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							  國際行銷



東元集團行銷家電至日本




               企四乙
              11904055
                黃浩哲
                目錄


  摘要……………………………………………………………….1


一、 前言……………………………………………………………….2

二、 公司簡介………………………………………………………….3

三、 文獻探討………………………………………………………….5

四、 SWOT 分析……………………………………………………….6

五、 進入市場方式與障礙…………………………………………….8

六、 國際策略聯盟…………………………………………………….9

七、 STP 分析………………………………………………………….11

八、 行銷 4Ps…………………………………………………………..12

九、 結論與建議………………………………………………………13

十、 參考資料…………………………………………………………16
摘要：東元電機將液晶電視（LCD TV）視為今年電視外銷的主力，並已接
   獲日本量販通路以 20 吋為主的大訂單近 7 萬台，將自 3 月出貨，東
   元推估全年液晶電視的出貨量逾 10 萬台。
   據了解，東元拓展日本量販通路市場頗有斬獲，另外一家日商正在洽
   商 24 萬台的 20 吋訂單。
   目前東元有 15 吋及 20 吋產品，4 月將推出 30 吋的液晶電視，下半年
   則有 40 吋產品，在數位家電潮流中，東元先主打液晶電視，產品線
   將擴大為涵蓋 15 吋至 40 吋，其中，20 吋至 30 吋之間，東元規劃推
   出 26 吋或 27 吋的中開帶產品，作為家用電視的主力。
   東元家電事業部吳宏庭表示，東元已與多家日本量販店洽商，東元的
   液晶電視具有賄品質與價格的競爭優勢，日方已試樣多種規格，目前
   已敲定一款，數量近 7 萬台，將從 3 月出貨。
   東元日前宣布 20 吋液晶電視零售價為 4.9 萬元，比同級產品的價格
   一口氣降低 2 萬元，引起價格震撼，東元並宣示今年為「液晶電視元
   年」，藉由外銷品質要求嚴格著稱的日本市場，作為日後爭取為其他
   國際大廠代工的利器，也希望藉外銷市場來衝刺產量。


   日本的市場向來便是十分的難以投入，也每每讓許許多多的台灣廠商
   卻步，而東元為何能在難以進入的日本市場打出他的一片天空，在這
   競爭激烈的地方佔有東元一席之地，這便是這份研究的主要重點，研
   究的內容將會以探討東元是如何的進入日本市場，以及東元在日本市
   場內遇上了哪些方面的競爭及困擾，還有東元是怎麼樣的在這競爭激
   烈的市場中取得一席之地，等等的各種方向來探討，東元是如何在日
   本市場上成功的，這便是進行這份研究的主要目的。
一、 前言：
   東元電機前董事長林長城說『東元人很憨直、面對市場上的大廠在前面遙
   遙領先，我們並沒有什麼撇步，能有今天的成績，就是以品質與服務贏得
   客戶的信賴。』
   東元 45 年來的發展，是台灣四十多年來經濟成長的縮影，也是一本台灣
   工業的發展史。馬達是機械動力的基礎，也是台灣工業之母。以馬達起家
             ，         ，
   的東元電機 以其馬達轉動台灣工業 它的運轉也帶動了台灣經濟的起飛      。
   1956 年 3 月，東元以馬達起家，踏出成功的第一步。紮根 14 年後又穩健
   的跨入家電事業，製造冷氣機、電冰箱、電視機。
   1972 年開始，創立新加坡德高公司，擴大格局走向國際舞臺；並於 1995
   年購併美國西屋馬達，獲得大型馬達的技術轉移；1996 年跨足電信事業，
   成立東信電訊，一舉取得中區大哥大執照；1997 年策略聯盟加入台灣高
   鐵；2000 年 12 月，成立網際佳電，帶領家電進入電子商務新領域；2001
   年成立東元激光，邁入 OLED 光電產業。
   １９９２年東元集團於日本創立了三協株式會社，作為東元集團於日本的
   子公司，並踏入了日本的家電以及其他的電器市場領域，而東元集團這台
   灣的產業，投入了競爭激烈的日本市場，並且以其低廉價格的競爭優勢，
   成功的獲取了百分之一以上日本液晶電視的市場佔有率，在競爭激烈的日
   本市場中，外來品牌能獲得如此成績實屬不易，也因此產生了對於東元為
   何能再這個狹小的市場中闖出一片天空產生出了興趣。
      ，
   近日來 日本的家電廠商夏普對於東元所銷售的２０型液晶電視提出了侵
   權的告訴，意圖阻撓東元的液晶電視於日本的銷售，而這件事情也造成了
   諸多的相關報導，而透過這個事件，也讓更多的人注意到了東元集團的
   『ＴＥＣＯ』這個品牌的存在，這對於東元而言，也是一種變相的肯定，
          ，
   因為這代表著說 連日本的本土廠商也開始正視了東元在日本市場上的競
   爭，而且顯然的，這相對的代表了日本的本土廠商同時也認同了東元集團
   的實力，認為東元有著與日本本土的廠商互相競爭的能力。
   而東元集團在獲得這場和日本家電廠商夏普的官司勝利之後，其所獲得的
   利益便是獲得了更加龐大的知名度，原本東元於日本最感到困擾的便是其
   產品的品牌知名度不夠，如同東元公司副董事長兼總裁 S.C.Lin 所說的：
   「目前尚有許多日本消費者並不知道“TECO”」而東元藉由這場官司的勝
   利，確保了其液晶電視於日本市場的銷售權利，也使的許多的日本消費者
   聽到了、認識了東元集團的“TECO”這個品牌，也直接及間接的拓展了東
   元集團於日本的家電市場的銷售空間。
   而這些種種的資料以及報導中，升起了我對於東元集團的興趣，也因此決
   定將研究報告的對象訂為東元，在這一篇的報告中，將會針對在日本市場
   中的東元以及他的策略聯盟合作夥伴來進行分析以及討論的工作，並利用
   ＳＷＯＴ、ＳＰＴ、４Ｐｓ等分析方式來探討東元在日本市場的競爭以及
  行銷策略。


