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CÓMO GERENCIAR EL CAMBIO ORGANIZACIONAL

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					CÓMO            GERENCIAR             EL           CAMBIO           ORGANIZACIONAL

Por                Luis              Manuel                 Carapaica               Gil.



El término de gerencia del cambio constituye uno de los aspectos más relevantes del
proceso de globalización de la gestión de negocios, toda vez que tanto el gerente como
la organización comienzan a enfrentar complejas situaciones de cambio en su entorno
que no deben ser atendidas de manera dispersa, sino que requieren de una plataforma
mínima que asegure con éxito el cambio en la organización. Sin embargo, acometer un
proceso de gerencia del cambio no es tan fácil como pudiera pensarse en un primer
momento debido a la gran cantidad de elementos que involucra, además de que para
ello debemos estar completamente seguros que la organización pueda absorber los
cambios y, muy particularmente, que sus recursos humanos comprendan su importancia
y se comprometan de hecho en su desempeño, teniendo presente que el mismo es un
proceso continuo que hay que tratarlo como tal y no como algo transitorio.

Por otra parte, se hace necesario realizar un diagnóstico previo de la organización que
permita apreciar su verdadera situación y definir tanto su misión real como los
lineamientos estratégicos que deben orientarla, al mismo tiempo que facilite la
identificación de aquellas variables del entorno que puedan incidir negativa o
positivamente, sobre sus principales áreas de gestión, con lo cual podrían preverse los
posibles obstáculos, debilidades y amenazas, además de las propias potencialidades.
Dicho diagnóstico debe estar fundamentado en la formulación de algunas preguntas
claves sobre la gestión de la organización, las cuales permitirían reflexionar sobre los
aspectos que afectan su funcionamiento: ¿estamos haciendo las cosas bien, lo podemos
hacer mejor?, ¿nuestra capacidad de respuesta es mejor que la de la competencia?,
¿verdaderamente estamos preparados para enfrentar y asumir los cambios del
entorno?.


EL                     PAPEL                        DEL                   GERENTE
COMO       LÍDER      DEL    PROCESO          DE     CAMBIO        ORGANIZACIONAL.


Ante un proceso de cambio organizacional o de reconversión de actitudes, el papel del
gerente debe ser el de liderar el cambio mismo, convirtiéndose en un visionario, un
estratega y un excelente comunicador e inspirador de todos aquellos aspectos que
involucren a la organización, toda vez que dicho proceso, por su magnitud, sólo se logra
con el compromiso del equipo gerencial y de toda la organización en su conjunto, siendo
cada vez más importante pensar en reconvertir primeramente al gerente, ya que si el
mismo tiene bajo su cargo un equipo dispuesto al cambio y no se siente comprometido
con él, dicho cambio no se dará por efecto de una resistencia pasiva (aquella en la cual
se apoyan los cambios de palabra, pero no se participa de ellos).


Por todo ello, las nuevas realidades del entorno van dejando de lado la idea de las
organizaciones tradicionales, rígidas, requiriéndose hoy en día una gerencia más
participativa, más plana y con menos niveles jerárquicos, en donde se produzca un
mayor acercamiento de todos los que la integran, con una participación mucho más
activa de todo el equipo gerencial en la toma de decisiones y con un énfasis muy
particular en equipos decisorios basados en estructuras funcionales por áreas de
negocios.


Por otra parte, el desarrollo de nuevas tecnologías y el auge cada vez mayor de la
llamada revolución de la información, ha propiciado cambios acelerados en las
estructuras organizacionales, al mismo tiempo que condiciona un nuevo perfil global
para el gerente, en donde sus principales características personales deben incluir una
mayor capacidad de adaptación a nuevas circunstancias, una mentalidad internacional y
excelentes condiciones de aprendizaje y comunicación, además de contar con principios
elementales como ética, honestidad y justicia, cuya valoración es de carácter universal.


EL              GERENTE                 Y            LA               COMUNICACIÓN
EN        EL       PROCESO              DE         CAMBIO           ORGANIZACIONAL.


Todo gerente de una organización que acometa procesos de gerencia del cambio o de
reconversión de actitudes, debe tener muy en cuenta que la comunicación ascendente
es mucho más difícil y menos eficiente para el logro de los objetivos que la comunicación
descendente, por lo que es necesario mejorar los canales internos de la organización,
recordando que no puede existir verdadera comunicación en un solo sentido.


Si bien la habilidad para comprender y dirigir todos los procesos de la organización es
vital para desarrollar un liderazgo efectivo, el gerente moderno no sólo debe dominar el
aspecto técnico, logístico, estratégico y financiero en su conjunto, sino que debe darle
una muy especial importancia a los recursos humanos de la empresa. El gerente líder
tiene que comunicarse de manera efectiva con sus empleados, al mismo tiempo que
debe proyectar la imagen de la empresa y evaluar objetivamente lo que necesita su
personal para hacer aún más fácil la absorción por parte de éste de una identidad
corporativa propia. El gerente moderno debe estar consciente que su actuación como
líder es observada detenidamente por todos en la organización y fuera de ella, y es
justamente a través de su comportamiento, actitudes y personalidad que comienza a
permear          la         imagen         corporativa       de        la      empresa.


El gerente debe tener siempre presente que no sólo debe conocer a la organización a
través de la información previamente filtrada por su equipo de gerentes (el llamado staff
de la organización), sino que debe involucrarse e interesarse más en todos los aspectos,
comportamientos y niveles internos de la organización, sin que ello necesariamente
signifique que no deba delegar responsabilidades a dicho equipo para analizar
problemas y situaciones, administrar recursos y apoyar las necesidades del personal a
su cargo.
Se presentan a continuación algunos resumenes de contenido elaborados por nuestro
equipo sobre el tema del Liderazgo y el Cambio Organizacional.




AUTOR                    EVALUADO:                     GRAHAM                    WILSON
"LA       DIRECCIÓN          DEL          CAMBIO         EN          LA        EMPRESA"



RESUMEN       CRÍTICO      DE    LAS    IDEAS      APORTADAS        POR     EL    AUTOR.


