Docstoc

Analisis Kinerja Birokrasi Pemerintah

Document Sample
Analisis Kinerja Birokrasi Pemerintah Powered By Docstoc
					                                       BAB 1

                                PENDAHULUAN



A. Latar Belakang

       Perkembangan paradigma studi ilmu administrasi negara sangat cepat dan

mengikuti perubahan lingkungan yang mempengaruhinya. Seperti studi yang

sistematis yang dilakukan oleh Nicholas Henry (1995) yang mengelompokkan

paradigma administrasi negara atas; (a) dikhotami politik administrasi, (b) paradigma

prinsip-prinsip administrasi negara, (c) paradigma administrasi negara sebagai ilmu

politik, (d) paradigma administrasi negara sebagai ilmu administrasi, dan         (e)

paradigma administrasi negara sebagai ilmu administrasi negara sampai pada tahun

1970. Setelah tahun 1970, paradigma administrasi negara berkembang menjadi

paradigma administrasi pembangunan (J.B Kritiadi:1997). Dalam paradigma ini

peran pemerintah dalam pembangunan negara-negara berkembang sangatlah besar.

Oleh karena itu menurut Abdullah (1984) peran administrasi pembangunan dalam

proses pembangunan adalah sebagai ”Agen of Change”. Hal ini berarti proses

perencanaan, perumusan kebijaksanaan, implementasi dan pengendalian pelaksanaan

pembangunan semuanya dilakukan oleh pemerintah.

       Studi yang dilakukan oleh David Osborne dan Gaebler (1992) menggugat

tesis tersebut, bahwa pemerintah tidaklah cukup mampu untuk melakukan sendiri

kegiatan sektor publik; pemerintah tidak memiliki cukup biaya untuk membiayai

kegiatan sektor publik. Oleh karena itu keterlibatan unsur swasta, masyarakat dan



                                         1
                                                                                  2



kelembagaan masyarakat lainya dalam menyelenggarakan sektor publik merupakan

pilihan tepat untuk menciptakan efisiensi, efektifitas, pemberdayaan masyarakat itu

sendiri. Dari sinilah peran pemerintah dalam menyelenggarakan kegiatan sektor

publik berubah, dimana tidak hanya pemerintah yang terlibat dalam proses

pembangunan, tetapi pihak swasta, kelembagaan masyarakat dan LSM merupakan

tiga pilar utama yang harus berperan aktif dalam melakukan proses pembangunan.

       Salah satu fungsi pemerintah yang utama adalah menyelenggarakan pelayanan

umum sebagai wujud dari tugas umum pemerintahan untuk mewujudkan

kesejahteraan masyarakat. Birokrasi merupakan instrumen pemerintah untuk

mewujudkan pelayanan publik yang efisien, efektif, berkeadilan, transparan dan

akuntabel. Hal ini berarti bahwa untuk mampu melaksanakan fungsi pemerintah

dengan baik maka organisasi birokrasi harus profesional, tanggap, aspiratif terhadap

berbagai tuntutan masyarakat yang dilayani. Seiring dengan hal tersebut pembinaan

aparatur negara dilakukan secara terus menerus, agar dapat menjadi alat yang efisien

dan efektif, bersih dan berwibawa, sehingga mampu menjalankan tugas-tugas umum

pemerintah maupun untuk menggerakkan pembangunan secara lancar dengan

dilandasi semangat dan sikap pengabdian terhadap masyarakat.

       Seiring dengan hal tersebut Abdullah (1984) mengatakan bahwa determinan

penting untuk meningkatkan kinerja birokrasi pemerintah adalah dibutuhkan ”Infra-

Struktur Admnistrasi” yang memiliki kesiapan dan ketangguhan pada semua

tingkatan dan tahapan yang meliputi : (a) organisasi pelaksana yang berintikan

birokrasi yang mantap dan tangguh; (b) sistem administrasi atau tata laksana yang
                                                                                       3



efektif dan efisien; dan (c) susunan aparatur atau personalia yang berkemampuan

tinggi dari segi profesional, orientasional yang disertai rasas dedikasi yang tinggi. Hal

ini   berarti   bahwa     kinerja   birokrasi   pemerintah     dalam     merencanakan,

mengimplementasikan dan evaluasi serta pengendalian proses pembangunan dan

pelayanan masyarakat sangat ditentukan oleh faktor kelembagaan, ketatalaksanaan,

sumber daya manusia, aparatur dan dukungan sarana dan prasarana yang tersedia.

       Sorotan tajam tentang kinerja birokrasi dalam menyelenggarakan pelayanan

publik menjadi wacana yang aktual dalam studi administrasi negara akhir-akhir ini.

Hal ini disebabkan oleh rendahnya kinerja birokrasi dalam memberikan pelayanan

dan pada sisi lain munculnya konsep privatisasi, swastanisasi, kontak kerja yang pada

intinya ingin meminimalkan campur tangan pemerintah yang terlalu besar dalam

pelayanan publik (Savas, 1983, Osborne, 1992).

       Studi yang dilakukan oleh Savas (1983), LAN Jawa Barat (1999)

menunjukkan bahwa kinerja birokrasi dalam menyelenggarakan pelayanan publik

lebih rendah ketimbang yang dilakukan oleh pihak swasta atau kelembagaan

masyarakat lainnya. Bahkan Savas mengatakan bahwa tugas pemerintah adalah

mengarahkan bukan mengayuh perahu. Memberikan pelayanan adalah mengayuh dan

pemerintah tidaklah pandai mengayuh.

       Di kalangan masyarakat masih terdapat keluhan berbagai pelayanan

pemerintah (birokrasi) bahkan pameo masyarakat mengatakan bahwa kalau bisa

dipersulit mengapa harus dipermudah dan bila ada pilihan lain untuk mendapat KTP

selain dari Kantor Kelurahan dan Kantor Kecamatan, maka saya akan memilih ke
                                                                               4



Supermaket karena disana pegawainya ramah, suka senyum, menanyakan apa yang

dapat dibantu. Sebaliknya kalau anggota warga masyarakat ke kantor Kelurahan atau

Kecamatan sangat paradoksal dengan apa yang terjadi di Supermaket untuk mendapat

pelayanan (Zanapiha, 1999).

       Selama ini seperti yang diakui oleh Moestopadidjaja (1997) bahwa pelayanan

publik oleh birokrasi cenderung dipersulit, prosedur berbelit-belit, rendahnya

ketidakpastian waktu pelayanan. Gejala ini oleh Bryant dan White (1987) sebagai

suatu gejala ketidak mampuan administratif, umumnya terjadi di Negara-negara

sedang berkembang.

       Penilaian kinerja birokrat pemerintah selama ini cenderung didasarkan pada

faktor-faktor input seperti jumlah pegawai, anggaran, peraturan perundangan dan

termasuk pedoman dan petunjuk teknis pelaksanaan; dan bukan pada faktor-faktor

output atau outcomes-nya, misalnya tingkat efisiensi biaya, kualitas layanan,

jangkauan dan manfaat pelayanan yang dirasakan oleh masyarakat. Oleh karena itu

dalam praktek penyelenggaraan pelayanan publik masih terdapat berbagai masalah

antara lain perbedaan antara kinerja yang diharapkan (intended perfomance) dengan

praktek sehari-hari (actual perfomance), perbedaan antara tuntutan kebutuhan

masyarakat dengan kemampuan pelayanan aparatur pemerintah, perbedaan antara

keterbatasan sumber daya anggaran pemerintah dengan kebocoran pada tingkat

pelaksanaanya (LAN Jawa Barat, (1999). Studi lainnya dilakukan oleh Hardjo

Soekarto (1999) menunjukkan bahwa pelayanan publik selama ini masih

menunjukkan mental model birokrat sebagai yang di layani oleh masyarakat, bukan
                                                                                    5



justru sebaliknya aparat yang harus melayani masyarakat. Hal ini terjadi karena

pendekatan kekuasaan birokrasi lebih dominan ketimbang keberadaan aparatur

sebagai pelayan masyarakat. Kekuasaan birokrat sangat kuat sekali dan bahkan tak

ada organisasi sosial kemasyarakatan yang mampu mengontrolnya sehingga praktek

penyelenggaraan pelayanan publik selama ini yang menjadi beban masyarakat dan

birokrat    cenderunng    melakukan    praktek   Korupsi,   Kolusi   dan    Nepotisme

(Mohammad, 1999).

