and ongoing support.

      Proporciona soluciones completas para ordenadores, incluyendo software,
hardware, interconexión de redes, comercio electrónico, formación, consultoría y
mantenimiento contínuo.


                                                                                             60
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         Industry: High technology

         Geographies: Worldwide

         Deployment Summary: Deployed in 30 days, 40 users

         Siebel e Business Applications: Siebel PRM,MidMarket Edition

         Benefits:

             Increases revenue by providing comprehensive lead and opportunity
              management functionality.

         Incrementa los ingresos proporcionando una guía adecuada y una oportunidad de
         gestión del funcionamiento.

             Simplifies the task of getting the right information to the right partner.

         Simplifica la tarea de obtener la información adecuada del socio adecuado.

             Ensures that partners deliver consistent, high-quality customer service.

         Asegura que los socios dan a los clientes un servicio consistente y de alta
         calidad.

             Automates the process of recruiting and certifying new partners.

         Automatiza los procesos de adquisición y certificación de nuevos socios.



         Para ver el caso de estudio original visitar la dirección:

     http://www.siebel.com/downloads/common/case_studies/HighTech/pdf/Kinross.pdf




                                                                                               61
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión   Customer Relationship Management




                                                                            62
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                  Customer Relationship Management



         Capítulo 4: Fallos de implantación CRM


        En este capítulo se pretende poner en relieve el aspecto menos conocido a pesar
de frecuente de los sistemas CRM. Toda la información que disponemos de estos
sistemas de gestión es positiva, esperanzadora e incluso para muchos un sueño hecho
realidad.

       Sin embargo, pronto dicho sueño es una pesadilla para muchas empresas que han
optado por esta herramienta de fidelización de los clientes y prácticamente les sirve para
muy poco, quizá porque no han tenido una buena experiencia con su proveedor de CRM
o bien porque la empresa no estaba preparada para afrontar la implantación de dicho
sistema.

       Veremos que, aunque este capítulo se titule fallos de CRM, no siempre son
debidos al software.

        Comenzaremos nuestra experiencia en las debilidades de CRM con un artículo
realizado por Eduardo Navarro, socio director de una empresa consultora.

         Eduardo Navarro

         Socio Director Improven Consultores

         enavarro@improven-consultores.com




         4.1. Realidad CRM
        Por todos son conocidas las importantes oportunidades "teóricas" que el CRM
ofrece. En los casos exitosos se encuentran resultados en el área operacional como
incrementos de ventas hasta del 43% por vendedor, incrementos de la satisfacción de los
clientes del 22%, reducciones de ciclo de ventas del 24%, etc.

       Sin embargo, algunos datos sobre el éxito en las implantaciones de CRM son
escalofriantes. Según Meta Group, del 55 al 75 % de los proyectos CRM no alcanzan
objetivos. Gartner Group afirma que actualmente, un 65% de los proyectos CRM
fallan y ese porcentaje crecerá hasta el 80% en el año 2003. Estos problemas están
principalmente basados en no alcanzar las expectativas así como en un aumento
importante de los presupuestos iniciales.



                                                                                           63
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                  Customer Relationship Management



       Si se analiza el decálogo de los motivos de fallo de CRM, se encuentra que son
similares a los de otras áreas relacionadas con el e-business:

    1. Pensar que la tecnología es la solución. La tecnología sólo tiene sentido tras
       tener perfectamente definidos los objetivos de negocio. En un estudio del CRM
       Forum se indica que sólo en un 4% de los casos con problemas, estos han sido
       debidos a la solución adoptada con lo que se observa que la tecnología no es el
       elemento crítico en proyectos CRM.

    2. Falta de apoyo por parte de la dirección debido a la falta de conocimiento de
       las oportunidades que el CRM ofrece.

    3. No existe "pasión por el cliente" en la cultura de la organización.

    4. Retorno de la inversión poco claro debido a que no es un sector maduro y
       existe un desconocimiento generalizado sobre su ROI.

    5. Falta de visión y estrategia. Es un problema habitual no tener una estrategia
       claramente definida y, por tanto, unos objetivos de negocio medibles en el área
       de CRM. Además, el problema se incrementa cuando no existe una correcta
       asignación de recursos y una correcta metodología para el desarrollo del
       proyecto.

    6. No redefinir los procesos. Al igual que en otro tipo de proyectos tecnológicos,
       es necesario redefinir los procesos de negocio para conseguir los resultados
       deseados. Se necesita redefinir la manera en la que se hacen las cosas en la
       organización para conseguir resultados.

    7. Mala calidad de los datos e información. Uno de los pilares de CRM es el
       conocimiento del cliente (customer intelligence) y dentro de este concepto la
       calidad de los datos e información es básica ya que a partir de ellos es de las que
       se extraen conclusiones.

    8. Problemas con la integración. Un estudio de IDC apunta que menos de un
       10% de los encuestados han integrado su CRM con su ERP o sus "Data
       Warehouse".

    9. No gestionar correctamente el cambio. Al igual que cualquier proyecto de
       envergadura, es necesaria una correcta gestión del cambio y de la cultura
       organizacional.

    10. Poca implantación de CRM analítico: La parte analítica de CRM se encarga
        de extraer conclusiones sobre los clientes actuales y potenciales a partir de gran


                                                                                           64
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                 Customer Relationship Management



         cantidad de datos. Sin la parte analítica, no se consigue una visión global del
         cliente y por tanto la mayoría de las ventajas que CRM ofrece.

       Además, habría también causas debidas a la "inmadurez" del mercado:
soluciones poco evolucionadas y validadas, falta de soluciones "verticales", falta de
consultores especializados, etc.

      Para cuantificar la importancia de cada una de las áreas, un estudio desarrollado
por CRM Forum en el que define las causas de los fracasos de CRM:




       En este estudio del CRM Forum se observa como los factores puramente
organizacionales representan el 41% de los casos y otros aspectos que pueden parecer
más importantes como los problemas con el software sólo representan el 4%.

        Para explicar la situación actual de CRM, se puede emplear el "Gartner Hype
Cycle", ciclo definido por Gartner para modelizar la introducción y el desarrollo de
nuevas tecnologías. En este ciclo de vida de la tecnología, tras su aparición y el
crecimiento inicial, suele haber un pico de expectativas por encima de los resultados
reales. Tras ese momento, hay una "desilusión" que hace decrecer las expectativas al
mismo tiempo que los resultados tangibles crecen convergiendo ambos en el medio
plazo. Este ciclo queda descrito en la siguiente gráfica:




                                                                                          65
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                Customer Relationship Management




         Introduciendo en esta figura los conceptos y tecnologías de CRM aparecen:




                                                                                         66
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                  Customer Relationship Management




       De estas gráficas se deduce que el fenómeno de CRM es similar al de
introducción de otras tecnologías como Internet, ERP, etc.

        De hecho, la situación actual y evolución de CRM es totalmente análoga a los de
los ERP de hace algunos años, el momento en el que el uso de ERP se generalizaba. En
los inicios de los ERPs, los fracasos venían en muchas ocasiones por conceptos
similares a los que aparecen en los estudios y experiencias prácticas sobre CRM: falta
de visión de negocio, no remodelar procesos, falta de apoyo de la dirección, ROI poco
claro, etc.



         Esta información ha sido obtenida de la dirección:

http://www.improven-consultores.com/paginas/documentos_gratuitos/realidad_crm.php



       A continuación, el siguiente artículo en inglés trata de ahondar en las causas por
las que un proyecto de implantación CRM puede fracasar en una empresa. Para ello,
dice encontrar siete razones por las que un proyecto CRM fracasa. Asimismo, el autor
da unos consejos para evitarlos.

       Debido a que el artículo está escrito en inglés, será resumido (y traducido) en
cada punto para facilitar su comprensión.




         4.2. Seven Key Reasons for CRM failures
         (reprinted with permission from Your Virtual Insurance, Nov. 2, 2001 published by
         SellingWithTechnology.com)

        Customer Relationship Management (CRM) is still a rather new business
strategy. Many enterprises are still in their first generation of CRM solutions, and
although it has been rather widely accepted by Type A enterprises, many Type B and
Type C enterprises are still debating whether they should undertake such initiatives. The
value of having waited is that these late adopters have the benefit of watching those that
have gone before to see what works and what doesn't. Gartner has examined hundreds
of failed CRM initiatives, and we have identified seven key reasons that are the "usual
suspects" for failure.


                                                                                           67
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                  Customer Relationship Management



         4.2.1. Reason Nº 1: Data is ignored

         (Razón Nº 1: La información es ignorada)

         At its core, CRM is about data--customer, product, inventory and transaction.
This is a huge amount of information that must be in the right place, in the right format,
at the right time.

        Although a CRM initiative may have multiple vendors and timelines that take
months or years to implement, the vast majority of enterprises pay no attention to the
data that will support investments and systems. As such, enterprises must have a
detailed understanding of the quality of their data--how to clean it up, how to keep it
clean, where to source it and what third-party data is required. Only when a foundation
of good data has been built will enterprises find that subsequent investments will
generate acceptable payback.

        CRM provee a la empresa de cantidades ingentes de información que deben ser
tratadas adecuadamente. No basta tener la información, hay que filtrarla, distinguir entre
la información útil y la información accesoria, hacerla fluir donde corresponda, saber
qué información es la que se necesita, etc. Sólo si la empresa tiene una buena base de
información, su inversión será recuperada.

         Action item: (Acción a realizar)

        Have a data-quality strategy. Devote one-half of the total timeline of the CRM
project to data elements.

       Es conveniente tener un estrategia para obtener información de calidad. Dedique
la mitad del tiempo del proyecto CRM a los datos.




         4.2.2. Reason Nº 2: Politics Rule
         (Razón Nº 2: La política de la empresa)
       By politics we mean the tendency of one organization to worry more about its
individual CRM needs and less about enterprisewide CRM requirements. In such cases,
CRM is, at best, departmentalized and, at worst, completely disconnected. In a political
enterprise, every organization believes they "own" the customer and, therefore, will not
share data or support other channels. Always remember that departmental CRM is
suboptimal, and can only yield departmental efficiencies and benefits. CRM is about
enterprises forming enterprise-level relationships with customers, and allowing
individual organizations to maintain control of individual interactions.