Tomando como punto de partida la frase de que "... el cambio es la única constante de
todo proceso", Graham Wilson nos plantea un nuevo enfoque en las formas o esquemas
de dirección y de organización de las empresas y/o instituciones contemporáneas, basado
en el concepto de desarrollo de "Equipos de Trabajo de Autodirección".

Tales equipos representan la evolución natural de un nuevo tipo de liderazgo como
respuesta a los complejos retos del entorno competitivo actual, el cual atiende de manera
integral              a                 tres               aspectos                 clave:

a)    El     rol     de     los   individuos      dentro      de     la      organización;
b)     la       dirección      de      las      reacciones        al      cambio;        Y
c)  el    logro    de    un   cambio     en  la    conducta      de    esos     individuos,
aún      a       pesar      del     factor     de        resistencia      al       cambio.


De acuerdo con Wilson, para cualquier organización el ser capaz de responder a los
cambios debe incluir el ser consciente de todo lo que ocurre a su alrededor, por lo que le
es vital escuchar a sus clientes, observar detenidamente a sus competidores y monitorear
los mercados en profundidad, disponiendo para ello de los medios necesarios para
interpretar toda la información que esto produce; sin embargo, la toma de decisiones
podría verse afectada si la gente encargada de los diferentes procesos se muestra
desmotivada, trabaja a bajo rendimiento o no enfoca las cosas de manera adecuada,
situación ésta que puede ser corregida mediante la implementación de esquemas de alta
motivación      como        los     "equipos     de     trabajo     de     autodirección"


ESTILOS                                   DE                                 LIDERAZGO

El autor fundamenta sus nociones de liderazgo sobre el modelo de "liderazgo situacional"
desarrollado por Paul Hersey y Ken Blanchard, el cual constituye la base de las técnicas
de administración y de gerencia de las últimas décadas. Su enfoque reconoce que la
capacidad de liderazgo de un individuo se relaciona con dos aspectos básicos: su
conocimiento de una serie particular de técnicas y, en segundo lugar, su confianza en
utilizarlas.
Para Wilson, el primer estilo de liderazgo consiste en la "Dirección", en decir a la gente
con claridad lo que se espera de ella y qué deben hacer para conseguirlo. Durante la fase
de "entrenamiento", el rol del lider no consiste en proporcionar más información, sino en
comenzar a desarrollar y a apoyar al individuo, sobre la idea de Hersey y Blanchard de
que la confianza se construye a través de los apoyos pero con una dosis de pericia. El
tercer estilo de liderazgo, "de apoyo o de soporte", lo proporciona no sólo el lider sino
también los otros miembros del equipo. Finalmente, bajo el esquema de liderazgo de
"delegación", el individuo alcanzará un estado en el que posea todo el conocimiento y las
habilidades necesarias para realizar sus tareas con total autonomía y confianza.
AUTORES        EVALUADOS:   HENRI   MINZTBERG    Y                   C.K.    PRAHALAD
TRABAJOS             ANALIZADOS:         CRAFTING                           STRATEGIES
&              COMPETING          FOR           THE                            FUTURE.



RESUMEN      CRÍTICO     DE    LAS   IDEAS     APORTADAS       POR     LOS   AUTORES.


Mintzberg nos plantea en su obra, bajo un enfoque directo y sencillo, una comparación
entre el proceso de creación en arcilla por parte de un artesano y la construcción o
definición de las estrategias corporativas, tomando en este último caso algunas de las
ideas de negocios más resaltantes y que han llegado a convertirse en ciertos paradigmas,
contrastándolas con la realidad del entorno en el cual se desenvuelven dichas
organizaciones. Considera que este proceso es similar al del artesano, ya que éste
combina los insumos fundamentales con su propia capacidad de creación artística,
tratando en la medida de lo posible de incorporar su propia experiencia, sus
conocimientos de las técnicas , sus propias capacidades y los deseos o expectativas del
mercado      para   que     al   final   los   resultados   puedan     los    esperados.

En el caso de las estrategias corporativas, el autor considera que los administradores y
sus técnicas pasan a ser las capacidades corporativas del pasado (manifiesta con esta
idea cierta aversión por la administración de manera aislada), mientras que la estrategia
viene a ser la propia arcilla que necesariamente debe ser modelada de acuerdo a los
requerimientos establecidos por la Gerencia y particularmente por el mercado.

Por su parte, Prahalad nos indica que la estrategia no es otra cosa que la propia
revolución y, como tal, no siempre es bien apreciada ni utilizada por los propios
administradores y Gerentes, para lo cual cita como ejemplo que en la mayor parte de las
organizaciones, buena parte de los Gerentes se resisten negativamente al proceso de
cambios, mientras que la gente que se encuentra en otros niveles y más cerca de las
nuevas tecnologías, de los clientes y de los competidores pueden ayudar de manera
significativa en la formulación de la estrategia corporativa, moldeando con ella una
amalgama        de     visiones   que      favorece    la    idea     del   consenso.

Una vez revisados ambos autores, podríamos inferir que de unirse las dos posiciones que
mantienen sobre el tema de la estrategia, y agregando valor de algunos otros autores
sobre paradigmas gerenciales de cambio y liderazgo en las organizaciones, nos
atreveríamos a proponer los siguientes aspectos como puntas de lanza de la nueva
estrategia                        corporativa                           contemporánea:

1)                                 Reformular                                  principios.

2)                    Replantear                     la                    competencia.

3) Replantear el control y la complejidad, creando nuevos esquemas y paradigmas que
permitan procesos de alto rendimiento para la toma de decisiones.

4) Reformular el liderazgo, enfocándolo como una manera para liberar el poder intelectual
de                                    la                                   organización.

5) Redefinir mercados, con énfasis particular en el impacto del esquema globalizador
sobre          las        economías             y         las        organizaciones.

6) Redefinir nuestra visión del mundo.
Se incorporan en esta sección, resúmenes de contenido elaborados por el equipo de
Gerencia y Cambio Organizacional sobre las posiciones asumidas por algunos de los
principales autores sobre el tema del Liderazgo, a objeto de aportar diferentes visiones
sobre su importancia para la nueva Gerencia contemporánea.