二、 公司簡介：
 １．  公司簡介：東元電機創立於民國 45 年 6 月，初期從事馬達生產，
   至今已跨入重電、家電、資訊、通訊、電子、關鍵零組件、基礎工程建
   設、金融投資及餐飲等多角化的發展領域，更參與台灣高速鐵路計劃。
   東元電機集團目前分布在全球員工達萬人以上，事業版圖已由台灣擴張
   至亞洲，美洲與歐洲，成為知名的世界級集團之一。2001 年，東元集
   團營業總額已達 1000 億元新台幣。
   東元集團目前計約 30 家海內外關係企業。在國際合作方面，東元早於
   1968 年即與美國奇異公司及日本安川進行機電技術合作，隨後陸續與
   美國西屋、日本日立、瑞典易利信、日本三菱、NEC、德國電信、德國
   西門子等國際電子、電機與通訊集團建立業務合作關係。2001 年更獲
   得美國柯達伊仕曼公司 OLED 技術之授權，踏入光電產業，並獲得衛
   生署健保局所委託承接之全民健保 IC 卡專案，與德國 G&D 公司合作
   設立製卡廠，進入智慧卡(Smart Card)產業。在集團轉投資方面，東
   元近年來更展現了旺盛的企圖心，除了電子、電機、通訊外，東元之投
   資領域已橫跨半導體、光電及其關鍵零組件，通訊固網、網路、軟體、
   基礎事業、流通餐飲…等等。
   在多年的耕耘下，東元電機已由重電、家電領域，邁向一個全球化的高
   科技企業，從製造、行銷、服務的多向發展，建立一個縱橫世界的國際
   品牌 TECO。為了迎接二十一世紀的來臨，且為落實東元對於追求品質
   提升的承諾，東元電機總公司正式遷至南港軟體工業園區，此舉不僅象
   徵了東元電機對於科技轉型的宣誓，更希望因此能提供東元人更臻理想
   的工作環境，從而創造更高的工作效率，俾能提供客戶更完善的服務。
   東元集團將持續投資與發展高科技有遠景的事業，在傳統事業上則將朝
   智慧化產品發展，以提高附加價值，國際策略聯盟也會更積極，以多角
   化的經營建構一個更大格局與競爭力的世界級品牌。可以預見的是，跨
   入高科技事業的東元，配合原有的本業優勢，未來東元集團的營運爆發
   力必然更將亮眼。
 ２．  經營團隊：
３．  經營理念： 1956 年，林和引、偕林波士、錢水木、孫炳輝、林
  長城合夥創辦東元電機，不依靠任何一支家族作為維繫力量的核心，而
  是靠真正的人和互信，專業的經營管理，成就了今日的東元。
  東元 45 年來的發展，是台灣四十多年來經濟成長的縮影，也是一本台
  灣工業的發展史。馬達是機械動力的基礎，也是台灣工業之母。以馬達
  起家的東元電機，以其馬達轉動台灣工業，它的運轉也帶動了台灣經濟
  的起飛。
  1950 年代台灣推動工業化初期，缺乏資本與技術，生產資源中以普通
  勞動力較為豐富。政府決定發展規模不大、所需資本不多、勞工技術要
  求不高、建廠期間較短的勞力密集工業來取代進口，以供應國內需求、
  減少外匯支出、並創造就業機會。而東元也在此一背景下成立，開始製
  造馬達。
  東元電機前董事長林長城說『東元人很憨直、面對市場上的大廠在前面
  遙遙領先，我們並沒有什麼撇步，能有今天的成績，就是以品質與服務
   贏得客戶的信賴。』
４．   歷史發展：1956 年 3 月，東元以馬達起家，踏出成功的第一步。
  紮根 14 年後又穩健的跨入家電事業，製造冷氣機、電冰箱、電視機。
   1972 年開始，創立新加坡德高公司，擴大格局走向國際舞臺；並於
   1995 年購併美國西屋馬達，獲得大型馬達的技術轉移；1996 年跨足
   電信事業，成立東信電訊，一舉取得中區大哥大執照；1997 年策略聯
   盟加入台灣高鐵；2000 年 12 月，成立網際佳電，帶領家電進入電子
   商務新領域；2001 年成立東元激光，邁入 OLED 光電產業。
   40 幾年來穩健的踏出每一步，不斷突破，即使面對全球化無國界競爭，
   東元都以同樣的企圖，創造更輝煌、更豐碩的明天。