          Sementara itu peran aparatur negara (birokrasi) sejak beberapa dekade yang

lalu lebih disiarkan sebagai penyandang dua peran yaitu sebagai Abdi Negara dan

sebagai Abdi masyarakat dan peran sebagai abdi negara menjadi sangat dominan

ketimbang peran sebagai abdi masyarakat. Siklus pelayanan lebih berakses ke

kekuasaan birokrasi ketimbang melayani masyarakat. Akibatnya aparatur cenderung

melayani dirinya sendiri dan meminta layanan dari masyarakat (Thoha, 1993, Idrus,

1995). Berkaitan dengan hal ini Kaufman (1976) mengatakan bahwa tugas aparatur

sebagai pelayan harus lebih diutamakan terutama yang berkaitan dengan

mendahulukan        kepentingan    umum,     mempermudah       urusan      masyarakat,

mempersingkat waktu proses pelaksanaan urusan publik dan memberikan kepuasan

publik.

          Berdasarkan studi yang dilakukan LAN Sulsel (1997) menunjukkan bahwa

pelayanan aparat birokrat terhadap masyarakat/ dunia usaha masih menimbulkan

ekonomi biaya tinggi (high cost economy). Hal ini dapat dilihat dari terdapatnya

4.396 jenis pungutan yang dilakukan aparatur mulai dari tingkat pusat sampai tingkat
                                                                                6



daerah. Dari jumlah pungutan tersebut, sekitar 27% dari total biaya produksi

dialokasikan untuk memperoleh pelayanan aparatur. Hal ini menunjukkan birokrat

menjadi penghambat bagi tumbuhnya daya asing masyarakat itu sendiri.

       Tjokroamidjojo (1988) mengidentifikasi ada empat faktor besar yang

menghambat efisiensi administrasi negara (birokrasi), yaitu : (1) kecenderungan

membengkaknya birokrasi baik dalam arti struktur maupun luasnya campur tangan

terhadap kehidupan masyarakat, (2) lemahnya kemampuan manajemen pembangunan

baik dalam perencanaan, pelaksanaan, koordinasi, dan pengawasan, dan (3)

rendahnya    produktivitas   pegawai     negeri.   Sementara    Siagian    (1987),

mengidentifikasikan ada tiga jenis kelemahan yang melekat pada pegawai negeri

(birokrat) kita, adalah (1) kemampuan manajerial, yaitu kurangnya kemampuan

memimpin, menggerakkan bawahan, melakukan koordinasi dan mengambila

keputusan, (2) kemampuan teknis, yaitu kurangnya kemampuan untuk secara terampil

melakukan tugas-tugas, baik yang bersifat rutin, maupun yang bersifat pembangunan,

dan (3) kemampuan teknologis, yaitu kurangnya kemampuan untuk memanfaatkan

hasil-hasil penemuan teknologi dalam pelaksanaan tugas.

       Penelitian LAN Perwakilan Sulawesi Selatan (2000) tentang tingkat

kemampuan tenaga perencana Pembangunan di Kawasan Timur Indonesia

menunjukkan bahwa kemampuan tenaga perencana pembangunan masih rendah. Hal

ini disebabkan karena kurangnya iklim organisasi yang mendukung berkembangnya

kemampuan pegawai, tak ada kebijakan tentang jabatan fungsional perencana dan

rendahnya penghargaan pemerintah terhadap jabatan tersebut sehingga motivasi
                                                                                    7



tenaga perencana untuk mengembangkan diri masih rendah. Studi lain adalah yang

dilakukan oleh Universitas Gadjah Mada di Kalimantan Timur menunjukkan bahwa

profesionalisme pegawai rendah, baik dilihat dari tingkat pendidika, pengalaman,

produktivitas kerja, ataupun disiplin kerja terbukti rendah (PPK-UGM, 1991/1992:2).

Penelitian yang sama oleh FISIPOL-UGM pada kantor Bappeda di Jawa Tengah,

Daerah Istimewa Yogyakarta dan Lombok menemukan bahwa penampilan Bappeda

sangat dipengaruhi oleh para aparatnya dalam menjalankan fungsi-fungsi

perencanaan, koordinasi, monitoring dan evaluasi; juga oleh tingkat profesionalisme

pegawai, organisasi dan mutu kepemimpinan dalam lembaganya (FISIPOL-UGM,

1991:4).

       Studi empiris lain yang berkaitan dengan kinerja organisasi pemerintah dilihat

dari pendekatan proses misalnya penelitian yang dilakukan oleh Baddu (1994), suatu

analisis tentang prestasi kerja dan hubungannya dengan kepuasaan dan semangat

kerja pada Kantor Setwilda Tk. I Sul-Sel, penelitian yang dilakukan oleh Thahir,

M.M. (1997), suatu analisis tentang faktor-faktor yang berpengaruh terhadap

kepuasan kerja pegawai pada kantor Kopertis Wilayah IX Ujung Pandang.

       Beberapa penelitian empiris di atas baik yang dilakukan oleh pemerintah

maupun yang dilakukan oleh kalangan akademik menunjukkan bahwa penelitian

tentang kinerja birokrasi pemerintah dilihat dari sudut pendekatan proses masih

bersifat parsial, yaitu hanya berkaitan dengan analisis pada tingkat individu pegawai,

tetapi belum melihat secara komprehensif dari sudut kinerja birokrasi pemerintah

secara keseluruhan.
                                                                                    8



       Semua ini menunjukkan bahwa kerja birokrasi dalam menyelenggarakan

pelayanan publik masih memerlukan kajian yang mendalam dan sungguh-sungguh

sehingga peran birokrasi sebagai instrumen masyarakat untuk meningkatkan

kesejahteraan dapat diwujudkan.

       Kasus pelayanan pendidikan yang dilakukan oleh pemerintah kabupaten

khususnya di Kabupaten Bone menarik dikaji terutama yang berkaitan dengan

perumusan kebijakan, implementasi, pengendalian dan evaluasi melibatkan birokrat

daerah (lokal). Disamping itu pula pelayanan pendidikan ini menyentuh kebutuhan

seluruh masyarakat.

       Penelitian ini diarahkan untuk mengevaluasi dan menjelaskan fenomena

kinerja birokrasi pemerintah kasus pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dengan

menggunakan pendekatan proses (internal process approach), terutama memahami

dan menjelaskan fenomena dalam hal efisiensi pelayanan, kerja, kerjasama tim, dan

hubungan pimpinan dengan bawahan. Variabel kinerja ini penting diteliti karena

didasarkan atas alasan bahwa kinerja output yang diberikan kepada lingkungan akan

sangat tergantung pada tinggi rendahnya kinerja proses. Hal ini berarti organisasi

birokrasi pemerintah tak dapat meningkat kebertanggungjawabannya (accountability),

kepercayaan, menciptakan keadilan, efektivitas eksternal dan kepuasan masyarakat

sebagai indikator kinerja eksternalnya tanpa memiliki kinerja internal yang baik.
                                                                               9



B. Rumusan Masalah

   1. Bagaimana kinerja birokrasi pemerintah khususnya berkaitan dengan efesiensi

      organisasi, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan pada

      Dinas Pendidikan di Kabupaten Bone ?

   2. Faktor apa yang mendukung dan menghambat kinerja birokrasi pemerintah

      khususnya berkaitan dengan efesiensi pelayanan, kerjasama tim, dan

      hubungan pimpinan dengan bawahan pada         Dinas Pendidikan Kabupaten

      Bone ?