                                                                                           68
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       Por política de la empresa se entiende la tendencia de una organización por
preocuparse más por sus necesidades CRM individuales (de cada departamento), que
por las necesidades CRM de la organización en general. En estos casos, en el mejor
caso CRM está departamentalizado y en el peor caso está completamente desconectado.
En una empresa politizada, cada departamento cree que posee al cliente y por lo tanto,
no comparte la información o no la facilita a otros canales. Recuerde siempre que tener
un CRM departementalizado no es óptimo, y puede producir beneficios y eficiencia a
nivel de departamento. CRM trata las empresas realizando relaciones con los clientes a
nivel empresarial, y permitiendo que las organizaciones individuales mantengan el
control de las interacciones individuales.

         Action item: (Acción a realizar)

       Formulate CRM strategies at the enterprise level. Appoint a senior manager to
be responsible for cross-departmental CRM.

       Es necesario reformular las estrategias CRM a nivel empresarial. Nombre a un
gerente de la alta dirección para que sea responsable del CRM interdepartamental.




     4.2.3. Reason Nº 3: The IS organization and business users can’t
work together

      (razón Nº 3: El departamento de SI (sistemas de información)de
la organización y los usuarios del negocio no pueden trabajar al
unísono)

        CRM is a business strategy, but it is dependent on technology. Therefore,
business users need the IS organization to select the right technologies, the appropriate
systems infrastructure and the overall architecture required to support the strategy. The
IS organization needs business users to establish priorities, requirements and the
overarching vision to make the CRM pieces come together. If they don't or can't work
together, enterprises often find they have nice, shiny technologies that solve nothing, or
large consulting reports that can't be implemented. Neither one is conducive to CRM
effectiveness.

        CRM es una estrategia de negocio, pero es dependiente de la tecnología. Así
pues, los usuarios del negocio necesitan que el departamento de SI de la organización
escoja la tecnología adecuada, la infraestructura de sistemas adecuada y toda la
arquitectura necesaria para dar soporte a la estrategia. El departamento de SI de la
organización necesita que los usuarios del negocio establezcan prioridades,

                                                                                           69
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requerimientos y una visión global para unir las partes CRM. Si no quieren o no pueden
trabajar juntos, las empresas se encuentran con que tienen tecnologías brillantes y
precisas que no resuelven nada, o muchos informes de consulta que no pueden ser
implementados. Nada de esto conduce a la eficiencia del CRM.

         Action item: (Acción a realizar)

        Establish cross-discipline teams early in the process, requiring the IS
organization and business users to work together. Ensure that both sides sign off on all
steps of the CRM process.

       Es necesario establecer equipos interdisciplinares al principio del proceso,
pidiendo al departamento de SI de la organización y a los usuarios del negocio que
trabajen juntos. Asegúrese que ambas partes firmen un acuerdo en todos los pasos del
proceso CRM.




         4.2.4. Reason Nº 4: There is no plan

         (Razón Nº 4: No hay un plan)

         No one builds a house or a bridge, or anything that is the least-bit complex, with
out a plan. Yet most enterprises still undertake CRM with no idea of what they are
hoping to build in the long term. One solution is haphazardly joined with another,
initiatives come and go, and soon enthusiasm is waning throughout the enterprise. We
recommend that enterprises create a three-year plan for their CRM initiatives, then
tactically invest toward that vision.

       Nadie construye una casa o un puente o cualquier otra cosa un poco compleja sin
un boceto o un plano. Todavía hay muchas empresas que abordan CRM sin saber lo que
esperan construir a largo plazo. Una solución es unida a otra al azar, las iniciativas van y
vienen y en poco tiempo el entusiasmo decae en la empresa. Recomendamos a las
empresas que creen una planificación a tres años para sus iniciativas CRM, de modo
que inviertan tácticamente de acuerdo a dicha planificación.

         Action item: (Acción a realizar)

       Establish a high-level CRM plan that addresses issues of tactics, processes, skill
sets, and technology, and publicize it enterprisewide so everyone knows how the
enterprise is transforming itself.




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        Establezca una planificación de CRM a alto nivel que encamine las tareas de
tácticas, procesos, destrezas y tecnología, y publíquelo por toda la empresa para que
todos conozcan cómo se va transformando.




      4.2.5. Reason Nº 5: CRM is implemented for the enterprise, not
the customer
       (Razón Nº 5: CRM se implementa para la empresa, no para el
cliente)
        CRM is about people and, in particular, the customers. That applies if the
customer is a consumer, an enterprise, or a partner. Therefore, CRM has to make the
lives of those customers better and should not be implemented to solve an internal
problem. Solving the problem may happen as a fortunate side effect, but it should not be
the driver of a CRM initiative. For example, sales automation should make easier the
lives of sales representatives and customers. Instead, the most common reason for sales
automation is better pipeline reporting, which makes it difficult for the enterprise to
motivate its sales representatives to use the tool. Usually, the initiative collapses and
there is still no pipeline reporting, and the enterprise has wasted millions of dollars. In
addition, future CRM projects are tainted by association.

        CRM trata sobre las personas y en particular los clientes, ya sea un consumidor,
una empresa o un socio. Por lo tanto, CRM debe facilitar la vida de estos clientes y no
debería implantarse para resolver un problema interno. Podría suceder que , al resolver
el problema, tuviera un buen efecto lateral, pero no debe ser el impulsor de la iniciativa
CRM. Por ejemplo, automatizar las ventas facilitaría las vidas de los comerciales y los
clientes. En cambio, la automatización de las ventas se realiza, principalmente, por
mejorar la tramitación de informes, lo que dificulta que la empresa consiga motivar a
sus comerciales a utilizar la herramienta. Normalmente, la iniciativa no agrada y todavía
no se ha conseguido tramitación de informes y la empresa ha invertido millones de
dólares. Además, los futuros proyectos de CRM se verán afectados.

         Action item: (Acción a realizar)

        Involve employees and customers throughout the CRM process to ensure that
their interests are represented in the project.

        Implique a sus empleados y sus clientes en el proceso CRM para asegurar que
sus intereses se contemplan en el mismo.




                                                                                           71
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         4.2.6. Reason Nº 6: A flawed process is automated

         (Razón Nº 6: Un proceso defectuoso se automatiza)

        Most enterprises have customer-based processes that are flawed because of years
of minor corrections and failure to keep up with customers' demands. Therefore, when
automation is added, it's not CRM--it's an automated flawed process. Making a flawed
process run faster means that the enterprise can more quickly and efficiently anger its
customers. This is not what CRM is all about. Instead of assuming that the current
process should be automated, think back from the technology and ask, "How can we do
things different now, and is this a process that we even need any more?"

       Muchas empresas tienen procesos basados en clientes que están defectuosos
(erróneos) debido al tiempo transcurrido o a pocas actualizaciones y deficiencias para
cumplir con las peticiones de los clientes. Por lo tanto, cuando se automatiza un proceso
no es no CRM -- es un proceso defectuoso automatizado. Si se acelera un proceso
defectuoso, la empresa puede molestar a sus clientes rápidamente y de forma eficiente.
Esto no es en lo que consiste CRM. En lugar de asumir que el proceso actual debería
automatizarse, recuerde cuando no tenía la tecnología y pregúntese "¿Cómo podemos
cambiar hoy las cosas, y es éste un proceso que necesitaremos en el futuro?"

         Action item: (Acción a realizar)

        Use CRM as a springboard to examine all customer-related processes, to remove
those that are not needed, and to rework those that are impacted by technology.

       Utilice CRM como una plataforma para examinar todos sus procesos de clientes,
para eliminar aquellos que no necesita y para renovar aquellos afectados por la
tecnología.




         4.2.7. Reason Nº 7: No attention is paid to skill sets

         (Razón Nº 7: No se presta atención a las destrezas)

        All the money in the world can't save a CRM project if, at the end of the
implementation, it is put in the hands of underskilled and undertrained employees. By
doing so, enterprises reveal that they believe employees are unimportant. Nothing could
be further from the truth. CRM is an opportunity to put powerful tools into the hands of
employees; it should not weaken the customer experience by shortchanging employees
with poor training on those tools. Whether it's a sales associate, a call-center


                                                                                          72
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                  Customer Relationship Management



representative, or another customer-facing individual, the employee should reinforce
CRM and vice versa. CRM's potential should be fulfilled at the point of sale or service.

        No hay dinero en el mundo que pueda salvar un proyecto CRM si, al final de la
implantación, se deja en manos de empleados no entrenados o sin habilidades. Si se
hace esto, la empresa demuestra creer que sus empleados no son importantes. Nada más
alejado de la realidad. CRM es una oportunidad para poner en manos de los empleados
las herramientas más potentes; no debería debilitar la experiencia de los clientes a causa
de negligencia de empleados con poco adiestramiento en esas herramientas. Si es un
asociado de ventas, agente de un centro de atención al cliente, o cualquier otro
empleado de cara al cliente, el empleado debe reforzar CRM y viceversa. La potencia de
CRM debería completarse en el punto de venta o servicio.

         Action item: (Acción a realizar)

       Educate employees on the CRM initiative and train them on CRM tools and
technology to enable them to communicate with customers more effectively. There is no
panacea for implementing CRM successfully.

       Instruya a los empleados en la iniciativa CRM y entrénelos en sus herramientas
y tecnología para capacitarlos para comunicarse mejor con los clientes.

        There are, however, some common pitfalls that can be avoided. Enterprises that
pay attention to these seven reasons for CRM failure and plan accordingly will be well
on their way to having world-class CRM strategies, and, as a result, happier and more-
profitable customers. Enterprises that don't will become case studies for what not to do
with CRM.

       No existe ninguna panacea para implantar CRM con éxito. Hay, sin embargo,
algunos fallos comunes que pueden ser evitados. Las empresas que pongan atención en
estas siete razones de fallo y tracen un plan acorde a ellas, estarán en camino de
conseguir clientes satisfechos y beneficiosos. Esas empresas no formarán parte de casos
de estudio sobre qué no hacer con un CRM.