三、 文獻探討：
 １．  數位電視之趨勢與發展：隨著數位產品技術急速發展，現在的消費
   者期望產品可以擁有更快、容量更大的基本需求外；更進一步希望未來
   的數位產品直改變他們的生活方式。因此可以預見的是數位產品的發展
   趨勢將以「娛樂」為主，全面改變我們的生活型態。
   而在眾多數位產品中，平面顯示器（Ｆｌａｔ Ｐａｎｅｌ Ｄｉｓｐ
   ｌａｙ，ＦＰＤ）是近年來最受矚目的一個科技產業，ＦＰＤ傳統上大
   多應用於筆記型電腦，但隨著數位產品「娛樂化」的趨勢，將ＦＤＰ應
   用於數位電視顯示器的市場便顯得潛力無窮。而其中液晶電視（ＬＣＤ
   －ＴＶ）便是一個最好的例子之一了。
 ２．  數位電視之發展背景：資訊多媒體化的多元發展，讓資訊產品與消
   費性電子產品的領域漸趨模糊，當中，最受矚目的新產品為電視機。電
   視是現代人最主要的休閒娛樂管道，也是吸收訊息的主要來源，為全球
   普及率相當高的電器用品，加上數位電視在各國的推動下，此一相關產
   業所潛藏的商機便顯得十分引人注目。
   而全球數位電視的廣播啟動，也引爆數位電視（ＤＴＶ）的市場需求，
   更掀起平面電視顯示技術的革新，包括電漿電視（ＰＤＰ－ＴＶ）、液
   晶電視（ＬＣＤ－ＴＶ）及液晶、數位光處理（ＤＬＰ）、液晶矽（Ｌ
   ＣｏＳ）背投影電視（Ｒｅａｒ Ｐｒｏｊｅｃｔｉｏｎ ＴＶ）等新
   興電視技術皆欲替代傳統映像管（ＣＲＴ）電視市場。
   雖然傳統映像管電視在亮度、畫質、甚至是價格上，都比其他在發展中
   的數位電視來得佔優勢，短時間內立即被取代的可能性不高；但因傳統
   映像管電視是類比訊號接收，加上有輻射線，以及具有尺寸越大、體積
   越笨重的限制，許多國際大廠如新力都將退出傳統映像管電視市場，專
   注在數位電視發展上。
   根據Ｄｉｓｐｌａｙ Ｓｅａｒｃｈ的預估，２００２年全世界的電視
   機市場為１．６８億台，到了２００７年全球的電視機規模將成長到
   ２．８８億台，成長高達１．２億台，這股強勁的成長力道，使得被忽
   視已久的電視機市場，成了傳統家電廠與資訊大廠的兵家必爭之地。
 ３．  不同類型之數位電視比較：由於電視機市場的龐大商機備受矚目，
     因此不同類型之數位電視之優點與特性值得進一步的研究探討，以下為
     液晶、電將以及背投影電視的相關比較：
    液晶電視        電漿電視          背投影電視
優 輕薄、省電、無輻  畫質佳、對比高、可視      成本較低、價格實
點  射。         角度大。             惠。
  面板尺寸切割靈活。 色彩飽和度和亮度從各      耗電少、零輻射。
  有寬螢幕比例設計   角度觀賞皆佳。         適合客廳大、喜歡
   ，視角更開闊。                     大方大器消費者。
缺 反應時間慢、有殘     訴求大尺寸、價格高。   體積笨重。
點    影。         長期使用後，易有亮度   可視角度窄。
    黑階不純。       、色彩飽和度衰減、耗   須定期更換燈泡。
    色彩飽和度差。     損問題。
    大尺寸售價偏高。   散熱須環境良好。
                使用壽命短、耗電。
    由表中列出了液晶電視輕薄、省電、無輻射等眾多優點，相比下電漿電
視訴求大尺寸與背投影電視的體積笨重，讓液晶電視進入一般家庭的趨勢成為必
然。根據Ｔａｅｋｏ的研究結果顯示液晶電視低於３０英吋的條件下，對於環境
           ，
衝擊比ＰＤＰ和ＣＲＴ小 且市場研究指出液晶電視目前仍以３０吋以下為主流
市場。
  ４．  ＴＦＴ－ＬＣＤ之市場調查：其實，ＬＣＤ－ＴＶ已在家庭使用為
    主的電視機市場上蓬勃發展，例如中國電子信息產業發展研究院的市調
    結果顯示了未來四年液晶電視的銷售額將成長至每年１１４．９億美
    元，產品銷售量的迅速攀升對於環境衝擊也相對成長，因此環保因素亦
    成為重要的考量點之一。