C. Tujuan Penelitian

   1. Untuk mengetahui kinerja birokrasi pemerintahan khususnya berkaitan

      dengan efesiensi organisasi, kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan

      bawahan pada Dinas Pendidikan di Kabupaten Bone

   2. Untuk mengetahuai faktor yang mendukung dan menghambat kinerja

      birokrasi pemerintah khususnya berkaitan dengan efesiensi pelayanan,

      kerjasama tim, dan hubungan pimpinan dengan bawahan kasus pada Dinas

      Pendidikan Kabupaten Bone

D. Manfaat Penelitian

   1. Secara akademik; sebagai bahan informasi bagi peneliti lain yang mengkaji

      kinerja birokrasi pemerintah pada masa yang akan datang .

   2. Secara metodologi; penelitian ini memperkaya indikator pengukuran tentang

      kinerja birokrasi pemerintah khususnya dilihat dalam sudut pandang

      pendekatan proses.
                                                                         10



3. Secara praktis; penelitian ini dapat menjadi bahan untuk evaluasi kinerja

   instansi Pemerintah khususnya Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam

   menyempurnakan dan meningkatkan kualitas pelayanan publik pada masa

   datang.
                                                                            11



                                    BAB II

              TINJAUAN PUSTAKA DAN KERANGKA PIKIR



A. Administrasi Pembangunan dan Reformasi Administrasi

      Seperti yang diakui oleh Kristiadi (1994) bahwa administrasi pembangunan

sebenarnya merupakan salah satu paradigma admnistrasi negara yaitu paradigma

yang berkembang setelah ilmu administrasi negara sebagai ilmu administrasi pada

sekitar tahun 1970. Mengacu dari kerangka perkembangan administrasi pembangunan

seperti tersebut di atas, Kristiadi memberi pengertian tentang Administrasi

Pembangunan adalah ”Administrasi Negara yang mampu mendorong kearah proses

perubahan dan pembaharuan serta penyesuaian”. Oleh karena itu administrasi

pembangunan juga merupakan pendukung perencanaan dan implementasinya.

      Masalah yang serius dihadapi oleh negara-negara berkembang adalah

lemahnya kemampuan birokrasi dalam menyelenggarakan pembangunan. Dari latar

belakang ini, maka administrasi pembangunan yang berkembang di negara-negara

sedang berkembang memiliki perbedaan ruang lingkup dan karakteristik dengan

negara-negara yang telah maju. Dasar inilah Bintoro Tjokroamidjojo (1995)

mengemukakan bahwa administrasi pembangunan mempunyai tiga fungsi:

      Pertama, penyusunan kebijaksanaan penyempurnaan administrasi negara

yang meliputi: upaya penyempurnaan organisasi, pembinaan lembaga yang

diperlukan, kepegawaian dan pengurusan sarana-sarana administrasi lainnya. Ini

disebut the development of administration (pembangunan administrasi), yang
                                                                                12



kemudian lebih dikenal dengan istilah “Administrative Reform” (reformasi

admnistrasi).

       Kedua, perumusan kebijaksanaan-kebijaksanaan dan program-programa

pembangunan di berbagai bidang serta pelaksanaannya secara efektif. Ini disebut the

administration of development (Administrasi untuk pembangunan). Administrasi

untuk pembangunan (the development of administration) dapat dibagi atas dua; yaitu;

(a) Perumusan kebijaksanaan pembangunan, (b) pelaksanaan kebijaksanaan

pembangunan secara efektif.

       Ketiga, pencapaian tujuan-tujuan pembangunan tidak mungkin terlaksana dari

hasil kegiatan pemerintahan saja. Faktor yang lebih penting adalah membangun

partisipasi masyarakat.

       Seperti yang diuraikan di atas bahwa administrasi pembangunan adalah

administrasi negara yang cocok diterapkan di negara-negara yang sedang

berkembang, namun Bintoro Tjokroamidjojo membedakan bahwa administrasi

pembangunan lebih banyak memberika perhatian terhadap lingkungan yang berbeda-

beda, terutama lingkungan masyarakat yang baru berkembang. Sedangkan

administrasi pembangunan berperan aktif dan berkempentingan terhadap tujuan-

tujuan pembangunan, sedangkan dalam ilmu administrasi negara bersifat netral

terhadap tujuan-tujuan pembangunan. Administrasi pembangunan berorientasi pada

upaya yang mendorong perubahan-perubahan kearah ke keadaan yang lebih baik dan

berorientasi mada depan, sedangkan ilmu administrasi negara lebih menekankan pada
                                                                                        13



pelaksanaan kegiatan secara efektif/tertib, efisien pada masing-masing unit

pemerintahan.

        Administrasi pembangunan berorientasi pada pelaksanaan tugas-tugas

pembangunan yaitu kemampuan merumuskan kebijakan pembangunan sedangkan

ilmu administrasi negara lebih menekankan pada tugas-tugas rutin dalam rangka

pelayanan kepada masyarakat. Administrasi pembangunan mengaitkan diri dengan

substansi perumusan kebijaksanaan dan pelaksanaan tujuan-tujuan pembangunan

diberbagai    bidang,       Ilmu   administrasi   negara    lebih     memperhatikan    pada

kerapihan/ketertiban        aparatur   administrasinya     sendiri.    Administrator   pada

administrasi pembangunan merupakan penggeraka perubahan (change agent),

sedangkan administrator pada administrasi pembangunan berorientasi pada

lingkungan, kegiatan dan pemecahan masalah sedangkan pada administrasi negara

lebih bersifat legalitas.

        Reformasi administrasi atau pembaharuan administrasi dilakukan karena

ketidakmampuan administratif untuk melaksanakan fungsi-fungsi yang diembannya.

Studi yang dilakukan Heady (1995), menemukan lima ciri yang umum administrasi

publik di negara-negara berkembang, yaitu: (1) pola dasar (basic pattern) administrasi

publik bersifat ciplakan (imitative) daripada asli (indigenous), (2) birokrasi di negara

berkembang kekurangan (difficient) sumber daya manusia terampil untuk

menyelenggarakan pembangunan. Kekurangan ini bukan dalam arti jumlah tetapi

kualitas. Yang justru kurang adalah administrator yang terlatif dengan kapasitas

manajemen, keterampilan-keterampilan pembangunan (development skills) dan
                                                                                  14



penguasaan tesis yang kurang memadai, (3) birokrat lebih berusaha mewujudkan

tujuan pribadinya dibanding dengan pencapaian sasaran program. Dari sifat seperti ini

lahir Nepotisme, korupsi dan penyalagunaan wewenang, (4) adanya kesenjangan

yang lebar antara apa yang hendak ditampilkan dengan kenyataan. Fenomena ini oleh

Rigss disebut formalisme, yaitu gejala yang lebih berpegang pada wujud-wujud dan

ekspresi formal dibanding dengan sesungguhnya, dan (5) Birokrasi di negara

berkembang acapakali bersifat otonom, artinya lepas dari proses politik dan

pengawasan masyarakat.