         Esta información ha sido obtenida de la dirección:

                     http://www.insurance-canada.ca/relations/other/VICRMFail200111.php




                                                                                           73
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        Por otra parte, Kimberly Hill, en su artículo, encuentra 7 causas de fracaso de
CRM a las que llama los “Siete Pecados capitales de CRM”. Veamos cuáles son (nota
de la traductora: este artículo no se traducirá debido a su comprensibilidad y similitud
con el anterior, se traducirán los siete puntos únicamente)

         4.3. The Seven Deadly Sins Of CRM
         (Los siete pecados capitales de CRM)
         By Kimberly Hill

         www.CRMDaily.com,

         Part of the NewsFactor Network

        About half of all CRM projects initiated prove unsuccessful. They do not make a
return on investment. They do not improve customer satisfaction, and they do not
deliver positive business outcomes.

       The reasons are many, according to the analysts, but they can be boiled down to
seven major problems.

         Let's call them the Seven Deadly Sins of CRM.

         4.3.1. Sin One: Failing To Plan
         (No realizar una planificación)
      The biggest problem, says Gartner research director Beth Eisenfeld, is the failure
to plan. "It's not that people go into CRM planning to fail," Eisenfeld told
CRMDaily.com. "It's that they fail to plan."

         The issue, Eisenfeld said, is that managers rely too heavily on technology -- and
too little on basic business planning techniques -- when approaching CRM projects.

       Eisenfeld likes to refer to the "Three P's" when talking about CRM failures:
people, process and politics.

        "About 70 percent of CRM failures are caused by issues in one of these areas,"
she said.




         4.3.2. Sin Two: Failing To Establish Outcomes

         (No valorar adecuadamente las consecuencias)
                                                                                           74
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        Marc Benioff, CEO of Salesforce.com, told CRMDaily that his company tries to
help its clients avoid the pitfall of defining unclear outcomes -- or failing to pre-define
any desired outcomes at all -- for a CRM project.

"What do you really want to achieve?" he asked. "What is your CRM dream? You need
to write it down and understand it."




         4.3.3. Sin Three: Excluding the Human Factor

          (Excluir el factor humano)

       Technology is one thing and people is quite another, said Eisenfeld. The analyst
said that she believes executives and managers make a whole host of staff-related
mistakes when rolling out a CRM strategy.

         "People don't like change," she pointed out.

        And, of course, implementing CRM software can mean lots of change. For
instance, a sales force automation tool may require more time for data entry and
reporting by salespeople. But, Eisenfeld noted, that time rarely results directly in closing
more deals.

      So, the sales force puts in more time, but does not see any benefit. No wonder
the CRM project that is not sold properly to the sales force turns out to be unpopular.

        "Unless incentive compensation is put in place to compel them to use it," she
said, "they won't."




         4.3.4. Sin Four: Automating Flawed Processes

          (Automatizar procesos defectuosos o anticuados)

       If a company does not take the time to examine and improve its business
processes before launching CRM software, said Eisenfeld, it will convert existing
problems into bigger, faster problems.

        "If you automate flawed processes," she said, "then, instead of doing things that
cost the company money, you're going to be doing things that cost the company money
quicker."


                                                                                            75
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       Eisenfeld gave the example of a company that was thrilled to discover that it
could identify many more prospects for proposals once it installed CRM software.
However, she said, the firm was not zeroing in on the most likely and beneficial
prospects, so it began spending a lot more money on proposals that went nowhere.

         4.3.5. Sin Five: Ignoring Constraints

         (Ignorar las limitaciones y/o restricciones)

        Benioff sees lots of companies ignoring both apparent and not-so-obvious
limitations when rushing into CRM projects.

       "You also need to know what the constraints are around your dream," he
explained. "How much time to you have to make your objectives happen? What is the
budget? What risk are you willing to assume?"

        The company that does not build parameters around a CRM project is bound to
run into trouble.




         4.3.6. Sin Six: Disregarding Politics

         (Ignorar las políticas de la empresa)

       In every organization, Eisenfeld said, there is a discrepancy across the various
departments about who "owns" the customer. These conflicts will occur between
marketing, sales and service, she noted, and the issues rarely have to do with serving
customers better.

         "Whoever gets the money will get the solution," she said.

       And the department with the most funding is not necessarily the one that should
be implementing new software.




         4.3.7. Sin Seven: Choosing the Wrong Vendor

         (No elegir bien al proveedor CRM)

      Benioff is notorious for saying that the first and biggest mistake companies
make when implementing CRM is buying software. Of course, that is not surprising
coming from the CEO of an application service provider.

                                                                                           76
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                      Customer Relationship Management



       Even so, he pointed out that vendor selection and system implementation depend
on important internal factors as well. It is important, he said, to build a cohesive CRM
team that includes stakeholders from all impacted areas of the company.

       Thus, both Benioff and Eisenfeld agreed that, contrary to popular belief,
technology is not the biggest problem with CRM projects.

         As Eisenfeld noted, "CRM is a business strategy, not a technology."



         Esta información ha sido obtenida de la dirección:

                                               http://www.osopinion.com/perl/story/16828.htm



       El siguiente estudio de IBM, habla de las empresas europeas donde podemos
observar que lo que ocurre en los EEUU, podría extrapolarse a Europa.



     EL 60% DE LAS EMPRESAS EUROPEAS FALLAN EN LA
IMPLANTACIÓN DE SUS SISTEMAS CRM DE GESTIÓN DE LA RELACIÓN
CON EL CLIENTE

        Este informe muestra que el 75% de los directivos europeos no tiene contacto regular
con sus clientes

         Madrid, 8 de enero de 2001

        Las empresas europeas están encontrando dificultades a la hora de identificar y
definir las áreas en las que invertir y el modo en el que desarrollar los proyectos de
gestión de la relación con el cliente (Customer Relationship Management-CRM-).
Según los datos de un estudio realizado por la consultora QCi, IBM y Royal Mail, la
utilización más eficaz de los sistemas de CRM en las mayores compañías europeas
generaría 286.558 millones de pesetas (5.000 millones de libras, 1.722 euros).

       Según los datos del estudio, el 60 por ciento de las empresas analizadas fallan en
el proceso inicial de reconocer aquellos procesos clave que tienen impacto en la relación
con los clientes y se centran demasiado en la solución tecnológica a implantar en lugar
de iniciar los proyectos analizando todos los procesos de la empresa (proyectos de
consultoría). Muchas empresas están optando por la compra de soluciones



                                                                                               77
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                   Customer Relationship Management



empaquetadas en lugar de comenzar el proyecto haciendo una revisión de todos los
procesos de gestión de la relación con los clientes dentro de la empresa.

       Paralelamente, según los datos del informe, el 75% de los directivos de las
empresas analizadas no tienen contacto regular directo con los clientes, hecho que
influye en la puesta en marcha de este tipo de estrategias de atención al cliente en las
organizaciones.




         4.3.8. Conclusiones del estudio

       La utilización más eficaz de los sistemas de gestión de la relación con el cliente
en las mayores compañías europeas generaría 286.558 millones de pesetas (5.000
millones de libras, 1.722 euros). El 75% de los directivos de las empresas analizadas
no tienen contacto regular con los clientes. El 60 por ciento de las empresas
analizadas fallan en el proceso inicial de reconocer aquellos procesos clave que
tienen impacto en la relación con los clientes. Tan sólo un 8 por ciento de las
empresas analizadas cuentan con una serie de parámetros claros que relacionan la
gestión de la relación con los clientes con el retorno de la inversión (ROI).
Únicamente el 6 por ciento de las empresas encuestadas utilizan el feedback de los
empleados que trabajan de cara al cliente para ajustar e introducir modificaciones en
sus sistemas. El 62% de las empresas no miden de forma práctica el índice de
retención de clientes. Tan sólo el 20 por ciento tiene establecido un proceso formal
para dar la bienvenida a nuevos clientes.

         Fuente: estudio realizado por QCi, IBM y Royal Mail

        Tan sólo un 8 por ciento de las empresas analizadas cuentan con una serie de
parámetros claros que relacionan la gestión de la relación con los clientes con el retorno
de la inversión (ROI), por lo que en muchas ocasiones resulta difícil medir el impacto
que tienen en el negocio este tipo de proyectos. Asimismo, el 62 por ciento de las
empresas no miden de forma práctica el índice de retención de clientes y tan sólo el 20
por ciento tiene establecido un proceso formal para dar la bienvenida a nuevos clientes.

        Según los datos del informe, únicamente el 6 por ciento de las empresas
encuestadas utilizan las propias experiencias de los empleados que trabajan de cara al
cliente para ajustar e introducir modificaciones en sus sistemas.

        "Prácticamente todas las empresas están buscando nuevas vías para mejorar el
servicio a sus clientes, pero muchas de ellas están encontrando dificultades en éste
área. Para abordar un proyecto CRM es fundamental tener una estrategia global e
integrada que comience con un el análisis de los puntos fuertes y débiles de los
                                                                                            78
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                      Customer Relationship Management



procesos de la empresa en cuestión, y que contemple aspectos como la planificación,
marketing, ventas, servicios, tecnologías de la información y control financiero", afirma
Maite González Mac Dowell, responsable de servicios CRM de IBM España.

        Este informe ha sido realizado por la consultora QCi, con el patrocinio de IBM y
Royal Mail. Para la elaboración del estudio se ha consultado a empresas europeas de
todos los tamaños y sectores y se han realizado entrevistas a empleados de todo tipo
dentro de la organización con el fin de evaluar el rendimiento de la gestión de la
relación con los clientes: evaluando 8 variables: la propuesta; los empleados y la
organización; la información y las tecnologías; la gestión de los procesos; la actividad
de gestión de clientes; los parámetros para medir los resultados y la experiencia con los
clientes.

       IBM es líder en el negocio de prestación de servicios de tecnologías de la
información, con unos ingresos de 32.200 millones de dólares en el ejercicio de 1999,
sobre un volumen total de negocio de 87.500 millones de dólares. El área de servicios
de IBM cuenta con más de 140.000 profesionales en todo el mundo.



         Esta información ha sido obtenida de la dirección:

                                     http://www-5.ibm.com/es/press/notas/2001/enero/crm.html



       Como conclusión, podemos resumir lo anterior en un artículo de Computerworld
donde podemos ver, mediante ejemplos, todo lo comentado anteriormente. Este artículo
es de Doug Tanoury, consultor de customer relationship management (CRM)




         4.4. Why Most CRM Plans Fail
         By Doug Tanoury

         JANUARY 25, 2002

       Doug Tanoury is a customer relationship management consultant (CRM) and
contributed this piece to the Computerworld Community. He can be reached at
dtanoury1@home.com


                                                                                               79
Laboratorio de Técnicas Aplicadas de Gestión                 Customer Relationship Management



       Despite its vast potential, for the majority of practitioners, CRM has yet to live
up to its greatest promise: the ability to decisively and dramatically improve the
performance of staffers so they can do what they do better.