四、 ＳＷＯＴ分析：
    １．  優勢：東元集團所販售的家電產品價格具有很好的競爭力，其價格
      有極大的優勢，由於東元集團外銷日本的策略為以台灣與友達等科技大
      廠合作生產，再將產品出口至日本當地子公司三協，透過合作的小島（コ
      ジマ）及ＡＥＯＮ（イオン）等通路商進行販售的方式，因此價格可以
      較日本本土製造之本土廠商為低，此為東元集團於日本所擁有的最大優
      勢，而東元集團與台灣本土的上游廠商密切的合作關係，也使的東元集
      團對於市場的變化及需求可以流暢的應變，例如與數位廠商凌陽科技的
      合作，雙方進行協議，由凌陽科技進行圖像處理ＬＳＩ的設計以及開發，
      並盡其可能的以最大、最快的速度提供價格合理的ＬＳＩ給予東元集
      團，且由於技術的合作，故亦不怕關鍵技術遭他廠掌握，而喪失競爭的
      優勢。
    ２．  劣勢：東元集團於日本進行家電的銷售，其最大的劣勢點在於其液
 晶電視的畫質較其競爭對手日本本土廠商所生產的液晶電視略差，此為
 東元集團於日本進行行銷與競爭的最大劣勢，因為日本當地之消費者，
 對於液晶電視等家電產品的品質要求極為嚴格，因而畫質較日本當地本
 土廠商遜色的東元，在畫質方面需要進行加強，提高競爭力需要做到以
 下 3 點：○與圖像處理ＬＳＩ廠商合作開發並配備品質更好的晶片組，
       1

 因為開發ＬＳＩ等圖像處理技術需要龐大的資金以及資源，且又曠日費
 時，故主要與台灣的半導體廠商建立密切的合作關係（例如凌陽科技等
 大廠）以減低自行開發之成本。○液晶面板模組的背光燈等外部元件由
                 2

 自身的集團公司生產，以維持其品管之一貫，利於提升整體畫面之品
  質。○聘用擅長電視機圖像處理的技術人員，而東元若欲提升此方面之
    3

  水準，則必須聘請專業的日本廠商內經驗豐富的技術人員進行技術的加
  強以及整合。
３．  機會：在日本的液晶電視市場激烈競爭中，新力以及松下電器等主
  要的日本本土大廠皆將其目光關注於４２英吋左右之大型液晶電視，並
 以此為主要目標進行激烈的競爭，而東元集團則避開了４２英吋左右的
 大型液晶電視競爭市場，將其主要的目標專注於中小型的２７英吋液晶
 電視，避免與松下電器及新力等大型廠商相互競爭。因此，若能成功於
 ２７英吋之中小型液晶電視領域中取得優勢的穩固地位的話，即可藉由
 其穩定的根基，慢慢進行擴大銷售規模的動作，拓展東元集團於日本的
 佔有率以及提升東元集團於日本的知名度，也才能夠擁有與世界級的松
 下電器及新力等日本本土進行競爭，搶食市場的本錢，而近來與日本本
 土廠商夏普的法律攻防戰中，雖然遭受到夏普的阻滯而造成銷售成績上
 的退步，但也由於與夏普所發生的激烈競爭，使東元集團在日本的知名
 度顯著的提升，也顯示出了日本本土的廠商已經將東元集團視之為有競
 爭力的對手了，東元集團若能成功打贏這場與夏普的官司，將能大幅度
 的提升東元於日本的形象以及知名度。
４．  威脅：東元集團在日本最主要的威脅便是受到日本本土家電廠商的
  競爭，由於日本廠商對於外來的競爭廠商常採用聯合壓制的手段進行壓
  迫，因此造成了外來廠商若無深厚的根基便非常難以於生存於日本市
  場。而日本市場原本便已經擁有非常多的廠商進行競爭，加上日本由於
  高科技產業非常發達，故於日本的競爭除了需要能夠擠進市場內的實力
  外，對於產品的品質也必須要提升至最高的水準，方能讓日本市場的消
  費者認同以及接受。而近來與日本本土廠商夏普的法律糾紛，雖然東元
  獲得了勝訴，但拓展日本市場的步調也因此遭受嚴重的阻滯，東元集團
  若不能於此方面進行明確的因應之道，必然會因此而遭受到相當嚴重的
 阻礙。
五、 進入市場方式與障礙：
  １．  進入市場方式：企業在進入國際市場時，可採用的模式有三種，依
    序分別為出口模式、契約模式及內部層級。而東元集團於進入日本市場
    時，所採用的模式便是其中的出口模式。
    出口（ｅｘｐｏｒｔ）是企業進入海外市場最簡單也最方便的一種方
    式。一般而言，出口模式又可區分為四種方式，也就是間接出口、合作
    出口、直接出口以及相對貿易。而東元集團於日本市場中所採取的策
    略，便為出口模式中的直接出口方式。
    直接出口方式即為由企業自行於海外設立銷售子公司或是出口部門，自
    行從事出口業務，這種策略方式通常是在於企業出口數量達到一定規
    模，想進一步獲取海外市場資訊時，在資金充裕及資源許可的狀況下，
    方有採行的可能性。而東元集團再進入市場的方式中，便是採用設立銷
    售子公司的方式於日本成立三協株式會社，藉由三協株式會社與日本當
    地的通路業者的合作，來進行東元集團本身產品的銷售。
    東元集團於１９９２年２月在東京成立三協株式會社，進行東元集團的
    家電產品販售，其初期資本額為３０００萬日圓，而員工人數則為３１
    人。
    東元集團之所以採取設立子公司的方式進入日本市場，其主要是看中了
    以下的幾項優點：○控制力較大：因為是設立子公司，因此身為母公司
            1