Enfoques sobre Liderazgo

LIDERAZGO                      SEGÚN                        JOHN                  KOTTER.


Resumen                                     elaborado                                    por
Luis                Manuel                  Carapaica                  Gil                (*)


John Kotter nos presenta en The Leadership Factor (The Free Press, 1988),
apreciaciones sobre el liderazgo como proceso de transformación dentro de las
organizaciones, basadas en un interesante trabajo de investigación que incluyó en su
momento numerosas entrevistas y encuestas a gerentes de empresas de diversos
sectores.


De acuerdo con Kotter, muchas personas todavía confunden un ejecutivo de alto nivel con
un líder, lo cual considera un gran error. Para él, el líder auténtico crea las estrategias y
determina la dirección en la que debe avanzar la empresa, consiguiendo a la vez que sus
subordinados lo sigan por estar convencidos de la validez de sus ideas. Sobre este
planteamiento      es    que     se    desarrolla     la     idea    central    del    texto.


DEFINICIÓN                                  DE                                LIDERAZGO.


Para Kotter, el liderazgo no es más que la actividad o proceso de influenciar a la gente
para que se empeñe voluntariamente en el logro de los objetivos del grupo, entendiendo
por grupo un sector de la organización con intereses afines. Kotter considera necesario
concebir una visión de lo que debe ser la organización y generar las estrategias
necesarias para llevarla a cabo, lo cual se logra mediante una coalición cooperativa
(network) de recursos humanos altamente motivados y comprometidos para convertir esa
visión                                   en                                     realidad.

Asegura el autor que el liderazgo y la administración (dirección) son dos sistemas de
acción complementarios. "Cada uno tiene su propia función y actividades características y
ambos son necesarios para el éxito en un entorno empresarial cada vez más complejo,
competitivo y fluctuante". En su opinión, el verdadero reto consiste en combinar un fuerte
liderazgo con una eficaz dirección, utilizando ambos aspectos de forma equilibrada.


¿EL             LIDER               NACE                O            SE              HACE?


Kotter considera que el liderazgo puede ser una mezcla de ambas posiciones, por cuanto
existen personas que parecen ser lideres naturales pero que en realidad han aprendido a
desarrollar sus propias capacidades de liderazgo a lo largo del tiempo y de la experiencia,
mientras que otro grupo de personas tienen ciertas limitaciones (incluso de herencia
genética) para definir lo que quieren y pueden hacer en la vida. De acuerdo con ello, el
verdadero desafío radica en cómo es desarrollado ese potencial de liderazgo por cada
individuo. Esta idea es reforzada por Kotter cuando afirma ... No se puede enseñar
liderazgo. Las personas aprenden a liderar de la misma forma como aprenden cualquier
otra función social complicada, es decir, lentamente, a lo largo de muchos años y
principalmente por el método de prueba y error, orientadas por una visión de lo que es un
buen liderazgo y frecuentemente con el estimulo del modelo de otras personas con gran
capacidad                       de                      liderazgo.                      (1)


TIPOS                                        DE                                        LIDERAZGO.


Más que identificar estilos concretos de liderazgo, Kotter apuesta por un lider más
participativo, que comparta su amplia responsabilidad con otros dentro de la organización,
todo ello dentro de un esquema sistémico orientado hacia el logro de los objetivos
propuestos. Sin embargo, señala que debe transmitir una gran seguridad en los siguientes
aspectos:

-       En        sí         mismo       y        en       sus         propias             convicciones.

-    En        su    habilidad,        no     sólo        para    organizar           las     tareas,
sino            también               para              desempeñarlas                 correctamente.

-            En              los         objetivos               que             se              marca.

-         En            su           capacidad            para          tomar                decisiones
y              actuar                de                Acuerdo             con                    ellas.


RESUMEN           DE         LAS     IDEAS        APORTADAS             POR           EL       AUTOR.


Si planteamos como válida la comparación de las ideas de Kotter con las aportadas por
Peter Senge en La Quinta Disciplina, encontramos que Senge se refiere a las
organizaciones que quieren aprender para adaptarse a un entorno altamente cambiante,
para lo cual requieren lideres con "visión sistémica", con "modelos mentales abiertos" y
dispuestos al diálogo permanente con el fin de alcanzar "visiones compartidas" que
permitan alinear la acción a propósitos comunes. Por su parte, Kotter afirma que el
liderazgo ya no puede ser ejercido por una sola persona, debido a la complejidad misma
de las empresas y de sus situaciones, necesitándose el concurso de otros y teniendo para
ello una visión integral de lo que se quiere hacer y ofrecer dentro de un entorno de cambio
constante.


De acuerdo con este planteamiento, Kotter considera que una organización tradicional de
tipo burocrático no posee lideres ya que tiene innumerables niveles jerárquicos, reglas,
procedimientos y mecanismos de control que hacen muy difícil el desarrollo del potencial
de liderazgo particular; situación ésta que contrasta con las nuevas realidades impuestas
por el proceso globalizador y las transformaciones de los mercados, las cuales requieren
un mayor número de personas desarrollando funciones gerenciales de alto, medio y bajo
nivel que no sólo necesitarán administrar con competencia, sino ejercer dotes de
liderazgo      en         sus        correspondientes       áreas      de        actividad.


En líneas generales, John Kotter nos plantea que el gran error que se ha venido
repitiendo en todos los procesos de cambio organizacional, reside en el hecho de que la
mayor parte de las empresas concentran un 80 % de sus esfuerzos en enfrentar cambios
dentro de la gerencia y sólo el 20 % en el liderazgo, lo cual choca necesariamente con
una orientación mucho más realista y objetiva: el problema no es cambiar la gerencia sin
cambiar el liderazgo, sino el convencer a un número suficiente de personas para que
ejerzan una posición de liderazgo que permita realizar las principales transformaciones
dentro                      de                       la                    organización.


(1): Entrevista de Patricia Delorme y Héctor Casinelli a John Kotter para HSM
MANAGEMENT,        Traducida    por  Eugenio   Bisama     en:  www.ayudantia.cl

(*)                                                                      Internacionalista.
Consultor Gerencial.



LIDERAZGO                      SEGÚN                    PETER                     SENGE.