       Dari fenomena dan wajah administrasi publik ini, maka reformasi atau

pembaharuan administrasi publik menjadi suatu tuntutan dan keharusan. Berdasarkan

kasus administrasi negara di Indonesia oleh Bintoro (1999) mengajukan pada: (a)

reformasi kearah sistem politik yang demokratis, partisipatif dan egalitarian, (b)

reformasi ABRI (TNI) sebagai birokrasi pemerintahan, (c) reformasi sistem

pemerintahan yang sentralistik kearah desentralisasi, dan (d) reformasi terhadap

upaya penciptaan clean goverment. Pada bukunya yang lain, Bintoro Tjokroamidjojo

(1998), mengatakan bahwa pembangunan administrasi publik atau reformasi birokrasi

pemerintah diarahkan pada program-program sebagai berikut: (1) deregulasi dan

debirokratisasi ekonomi serta dekonsetrasi dan desentralisasi pemerintah, (2)

meningkatkan efisiensi birokrasi (termasuk mengurangi pungutan-pungutan tak

resmi), (3) mutu, orientasi, pelayanan dan pemberdayaan birokrasi, (4) sistem karier

dan efektivitas birokrasi, (5) kesejahteraan pegawai dan pelayanan administrasi

kepegawaian.
                                                                                   15



       Menurut Riggs (1996), pembaharuan administrasi merupakan suatu pola yang

menunjukkan peningkatan efektivitas pemanfaatannya sumber daya yang tersedia

untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Birokrasi itu sendiri menurut

pandangan Riggs, merupakan sebuah organisasi yang konkrit, terdiri dari peran-peran

yang bersifat hirarkis dan saling berkaitan, yang bertindak secara formal sebagai alat

(agent) untuk suatu kesatuan (entity) atau sistem sosial yang lebih besar. Dengan

demikian menurut pandangan ini, tujuan dari birokrasi ditetapkan oleh kekuasaan di

luar kewenangan birokrasi itu sendiri. Atas dasar ini, maka kebertanggungjawaban

(accountability) dari birokrasi dalam menjalankan tugasnya sangat esensial sifatnya.

Oleh karena itu, pembaharuan administrasi akan berkaitan erat dengan peningkatan

kebertanggungjawaban dalam proses pengambilan keputusan atau dalam hal

bagaimana sumber daya instrumental dimobilisasi untuk mencapai tujuan.

       Riggs melihat pembaharuan administrasi dari dua sisi, yaitu perubahan

struktural dan kinerja (performance). Secara struktural Riggs menggunakan

diferensiasi struktural sebagai salah satu ukuran. Pandangan ini didasarkan atas

kecenderungan peran-peran yang makin terspesialisasi (role spesealization) dan

pembagian pekerjaan yang makin tajam dalam masyarakat modern. Sedangkan

mengenai kinerja, Riggs menekankan sebagai ukuran bukan hanya kinerja seseorang

atau suatu unit, tetapi bagaimana peran dan pengaruhnya kepada kinerja organisasi

secara keseluruhan. Ia menekankan pentingnya kerjasama dan teamwork dalam

mencapai tujuan.
                                                                                   16



       Sementara Wallis dalam Ginanjar (1997) mengartikan pembaharuan

admnistratif sebagai dalam dimensi; (a) perubahan harus merupakan perbaikan dari

keadaan sebelumnya, (b) perbaikan diperoleh dengan upaya yang sengaja dan bukan

terjadi secara kebetulan atau tanpa usaha, dan (c) perbaikan yang terjadi bersifat

jangka panjang dan tidak sementara, untuk kemudian kembali lagi ke keadaan

semula.

       Sementara Esman (1995), menunjukkan bahwa memperbaiki kinerja birokrasi

harus meliputi ketanggapan (responsiveness) terhadap pengawasan politik, efisiensi

dalam penggunaan sumber daya dan efektivitas dalam pemberian pelayanan. Untuk

itu upaya perbaikan administrasi meliputi peningkatan keterampilan, penguasaan

teknologi informasi dan manajemen finansial, pengaturan atau pengelompokkan

kembali realignment fungsi-fungsi, sistem insentif, memanusiakan manajemen

(humanising management) dan mendorong partisipasi yang seluas-luasnya dalam

pengambilan keputusan serta cara rekruitmen yang harus lebih bersifat representatif.



B. Arah Perkembangan Administrasi Publik

       Perubahan     paradigma    manajemen      pemerintahan     telah   mendorong

perkembangannya administrasi publik yang sangat dinamis mengikuti dinamika

lingkungannya. Perubahan paradigma itu antara lain oleh Savas (1983), Osborne

(1992), Effendi (1995), Mustopadidjaja (1997), Mifta Thoha (1997) mengatakan

sebagai berikut :
                                                                             17



a. Perubahan paradigma dari orientasi manajemen pemerintahan yang serba negara

   menjadi berorientasi pasar. Selama ini manajemen pemerintahan mengikuti

   paradigma yang lebih mengutamakan kepentingan negara. Kepentingan negara

   menjadi pertimbangan pertama dan utama untuk mengatasi segala macam

   persoalan yang timbul dimasyarakat. Pasar (dapat berupa rakyat atau masalah-

   masalah yang dihadapi oleh masyarakat. Sekarang ini, paradigmanya berubah,

   orientasi manajemen pemerintahan diarahkan kepada pasar. Segala aspirasi

   masyarakat menjadi lebih penting artinya untuk menjadi bahan pertimbangan

   pemerintah.

b. Perubahan paradigma dari orientasi manajemen pemerintahan yang otoritarian

   menjadi berorientasi kepada egelitarian dan demokrasi.

c. Perubahan paradigama dari sentralisasi kekuasaan menjadi desentralisasi

   kewenangan.

d. Perubahan manajemen pemerintahan yang hanya menekankan pada batas-batas

   dan aturan yang berlaku untuk satu negara tertentu, mengalami perubahan kerah

   boundryless organization.

e. Perubahan dari paradigma yang mengikuti tatanan birokrasi Weberian menjadi

   tatanan birokrasi yang post bureacracy government, atau perubahan dari

   manajemen pemerintahan yang mengikuti struktur fisik (phsical structure) ke

   tatanan manajemen pemerintahan berdasarkan pada logical structure. Dengan

   kata lain, suatu tatanan administrasi negara yang berorientasi pada paperwork

   menjadi tatanan administrasi negara yang paperles.
                                                                                18



       Sebagai dampak dari perubahan global, administrasi publik akan mengalami

perubahan mendasar terutama peran dan orientasi yang ingin dicapai. Dalam era

global kita melihat berkembang dan tumbuhnya sistem administrasi publik dan

pemerintahan yang semakin efisien, efektif. Pergeseran peran telah mulai terjadi

dimana fungsi pemerintah dalam berbagai segi kehidupan ekonomi, sosial telah

bergeser dari peran pemerintah yang begitu besar ke arah mendorong lembaga-

lembaga masyarakat/swasta untuk mengambil bagian yang besar dalam menjalankan

sebagai fungsi-fungsi pelayanan kepada masyarakat (Osborne 1993, Kartasasmita

1996, Kristiadi 1997). Pemeritnah cukup hanya berfungsi sebagai pengarah tidak lagi

berfungsi sebagai pengatur yang dominan. Hal ini berimplikasi pada adanya

keinginan pemerintah untuk memberdayakan masyarakat dan meningkatkan

partisipasi dalam pembangunan.

       Perubahan peran administrasi publik akan selalu seiring dengan dinamika

masyarakat dimana sistem administrasi negara itu berada. Frederickson (1983),

efektifitas, rasionalitas dan produktivitas, tetapi yang lebih penting adalah

administrasi negara harus menciptakan keadilan sosial, berdasarkan kebutuhan pada

semua lapisan masyarakat. Hal ini berarti administrasi negara berusaha untuk

merubah kebijakan-kebijakan maupun struktur-struktur yang secara sistematis

merintangi terciptanya keadilan sosial.

       Administrasi publik memiliki fungsi untuk menjalankan kebijaksanaan dan

program-program kegiatan pemerintahan untuk mecapai tujuan yang telah ditetapkan

dalam keerangka hirarki kebijaksanaan (Bromley: 1984). Sehubungan dengan hal ini
                                                                                   19



perkembangan      administrasi   publik   akan   sangat   dipengaruhi   oleh   kondisi

perkembangan tuntutan dan aspirasi dan pelayanan kebutuhan masyarakat yang

cenderung selalu dinamis.