    的東元集團便可對於子公司享有較大的控制能力，可對於各種情形做變
    通。否則若依照一般的合資方式，則較容易因為其他的企業主有著相異
    的觀點、意見或策略方針而導致各種的摩擦，甚至影響到子公司的營
    運。○經驗累計效果：由於是東元集團自行於日本建立了子公司，由東
      2

    元集團自行掌控，因而也可以在經營三協株式會社的同時，也獲得到了
    日本的消費、經營特性，進而從中學習，並且能夠累計經驗，有助於往
    後擴張。
    但採取設立子公司的方式進入市場亦有其相應的限制，其限制如下：○1

    資源投入較多：因為是由東元集團不靠外力自行的進行子公司設置，故
    對於企業集團的資源消耗亦比和其他廠商、企業合資、合作的方式來的
    大。○風險較大：由於設立子公司其全權皆由母公司掌握，因此該子公
       2

    司的所有盈虧皆必須由母公司負責，其風險自然較高。○彈性較小：由
                             3

    於設立了子公司且投入了大量的資源，因此當經營出現狀況時，其所能
    應變的可選擇方案相對而言較少，因此對於投入的資源回收將會較為困
    難。
  ２．   進入障礙：當企業進入國際市場時，必然會遇到諸多的障礙，例如
    文化的差異、消費習慣的不同、生活風俗、種族、宗教等等，都有可能
    會造成諸多的差異以及障礙。
    東元集團進入日本市場中所面臨到的障礙有○日本市場的激烈競爭：日
                        1
   本為一個高度成熟的市場，其內部早就有諸多的本土廠商和外來廠商進
   行激烈的競爭，東元想擠進這個日本市場肯定必須付出更多的心力。○
                                 2

   日本人的品質要求：由於日本為科技大國，故日本的消費者對於廠商提
   供出高品質的產品已經視為理所當然，因而若是外銷日本的產品品質不
   佳，將完全無法打入日本的市場之中，且無法獲得消費者的認同。


六、 國際策略聯盟：
             ，
   國際廠商間的合作關係 已經成為許多企業在從事國際競爭的基本策略方
   針，透過彼此間的合作可以獲取互補性資源，提高廠商的競爭優勢。
   策略聯盟是一種組織間的合作關係，而策略聯盟亦可由廣義的角度以及狹
   義的角度等兩種的方式來進行說明。
   廣義的策略聯盟定義：從廣義的角度而言，只要是兩個或是兩個以上的組
   織，所形成的合作關係，就可以稱之為策略聯盟。亦即只要是兩個或兩個
   以上的組織間的合作，不論其動機為何、合作的時間多長、是否有股權投
   入。基於本身資源不足，以合作方式獲取夥伴之資源，已達成企業之策略
   目標，皆可以稱之為策略聯盟。
   狹義的策略聯盟定義：根據希爾的定義：「策略聯盟是潛在及真實競爭者
   之間的合作協定。」根據此一定義，廠商間必須目前是競爭者，或現在雖
   然不是，但是以後可能是競爭者，所形成的合作關係才稱為策略聯盟。在
   此定義下，不論是否有股權投入、合作的時間多長、動機為何，必須是參
   與合作的夥伴間彼此是競爭者，或未來可能是競爭者，此種合作方式才可
   算是策略聯盟，是一種既合作又競爭的方式。
  １．  東元於日本的合作夥伴及客戶：