        A pesar de su gran potencial, para la mayoría de practicantes, CRM debe
alcanzar su gran promesa: la capacidad para mejorar drástica y decisivamente el trabajo
de la plantilla de modo que su trabajo lo hagan mejor.

       It's that qualitative and quantitative improvement in human performance that is
the most desired and fundamental benefit of any CRM initiative. Unfortunately, for
many companies that spend many millions of dollars to deploy CRM across the
enterprise, it remains a benefit unrealized.

       Es la mejora cualitativa y cuantitativa del trabajo humano lo más deseado y el
beneficio básico de cualquier iniciativa CRM. Desafortunadamente, para mucha
compañías que gastaron muchos millones de dólares en utilizar CRM a través de la
empresa, todavía es un deseo no realizado.

       More often than not, human performance and customer interactions are hindered
by the rigidity and poor design of CRM systems. These flaws aren't necessarily
software-related; rather, design and customization for a client's specific business
processes and unique business needs may not fit that business. Deploying a CRM
system with standard or "out-of-the-box" applications and attempting to change
business processes to conform to that functionality is pushing a square peg into a round
hole. The business is damaged, and customers aren't better served.

       Más veces que menos, el trabajo humano y las interacciones con el cliente son
entorpecidas debido a la rigidez y el pobre diseño de los sistemas CRM. Estos defectos
no están necesariamente relacionados con el software; más bien, el diseño y
personalización para los procesos negocio de un cliente específico y un negocio único
puede no necesitar que se ajuste al negocio. Utilizando un sistema CRM con
aplicaciones estándar e intentando cambiar los procesos de negocio para adaptarlos a
dicha funcionalidad es como forzar una estaca cuadrada en un agujero redondo. El
negocio se ve afectado, y los clientes no son mejor atendidos.

       Deploying a CRM system without a plan to improve and to re-engineer the
business process is just another quick fix that will hinder the potential of the CRM
implementation and cause more problems further down the line.

       Utilizar un sistema CRM sin una planificación para mejorar y replantear los
procesos de negocio es sólo otro parche que afectará al potencial de la implantación
CRM y causará más problemas en el futuro.


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         CRM at its best allows staff to perform at levels they wouldn't be able to perform
at without the system. It's an enabling tool to allow people to work smarter and faster. It
facilitates the interaction of staff with customers by providing specific product data and
critical customer information at the most important junctures of contact.

       En el mejor caso CRM permite que la plantilla trabaje a niveles que no sería
capaz de alcanzar sin el sistema. Es una herramienta que permite trabajar mejor y más
rápido. Facilita la interacción entre la plantilla y los clientes proporcionando
información de productos específicos e información crítica de los clientes a los
momentos más relevantes del contacto.

       However, many CRM implementations are excessively self-serving to the
organizations that deploy them and lack a real outward customer focus. These
implementations are easy to spot -- they are preoccupied with generating a million
management reports and capturing information of dubious value that has no real effect
on human performance and subsequently customer contact quality.

        Sin embargo, muchas implantaciones de CRM están excesivamente al servicio
de la empresa que las utilizan y pierden el enfoque real hacia el cliente. Estas
implantaciones son fáciles de reconocer -- están preocupadas en generar un millón de
informes de gestión y capturando información de dudoso valor que no tiene efecto real
en el trabajo humano y en consecuencia en la calidad en el contacto con los clientes.

        They also focus on automating workflow and tasks that don't impact the quality
of customer contacts.

        Normalmente, se centran en flujo de trabajo automático y tareas que no afectan a
la calidad de los contactos con el cliente.

        Getting the correct information to the right person at the required time is at the
heart of improving human performance with CRM systems. Simply deploying a product
and touching a few problem processes in a superficial way doesn't achieve this. Success
requires significant and ongoing resources to populate and update knowledge tools. It
also requires in-depth examination and re-engineering of business processes that impact
customer interactions. No wonder most CRM initiatives are initial failures -- most
companies don't have the resources or sophistication in these areas to be successful.

       Obteniendo la información adecuada de la persona adecuada en el tiempo
requerido es la esencia de la mejora en el trabajo humano con los sistemas CRM.
Simplemente utilizando un producto y revisando unos cuantos procesos problemáticos
de forma superficial no la consigue. El éxito requiere recursos significativos y
progresivos para popularizar y actualizar herramientas del conocimiento. También


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necesita un examen profundo y una reingeniería de los procesos de negocio que afectan
a las interacciones con el cliente. No preguntarse sobre muchas iniciativas CRM son
fallos iniciales -- la mayor parte de las empresas no tienen los recursos o sofisticación
en esas áreas para tener éxito.

        Most CRM software vendors are interested in selling software and leave the
arduous work of customization and implementation to consultant partners or to their
own professional services groups. The key to CRM success is not so much the product
as it is the skill of implementation. A poor product smartly implemented will
outperform a superior product poorly implemented. The key is how skillfully it's
customized to the business processes and needs of a specific client. Ask yourself: Does
it allow your staff to perform at a level that would otherwise be unachievable? It's a tall
order for any system, and it continues to define CRM success and failure.

        La mayoría de los proveedores de CRM están interesados en vender software y
dejar las arduas tareas de configuración e implantación a los socios consultores o a sus
propios grupos de servicio profesional. La clave del éxito de CRM no es tanto el
producto como la pericia en la implantación. Un producto pobre inteligentemente
implantado superará a un producto superior pobremente implantado. La clave está en
cómo está hábilmente personalizado para los procesos de negocio y las necesidades de
un cliente determinado. Pregúntese: ¿permite que mi plantilla trabajar a un nivel que de
otro modo sería inalcanzable? Está a la orden de cualquier sistema, y continúa
definiendo el éxito o fracaso de CRM.

        Many companies purchase and deploy CRM systems only to discover that
they're too cumbersome or impact the business adversely, and as a result, they're not
used.

       Muchas empresas adquieren y utilizan sistemas CRM sólo para descubrir que
son demasiado incómodos o afectan al negocio hostilmente, y como resultado, no están
acostumbrados.

        For instance, in a call center, the time it takes to deal with a customer should
decrease by deploying a CRM system. But in many cases, the time spent handling
customers actually doubles or triples. This has a snowball effect, and because time spent
with each customer increases, customer hold times and hangups tend to increase. And if
left unchecked, customer satisfaction decreases -- and soon revenue will, too.

       Por ejemplo, en un servicio de atención al cliente, el tiempo que se tarda en
atender a un cliente, disminuiría utilizando un sistema CRM. Pero en muchos casos, el
tiempo que se tarda atendiendo clientes lo dobla o triplica. Esto tiene un efecto de bola
de nieve, porque crece el tiempo dedicado a cada cliente, y la espera de clientes y

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cuelgues de teléfono a su vez tienden a aumentar. Y si no ha sido atendido, la
satisfacción del cliente disminuye -- y los ingresos también.

       There are other examples as well. A field sales representative might ignore the
system to qualify opportunities or record customer contacts because it doesn't help him
sell more. He sees it as filling out forms just for the sake of filling out forms.

       También hay otros ejemplos. Un comercial de ventas podría ignorar el sistema
para calificar las oportunidades o registrar los contactos con los clientes porque no le
ayuda a vender más. Él lo ve como rellenar formularios sólo por rellenarlos.

        There's no end to people debunking or deconstructing the promise of CRM
today, but with so many failures and so few successes, that just seems too easy. What
we're seeing is not a failure of CRM or technology, but a failure of management -- a
failure to raise the hammer and swipe the trowel -- and intelligently and skillfully craft
systems that empower staff and serve customers. It is the misguided belief that the
answer to our problems lies primarily in technical solutions rather than in the blending
and interaction of people and process with technology.

        Es alta la cantidad de personas desmantelando o destruyendo la promesa de
CRM hoy en día, pero con tantos fallos y tan pocos éxitos, parece lo más sencillo. Lo
que estamos viendo no es una fallo de CRM o de la tecnología, sino un fallo en la
gestión -- un fallo al elevar el martillo o pasar la llana -- y configuración de los sistemas
para reforzar la plantilla y servir a los clientes. Es un pensamiento erróneo el que la
respuesta a nuestros problemas se encuentra más en soluciones técnicas mezclan la
interacción de personas y procesos con la tecnología.

        CRM software is a technology tool in the same sense that a hammer and trowel
are tools. Success depends not on the tools themselves but on the skill of the builder.

       El software CRM es una herramienta tecnológica como un martillo y una llana
son herramientas. El éxito no depende de la herramienta en sí misma, sino en la
habilidad del usuario.

         Source: Computerworld




         Esta información ha sido obtenida de la dirección:

                   http://www.computerworld.com/news/2002/story/0,11280,67730,00.html




                                                                                             83
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         Capítulo 5: Herramientas para CRM
         5.1. Herramientas en las que se basa CRM
      En el ejemplo siguiente se va a ver la implementación de un CRM y observamos
como toda la parte no es tecnológica.

        En una cadena de boutiques de ropa para caballero, que implantó una interesante
práctica de personalización en toda la organización. Cada sucursal de esta firma (al
igual que hacen las franquicias de McDonald's para preparar y surtir sus pedidos, por
ejemplo) respeta un procedimiento de atención al cliente.

       Este sistema está soportado por tecnología; sin ella la alimentación,
mantenimiento y actualización de información sobre cada cliente, no sería posible. Parte
del procedimiento establecido en esta cadena es que el gerente de cada boutique
recuerde el nombre de cada uno de sus clientes y les ofrezca una bienvenida cada vez
que visiten la tienda.

        Mientras el cliente pasea por el establecimiento y es atendido por el vendedor, el
gerente localiza información particular en su servidor y la despliega en pantalla. Puede
ver datos valiosísimos como el historial del cliente para detectar patrones de compra que
le ayuden a presentarle productos que sean de su interés; incluyendo camisas y corbatas
de sus colores favoritos, coordinados de la marca de su preferencia y en su talla, todo
esto sin tener que preguntarle qué desea.