Resumen                                    elaborado                                   por
Luis        Manuel          Carapaica         Gil        y        Douglas          Ortega.


Peter Senge nos presenta en La Quinta Disciplina una aproximación a la teoría de las
organizaciones abiertas al aprendizaje y los conceptos sobre la construcción de visiones
compartidas, el crecimiento personal y el pensamiento sistémico. Básicamente, enfoca su
análisis hacia la descentralización del papel del liderazgo dentro de las empresas, de tal
manera que se aproveche al máximo el talento de la gente para trabajar productivamente
hacia                                  objetivos                                comunes.

Senge define a este tipo de organizaciones como inteligentes, ya que en ellas sus
recursos humanos expanden continuamente sus capacidades para crear los resultados
esperados, demostrando una alta disposición de aprender más rápidamente que sus
competidores, lo cual se convierte en una ventaja competitiva sostenible. De acuerdo con
ello, considera que no hay organización inteligente sin visión compartida, ya que ...sin la
búsqueda de una meta que la gente desee alcanzar, las fuerzas que respaldan el status
quo pueden ser abrumadoras. En cambio, la visión compartida alienta la experimentación
y el deseo de correr riesgos... La excelencia de la meta induce nuevas formas de pensar y
actuar.


DEFINICIÓN                                 DE                                LIDERAZGO.
Para Senge, el liderazgo implica aprender a moldear el futuro. Existe el liderazgo cuando
las personas dejan de ser victimas de las circunstancias y participan activamente en la
creación de nuevas circunstancias. El liderazgo implica crear un ámbito en el cual los
seres humanos continuamente profundizan su comprensión de la realidad y se vuelven
más capaces de participar en el acontecer mundial, por lo que en realidad el liderazgo
tiene    que      ver    es     con    la     creación     de      nuevas       realidades.


¿EL             LIDER              NACE               O             SE             HACE?

Senge plantea que en la noción de liderazgo debe mantenerse una disciplina de la visión
compartida, en la que los principios del dominio personal en el mundo de la aspiración
colectiva y del compromiso compartido se consideran elementos determinantes; dentro de
ella, el dominio personal es la disciplina que consiste en aclarar continuamente nuestra
visión personal, concentrar las energías y ver la realidad cada vez con mayor precisión.
El autor sostiene que el afán y la capacidad de aprender de una organización no pueden
ser mayores que las de sus miembros. Por ello, el dominio personal es piedra angular y
cimiento de la organización inteligente. No existe, por tanto, una apreciación estricta de
que el gerente nazca, ya que en el marco de una política de visión compartida todos
tienen características y/o cualidades para desarrollar liderazgo, importando en este caso
la orientación de consenso que permita tomar decisiones orientadas hacia el objetivo
común.


TIPOS                                   DE                                   LIDERAZGO.

Más que modelos específicos de liderazgo, Senge sostiene que hay una disciplina de la
visión compartida, que introduce los principios del dominio personal en el mundo de la
aspiración colectiva y del compromiso compartido, elementos que condicionan la
adopción de esquemas de liderazgo basados en la concertación, el diálogo y la
interrelación  entre    todos   los    cuadros     presentes    en   la    organización.

El dominio personal, según Senge, es la disciplina que consiste en aclarar y ahondar
continuamente nuestra visión personal, concentrar las energías, desarrollar paciencia y
ver la realidad cada vez con mayor precisión... Comienza por aclarar las cosas que de
veras nos interesan, para poner nuestra vida al servicio de nuestras mayores
aspiraciones. Por otra parte, en lo relativo a las conexiones entre el aprendizaje personal
y el aprendizaje organizacional, sin dejar de lado la evaluación de los compromisos
recíprocos entre el individuo y la organización, Senge sostiene que el afán y la capacidad
de aprender de una organización no pueden ser mayores que las de sus miembros. Por
ello, el dominio personal es piedra angular y cimiento de la organización inteligente.

Ante este panorama, los esquemas tradicionales de liderazgo deben ser repensados
integralmente, por cuanto no se adaptan a estas nuevas condiciones al estar basados en
la idea del liderazgo individual, con muy poca o ninguna vinculación con la toma de
decisiones                                por                                consenso.


RESUMEN         DE      LAS      IDEAS       APORTADAS          POR       EL      AUTOR.
Apreciamos en la Quinta Disciplina, un reconocimiento de Senge hacia el pensamiento
sistémico de los últimos cincuenta años. El pensamiento sistémico, nos dice, es el que
ensambla a las otras disciplinas del aprendizaje organizacional, por lo que le da
importancia como tema central del texto. Senge considera que tanto el mundo de los
negocios, así como las otras empresas humanas, son sistemas integrados por elementos
que están unidos mediante uniones invisibles de acciones interrelacionadas de largo y
complejo efecto, que nos permiten aclarar los patrones globales y ver cómo cambian.

Este enfoque de Senge tiene particular interés para Occidente, ya que, tradicionalmente,
se mantiene la tendencia a pensar que el liderazgo es una cualidad inherente a ciertas
personas, interpretación ésta que presenta algunas fallas: identificamos personas con
potencial de líderes en vez de desarrollar el liderazgo en todos los que integran la
organización; perdemos nuestra atención en evaluar lo que realiza un líder específico, con
las variables de quienes tienen el poder y desean conservarlo, mientras otros tratan de
quitárselo; cuando las cosas salen mal, culpamos a los lideres incompetentes, evadiendo
nuestra responsabilidad en el asunto y cuando la situación se torna difícil o no acorde con
nuestras expectativas, esperamos las fórmulas mágicas de la puesta en escena de un
líder que nos resuelva y rescate de la situación imperante. Durante este proceso, no
tomamos en consideración la principal interrogante: ¿Qué somos capaces de crear en
forma colectiva?.
Se incorporan en esta sección, los resumenes con información relativa a los
 modelos de Planificación Estratégica como herramientas metodológicas
  para la administración del cambio en las organizaciones, así como una
     aproximación al nuevo modelo de Planeación Estratégica Aplicada
   desarrollado por Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer.
BIOGRAFÍA DE LOS AUTORES


- Leonard D. Goodstein se desempeña como Vicepresidente Senior de la firma consultora Pfeiffer
& Company, de Washington, D.C., Estados Unidos, Ph.D., es Psicólogo y Consultor Industrial,
además de autor de algunos trabajos sobre Planificación Estratégica y Recursos Humanos en las
organizaciones.