  イオン株式会社            住友商事株式会社


  石川島播磨重工業株式会社       大洋電気株式会社


  伊藤忠商事株式会社          東芝ディーエムエス株式会社


  宇部興産機械株式会社         東芝三菱電機産業システム株式会社


  NEC アクセステクニカ株式会社   株式会社酉島製作所


  株式会社荏原製作所          日機装株式会社
 川崎重工業株式会社             日鐵商事株式会社


 ギガスケーズデンキ株式会社         日本パルスモーター株式会社


 株式会社神戸製鋼所             株式会社日立製作所


 株式会社コジマ               富士電機ホールディングス株式会社


 コニカミノルタ               株式会社前川製作所

 ビジネステクノロジーズ株式会社
                       三菱長崎機工株式会社

 JFE エンジニアリング株式会社
                       株式会社安川電機

 新日本製鐵株式会社
                       ラオックス株式会社

 住金物産株式会社


 住重制御システム株式会社


 住友大阪セメント株式会社

２．    於日本的策略聯盟合作夥伴：小島（コジマ）
                   ＡＥＯＮ（イオン）
    東元於日本的策略聯盟，主要所採取的方式為行銷聯盟，東元因為
於日本市場的配銷通路建立不易，  故與小島     （コジマ）        及ＡＥＯＮ   （イオン）
兩家日本著名的大型通路商進行策略聯盟，藉由小島（コジマ）及ＡＥＯＮ
（イオン）的龐大銷售據點，來販售東元所生產的家電用品。
３．  於台灣的合作夥伴：友達光電（液晶面板的提供廠商）                  。
             淩陽科技（圖像處理 LSI 的設計以及製造）。
             Radiant Opto-Electronics Corp.（背照燈）。
             茂達電子（液晶驅動 IC）。
             劍度（液晶面板用的濾光鏡）。
    東元於台灣的策略聯盟，主要是與上述的數家電子廠商進行生產聯
盟的合作，由上述的各家廠商提供主要的資材來供東元進行家電產品的生
產，並透過東元集團的通路配銷至各地。
  ４．      歷來曾經合作聯盟之歷程：


 2003     與印度 ELGI 公司策略聯盟

 2002     德國巴斯夫公司(BASF)投資東元激光

 2001     美國柯達伊士曼公司-有機 EL 平面顯示器（OLED）技術授權

 1996     德國行動電訊公司-合作發展行動通訊開發

 1995     日本富士電機-開發半密防滴保護型馬達

          日本信越集團－製造 IC 晶圓

 1994     日本 NEC-成立 CRT 廠

          日本三菱工業-生產冷媒迴轉壓縮機

 1992     日本安川電機－系統工程

          美國惠而浦－家電

          哈勃公司－照明設備

 1991     日本三菱工業－空調系統

 1990     瑞典易利信－交換系統

          美國必能寶公司-合資代銷「郵務自動化設備」

          日商東芝株式會社-生產壓縮機

 1988     美國西屋馬達公司－大型馬達

 1975     日商三菱電機-生產超薄型電冰箱

 1972     日本大洋電機-產銷 AB 型及 AE 型三相自激式交流發電機及三相無電刷式交流電機

 1968     日本安川電機-生產變速馬達用變速耦合機及其附屬裝置



七、 ＳＴＰ分析：
  １．  市場區隔：市場區隔的目的是將大環境作一詳細的研究與分析。首
    先按照地圖把商業區、住宅區、學校、商業消費區和娛樂區都一一劃分
    出來，然後調查每一區主要消費者和潛在消費者的特性，包括經濟狀
    況、教育水準、生活模式、家庭背景和消費型態。由於日本市場競爭不
    易，如果採取遍地開花的策略，則在市場掌握度、商品服務質量、人員
    培訓等都不易到位，因此就算具有實力，也最好在初期專注在一個市場
    區域發展。加上東元所生產出的產品初期佔有率不高，並且與日本當地
    小島（コジマ）及ＡＥＯＮ（イオン）有合作關係，所以並無設立自己
    的販售據點，而採取全部皆交由流通業者販售的方式。且再日本各地的
    據點設置皆屬不易，交由流通業者販售，不僅可以迅速增加銷售的據
    點，亦可省下一筆可觀的據點維持金費。
  ２．  目標市場：東元為了避開與日本大廠的直接競爭，故產品的生產皆
        以較為小型的家電為主，以及生產辦公室用的大型商用電器，因此其目
        標市場中，家電類型的商品應將目光投注於人口密度高、居住空間不大
        的大都會區為主，例如東京等大型都會區，因為此區域住宅空間狹小，
    小型的家電較能夠有發展的空間，而辦公室類型的商用電器，則將目標
    市場定位為中、小型的企業，因為大型的企業集團通常皆有長期的合作
    夥伴，想打入市場並不容易，因此應將目光轉向小規模的中、小型企業，
    藉由提供價格低廉的商用電器來獲得中、小型企業的支持。
  ３．  市場定位：在日本的市場中，家電產品種類品牌可以說是相當相當
    的多，加上日本家電市場中有著許多日本的傳統知名大廠，如新力、松
    下電器等等，這些皆是根基深厚、享有高知名度的世界級知名品牌，東
    元想在日本這競爭激烈的市場中取得一席之地，勢必要建立起自己產品
    的特色，準確的定位出東元想打入的市場，否則將會與新力、松下電器
    等大廠直接衝突，對於根基尚未穩固的東元而言並不利，東元避開了各
    家家電大廠激烈競爭的大型家電市場，轉而投入了遭受家電大廠忽視的
    小型家電市場，藉由專注於小型精巧家電的生產，來達到東元的產品特
    色，若能在此同時更加提升東元生產的家電品質，並且做好售後服務，
    便能快速的提升出自身的知名度，打入日本的市場。