       Nicholas    Henry     (1995)   telah   mengidentifikasi   alur   perkembangan

administrasi publik sebagai kajian akademik ke dalam lima paradigma. Paradigma

pertama adalah dikhotomi politik administrasi publik, yang antara lain dipelopori

oleh Woodrow Wilson (1887 dengan tulisannya yang berjudul The Study of

Administration). Paradigma kedua adalah prinsip-prinsip administrasi yang

berkembang antara tahun 1927-1937. paradigma ketiga disebut paradigma

administrasi publik sebagai ilmu politik. Paradigma keempat, yang berkembang

antara tahun 1956 hingga 1970 memandang administrasi publik sebagai ilmu

administrasi. Dalam konteks ini terdapat perkembangan untuk menempatkan locus

disiplin administrasi publik secara proposial pada akar keilmuan administrasi dan

manajemen yang berkembang sejak Henry Fayol menulis bukunya yang berjudul

Industrial and General Administration (1949). Paradigma kelima yang berkembang

sejak tahun 1970, menempatkan administrasi publik sebagai disiplin akademik

administrasi publik. Dalam hal ini bahwa administrasi publik telah berkembang

sebagai disiplin ilmu yang berdiri sendiri.

       Administrasi publik yang berkembang setelah paradigma kelima yang

diidentifikasikan oleh Henry menurut Kristiadi (1997) adalah paradigma administrasi

pembangunan. Hal ini didasarkan pada temuan-temuan hasil kajian kelompok studi

komparatid administrasi (CAG) yang menyebutkan bahwa ”adminsitrasi publik lebih
                                                                                       20



berorientasi untuk mendukung usaha-usaha pembangunan negara-negara yang belum

maju”.    Pada   umumnya        proses   kegiatan   ini   disebut   sebagai   administrasi

pembangunan. Sedangkan di negara-negara maju dewasa ini, administrasi publik

lebih diarahkan kepada upaya pencarian bentuk kelembagaan yang tepat,

ketatalaksanaan dan aspek kualitas sumebr daya manusia aparatus yang pada intinya

adalah reformasi administrasi. Setelah perkembangan paradigma administrasi publik

sebagai administrasi pembangunan, menurut Bintoro (1999), paradigma berikutnya

adalah mewirausahakan birokrasi yang dipelopori oleh Osborne, Gaebler (1992) dan

perkembangan yang terakhir adalah penyeleggaraan kepemerintahan/administrasi

publik yang baik (good governance) yang bercirikan kepastian hukum, keterbukaan,

akuntability dan konsistensi.

         Sementara beberapa teoritir administrasi berpendapat bahwa peranan

administrasi publik harus makin terfokuskan pada upaya menghasilkan barang dan

inilah menurut Kristiadi (1997) efisiensi dalam pelayanan publik melalui pengadaan

barang-barang publik (public goog) dan pelayanan jasa publik sama pentingnya

dengan mekanisme pasar yang dilaksanakan oleh pemerintah yang bercirikan good

governance. Untuk mewujudkan hal tersebut, menurut Osborne dan Gaebler (1992),

administrasi publik perlu didukung oleh birokrasi yang memiliki semangant

wirausaha.

         Perubahan orientasi dan peran administrasi publik diperlukan untuk merespon

dinamika masyarakat yang tinggi terutama dalam menciptakan pelayanan yang

efisien dan efektif serta menciptakan keadilan sosial bagi warga masyarakat. Hal ini
                                                                               21



perlukan karena administrasi publik berfungsi sebagai instrumen publik untuk

menciptakan kesejahteraan masyarakat. Dengan demikian fungsi aparatur sebagai

pelayanan masyarakat harus dominan dan diutamakan ketimbang fungsi sebagai abdi

negara. Kartasasmita (1996) melakukan analisis reposisi terhadap paradigma

administrasi pembangunan (birokrasi) yang selama 32 tahun memiliki peran yang

besar dalam pembangunan bangsa, yaitu : perubahan dalam polarisasi: (1) orientasi

birokrasi bergeser dari yang kuat kepada yang lemah dan kurang berdaya, (2)

birokrasi harus membangun partisipasi rakyat, (3) peranan birokrasi bergeser dari

mengendalikan ke mengarahkan, dan (4) birokrasi harus mengembangakan

keterbukaan dan kebertanggungjawaban.

       Senada    dengan     itu,   Moestopadijaja    (1998)    mengatakan   bahwa

penyelenggaraan pemerintahan ke depan harus didasarkan pada prinsip-prinsip:

pemberdayaan, pelayanan, partisipasi, kemitraan, dan desentralisasi.

       Fungsi pemberdayaan, aparatur pemerintah tidak harus berupaya melakukan

sendiri, tetapi mengarahkan (steering rather then rowing). Sesuatu yang sudah bisa

dilakukan oleh masyarakat, jangan dilakukan oleh pemerintah. Apabila masyarakat

atau sebagian dari mereka belum mampu atau tidak berdaya, maka harus

diberdayakan (empowering). Pemberdayaan berarti pula memberi peran kepada

masyarakat lapisan bawah di dalam keikutsertaannya dalam proses pembangunan.

       Dalam rangka pemberdayaan masyarakat dalam pambangunan, peran

pemerintah dapat ditingkatkan antara lain melalui (a) pengurangan hambatan dan

kendala-kendala bagi kreativitas dan partisipasi masyarakat, (b) perluasan akses
                                                                                 22



pelayanan untuk menunjang beerbagai kegiatan sosial ekonomi masyrakat, dan (c)

pengembangan proses untuk lebih memberikan kesempatan kepada masyarakat

belajar dan berperan aktif (social learning process) dalam memamfaatkan dan

mendayagunakan sumber daya produktif yang tersedia sehingga memiliki nilai

tamabah guna meningkatkan kesejahteraan mereka.

       Upaya pemberdayaan memerlukan semangat untuk melayani (a spirit of

public services), dan menjadi mitra masyarakat (partner of society); yaitu melakukan

kerjasama dengan masyarakat Esman dalam Moestopadidjaja (1997). Hal ini

memerlukan perubahan perilaku yang antara lain dapat dilakukan melalui

pembudayaan kode etik (code of ethical conducts) yang didasarkan pada dukungan

lingkungan (enabling strategy) yang diterjamahkan dalam standar tingkah laku yang

dapat diterima umum dan dijadikan acuan perilaku aparatur pemerintah.

       Di samping itu, dalam pelaksanaan kode etik tersebut, aparatur dan sistem

manajemen publik harus bersikap terbuka, transparan dan accountable, untuk

mendorong para pemimpin dan seluruh sumber daya manusia aparatur menjadi

berwibawa, bersih dan menjadi panutan bagi masyarakat.

       Pelayanan berarti pula semangat pengabdian yang mengutamakan efisiensi

dan keberhasilan dalam membangun yang dimanifestasikan antara lain dalam

perilaku melayani, bukan dilayani, mendorong bukan menghambat, mempermudah

bukan mempersulit, sederhana bukan berbelit-belit, terbuka untuk setiap orang bukan

hanya untuk segelintir orang. Dengan demikian makna administrasi publik sebagai
                                                                                       23



wahana penyelenggaraan pemerintahan negara yang harus melayani publik harus

benar-benar dihayati para penyelenggara pemerintahan negara.

       Partisipasi masyarakat harus diikutsertakan dalam proses menghasilkan public

good atau services dengan mengembangkan pola kemitraan dan kebersamaan dan

bukan semata-mata dilayani. Untuk itulah kemampuan masyarakat harus diperkuat

(empowering rather than serving), kepercayaan masyarakat harus meningkat dan

kesempatan masyarakat untuk berpartisipasi harus ditingkatkan.

       Upaya pemberdayaan masyarakat dan dunia usaha, peningkatan partisipasi

dan kemitraan sangat memerlukan keterbukan birokrasi pemerintah, juga disamping

itu memerlukan langkah-langkah yang tegas dalam mengurangi peraturan dan

prosedur yang menghambat kreativitas dan aktivtas mereka dan memebri kesempatan

kepada masyarakat untuk dapat berperan serta dalam proses penyusunan peraturan

kebijaksanaan, pelaksanaan, pengawasan pembangunan.