- Timothy M. Nolan, Ph.D., es actualmente Presidente de Innovative Outcomes, Inc. y Presidente
del Applied Strategic Planning Institute.

- J. William Pfeiffer, Ph.D., es Presidente de la firma consultora Pfeiffer & Company, de
Washington, D.C., Estados Unidos, y autor/editor de más de cincuenta libros sobre Planeación
Estratégica y Recursos Humanos.


01) PROBLEMA U OBJETO CENTRAL DE LA OBRA.

Tomando como base el concepto de que ... la Planeación Estratégica Aplicada es el proceso
mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo, los autores nos plantean de que tal
condición no se está ejerciendo en las organizaciones contemporáneas, debido a que tales
procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy
poco en la toma de decisiones.

Ante esta situación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer proponen un nuevo modelo de planeación
estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis
y procesos, integrando para ello las siguientes fases: Planeación, búsqueda de valores,
formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de
brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e
implementación.

De acuerdo con los autores, este modelo de planeación se fundamenta sobre cuatro diferencias
con otros modelos de planificación estratégica:

- Cultura organizacional.

- Búsqueda de valores.

- El diseño de la estrategia de negocios.

-La integración de los planes de negocios con los planes funcionales.


02) MODALIDAD DE INVESTIGACIÓN.

Los autores basan sus planteamientos sobre una modalidad de investigación mixta, por cuanto
integran aspectos descriptivos y exploratorios, soportando sus apreciaciones sobre una
experiencia de más de diez años con el desarrollo, implementación y monitoreo de su propio
modelo de planeación estratégica aplicada en empresas de todos los tamaños.

En cuanto a los elementos descriptivos, los autores hacen una breve reseña sobre los origenes
conceptuales de la planeación estratégica (Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis
Carroll), pasando a la fase exploratoria cuando proponen la aplicación de su modelo de Planeación
Estratégica Aplicada, el cual es interpretado de manera detallada bajo una guía metodológica
como manual de acción para la organización.
3) PARADIGMAS O CORRIENTES DE PENSAMIENTO EN QUE SE INSCRIBE LA OBRA.

Tomando como base la Planificación Estratégica como paradigma gerencial, los autores reconocen
que si bien su modelo de Planeación Estratégica Aplicada se fundamenta en modelos existentes,
difiere significativamente de los demás en cuanto a la búsqueda de valores, la cultura
organizacional, el diseño de la estrategia de negocio y en cuanto a la integración de los planes de
negocios y planes funcionales.

Es justamente la implementación la que consideran como elemento neurálgico del modelo (por ello
la definen como Planeación Estratégica Aplicada), generando a su vez un nuevo elemento
representado por el monitoreo del entorno como factor de control y de retroalimentación del
sistema.


04) UNIDAD DE ANÁLISIS.

Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas durante diez
años de implementación de su modelo en 60 empresas importantes de los Estados Unidos,
complementando estas con los aportes de expertos en Planificación Estratégica como Wayne
Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.


05) ACERCAMIENTO METODOLÓGICO.

El texto se inicia con una introducción a la planeación estratégica, realizando una interpretación
propia de lo que debe ser un proceso de planeación y presentando un nuevo modelo, el cual
complementa los enfoques anteriores dando una mayor importancia a los aspectos motivacionales
(psicosociales), cultura organizacional, el diseño e implementación de una estrategia de negocios y
la integración de los planes de negocios con los planes funcionales.

Una vez desarrollada la idea del nuevo modelo de planeación estratégica, los autores nos explican
paso a paso cada uno de los componentes del modelo, haciendo un particular énfasis en la
importancia de la metodología requerida para la utilización del modelo.


06) PRESENTACIÓN DE LA INFORMACIÓN.

A nuestro juicio, el trabajo de Goodstein, Nolan y Pfeiffer, más que un texto es una sencilla guía
para el desarrollo de un plan estratégico que realmente funcione en las organizaciones, el cual está
sustentado en más de diez años de experiencia de los autores como Consultores para procesos de
cambio organizacional en 60 empresas importantes de los Estados Unidos.

Para ello, la información es presentada de manera secuencial conforme a la estructura
desarrollada para el modelo propio de Planeación Estratégica Aplicada:


- Planeación para planear:

Identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y
proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa.


- Búsqueda de valores:
Comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores y
comprensión de la cultura organizacional.


- Formulación de la Misión:

Identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para
existir, declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas.


- Diseño de la estrategia del negocio:

Identificación de perfil de la organización, principales líneas del negocios, indicadores críticos de
éxito, determinación de acciones estratégicas y de cultura necesaria para lograr la misión.


- Auditoría del desempeño:

Fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas; medición del desempeño actual vs. objetivos y
establecimiento de brechas.

- Análisis de brechas:

Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada.


- Integración de los planes de acción:

Estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de
acción.


- Planeación de Contingencias:

Vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada
uno.


- Implementación:

Plan de comunicación, controles gerenciales y programas de remuneración que apoyen el plan
estratégico, herramientas y entrenamientos.


07) CONCLUSIONES.

Los autores concluyen que la planeación estratégica en su contexto original implica algunos
peligros latentes o trampas potenciales para la organización (básicamente referidas a la no
comunicación en forma adecuada de la estrategia de la organización, no introducir cambios en el
sistema de administración del desempeño y el descuido en los aspectos intangibles de la
organización), por lo que proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica Aplicada
como alternativa para dotar a sus lideres de las capacidades requeridas para generar y administrar
el futuro de la organziación.

Sobre esta orientación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer desarrollan a lo largo de toda la obra un modelo
para transformar las organizaciones basado en los siguientes aspectos:
1) La Planeación Estratégica Aplicada se encuentra enfocada en el futuro.

2) Está impulsada por el liderazgo y no por un lider.

3) Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.

4) Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en la organización.

5) Genera un plan completo y muy detallado.

6) Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.