         Como se ha visto en el ejemplo hay una utilización de tecnología pero la gran
parte se realiza de forma personal, una cosa parecida se debe aplicar para los .com, con
la diferencia de que el contacto personal con el cliente sólo es posible si se implanta un
sistema específico que incluya: identificación, interacción, diferenciación, seguimiento
y personalización, todo soportado por tecnología de información de la mejor calidad
para conseguir que el contacto sea perdurable tanto en el momento preciso de acceso al
sitio, como a largo plazo en la relación.

       Temas como seguridad, autenticación, filtrado, aprendizaje, son intrínsecos a la
personalización. La tecnología que se elija debe ser capaz al menos, de garantizar al
usuario protección contra piratas, así como de identificarlo mediante el almacenamiento
y procesamiento de sus datos y de proporcionarle información en tiempo y forma. Es así
como el marketing de hoy y la tecnología, se han convertido en aliados inseparables.

       Este ejemplo nos indica de la importancia de la personalización del servicio, que
para hacer esto necesita la ayuda de la tecnología. Pero también nos indican de la
necesidad de las herramientas de la personalización.

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         5.2. Utilización de las herramientas de personalización
       Internet nos permite, lo que antes hubiera sido impensable. Podemos recolectar
una cantidad de información impresionante utilizando herramientas electrónicas, esto
nos permitirá enviar un tipo de información a un grupo determinado o personalizar cada
mensaje que enviemos, saber los gustos de nuestros clientes, sus preferencias, etc.

         La automatización permite ahorrar tiempo a tus clientes.

       Por ejemplo, un software que automatice las funciones, puede recordar los datos
personales que cada usuario ha facilitado previamente y aprovecharlos. A los usuarios
no les gusta rellenar los mismos formularios una y otra vez, pero tampoco tienen que
hacerlo, por eso hay software que evita que los clientes que ya han rellenado los
formularios alguna vez, repitan los mismos pasos. Una vez han ingresado su
información, ellos ya no tienen que hacerlo nunca más. Sé que siempre se utiliza el
mismo ejemplo, pero la web de AMAZON es un perfecto ejemplo para demostrar las
ventajas de una buena personalización para fidelizar a los clientes. Si compras en
Amazon, nunca más tienes que introducir tus datos para volver a comprar, además
según lo que compres te recomienda otros productos que pueden ser de tu interés.

        Pero la automatización de los procesos es sólo el primer paso. Disponemos
también de sofisticado software que analizan y hacen un seguimiento de nuestros
visitantes, nos revela de donde vienen y que hacen en nuestra Web.

      Pero, ¿qué piensa un usuario de Internet cuando al navegar durante una hora se
encuentra con que los cinco sitios nuevos que visita le exigen registrarse? ¿Cómo
conseguir no agotar su paciencia y que gustosamente facilite sus datos? Y si los da,
¿cómo estar seguros de que son ciertos?

       En este renglón está la clave, tendrá que darle algo más, algo que para él
merezca la pena y dedique unos minutos de su tiempo a rellenar un formulario, lo que
para usted será un gran tesoro.

       Por supuesto no hay que olvidar que recoger esta información no es un fin en sí
mismo, sino un camino para fidelizar a sus clientes. La información que obtenga, la
tendrá que actualizar cada vez que entre en contacto con el cliente, es decir, habrá que
procesarla de forma adecuada para que tenga utilidad. Así, la próxima vez que se ponga
en contacto con él, sabrá lo que hizo en la última visita a su sitio.

       Lo que no se puede hacer, bajo ninguna circunstancia, es enviar un correo quince
días después, a un cliente enfadado que le remitió una queja, o que le solicitó



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información específica. Esto, aunque parezca mentira, sucede con grandes entidades
financieras que gastan miles de millones en poner en marcha su banca en Internet.




         5.3. Tecnologías que utilizan para marketing online
        Cuando hablamos de hacer negocios en Internet, todo el mundo citaría
inmediatamente LA WEB como el pilar básico del sistema. Y es cierto que el web es
muy importante. Pero la realidad es que si sólo contamos con el web, poco podemos
hacer para fidelizar y rentabilizar esa fidelización. Es bastante claro que el web, con
tener unas características muy interesantes, tiene unas deficiencias que hacen que,
utilizado en solitario, sea muy ineficiente.

       Para ello vamos a nombrar los tres puntos básicos para realizar marketing con
usuarios utilizando medios electrónicos:




         5.3.1. La Web

        Conviene observar, sobre todo, que, como vendedores, el web nos deja en un
papel completamente pasivo. Es decir, estamos a la espera de que los clientes visiten
nuestro sitio web y, incluso si nos visitan, no podemos incidir e interaccionar con ellos
para guiarlos hacia la venta. Es decir, son exclusivamente ellos los que actúan con la
oferta que les presentamos en la red. Pero nosotros no podemos contestarles. Esto como
vemos posteriormente se podrá modificar utilizando otras formas de establecer
comunicación.




         5.3.2. El Correo electrónico

       Necesitamos un sistema de marketing on-line efectivo que cubra las deficiencias
del web, que es el correo electrónico. Efectivamente, es la única herramienta que nos
permite mantener una COMUNICACIÓN ACTIVA -o sea, iniciada por nosotros
cuando nos conviene- y PERSONALIZADA hacia nuestros contactos.




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         5.3.3. Bases de Datos

       Éste es el elemento que nos permitirá recopilar información sobre nuestros
contactos, procesarla y utilizarla para diseñar las ofertas que más se adaptan a lo que
desea cada persona.

       La base de datos será el cemento que una el web y el correo electrónico. El
elemento que sirve de conexión entre ambos para que intercambien y procesen
información.

       Como se observa el sitio web y el correo electrónico que quedan integrados
mediante la base de datos. Obviamente, hay otro elemento el que no se ha citado por ser
imprescindible en cualquier proceso que se pretenda inteligente. Ese elemento es el
cerebro humano que deberá ser el que decida qué quiere hacer con los datos obtenidos,
qué información extraer de los mismos y cómo puede esa información aprovecharse
para incrementar los resultados de la organización.




         5.3.4. ¿Qué es el eCRM?

        eCRM permite a las grandes compañías llevar a cabo una comunicación
interactiva, personalizada y relevante con los clientes en dos canales:

             Tradicionales ejemplo. Llamada Inbound / Outbound, Call Centers, etc.

             Electrónicos ejemplo. E-mail, Portales, etc.

        Es decir, es una mezcla híbrida de tecnología y recursos humanos para crear una
sinergia que verdaderamente logre entablar una comunicación eficaz con los clientes.
Permite tener una visión más amplia en cuanto a las preferencias de los consumidores
de cómo y cuándo comunicarse con la empresa.

        Los seguidores de eCRM reconocen que un conocimiento profundo de las
actividades del consumidor tienen una finalidad común, optimizar el valor entre la
empresa y los activos de ésta - los clientes.

        Ahora bien, la definición puede escucharse muy simple pero como todo tiene sus
por menores, y llegar a la implementación de un eCRM no es fácil. Evolucionar hacia
este concepto requiere cambios en procesos y dentro de la organización, aplicaciones
específicas y una arquitectura tecnológica para soportar el proceso de eCRM. Todo lo
anterior implica una gran inversión, pero existen opciones, las compañías medianas
pueden optar por soluciones ofrecidas a través de ASP (Aplication Server Providers).

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No importa el tamaño de la compañía, no hay otra opción más que evolucionar a eCRM
en forma rápida.




         1. Exposición de los clientes a sistemas en línea y fuera de línea

         2. Integración de sistemas de comunicaciones a los clientes a lo largo de la
            empresa

         3. Aceleración de la ejecución y medición detallada en semanas, días, horas,
            minutos y segundos.

         El esquema anterior muestra que eCRM:

         1. Trasciende a ventas, mercadotecnia y servicios dentro de la organización.

         2. Hace uso de procesos y herramientas que coordinan la comunicación de los
            diferentes sistemas que son utilizados por el cliente, a lo largo de la
            organización.

         3. Provee métricas para monitorear en forma rápida las estrategias de
            comunicación de los clientes (en tiempo, calidad y costo).


      El siguiente diagrama pretende mostrar en forma gráfica como se vería el
concepto de eCRM en la realidad:




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         5.3.5. ¿Qué aprovechar para             el CRM del boom del mundo
                Internet?

        El mundo de Internet, con todo y sus altibajos, es un mundo que conoce y
respeta al CRM. En cierta forma la interactividad y el empowerment que tienen los
clientes en el ciberespacio representa un futuro para todo tipo de negocios donde el
consumidor tiene el poder. Hay lecciones del mundo “puntocom” que se pueden
incorporar al mundo tradicional de los negocios.

       Analicemos, por ejemplo, algunos puestos importantes dentro de las
organizaciones que nacieron junto con las empresas punto com.

        Relationship marketing strategist (Estratega de marketing de relaciones).-
Es la persona responsable del éxito o fracaso de la recurrencia al sitio. Es el responsable
de dirigir las relaciones entre la compañía y los prospectos o clientes. Debe contar con
la visión de cómo la organización debe desarrollar relaciones de por vida o a largo plazo
con los clientes.

       En el mundo tradicional es difícil encontrar gerentes de clientes. Eso sí, hay
gerentes de productos, de líneas de producción, y gerentes de ventas; pero en pocos
recae la responsabilidad de segmentar la base actual de clientes y afinar la estrategia
para cada grupo y manejar la rotación de clientes.

       Database Manager (Director de bases de datos).- Es el responsable de
asegurarse que la base de datos esté lo más completa posible, de optimizarla, analizarla
y de importar y exportar datos.

       En el mundo tradicional el éxito o fracaso de un programa de CRM depende en
gran medida del diseño de la base de datos de clientes. El análisis debe ser sistemático
para detectar tendencias, hábitos, gustos y perfiles. Esta actividad requiere la fusión de
sistemas con marketing.

       E-mail marketing manager (Director de e-mail marketing).- Este trabajo
requiere de que la persona pueda trabajar tanto con recursos internos como externos
para coordinar el programa de e-mail marketing, ya que será el responsable de las
operaciones del programa.