       Inti dari perubahan peran dan orientasi administrasi publik adalah bahwa

bentuk organisasi birokrasi yang ada sekarang harus berubah sesuai dengan tuntutan

perubahan itu sendiri, yaitu bentuk organisasi yang terbuka, fleksibel, ramping atau

pipih (flat), efisiensi dan rasional, terdesentralisasi, kaya fungsi miskin struktur

sehingga memungkin organisasi birokrasi lebih cepat menyesuaikan diri dengan

perubahan lingkungan. Bahkan menurut Mc Kinsey (Kristiadi:1997) desain

organisasi kedepan dicirikan oleh 7 S, yaitu: (1) system, (2) structure, (3) strategy, (4)

staff, (5) skill, (6) leadership style, dan (7) share value. Aspek sistem meliputi

pemahaman terhadap visi dan misi organisasi berdasarkan tuntutan perubahan
                                                                                     24



lingkungan, nilai dan budaya yang dimiliki organisasi yang menjadi ciri khas

organisasi dan sekaligus menjadi perekat dan motivasi anggota organisasi untuk

mengembangkan berbagai aktivitas keorganisasian baik dalam melakukan hubungan

secara internal maupun dalam melakukan hubungan eksternal. Sedangkan aspek

strategi mencangkup kemampuan organisasi menyesuaikan diri dengan perubahan

lingkungan, pemahaman kemampuan memanfaatkan peluang, tantangan, ancaman

dan kelemahan serta kekuatan yang dimiliki organisasi dapat menyesuaikan diri

dengan perubahan tersebut dan pada akhirnya dapat survie dan meraih kemampuan

kompetitif. Aspek soft struktur organisasi meliputi staff, skill, style, dan share value

menyarakatkan proses pembelajaran yang secara terus menerus untuk mencapainya.

Administrasi publik (Birokrasi) ke depan harus menata kembali visi, misi tujuan,

sasaran dan strategi pencapaiannya dalam rangka memberikan pelayanan publik yang

cepat, efisien, terbuka, dan akuntabel.



C. Penyelenggaraan Pemerintahan yang Bersih dan Berwibawa

       Peran pemerintah sangat besar dan mencangkup seluruh dimensi kehidupan

masyarakat. Meskipun pemerintah memiliki berbagai sumber daya untuk menunaikan

kewajibannya, tetap saja tuntutan masyarakat selalu lebih tinggi tuntutannya

dibanding dengan kemampuan pemerintah untuk memenuhinya.

       Adanya kesenjangan antara tuntutan dengan kemampuan pemerintah inilah

yang pada gilirannya menyebabkan munculnya berbagai gagasan untuk memberi

energi baru kepada pemerintah. Barzelay (1992), misalnya memandang bahwa
                                                                                     25



ditengah-tengah fenomena perubahan dunia, birokrasi membutuhkan inovasi baru

yang bersifat strategis. Demikian pula Osborne (1996) mengemukakan lima strategis

sebagai instrumen implementasi lebih lanjut dari prinsip Reinventing Government

yang diajukan Osborne dan Gaebler, yaitu (1) creating clarity of purpose, (2) creating

consequences form performance, (3) putting the custumer in the driver’s seat, (4)

shifting control away from the top and the center, (5) creating entrepreneural culture.

       Pada intinya pandangan baru yang berkembang tentang peran pemerintah

adalah bahwa pemerintah harus mampu menciptakan nilai-nilai baru (value creating)

dalam rangka meningkat pelayanan kepada masyarakat.

       Istilah governance secara harfiah dapat diartikan sebagai suatu kegiatan

pengarahan, pembinaan atau dalam bahasa inggrisnya adalah Guiding. Gevernance

adalah suatu proses dimana suatu sistem sosial ekonomi atau sistem organisasi yang

kompleks lainnya dikendalikan. Pinto dalam (Karhi: 1997) mendefinisikan

Governance sebagai ’’ praktek penyelenggaraan kekuasaan dan kewenangan oleh

pemerintah dalam pengelolaan urusan pemerintahan secara umum, dan pembangunan

ekonomi pada khususnya’’. Pengertian governance dalam hal ini adalah proses

pengaturan, pembinaan dan pengendalian kehidupan sosial ekonomi masyarakat.

Secara bebas good governance dapat diterjemahkan menjadi pemerintahan yang

bersih dan berwibawa atau pemerintahan yang amanah.

       Secara umum governance mengandung unsur-unsur utama yang terdiri dari:

(1) akuntability, (2) transparansi, (3) openness, (4) rule of law (Bhatta: 1996) dalam

(Karhi: 1997).
                                                                                   26



       Akuntabilitas adalah kewajiban bagi aparatur pemerintahan untuk bertindak

selaku penanggung gugat atas segala tindakan dan kebijaksanaan yang ditetapkannya.

Unsur ini merupakan inti dari pemerintahan yang baik (good governance)

Akuntabilitas aparatur pemerintah terdiri dari tiga jenis yaitu akuntabilitas politik,

akuntabilitas keuangan dan akuntabilitas hukum (Brautigam, 1991). Sedangkan

menurut LAN (1998) akuntabilitas pemerintah di bagi atas Akuntabilitas manajerial,

akuntabilitas keuangan, dan akuntabilitas operasional.

       Akuntabilitas politik berkaitan dengan pertanggungjawaban pemerintah

terhadap rakyat berkaitan dengan mekanisme sistem pemilu dan mekanisme ceck and

blances kekuasaan yang ada pada masyarakat. Akuntabilitas keuangan yaitu

kewajiban aparat mempertanggungjawabkan penggunaan keuangan negara kepada

rakyat. Sedangkan akuntabilitas hukum berkaitan dengan semua unit-unit

pemerintahan dapat bertanggung jawab secara hukum atas segala tindakannya,

termasuk organisasi pemerintahan yang pada prakteknya telah merugikan

kepentingan rakyat harus mampu mempertanggungjawabkan dan menerima tuntutan

hukum atas tindakannya.

       Transparansi merupakan instrumen penting untuk mewujudkan pemerintahan

yang bersih dan berwibawa. Rakyat harus mengetahui secara terbuka atas segala

proses perumusan kebijaksanaan publik dan implementasinya. Dengan demikian

segala tindakan dan kebijaksanaan pemerintah harus dilaksanakan secara terbuka dan

diketahui umum. Seiring dengan hal tersebut, pemerintah pula harus terbuka dan

memberikan kesempatan bagi rakyat untuk mengajukan kritikan dan tanggapan
                                                                                27



terhadap pemerintah yang dinilai tidak transparan. Pemerintah yang baik dan terbuka

akan memberikan informasi dan data yang memadai bagi masyarakat sebagai bahan

untuk melakukan penilaian atas jalannya pemerintahan.

        Sementara itu menurut Toha (1997) pemerintahan yang bersih dan berwibawa

sangat tergantung pada : (1) pelaku-pelaku pemerintah (kualitas sumber daya manusia

aparaturnya), (2) kelembagaan yang dipergunakan untuk pelaku-pelaku pemerintahan

untuk    mengaktualisasikan   kinerjanya,   (3)   perimbangan    kekuasaan    yang

mencerminkan seberapa jauh sistem pemerintah itu harus diberlakukan, dan (4)

kepemimpinan dalam birokrasi publik.

        Senada dengan hal tersebut Rasyid (1997) bahwa pembangunan pemerintahan

diarahkan pada dimensi administrasi, yaitu administrasi yang baik, organisasi yang

efisien, serta aparatur yang berkompeten dan jujur. Kultur administrasi yang

melayani, memberdayakan dan membangun berlandaskan semangat entrepreneurship

perlu dibina secara berkesinambungan. Berkaitan dengan itu peranan motivasi dan

efisien mekanisme dan prosedur kerja birokrasi terutama dalam proses pelayanan dan

pengambilan keputusan harus lebih disederhanakan.