7) Proporciona la energía necesaria para poder impulsar las transformaciones.


08) FORMA.

La obra se desarrolla en quince (15) capítulos, los cuales guardan una relación directa con el
propio desarrollo metodológico del modelo de Planeación Estratégica Aplicada propuesto por los
autores.

Capítulo 1: Introducción a la Planeación Estratégica Aplicada.

Capítulo 2: El proceso de planear el futuro.

Capítulo 3: La Cultura y la Planeación Estratégica Aplicada.

Capítulo 4: Roles potenciales del Consultor.

Capítulo 5: Planeación para planear.

Capítulo 6: Monitoreo del entorno y consideraciones para su aplicación.

Capítulo 7: Búsqueda de valores.

Capítulo 8: Formulación de la misión.

Capítulo 9: Diseño de la estrategia del negocio.

Capítulo 10: Auditoría del desempeño.

Capítulo 11: Análisis de brechas.

Capítulo 12: Integración de los planes de acción,
en forma horizontal y vertical.

Capítulo 13: Planeación de contingencias.

Capítulo 14: Implementación.

Capítulo 15: Conclusiones y consideraciones para la repetición del ciclo.


09) ANÁLISIS CRÍTICO.
Partiendo de la premisa de que los modelos actuales de planificación estratégica se han
conceptualizado e implementado de manera deficiente en las organizaciones, Goodstein, Nolan y
Pfeiffer nos proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros
modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos, integrando para ello las
siguientes fases: planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la
estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y
horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.

Con este nuevo modelo, metodológicamente diseñado como una guía sencilla, directa y completa
para conducir a las organizaciones hacia la Planeación Estratégica Aplicada, los autores pretenden
ofrecer una comprensión general del proceso de planeación estratégica, los elementos necesarios
para ello y la tecnología que se requieren para utilizar el modelo en un proceso de planeación.
Básicamente, este modelo de planeación está fundamentado en cuatro diferencias importantes con
los otros modelos existentes de Planificación Estratégica: la cultura organizacional, la búsqueda de
valores (incluyendo los aspectos psicosociales), el diseño de la estrategia de negocios y,
finalmente, la integración entre los planes de negocios y los planes funcionales de la organización.


Resumen elaborado
por el equipo de Gerencia y Cambio Organizacional.
http://gerenciaycambio.americas.tripod.com/gerenciaycambioorganizacional/
PREGUNTAS Y RESPUESTAS CORRESPONDIENTES
AL MODELO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA
DE LEONARD GOODSTEIN, TIMOTHY NOLAN Y WILLIAM PFEIFFER.
01) ¿Cómo definen los autores a la Planeación Estratégica Aplicada?

Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.


02) ¿Cuáles son las cuatro (4) diferencias entre el modelo de Planeación Estratégica Aplicada con
los modelos tradicionales de Planificación Estratégica?

- La Cultura Organizacional.
- La búsqueda de valores.
- El diseño de la Estrategia de Negocios.
- La integración de los Planes de Negocios con los Planes Funcionales.


03) ¿Qué autores consideran Goodstein, Nolan y Pfeiffer como los origenes conceptuales de la
Planeación Estratégica Aplicada?

- Kastens (1979)
- Wayne Widdis
- Ackoff (1981)
- Lewis Carrol


04) ¿Cuáles son las fases que integra el modelo de Planeación Estratégica Aplicada?

El modelo integra las siguientes fases: Planeación para planear, búsqueda de valores, formulación
de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas,
integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.


05) ¿Qué nuevo elemento se genera en el modelo de Planeación Estratégica Aplicada?

Como novedad frente a los modelos tradicionales de Planificación Estratégica, se incorpora la
necesidad de poder realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la
organización durante la ejecución de sus actividades o trabajo diario y, en particular, para brindar
esa información al equipo de planeación en cada paso consecutivo; con ello, se adiciona un factor
de control y de retroalimentación del sistema.


06) ¿Qué elemento consideran los autores como factor neurálgico del modelo?

La propia implementación del modelo.


07) ¿En qué consiste la Planeación para Planear?

Es la evaluación previa de cómo se realizará el proceso de planeación dentro de la organización
(resolver interrogantes como la de ¿quienes estarán involucrados?, ¿cual será el cronograma de
ejecución?, ¿cuales serán las consecuencias anticipadas de dicha planeación?, ¿qué recursos se
necesitarán?, entre otros aspectos).


08) ¿Qué elementos incluye la fase de Planeación para planear?
La fase de planeación para planear debe incluir los siguientes elementos:

1. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica.

2. Fomentar el compromiso, en especial por parte de la Junta Directiva y la alta Gerencia.

3. Identificar e involucrar a los miembros del equipo de planeación.

4. Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación, acerca del proceso del
planeación estratégica a implantar.

5. Determinar qué otros grupos de interés de la organización se deben valorar y los métodos a ser
utilizados, al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeación.

6. Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.


09) ¿En qué consiste el diseño de la estrategia del negocio?

El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de
manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá
ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el
fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la
nueva declaración de la misión.


10) ¿Cual es el objetivo de la fase del diseño de la estrategia del negocio?

Producir una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.


11) Mencione los factores claves en la fase del diseño de la estrategia del negocio.

- Innovación.
- Orientación hacia la toma de riesgos.
- Capacidad de crear el futuro en forma proactiva.
- Posición competitiva.


12) ¿Qué fuerzas definen la orientación hacia los riesgos?

- Los mercados dominados por dos o más líderes.
- Los altos costos de salir de un mercado.
- Las fuerzas internas de la organización.


13) ¿Cuales son los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio?

- Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa
desarrollará para cumplir su misión.

- Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer
seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.

- Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la
condición futura ideal.
- Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones
estratégicas.


14) ¿En qué consiste monitorear el desempeño?

En suministrar información a la organización durante la ejecución de sus actividades o trabajo
diario y, en particular, para brindar esa información al equipo de planeación en cada paso
consecutivo; con ello, se adiciona un factor de control y de retroalimentación del sistema.


15) ¿Cual es el propósito de la auditoría del desempeño?

Brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones
relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y
amenazas externas (el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).