       En el mundo tradicional se puede hablar de alguien que se encargue de todas las
comunicaciones y puntos de contacto con el cliente. Naturalmente que no puede estar en
todos ellos, pero sí puede definir métricas e indicadores de interacción con clientes.


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       Creative producer (Productor creativo).- Es el encargado de coordinar todo el
proceso creativo, tanto de los diseñadores gráficos como de los escritores.

       En el mundo tradicional un creativo es el encargado de generar ideas. El
potencial de una idea se incrementa considerablemente si esta persona logra combinar
su chispa creativa con información relevante sobre los clientes y con una visión de
retención más que de adquisición.

        La esencia de un negocio siempre serán sus clientes. La empresa que no se
alinee alrededor de sus clientes estará en desventaja.




         5.4. Ejemplo del CRM en un portal de Internet
        En Internet no tenemos la ventaja de que una linda señorita nos conquiste con su
sonrisa y nos termine vendiendo la Estatua de la Libertad, pero deberemos utilizar cosas
alternativas para poder simular a la preciosa señorita.

        En su lugar una fría pantalla y la soledad del comprador. Un comprador muchas
veces presionado por el tiempo (está conectado y gastando dinero) y con la gran
incertidumbre sobre si estará haciendo lo correcto. Dudas, quiero pero no puedo, o
puedo pero no debería, o puedo pero no entiendo, quiero pero no estoy seguro... No diga
que nunca le ha pasado...

       Entonces surge la tecnología al rescate de las ventas y a bajar la ansiedad de los
potenciales clientes.

       Y como era de esperarse, surge de la mano de los Application Services Providers
(ASP) que a través de sus sistemas permiten establecer contacto con el visitante en el
preciso momento que este más lo necesita: el área chica.

        Un ASP es una empresa que aloja aplicaciones en servidores centrales entrega
resultados basados en las soluciones que tiene implementadas.

       Hay muchas empresas que han desarrollado un conjunto de cuatro aplicaciones
que permiten la interacción en tiempo real con los clientes de un sitio.

         Este paquete de soluciones consiste en:

             Chat: que permite que los clientes en línea reciban asistencia e interactúen
              directamente con los vendedores mediante un chat de texto en tiempo real.



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             E-mail: permite que sus operadores pueden responder a los mensajes de
              entrada de un modo organizado y profesional.

             Knowledge: proporciona una opción de autoayuda en línea. Un sistema de
              Preguntas Frecuentes (FAQ) sofisticado soportado por una base de datos que
              establece prioridades de respuesta de forma automática. Estas bases de datos
              de conocimiento se nutren de las preguntas frecuentes de los propios
              usuarios y basándose en la frecuencia de selección.

             CallMe: que permite que los clientes soliciten la devolución automática de
              llamada de los operadores, con solo hacer clic en el botón del sitio Web y
              escribiendo su número de teléfono.

         No será la señorita sensual del mostrador pero nos estamos acercando mucho.

         Evidentemente la solución estrella es el chat que no solo permite recibir
llamadas sino que brinda la oportunidad de invitar al cliente a conversar (pero cuidado:
esta última característica también puede ser un arma de doble filo).




         5.5. La importancia de las bases de datos en los CRM
     Actualmente, las herramientas de administración y atención a clientes ya existen.
Las cuales componen una entidad conocida como "Customer Relationship
Management" (CRM).

        CRM es un modelo de administración que permite capturar y analizar
sistemáticamente la información proveniente de los clientes con la finalidad de captar
las diferencias, por más pequeñas que sean, entre éstos. Esta información facilita la
toma de decisiones en lo que respecta a la personalización de los productos y servicios
para atraer, retener y profundizar las relaciones con los diferentes clientes, según el
nivel de rentabilidad de cada uno de ellos. La clave se encuentra en retener a los clientes
más rentables, sin miedo a dejar que se alejen aquellos que ofrecen una baja
rentabilidad.

       El "CRM permite crear diseños de negocio en los cuales los clientes participan
de manera directa en el modelado de la empresa, a través de sus necesidades"
(CEREZO, 2000). La información generada por los consumidores permite construir
relaciones rentables a largo plazo con los clientes a través de las percepciones de las
necesidades, comportamientos y poder adquisitivo de los clientes.



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        Esta información se encuentra en una base de datos que permite contar con una
herramienta para el análisis y planeación de mercadotecnia, identificación de
prospectos, entrega de información y obtención de clientes, la administración de
pedidos y los servicios de asistencia y soporte al cliente. Esta base de datos que contiene
la información necesaria para implementar un modelo CRM en una empresa, permite
que todos los departamentos estén interconectados en una empresa, facilitando el acceso
a la información sobre el cliente para todos aquellos que entran en contacto con él.

        En muchas ocasiones, las empresas consideran secundaria su relación con los
clientes. La mayoría de las empresas mantienen diferentes bases de datos de cliente
inconsistentes entre sí. Así mismo, carecen de los sistemas necesarios para darle un
seguimiento adecuado a sus requerimientos, llegando a veces al extremo de no conocer
lo que se les ha vendido en el pasado (VARELA, 2000).

        Las bases de datos permiten que la información acerca de los clientes se
encuentre disponible para todos los empleados en los diferentes puntos de contacto con
el cliente. De esta forma, es posible crear una relación con los clientes, permitiendo
muchas veces, anticipar sus necesidades y mantener una coherencia estratégica en las
ofertas de productos o servicios.

        La lealtad de los clientes es el factor fundamental para conseguir un crecimiento
rentable y sostenido, teniendo en cuenta el potencial que tiene el que los clientes
vuelvan a comprar. El CRM beneficia a las empresas en las áreas de retención de
clientes ayudando a los negocios a entender los cambios en hábitos de compra y
entregarles los beneficios a la medida de sus necesidades (KOTLER, 2000.).

       César Mújica, director General de Baan México opina: "Conocer qué es lo que
necesitan nuestros clientes, cuándo y cómo lo necesitan, es la clave que permitirá a las
compañías ganar nuevos clientes y mantenerlos a través del tiempo con ventas
representativas" (2000). Al contar con esta información, las compañías pueden hacer
mucho más eficiente la operación de su empresa al saber qué es lo que tienen que
producir, en qué cantidad y cuándo lo tienen que entregar. El administrador se asegurará
de tener el producto disponible en el tiempo que el consumidor lo requiere. De esta
manera, CRM permite a las empresas orientarse cada vez más al cliente y no al
producto, logrando establecer relaciones permanentes y leales uno a uno.

       Sin embargo, para poder mantener una relación estrecha con el cliente, las
empresas necesitan contar con una base de datos. Muchas empresas carecen de los
sistemas de información necesarios para darle un seguimiento adecuado a las demandas
de los clientes. Las bases de datos le permiten a las empresas guardar información
acerca de pasadas interacciones, lo cual sirve para anticipar sus necesidades y mantener
una coherencia estratégica en las ofertas de servicios y productos. Las bases de datos

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son una herramienta fundamental para CRM, tanto que representan "un activo
intangible muy importante" (VARELA, 2000.) para la empresa. A pesar de esto, cabe
mencionar que la base de datos es sólo una herramienta. Los administradores y los
analistas de las empresas deben recuperar los datos de la base de datos para convertirlos
en información, y esto dará forma a los cimientos para una base que permita una mejor
toma de decisiones.

        Las bases de datos contienen las diferentes variantes, pronósticos,
descubrimientos de relaciones, secuencias, reconocimiento de patrones, etcétera, con la
finalidad de convertirla en conocimiento, que será utilizado para la correcta toma de
decisiones para fomentar una relación empresa-cliente, cliente-empresa. Con la ayuda
de las bases de datos, se puede ver a un cliente a través de todos los canales y entender
cuál es su situación, tendencias e intereses, con el fin de tener a la mano toda la
información que sea útil en el momento oportuno.

        Tener este conocimiento acerca del cliente es esencial para implantar un
Customer Relationship Management. Este conocimiento permite a las empresas
mantener una comunicación y un contacto con el cliente mucho más estrecho. Sara
Torres planteó: Al contar con más canales disponibles para comunicarse con sus
clientes la empresa le facilita el camino al cliente para cualquier requerimiento que éste
tenga (compras, quejas, información, etcétera), lo cual siempre resultará en clientes más
leales. Además, asegurar que podemos identificar a nuestros mejores clientes y darles
un trato diferencial nos ayuda a desarrollar su lealtad. Si el cliente se siente bien
atendido es menos probable que busque otro proveedor y actualmente la retención de
clientes es un factor importante en las utilidades de las empresas. (2000)

        La importancia de la retención de clientes para las utilidades de la empresa, se
sustenta con los estudios realizados que confirman que es diez veces más caro ganar un
cliente nuevo, que mantener a aquellos que ya se tienen (KOTLER, 2000.).




         5.5.1. ¿Qué información debe almacenar las bases de datos?

       Se deberá tener en cuenta a la hora de diseñar la base de datos y de los objetivos
de la empresa, además de lo que desea la empresa hacer con esa información. El primer
elemento son las variables a incluir, el segundo es la información acumulada en cada
variable. Los tipos básicos de variables son los mismos que se utilizan en los procesos
de desarrollo de mercados meta, es decir, las variables son de los tipos:

             Demográfico: dentro de este tipo de variables se encuentran las
              características que el cliente tiene como miembro de la población. En este

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              apartado se encuentran variables como edad, estado civil, género, ingreso,
              educación entre otras.

             Geográfico: en esta categoría de variables se encuentran aquellas que tienen
              que ver con la localización y hábitos de movimiento del cliente. En este
              apartado entran variables como zona de vivienda, de trabajo, centros de
              actividad visitados, origen y destino de sus actividades de consumo, entre
              otras posibles variables.

             Psicográfico: en esta categoría se encuentran las variables de tipo
              psicológico y de estilo de vida del cliente que permiten refinar el detalle
              alcanzado con las otras categorías. En este apartado caen variables tales
              como gustos y preferencias, actitudes y valores, juicios y opiniones, aversión
              o propensión al riesgo así como los rasgos generales de personalidad del
              cliente, introversión, socialización, entre otros.

             Comportamiento: en esta categoría se registra toda la historia de consumo
              que el cliente vaya dejando en su relación con la empresa y de ser posible
              con la competencia. En este apartado caen variables tales como cantidad y
              promedio de compra, descuentos otorgados al cliente, líneas de producto
              adquiridas y su cantidad, entre lo más destacable de las variables de esta
              categoría.