八、 行銷４Ｐｓ：
  １．  產品：東元於日本所販售之電器產品可大約的區分為三類，
      第一類：重工產品：此部分之產品主要皆為東元集團賴以起家的主
           力商品『馬達』為主。
           東元集團於創業時期專注致力於馬達的研究發展，各部門
           透過穩固的根基在各式各樣的領域中享有世界頂級的成
           績。能夠對應各種需求的開發能力及順暢的生產線經常獲
           得到最高評價的贊賞。
       第二類：家電產品：此部分之產品主要為液晶電視、電風扇、窗型
           冷氣機、除濕機等等。
           東元從１９７３年由家用窗型冷氣的製造開始，３０年來
           進入了家電產品事業的領域，以亞洲、歐洲及澳大利亞等
           地為中心推展。在日本，投入了由小型至大型的液晶電視
           為主力商品。
       第三類：辦公室產品：此部分之產品主要為傳真機、影印機、掃描
           器、電話、印刷機等等。
           東元身為複合影像技術的關鍵角色，專注於影印機等等產
           品的 OEM 以及 ODM 開發，東元所生產的複合式影印機
           更希望其品質及功能能夠成為企業第一指名選用的最頂
           級產品。
  ２．   價格：東元於日本的主要競爭利便在於他極具競爭能力的售價，其
          價格遠遠低於日本本地的家電廠商。以２０英吋的液晶電視
           來說，東元所販售的２０型液晶電視售價為５９８００日
           圓，夏普的２０型液晶電視售價則高達９９８００日圓，而
           新力的１９吋液晶電視更要１３９０００日圓，相比之下，
           東元所販售的液晶電視售價顯著的較為低廉，這便是東元在
           日本主要的競爭能力。
  ３．   通路：東元經由與小島 （コジマ）以及ＡＥＯＮ（イオン）的合作，
          而透過此兩家著名之流通業據點進行產品的銷售。例如以小
           島（コジマ）而言，其據點幾乎遍佈全日本，從日本本島南
           端的鹿兒島到日本北端的北海道皆設有其據點，東元藉由和
           這些大型通路商的合作，不但節省了建立據點的成本，更成
          功的使東元的產品遍佈於日本各地。且東元亦與樂天等等網
          路商店合作，進行商品的直接購買與配送，消費者只需要從
          網路上選取所想要購買的商品，即可直接透過物流業者宅配
          到府。
  ４．   促銷：東元在日本並無太過頻繁的促銷活動，而是長期的維持著東
          元家電產品的低廉價格，藉以保持著長期的競爭能力。僅有
          少數於網路通路上販售之家電產品給予特價方式吸引顧客
          消費。


九、 結論與建議：總結東元在日本市場上的表現，從一開始進入市場時，東元
   腳步戰的便不算是穩固，日本市場激烈的競爭能力，加上有諸多世界級的
   知名大廠，如新力、Ｐａｎａｓｏｎｉｃ、松下電器等多家的廠商已經在
   日本的市場上深耕數十年，東元貿然的進入這一塊未知的市場，自然會遭
   遇到諸多的問題與各家廠商的強力競爭，而儘管如此，東元還是從這激烈
   的衝突以及競爭中存活了下來，並且在日本的市場中佔有了一席之地，顯
   現出了東元確實是有他的一套，東元在這日本市場中雖然確保了他的起
   步，但也因此引起了日本本土廠商的注意，進而開始影響東元在日本市場
   的產品販售，其中最知名的例子就是夏普控告東元的不正當競爭行為了，
   日本夏普去年六月以專利權遭受侵權為由，向日本地方法院申請假處分，
   要求禁止販售採用友達面板的二款東元二十吋液晶電視，並向日本海關申
   請禁止輸入該產品。東京地方法院今年二月裁示夏普主張的專利無效後，
   夏普於三月又追加新的專利侵權訴訟，指東元侵害其修補畫素缺陷的技
   術，再度要求日本海關禁止東元液晶電視進口及銷售。東元之所以遭受夏
   普的侵權控告，明確的顯示出了東元在日本所販售產品的「質」以及「量」
   確實的已經對日本的本土廠商產生威脅了，所以日本廠商才不得不正視東
       ，
   元的存在 也因此衍生出了夏普採用這種不正當的競爭手法妨礙東元的液
   晶電視銷售。
   本研究最後以一些對於東元在日本市場上的經營過程與行銷方式等等提
         ，
   出些許的建議 祈望有助於東元在日本市場亦甚或是全球市場上的競爭能
 力。
１．  東元於日本的經營，其主力的商品為液晶電視，雖然成功的以中小
  型的液晶電視打入了日本的市場中，但是日本的消費者對於科技類型的
  產品要求不單單於價格低廉即可，還必須要擁有高度的品質，東元若能
  夠成功的提高家電產品的品質水準，又能夠維持良好的售後服務的話，
  想必能夠顯著的提升在日本的銷售成績。