Describa los elementos centrales del modelo de estrategia competitiva de Michael Porter.

- Diferenciación:
Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.

- Liderazgo en costos:
Logrando un total liderazgo en costos dentro de la industria, a través de un conjunto de políticas
funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.

- Concentración:
Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de producto o un
mercado geográfico.


16) En la fase del análisis de brechas, ¿cuando es necesario reexaminar el diseño o
funcionamiento de la organización?

Cuando el análisis de brecha revela una dispariedad considerable entre la auditoría del desempeño
y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.


17) ¿Qué interrogantes deben plantearse los miembros del Equipo de Planeación antes de
desarrollar cada uno de los planes operativos específicos?

Antes de desarrollar cada uno de los planes operativos específicos para cada elemento
organizacional es necesario determinar las prioridades más apremiantes, por lo que los miembros
del equipo de planeación estratégica deberán plantearse las siguientes interrogantes:

- ¿Cuáles líneas de negocios (LDN) serían las más atractivas para el inicio de la fase de
implementación y cuáles se podrían abordar posteriormente?

- ¿Qué indicadores críticos de éxito (ICE) serían más importantes que otros para la fase de
implementación?

- ¿Se hará énfasis particular en algunas estrategias durante el primer o segundo año de ejecución,
mientras que otras se trabajarían posteriormente?
18) ¿En qué consiste el Plan Operativo?

El Plan Operativo no es más que la definición de un escenario claro y fácil de comprender acerca
de cómo se desplazará la organización desde un punto inicial hasta un punto determinado (definido
en cuanto a su posición dentro del mercado, frente a su competencia y en cuanto a la consecución
de los objetivos de sus accionistas), comprendiendo dentro del mismo todos los pasos necesarios
para el desarrollo de la LDN.


19) ¿Qué elementos debe incluir el Plan Operativo?

Todo Plan Operativo debería contener los siguientes elementos, aunque la importancia de cada
uno de ellos variará significativamente de acuerdo a las características propias de la línea de
negocio involucrada:

1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer.

2. El mercado objetivo deseado.

3. Los recursos necesarios para el desarrollo, producción y distribución de ese producto o servicio.

4. Un análisis financiero detallado, sujeto a una visión realista de los escenarios, en el que se
incluyan las proyecciones de ingresos, costos fijos y variables, así como los costos de
financiamiento en que se incurriría por el desarrollo de la nueva LDN.

5. Un cronograma para el proceso completo.

6. Un completo Plan de Mercadeo (Plan de marketing).


20) ¿Qué elementos se incorporan en el Plan de Marketing?

El proceso de marketing para el modelo de Planeación Estratégica Aplicada involucra cuatro (4)
pasos característicos:

- Identificación y análisis de las oportunidades de mercado.

- Segmentación y selección de los mercados objetivo.

- Desarrollo de una estrategia de mezcla de mercadeo (marketing mix).

- Diseño e implementación de los sistemas de control de marketing.


21) ¿En qué consiste la integración de los Planes de Acción?

Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera
instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes
en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente.


22) ¿Porqué es útil la Planeación de Contingencias?

La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y
evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados.
23)¿Cuáles son los niveles de respuesta de la Planeación de contingencias?

Cuando se identifica el logro de un punto crítico, se deben presentar dos niveles de respuesta:

- Un monitoreo de alto nivel, que implique supervisión de los indicadores y que prevea la posible
necesidad de cambio.

- La Acción, mediante la implementación del Plan de Contingencias y la modificación de algunos
aspectos de la estrategia.


24) Mencione tres (3) de las trampas o peligros de la Planificación Estratégica, descritos por
Stringer y Uchenick, que se presentan en la fase de formulación.

- Cuanto más grande mejor.
- Extenderse mucho debilita demasiado.
- Estancarse en el medio.
A los fines de facilitar la investigación documental de los participantes de la
 Cátedra de "Técnicas de Negociación y Toma de Decisiones" del Instituto
  Universitario de Administración y Gerencia" (IUDAG), coordinada por el
 Profesor Luis Manuel Carapaica Gil, se incorporan a continuación algunos
  materiales y resumenes de contenido de las principales investigaciones
 realizadas sobre las técnicas y procedimientos de negociación, reseñadas
                       en los contenidos programáticos.


¿QUÉ TAN BUEN NEGOCIADOR ES USTED?


Como cualquier otra herramienta administrativa, la negociación puede aprenderse,
practicarse y dominarse.

El siguiente es un cuestionario sobre las características personales necesarias para ser un
gran negociador. Lo ayudará a determinar en dónde podría necesitar mejoras. Seleccione el
número que mejor refeleja su ubicación en la escala. Entre mayor sea el número, mayor
identificación tiene con la característica. Al finalizar, sume su puntuación y escriba el total
en el espacio indicado.


01) Disfruto haciendo tratos con otras personas, y me comprometo a obtener los mejores
resultados.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

02) Me encanta resolver problemas y aportar soluciones creativas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

03) Estoy dispuesto a hacer tantas preguntas como sean necesarias para obtener la
información que requiero para tomar la mejor decisión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

04) No tomo las estrategias, tácticas y comentarios de mis adversarios como un ataque
personal.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

05) Me gusta describir las necesidades, deseos y motivaciones de mi adversario ya que así
puedo ayudarle a alcanzar sus metas.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

06) Soy capaz de pensar claramente bajo presión.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

07) Poseo una buena autoestima, y me inclino a tener un alto nivel de aspiración y
expectación.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
08) Conozco el poder de las estrategias y de las tácticas, y las uso frecuentemente.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

09) Estoy dispuesto a comprometerme en la solución de problemas cuando es necesario.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10) Soy un buen escucha.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


Puntuación total alcanzada: ____

Niveles de evaluación:

90 o más:
Usted tiene las características de un magnífico negociador. Reconoce lo que la negociación
requiere y está dispuesto a actuar en consecuencia.

De 80 a 89:
Podría hacer un buen papel como negociador, pero tiene que mejorar en algunas áreas.

De 70 a 79:
Usted comprende la negociación, pero puede mejorar en algunos aspectos importantes.