        El proceso de detección y selección de variables dentro de estas categorías es un
proceso que requiere un análisis especial, sobre esos aspectos comentaré en el siguiente
apunte.



         5.5.1.1. Desventajas y problemas de las bases de datos

        El database marketing es una herramienta muy útil para los negocios, sin
embargo los problemas que se relacionan con ella están creciendo exponencialmente;
algunos de ellos son la corrupción de datos, la seguridad, la compatibilidad, el lenguaje,
las plataformas de operación y otros. (Ed Pasahow, 2000).

        Un problema muy grave y que afecta directamente lo que es la recaudación y el
almacenamiento de información es, de acuerdo con Frederick Newell (2000), que la
gente le teme a lo que no entiende, y la mayoría de la gente no entiende mucho sobre el
database marketing, por lo que algunas personas piensan que las compañías tienen
poder sobre ellos por contar con esta información, y por lo mismo a muchas de estas
personas no les gusta que las empresas tengan información personal sobre ellos y que
no sepan que es lo que pueden hacer con ella.

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        Aunque es cierto que las empresas ganan cierto poder con esta información, no
es un poder que pueda dañar a los consumidores, sino que más bien es un poder que se
utiliza para servirlos mejor y acercarse a ellos.

       Un punto muy importante es que las relaciones deben basarse en la confianza y
aún más cuando se trata de relaciones con los consumidores, por lo que es importante,
como lo menciona Newell, que las empresas hagan que sus clientes confíen en ellas por
medio de políticas de privacidad, opciones de remover sus nombres de las listas en
cualquier momento que lo deseen, explicarles cómo se usa la información, etc., para
lograr así que sus clientes les den información y les permitan tener una relación con
ellos.

       En su artículo menciona un estudio en el que se encontró que el 81% de la gente
piensa que los consumidores han perdido el control sobre la cantidad de información
personal que circula entre las empresas y el 78% que las empresas piden demasiada
información, lo cual hay que tomarse en cuenta y buscar formas de asegurar a los
consumidores que con la compañía con la que están teniendo una relación, no corren
ningún peligro.

       Otro problema que enfrenta el database marketing en su desarrollo es la falta de
protección que hay para los creadores de estos sistemas (el Copyright), ya que al ser un
tipo de tecnología relativamente nuevo, la ley todavía no está preparada para estos
casos. Ed Pasahow en su artículo "Change is the one constant in the database
market" (2000) menciona que se han hecho esfuerzos para ayudar a estos creadores a
proteger su trabajo e inversiones, como por ejemplo, en EUA hubo 2 iniciativas: una
permitía a cualquier persona utilizar el contenido de una base de datos, pero no su
diseño, lo cual se objetó porque la mayoría del valor de una base de datos es su
contenido; la otra propuso que el uso de datos de una base de datos sin previa
autorización se iba a considerar como una forma de robo, la cual tampoco se ha
aceptado completamente.

        Los gobiernos deben ir progresando a la par de la tecnología para no quedarse
atrás y poder regular este tipo de situaciones en su momento. Se espera que este
problema tenga una solución pronto y se pueda llegar a un acuerdo con los creadores de
estos sistemas de bases de datos. Los administradores de bases de datos deben estar al
corriente de los cambios técnicos, políticos, financieros y legales que puedan tener
consecuencias en sus compañías.

      Un último problema que puede desprenderse del uso de bases de datos es que
muchas veces las empresas solamente se dedican a almacenar datos, pero no saben
cómo utilizarlos para mejorar sus procesos, sus relaciones con los clientes y su toma de


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decisiones. Existen 2 herramientas que se pueden utilizar para lograr un mejor análisis y
aprovechamiento de estos datos: el data warehouse y el datamining.




         5.5.1.2. Data warehouse y Datamining

       El data warehouse o bodegas de datos permite indexar los datos que la empresa
va adquiriendo según diferentes enfoques para que el usuario pueda tomar los datos que
necesite más rápidamente y con menores costos y riesgos; ayuda también a combinar
datos de distintas fuentes y a crear modelos que sean accesibles para todo el personal
(Holland Paul, 2000).

       En la actualidad "las tecnologías que involucra [el data warehouse] se han
convertido en una de las herramientas más poderosas para analizar las bases de datos
que existen en toda organización" (González & Mistretta, 1997), por ejemplo, Wal-
Mart opera 2,945 establecimientos y ha logrado crear un sistema que rastrea cada
producto vendido en todas sus tiendas y qué local fue el mejor punto de venta para cada
producto, analizando las tendencias que hay para seleccionar qué productos necesitan
reemplazarse, qué ofertas se deben introducir y qué patrones de compra estacionales
existen. González y Mistretta afirman que las bodegas de datos son una solución
tecnológica - conceptual que consiste en recolectar la información relevante para al
toma de decisiones. También mencionan que hay bodegas de datos más pequeñas que
pueden abarcar áreas y datos más específicos de una organización, en caso de que la
inversión en un data warehouse sea imposible para una empresa pequeña o mediana.

        Por su parte el datamining es "una forma automática de extraer información
desconocida previamente de una base de datos" (Scott, 1999); el datamining utiliza
varias técnicas dependiendo del tipo de problemas a los que se enfrente la empresa y la
manera en la que necesite obtener los datos, y cada empresa puede elegir sus propias
técnicas. Se le debe dar un punto de comienzo, fijar los parámetros y sistemas de
medición en los que se quiere que trabaje, para que de ahí pueda partir el sistema y
hacer los análisis que más le convengan a la empresa.



         5.5.1.3. La empresa y el database marketing

        Marianne Seiler (2000) afirma que para que el database marketing tenga éxito en
una organización no sólo se necesita administrar los factores externos y técnicos como
la selección de datos, las políticas de privacidad, el análisis y aplicación de datos, etc.
sino que lo más importante son las características de la organización. Seiler menciona 8


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componentes claves que permiten a las empresas estar preparadas para el manejo de
bases de datos.

         Estos son:

         1. Propiciar una orientación hacia la mercadotecnia en toda la empresa: hacer al
            consumidor el centro de todas las acciones de la empresa.

         2. Mantener una perspectiva estratégica en cuanto al database marketing:
            alinear las metas de la empresa con todos los objetivos estratégicos, y hacer
            que toda la empresa conozca estas metas.

         3. Propiciar un entendimiento del database marketing en toda la organización y
            seguir los resultados: medir el rendimiento sobre la inversión para obtener
            una retroalimentación.

         4. Desarrollar la habilidad de la gente de diferentes departamentos de cooperar
            entre ellos en cuanto al database marketing: propiciar el compromiso, las
            habilidades y recursos para trabajar juntos.

         5. Darse cuenta de que aunque se utilicen recursos externos para crear una base
            de datos, estos no compensaran la falta de habilidades y recursos de la
            organización.

         6. Hacer cambios culturales y estructurales para adaptarse al database
            marketing: saber que la habilidad para cambiar es básica para la adopción de
            este tipo de sistemas.

         7. Buscar una orientación hacia la información en la organización: valorar la
            información que se tiene, capturar y mantener los datos correctos y
            compartirlos con toda la organización.

         8. Usar estos datos en el sistema y acomodar los recursos en el database
            marketing para ganar una ventaja competitiva.

       Cabe aclarar que para que las bases de datos funcionen, en muchos casos se
necesitará un proveedor externo que les enseñe a los empleados a utilizarlas debido a
que el database marketing se vuelve más complejo día con día al ir creciendo la
tecnología. Weber dice también que los mercadólogos tendrán que trabajar cada vez
más con este tipo de proveedores, porque el database marketing cada vez se está
desarrollando en nuevas facetas y es imposible para él poder manejarlo todo.




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         5.5.1.4. Internet y las bases de datos

        Cada día en Internet se convierte en una herramienta básica para todo tipo de
personas y aún más para las empresas, porque les permiten tener una relación más
directa con sus consumidores. Una forma de acercarse más a los consumidores y al
mismo tiempo obtener y guardar información sobre ellos es mediante la unión del
Internet y las bases de datos. De acuerdo con Juan García (1997) si se tiene un
manejador de bases de datos integrado con el web, es posible obtener toda la
información que los usuarios requieran, con lo que una empresa puede llegar a obtener
una ventaja competitiva y ubicarse delante de su competencia porque le será posible a la
empresa proveer un mejor servicio, recolectar información de mercadotecnia y crear
anuncios publicitarios dirigidos a diferentes mercados específicos, porque ya sabrán qué
es lo que quieren sus visitantes.

          El database marketing es una forma de innovar que puede llevar a una empresa
a ser líder en su industria si se aprovecha al máximo y se implementa con rapidez, ya
que le permitirá a las empresas acercarse cada día más no sólo a sus clientes, sino que
también a los de su competencia y lograr una mayor participación de mercado y una
mejor proposición de valor para ellos.




         5.5.2. ¿Cómo conseguir dinero con las bases de datos?

       Sin embargo, no se puede esperar lo mismo si se manda un súper contenido con
un buen diseño pero se tiene una mala base de datos.

        ¿Pero cómo se puede tener la mejor base de datos para alcanzar los buenos
resultados? Rodrigo Remis Valdez, miembro de la Asociación Mexicana de
Mercadotecnia Directa y director de la Consultoría Sistema4, nos dice que hay dos tipos
de bases de datos: las internas y las externas.

       Las internas son información que ya tenemos de un cliente actual, es uno de los
activos más valiosos de toda empresa, pues se recaba a través de años, lo que pasa es
que o no contamos con tecnología o ésta es aún incipiente y tal vez nos falta
información del mismo consumidor.

        Pero si ya se sabe mucho del cliente, podemos hacer una lista de cosas que nos
gustaría conocer de él. En su siguiente compra, debemos hacer lo posible por sacárselas,
o bien hablarle por teléfono (telemarketing) aunque para ello no es necesario montar un
call center y un montón de gente con toda la infraestructura, lo que importa es entender



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el concepto y la necesidad de ir haciéndolo, a pesar de no contar con recursos
económicos suficientes.

        Como preparamos nuestra base de datos para hacer un envío; llamadas de salida;
prospectación de clientes; invitaciones a un evento o actividad; así como para el
registro, es muy importante que la base de datos tenga todos los campos y elementos
que nos van a servir para cualquiera de esas opciones.