        Determinan utama untuk menciptakan pemerintahan yang berwibawa adalah

kualitas sumber daya manusia aparatur yang berkualitas. Hal ini penting karena SDM

aparatus dapat berfungsi sebagai perencana, implementasi, pengendali dan evaluasi

seluruh program-program pembangunan. Oleh karena itu, hal penting yang harus

diperhatikan adalah aparatur harus (1) bermoral dan berakhlak yang tinggi yang

ditandai oleh kebersihan akidah, kebersihan akhlak, kebersihan tujuan hidup, bersih
                                                                                     28



harta dan bersih pergaulan sosial; (2) berpengetahuan dan berkemampuan untuk

melaksanakan tugas yang diembannya secara profesional.

       Aspek kelembagaan pemerintah ke depan akan berubah sesuai dengan

perubahan peran pemerintah yaitu dari ”rowing” kearah steering. Oleh karena itu

desain kelembagaan pemerintah harus disesuaikan dengan platform more steering the

rowing, yaitu organisasi yang bersifat flat, efisien, fleksibel, matrikial, kaya fungsi,

miskin struktur dan yang lebih penting lagi adalah organisasi yang dapat

menumbuhkan semangat pemberdayaan masyarakat.

       Perimbangan kekuasaan menandaskan adanya mekanisme check and balances

antara beberapa pemegang kekuasaan, baik kekuasaan yang ada di birokrasi maupun

kekuasaan yang ada di masyarakat. Faktor kepemimpinan birokrasi terutama

mensyaratkan akhlak mulya, bersih dan tidak cacat moral. Hal ini penting dipenuhi

karena faktor kepemimpinan sangat menentukan dalam memberikan pelayanan yang

adil, transparan, terbuka dan tidak berpihak kepada kepentingan individu atau

golongan. Syarat intelektualitas dan wawasan kepemimpinan mengharuskan

pemimpin birokrasi memiliki visi yang jauh kedepan, demokratis, responsif,

mendahulukan kepentingan umum dan kemampuan menggunakan sumber daya

organisasi untuk mecapai tujuan yang diinginkan.



D. Konsep Kinerja

       Kata kerja populer digunakan untuk menjelaskan hasil kerja yang dicapai oleh

seseorang, kelompok ataupun organisasi sesuai dengan tugas, kewenangan yang
                                                                                       29



dimiliki untuk mencapai tujuan organisasi. Padanan istilah kinerja diidentikkan

dengan istilah perfomance. Menurut The Cribner-Bantanm English Dictionary (1997)

terdapat keterangan sebagai berikut. Berasal dari akar kata ”to perform” yang

mempunyai beberapa padanan, berikut: (1) to door carry out; execute; (2) to

diacharge or fulfill; as a vow; (3) to portray, as a character in a play; (4) to render by

the voice or a musical instrument; (5) to execute or complete an undertaking; (6) to

act a part in a play; (7) to perform music; (8) to do what is expectred of person or

machine.

       Arti padanan tersebut adalah (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan; (2)

memenuhi atau menjalankan kewajiban suatu nazar; (3) menggambarkan suatu

karakter dalam suatu permainan; (4) menggambarkan dengan suara atau alat musik;

(5) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab; (6) melakukan suatu

kegiatan dalam suatu permainan; (7) memainkan suatu pertunjukan musik; dan (8)

melakukan sesuatu yang diharapkan oleh seseorang atau mesin.

       Dalam hubungan dengan penelitian ini, maka padanan kata yang cocok

digunakan adalah: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan; (2) memenuhi atau

menjalankan nazar; (5) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab; (8)

melakukan sesuatu yang diharapkan oleh orang atau mesin.

       Arti kata performance merupakan kata benda (noun) dimana salah satu

padanan katanya adalah “thing done” (sesuatu hasil yang dikerjakan). Menurut

Prawirosentono (1999) performance atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai

oleh seseorang atau sekelompok orang dalam organisasi, sesuai dengan wewenang
                                                                                 30



dan tanggung jawab masing-masing, dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi

bersangkutan secara legal, tidak melanggar hukum dan sesuai dengan moral maupun

etika.

         Dalam Kamus Bahasa Indonesia senidri, sampai edisi sekarang kata kinerja

belum tercantum. Istilah-istilah yang sering dipakai yang berkaitan dengan kinerja

adalah efisien, efektivitas dan bahkan Frederickson (1984) menambahkan keadilan

sosial untuk menilai apakah administrasi negara telah berhasil mengemban misinya

sebagai isntrumen publik untuk meningkatkan kesejahteraan masyarakat. Gaspersz

(1997) mengatakan bahwa kinerja dibangun dari kualitas, dan kualitas adalah terdiri

dari segala sesuatu yang bebas dari kekurangan atau kerusakan yang dihasilkan oleh

organisasi untuk memuaskan semua unsur yang berkaitan dengan organisasi baik

internal maupun eksternal.

         Mengacu pada pengertian diatas, bahwa unsur pembentuk kinerja organisasi

adalah terdiri atas: efisiensi, efektivitas, kualitas dan keadilan, maka dapat

didefinisikan bahwa kinerja organisasi adalah:

”hasil kerja yang secara akumulatif dicapai oleh organisasi berdasarkan sasaran

yang ditetapkan untuk mencapai tujuan yang ditentukan sebelumnya”.

         Sasaran organisasi, menurut Martani, terdiri dari: (a) sasaran lingkungan,

yaitu kondisi dimana organisasi telah mendapat pengakuan dari lingkungannya,

termasuk bagaimana sikap, perasaan dan persepsi dari berbagai pihak yang

mempunyai kepentingan dengan organisasi tersebut; (b) sasaran output, yaitu bentuk

dan banyaknya output yang dihasilkan organisasi; (c) sasaran sistem adalah kesehatan
                                                                                   31



dan perawatan organisasi itu sendiri yang menggambarkan ukuran, iklim organisasi,

bentuk organisasi, tingkat kepuasan pegawai; (d) sasaran produk yaitu karakteristik

produk atau jasa yang akan diberikan kepada konsumen. Sasaran ini menetapkan

jumlah, mutu jenis, corak dan karakteristik lainnya yang menggambarkan

karakteristik produk ataupun jasa yang ditawarkan; dan (e) sasaran bagian, yaitu

menggambarkan sasaran dari suatu bagian, ataupun suatu satuan kerja yang

merupakan bagian dari suatu organisasi. Sasaran bagian ini merupakan alat untuk

mencapai sasaran output ataupun sasaran sistem dari suatu organisasi.

                                     Gambar 1

           Jenis Sasaran dan Kinerja Organisasi Yang Ingin Dicapai

 JENIS SASARAN ORGANISASI                      KINERJA ORGANISASI

 Sasaran Lingkungan                   Kinerja Organisasi mencapai sasaran

                                      lingkungan

 Sasaran Ouput                        Kinerja Organisasi mencapai sasaran output

 Sasaran Sistem                       Kinerja Organisasi mencapai sasaran sistem

 Sasaran Produk                       Kinerja Organisasi mencapai sasaran produk

 Sasaran Bagian                       Kinerja Organisasi mencapai sasaran bagian

Sumber : Peter (1997: 112)

       Untuk mengukur tingkat keberhasilan mencapai sasaran tersebut, maka

insikator yang biasa dipakai adalah efisiensi, efektivitas dan kualitas. Jadi dengan

demikian, kinerja organisasi dapat diukur berdasarkan tingkat pencapaian hasil kerja
                                                                                    32



berdasarkan sasaran yang ditetapkan sebelumnya. Demikian pula mengukur tentang

hasil kerja organisasi bukan hanya hasil kerja yang secara output diberikan kepada

lingkungan eksternalnya yaitu masyarakat atau pelanggannya, tetapi hasil kerja dapat

pula diberikan kepada pelanggan internalnya, yaitu pegawai yang berfungsi

mengelola organisasi guna mencapai tujuannya. Dengan demikian konsep tentang

kinerja organisasi sangat luas ruang lingkupnya; bukan hanya kinerja yang dihasilkan

untuk lingkungannya eksternalnya, tetapi kinerja dapat pula diperuntukkan bagi

sasaran internal organisasi. Oleh karena itu pendekatan untuk mengukur kinerja suatu

organisasi sangat tergantung susut pandang yang digunakan; dapat berupa kinerja

pada sisi Input kinerja pada sisi proses atau kinerja pada sisi output. Masing-masing

pendekatan ini memiliki indikator yang berbeda. Pada penelitian ini pengukuran

kinerja organisasi menggunakan pendekatan proses (internal proces approach), yaitu

kinerja organisasi birokrasi diukur dari efisiensi organisasi dan kesehatan organisasi;

kesehatan organisasi diukur dari tingkat kepuasan pegawai yang diberikan oleh

organisasi, yaitu dengan menggunakan mengukur kinerja pencapaian sasaran sistem

organisasi tersebut.