２．  東元在日本雖然以他低廉的價格達成了有效的競爭能力，但卻缺少
  各種的促銷活動，顯然造成了東元的品牌知名度無法在日本拓展，消費
 者缺少對於東元的認識，若能夠藉由舉辦活動等方式來提高東元在日本
 市場上的曝光度的話，想必能夠對於日本市場上的銷售有著相當程度的
 助益。


３．   東元在日本與幾家知名的大型流通業者進行合作，並且藉由這些大
 型流通業者的據點進行家電產品的販售，雖然能夠顯著的降低在日本的
 營運成本，但是卻容易受到這些少數的流通業者牽制，例如去年６月中
 旬，ＡＥＯＮ（イオン）便因為受到了夏普的壓力，而一度曾經考慮將
 東元產品下架，若是東元倚賴的幾家主力流通業者皆因為受到其他競爭
 廠商的壓力影響而將產品下架，對於東元的銷售勢必會有非常嚴重的影
 響，因此若能採取於網路上設立銷售網站，並且藉由物流業者運送的方
 式進行銷售的話，也許能夠稍微的擺脫這種因為競爭者的壓力而導致無
 法取得銷售據點的危險。


４．  東元在日本遭受到了夏普的強力競爭，東元若不能以強勢的態度回
  應，勢必會因此而遭夏普吃定，進而使東元自身的品牌名譽受損，因此
  應該明確的進行回應。且，因為這次的官司事件，反讓東元在日本的品
 牌知名度有一定程度的上揚，若能以此為契機，趁機提升東元的品牌知
 名度並增加日本消費者對於東元的品牌認識的話，也是一種收穫，只要
 能維持品牌的聲譽，並且成功度過夏普的這一次不正當競爭攻擊，往後
 的市場將會有一定幅度的成長。


５．  東元在日本孤單的奮戰，雖然成功有一定的市場佔有，但是若遭受
  多家日本本土廠商針對性的競爭，將不易應付，因此，東元是否可考慮
  與日本當地的廠商甚至競爭者進行技術合作甚至是策略聯盟，擁有當地
  本土的廠商作為後盾的話，對於同業的競爭自然也能有較為良好的抵抗
 能力，也可以利用合作廠商人脈以及據點進行市場佔有率的擴張，而且
 也可以藉由日本本土的廠商所進行的經營方式來學習，改良自身的經營
 方式，提升服務水準以及較為認識日本市場，更可學習日本廠商的技
 術，提升自身產品的品質。


６．  東元亦可與其他的外商或是台灣的本土企業來合作，多家廠商的合
  作以及協力，必然會比東元於日本孤軍奮戰來的有利，雖然會因此而減
  低東元自己於日本市場上經營的掌握能力，但有著其他廠的技術支援或
  是合作，也必然能夠順利的提升自我的競爭能力，並且能夠較為順利的
  在日本市場擴張，東元可以以現在在日本市場現有的據點以及品牌來作
  為吸引外資或者與台灣本土有意願想進入日本市場的產業進行策略聯
  盟、技術合作等等的籌碼。
十、 參考資料：


 １．    東元電機網站：
       http://www.teco.com.tw/index.asp

 ２．    東元集團網站：
       http://www.tecogroups.com.tw/

 ３．    日本東元網站：
       http://www.teco-japan.com/index.html

 ４．    全國博碩士論文網：
       http://datas.ncl.edu.tw/theabs/1/

 ５．    虛實結合網：
       http://web.ntit.edu.tw/~mhlai/

 ６．    ＡＥＯＮ（イオン）：
       http://www.aeon.info/

 ７．    小島（コジマ）：
       http://www.kojima.net/index.htm

 ８．    ＢＩＤＤＥＲＳ：
       http://www.bidders.co.jp/index.html

 ９．    楽天市場：
       http://www.rakuten.co.jp/

 １０．   ＹＡＨＯＯ！奇摩新聞：
       http://tw.news.yahoo.com/

 １１．   大紀元電子報：
       http://www.epochtimes.com.tw/
 使用網路工具：



１．   日語線上字典：
     http://jiten.www.infoseek.co.jp/Jiten?pg=jiten_top.html
２．   日語線上翻譯網站：
     http://www.excite.co.jp/world/chinese/
３．   雅虎奇摩！字典：
     http://tw.dictionary.yahoo.com/

 參考書籍：


１．   國際行銷學－本土文化觀點與全球性思維
     張國雄   前程企業管理有限公司發行                               ９１年３月