        Para obtener información se pueden crear formas de registro, pequeñas o
grandes, pero que siempre vayan a parar a la base de datos. "No se vale que por un lado
se llenen unos datos y por otro lado se tome otra información, entre más información
tenga la base de datos se hará mas sofisticada y si al principio se batalla un poco para un
buen diseño, quitará muchos dolores de cabeza en el futuro pues permitirá cruzar
información y hacerla flexible".

        Por ejemplo en Six Flags, el parque de diversiones de San Antonio, Texas (que
ahora también se encuentra en la Ciudad de México), tiene una forma muy creativa de
registro pues sin que el cliente lo perciba le sacan sus datos para establecer contactos
dirigidos posteriores. Desde que llega al estacionamiento, alguien anota el modelo del
auto y el lugar de procedencia, checando las placas del coche, así como el numero de
personas que viajan; al comprar sus tickets le preguntan si es la primera vez que va al
parque y si va con amigos, familia, etc.

       Otras empresas ofrecen cupones al cliente a cambio de que éste proporcione sus
datos. Así sin que la persona piense que le están quitando el tiempo las empresas
intercambian valor por valor y obtienen información que les ayuda a generar estadística,
a enfocar campañas de marketing, etc. , y aprovechan mejor sus recursos.

        Remis Valdez comenta que es importante darse a la tarea periódica de investigar
al cliente porque incluso un día nos puede dar la sorpresa de que ya hasta se murió.
También recomienda tratar en lo posible de crear nosotros mismos nuestras bases de
datos.

       "No hay mejor base de datos que aquella de uno mismo, me va a costar más en
tiempo, personal, y equipo, pero a la larga la información es más fidedigna. En los
negocios cuando se quieren tomar decisiones se tienen que tomar sobre hechos reales,
no sobre fantasías o cosas que otros suponen".

       Las bases de datos externas son información, que se obtiene a través de la renta,
compra o intercambio a otras compañías. Si urge una base de datos y no se puede
contratar personal ni esperar al tiempo que se tarda crearla, pues ni hablar, tenemos que
hacernos de una externa.


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        Cuando uno compra una base de datos puede hacer uso continuo de todos los
registros que le vendan; si la intercambia, se presupone que así como la otra compañía
usará los míos, yo puedo usar para cualquier cosa y en cualquier forma los de ellos.

       Pero cuando la base de datos es rentada hay que recordar que esos registros no
son míos. ¿Cuándo se vuelven míos? Cuando haya una respuesta de su parte hacia mí.
Es decir, yo envío mi correo a todos los registros de la base rentada y toda persona que
me conteste, la tomo como un registro mío.

       Tal vez tenga que hacer un esfuerzo de telemarketing y hacer llamadas de salida
para recolectar datos o vender un tipo de producto o servicio a partir de la base de datos
que renté, y quienes me contestan se vuelven registros míos, no antes de ese momento.

       ¿Cuál es realmente el valor de una base de datos? Es todo el universo de
acciones que sobre ella se haya hecho. Es decir, si se obtuvo a partir de listas internas,
archivos de clientes, reportes de compras, servicios, quejas, reportes, todo aquello en
que el cliente me venga a dar información. También da valor la información de fuentes
externas como directorios, burós de créditos, etc., con la que podemos completar los
datos de los registros que ya teníamos.



         ¿Cómo evaluar una Base de Datos?

       Los tipos de bases de datos que se pueden crear son de compradores de
productos similares o relativos a los que yo ofrezco; de intercambio con otra empresa
del ramo aunque no ofrezca los mismos productos o servicios que yo; las cotizadas, que
son las mejor clasificadas y estructuradas, o las de miembros de asociaciones, es decir,
"agarro un directorio y como va los capturo, porque a fin de cuentas es fuente de
información".

        ¿Pero cómo debemos evaluarlas? Tanto en las externas como en las internas,
debemos saber QUE INFORMACION CONTENDRAN. Nombres, direcciones, edades,
actividades, economía, y sobre todo hábitos de consumo que permiten diferenciar
características propias entre individuos y compañías.

       La CANTIDAD de registros es muy importante desde el punto de vista de
cuánto de grande o cuántos registros se buscan, sobre todo si los vamos a rentar o
comprar. Hay que sopesar entre CALIDAD y cantidad, muchas veces es mejor la
cantidad, pues entre mas información tengamos mejor ( recordemos que el promedio de
respuesta de un correo directo es de apenas tres a cinco por ciento), pero si esta es
basura, no sirve.


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        En el mercado el PRECIO de un registro puede variar de .15 hasta 1 dólar.
¿Cuántos se requieren? Depende de la empresa y lo que se busca hacer con esa base de
datos. Podemos hacer cálculos.

        Pero el precio también se fija en función al PERFIL. Hay bases de datos
verticales y horizontales, las horizontales son muy generales y cuestan menos, y las
verticales son mas enfocadas, entre más sofisticada sea en cuanto a información, la BD
va a costar más, incluso, podría presentarse el caso de que nadie tenga una base de datos
con el perfil que necesitamos y nos cobrarían entonces por hacernos una especial. Sobra
decir que a un precio mayor.

       Obviamente hay que checar la FUENTE porque hay muchas empresas
reconocidas vendiendo o rentando bases de datos pero también hay mucha rapiña en el
mercado, muchas veces las bases son robadas y eso es un delito federal.

       Fechas, siempre debemos buscar INFORMACION A LA FECHA, porque
¿cuánto tiempo puedo esperar para usar una base de datos? No más de 6 meses si no,
pensaría dos veces para comprarla ya que puede estar desactualizada, la rotación de
personal en las empresas es alta, otros ya murieron o dejaron de trabajar, pero claro, el
tiempo de vida de la base de datos depende de la actividad del mercado al que sirve la
empresa.



                                     http://www.hipermarketing.com/nuevo 4/contenido/mkt de
                                                       relaciones/nivel1mktderelaciones.html




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         Capítulo 6: Conclusiones


        CRM es un concepto ambiguo y muy amplio que abarca desde un simple
mensaje sms a un móvil hasta un complejo sistema implantado sobre un ERP. Cabe
resaltar por ello que una de las ventajas más importantes de CRM es su adaptación a
cada tipo de empresa y al desembolso que desea realizar.

        La característica más representativa de CRM es la fidelización del cliente, es
decir, conseguir que el cliente esté satisfecho con los productos y / o servicios de la
empresa, y mantenga relaciones constantes con la misma. Es crítico que el cliente se
sienta integrado en la empresa y como consecuencia de ello se fomente la comunicación
bidireccional entre ellos.

        Es importante destacar que es fundamental que la empresa se involucre
totalmente en el proyecto CRM, tanto a nivel global como departamental, cambiando el
enfoque tradicional y adaptándose a una nueva filosofía de trabajo, que es la dedicación
a la atención personalizada al cliente.

        Sin embargo, el gran problema de CRM es su implantación en la empresa.
Pongamos un caso ilustrativo para comprender mejor lo que ocurre realmente cuando
una empresa se decide a implantar CRM. La empresa oye hablar de una nueva
herramienta y busca información sobre ella. Todo lo que encuentra son ventajas,
beneficios, oportunidades de negocio, casos de empresas que han implantado la
solución CRM de "X" y obtiene unos beneficios exorbitantes o la que ha implantado la
solución de "Y" y al integrarla con sus antiguos sistemas (muchas veces de otro
proveedor) todo funciona a las mil maravillas. Así que la empresa hace un estudio de
viabilidad, compara alternativas y se apunta al grupo de empresas que implantan CRM.
Sin embargo, comienzan a surgir los problemas cuando el proveedor ha instalado la
solución y anuncia que la integración es tarea de un consultor, o cuando los empleados
deben utilizar el sistema son reacios a cambiar su forma de trabajar, cuando los
departamentos de informática y ventas deben trabajar juntos y ninguno de ellos tiene
(quiere) tiempo para comunicarse con el otro, y un millar más de problemas que
podríamos enumerar.

       En esta tesitura hay un gran número de empresas que se sienten desilusionadas,
engañadas, frustradas y, en el peor de los casos, con un grave déficit económico
producido por una inversión que no puede recuperar en los plazos que pensaba hacerlo.

      ¿Dónde está el problema realmente?. CRM es una filosofía relativamente
"nueva" en el mercado y necesita un tiempo para madurar y que las empresas sepan

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cómo enfrentarse a ella. Al igual que pasó con sus hermanos ERP o SCM por citar
algunos, las empresas pioneras en su implantación tuvieron que sufrir la "novatada" de
implantar una herramienta de la que todavía se desconocen sus repercusiones reales en
la empresa y el alcance que tienen en la estrategia de la empresa. Como en cualquier
proyecto en el que una empresa desea embarcarse, hay que estudiar atentamente las
ventajas y las experiencias (historias de éxito o casos de estudio) de otras empresas del
sector que han adquirido la herramienta pero sin olvidar nunca que también existen
desventajas o cambios sustanciales que introducir en la empresa y, desafortunadamente,
también existen experiencias negativas (historias de fracaso) de su implantación en otras
empresas.




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         Bibliografía
        CRM : cómo implementar y beneficiarse de la gestión de las relaciones con los
         clientes (Customer relationship management) / Jay Curry con Adam Curry. -
         Barcelona : Gestión 2000, D.L. 2002.

        Fidelizar al cliente : marketing, internet e imagen de marca / Jean-Marc Lehu. -
         Barcelona : Paidós Ibérica, cop. 2001.

        How well do you know your customers? Nine months into implementing a
         customer relationship management system, industrial products supplier HC
         Slingsby is already reaping the rewards. Palmer, D. Manufacturing Computer
         Solutions, 2002, vol. 8, p. 26-28.

        Páginas Web consultadas:
                       http://www.aui.es/biblio/
                       http://www.avso.com.ar/
                       http://www.icemd.com/area-entrada/
                       http://www.gestiondelconocimiento.com
                       http://www.ibm.com/es/
                       http://banners.noticiasdot.com/
                       http://www.sap.com/spain
                       http://www.baan.com
                       http://www.peoplesoft.com.ar
                       http://www.datadec.es
                       http://www.hipermarketing.com/




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