De 0 a 70:
Examine de nuevo las preguntas.
Quizás ha sido demasiado duro con usted mismo, o tal vez haya identificado algunas áreas
claves en las que necesitará concentrarse cuando lleve a cabo una negoaciación.

Tomado de:
Stark, Peter B.
Todo es negociable.




INSTRUCCIONES DE NEGOCIACIÓN
PARA LOS EQUIPOS PARTICIPANTES EN EL
TALLER DE TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN Y TOMA DE DECISIONES
DEL INSTITUTO UNIVERSITARIO DE ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA



A los fines de preparar la fase inicial del proceso de negociación (simulaciones), los
integrantes de cada equipo negociador (Equipo Principal y Equipo Contraparte) deben
elaborar un dossier sobre los aspectos estratégicos que orientarán los esfuerzos de la
negociación. Este dossier debe incluir, de ser posible, tanto información propia como de la
contraparte, la cual le permitirá definir estrategias y cursos de acción que sean válidos para
el logro de los objetivos propuestos, o la reconsideración de dichas estrategias en caso de
que surjan dentro del proceso de negociación elementos o condiciones diferentes a las
originalmente previstas, logrando con ello la reconducción del proceso mismo.
Para la elaboración de este dossier, se recomienda seguir el siguiente esquema
(adaptándolo a las características particulares de cada uno de los procesos de
negociación):


1. DEFINIR LOS OBJETIVOS DE NEGOCIACIÓN.

Una vez definidos nuestros objetivos generales y específicos, se recomienda contrastarlos
con aquellos que, de acuerdo con la información disponible o aquella que podamos inferir,
tendría nuestra contraparte.


2. DEFINIR LAS ESTRATEGIAS Y CURSOS DE ACCIÓN NECESARIOS PARA EL LOGRO DE
NUESTROS OBJETIVOS.

Describir, lo más detalladamente posible, cuales serán los cursos de acción a ser
implementados por nuestro equipo negociador para el logro de los objetivos propuestos.
Para ello, se hace necesario evaluar las opciones disponibles para cada una de las partes,
los niveles de satisfacción o de cumplimiento de expectativas, tanto propios como de la
contraparte, así como los recursos necesarios para su cumplimiento.

En nuestra fase de preparación previa para el proceso de negociación, debemos
contestarnos algunas de las siguientes interrogantes:


- ¿Podemos imponerle condiciones particulares a nuestra contraparte para que asuma un
determinado comportamiento en la negociación, o para la aprobación inmediata de alguna
de nuestras propuestas? O, por el contrario ¿somos especialmente sensibles a las
presiones ejercidas por nuestra contraparte para cambiar a su favor el curso de las
negociaciones?

- ¿Nuestra disponibilidad de recursos es lo suficientemente amplia como para soportar un
largo proceso de negociación?

- ¿Dispongo de mecanismos adecuados para imponer condiciones sobre nuestra
contraparte o, por el contrario, nos encontramos sin capacidades reales para imponer
nuestros esquemas de fuerza?

- Existen mecanismos alternativos para el logro de nuestros objetivos que puedan ser
adoptados de manera inmediata?, ¿dichos mecanismos están plenamente a nuestra
disposición?, ¿son más o menos costosos que los mecanismos principales y presentan la
misma relación de costos/beneficios?


3. EVALUAR ALTERNATIVAS DIFERENTES A LA NEGOCIACIÓN SI EL ACUERDO ENTRE
LAS PARTES PARECIERA IMPOSIBLE.

¿De qué sirve hablar acerca de intereses, opciones y patrones si la otra parte tiene una
mejor posición para negociar?, ¿qué puede hacer usted si esa contraparte tiene mayores
recursos y herramientas para asegurar un empleo favorable de los factores de poder en la
consecución de sus objetivos?

Ningún método puede garantizar el éxito en un proceso de negociación si todas las ventajas
se encuentran del lado de la contraparte. En cada negociación existen realidades que son
difíciles de cambiar, por lo que debemos tener presente que, en respuesta al poder, lo más a
que se puede llegar es a alcanzar dos objetivos: 1) evitar llegar a un acuerdo sobre algo que
luego tendrá que rechazar, y 2) hacer el mejor uso posible de todos los recursos con los que
se cuenta, de tal manera que cualquier acuerdo al que se llegue deberá satisfacer sus
intereses tanto como sea posible.

En este sentido, debe preverse en el dossier cuáles serían aquellas alternativas o cursos de
acción que estarían a nuestra disposición en caso de que el acuerdo entre las las partes sea
imposible, o en todo caso cuando los beneficios del proceso de negociación sean iguales o
inferiores a los que obtendríamos sin agotar nuestros esfuerzos en la negociación.

Esta condición del proceso de negociación no es otra que lo que conocemos como Mejor
Alternativa al Acuerdo Negociado (MAAN). Se recomienda evaluar cuáles serían el MAAN
nuestro y el de nuestra conmtraparte.

El MAAN no es otra cosa más que el patrón referencial contra el cual debe compararse todo
acuerdo propuesto, evitando en lo posible tanto el aceptar términos no favorables como de
rechazar aquellos que sea conveniente aceptar.


4. ELABORAR LOS ESCENARIOS POSIBLES DEL PROCESO DE NEGOCIACIÓN.

Una vez tengamos definidos nuestro objetivos, estrategias y cursos de acción, además de la
debida evaluación de nuestro MAAN y el de nuestra contraparte, debe pasarse a la fase de
elaboración de los posibles escenarios en los que tendrá lugar el proceso de negociación, a
los fines de que podamos proyectar en ellos cómo se desenvolverán las condiciones de
cada una de las partes.
Se incorporan a continuación, para su utilización por parte de los cursantes,
     las presentaciones correspondientes a la Cátedra de "Técnicas de
      Negociación y Toma de Decisiones" del Instituto Universitario de
Administración y Gerencia (IUDAG, coordinada por el Profesor Luis Manuel
Carapaica Gil, con las definiciones y aspectos básicos que deben orientar el
             proceso de negociaciones y la toma de decisiones.




                     TÉCNICAS DE NEGOCIACIÓN
                       Y TOMA DE DECISIONES.

                      Lic. Luis Manuel Carapaica Gil

				
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