E. Kinerja Organisasi Birokrasi

       Birokrasi dalam literatur ilmu administrasi dipergunakan dalam beberapa

pengertian yang berbeda dan bahkan bertentangan. Matrin Albrow mengemukakan

tujuh konsep moder tentang birokrasi yaitu : (1) birokrasi sebagai organisasi rasional;

(2) birokrasi sebagai inefisiensi organisasi; (3) birokrasi sebagai kekuasaan yang
                                                                                   33



dijalankan oleh pejabat; (4) birokrasi sebagai administrasi negara (publik); (5)

birokrasi sebagai admnistrasi yang dijalankan oleh pejabat; (6) birokrasi sebagai

sebuah organisasi; dan (7) birokrasi sebagai masyarakat modern.

       Dalam penelitian ini birokrasi dipakai dalam pengertian yang terbatas yaitu

sebagai organisasi pemerintahan atau administrasi negara (publik) yang berfungsi

menyelenggarakan fungsi pemerintahan dan fungsi pembangunan.

       Seperti yang diakui oleh Abdullah (1984) pembahasan birokrasi dalam

kalangan ilmu sosial sering menimbulkan berbagai perbedaan pendapat karena

berbagai pengertian yang berbeda dengan sudut pandang yang berbeda pula. Sorotan

tajam penggunaan istilah birokrasi pada pengertian yang kurang baik, yaitu birokrasi

sebagai inefisiensi organisasi (administrative inefficiency). Biasanya pengertian yang

kurang baik ini mencerminkan cara kerja aparatur pelayanan pemerintah yang

memiliki kinerja rendah.

       Rumusan birokrasi berdasarkan hasil seminar Persadi (1984) adalah birokrasi

atau disebut pula sebagai organisasi dari aparatur negara adalah susunan yang

terorganisir secara hirarkis dengan struktur hubungan kewenangan yang jelas untuk

mencapai tujuan tertentu dengan cara mengkoordinasi secara sistematis pekerjaan

dari banyak orang.

       Pengertian ini menandaskan bahwa birokrasi itu terdapat pada semua

organisasi kerjasama manusia, termasuk organisasi birokrasi pemerintah yang

berfungsi sebagai instrumen pemerintah untuk mencapai tujuan-tujuan; peningkatan

kesejahteraan masyarakat, kualitas pendidikan, menciptakan ketertiban keamanan dan
                                                                                    34



pelayanan serta pengayoman masyarakat atau dengan kata lain mencakup seluruh

tugas dan fungsi pemerintah umum.

       Sementara itu, Max Weber (Martani) sendiri tidak memberikan defenisi yang

jelas tentang birokrasi. Weber hanya mengajukan ciri-ciri ideal birokrasi, yaitu (1)

adanya pengaturan ataupun pengorganisasian fungsi-fungsi resmi untuk suatu

kesatuan yang utuh; (2) adanya pembagian kerja yang jelas di dalam organisasi; (3)

adanya pengorganisasian yang mengikuti prinsip-prinsip hirarki, yaitu tingkatan yang

lebih rendah diawasi dan diatur oleh tingkatan yang lebih tinggi; (4) adanya sistem

penerimaan dan penempatan karyawan yang didasarkan atas kemampuan teknis,

tanpa memperhatikan koneksi, hubungan keluarga maupun favoritisme; (5) adanya

pemisahan antara pemilikan alat produksi maupun administrasi dari kepemimpinan

organisasi; (6) adanya obyektivitas dalam melaksanakan tugas yang berkaitan dengan

suatu jabatan dalam organisasi; dan (7) kegiatan administratif, keputusan-keputusan

dan peraturan-peraturan dalam organisasi selalu dituangkan dalam bentuk tertulis.

       Berdasarkan pengertian di atas, maka dapat ditegaskan bahwa yang dimaksud

birokrasi disini adalah keseluruhan organisasi pemerintah yang melaksanakan tugas-

tugas pemerintahan, pembangunan dan pelayanan masyarakat dalam berbagai unit

organisasi pemerintah untuk menciptakan kesejahteraan masyarakat.

       Ruang lingkup birokrasi dapat diketahui berdasarkan perbedaan tugas pokok

dan misi yang mendasari organisasi birokrasi adalah :
                                                                               35



1. Birokrasi pemerintahan umum, yaitu rangkaian organisasi pemerintahan yang

   menjalankan tugas-tugas pemerintahan umum dari tingkat pusat sampai daerah

   (Propinsi, Kabupaten, Kecamatan dan Desa/Kelurahan).

2. Birokrasi fungsional, yaitu organisasi pemerintahan yang menjalankan salah satu

   bidang atau sektor yang khusus guna mencapai tujuan umum pemerintahann

3. Birokrasi pelayanan (Service-Bureaucracy), yaitu unit organisasi yang pada

   hakekatnya melaksanakan pelayanan langsung dengan masyarakat. Termasuk

   dalam konsep ini apa yang disebut oleh Michael Lipsky sebagai ”Street-level

   Bureaucracy”, yaitu mereka yang menjalankan tugas dan berhubungan langsung

   dengan warga masyarakat.

       Perkembangan pengukuran kinerja organisasi sangat berhubungan erat dengan

pendekatan dalam mempelajari organisasi. Pendekatan klasik misalnya memandang

kinerja organisasi sama dengan efisiensi organisasi. Menurut teori ini kinerja

organisasi. Jadi, kinerja organisasi sama dengan efisiensi.

       Demikian pula pendekatan neo-klasik kinerja organisasi diukur dari

terciptanya suasana yang harmonis antara pegawai sebagai anggota organisasi.

Menurut teori ini suatu organisasi dikatakan memiliki kinerja tinggi apabila

anggotanya merasa puas terhadap apa yang diberikan oleh organisasi. Pandangan ini

merupakan kelanjutan dari pandangan penganut paham hubungan antar manusia,

yang menempatkan kepuasaan anggota sebagai inti persoalan organisasi dan

manajemen. Sementara pendekatan modern sebagai suatu pendekatan sistem

memandang bahwa kinerja organisasi tidak saja ukur dari variabel input, variabel
                                                                                  36



proses dan variabel output, tetapi juga ketiga variabel tersebut padu dalam interaksi

dengan variabel lingkungan yang mempengaruhi organisasi.

       Menurut Indrawijaya (1986), teori yang komprehensif mengukur kinerja

organisasi berdasarkan banyak macam ukuran. Pandangan ini berpendapat bahwa

susunan organisasi memang merupakan suatu hal yang penting. Tetapi dalam

kebebasan bertindak sangat penting untuk memungkinkan adanya kebebasan

bertindak para anggota organisasi secara keseluruhan dapat lebih menyesuaikan diri

dengan tuntutan perubahan. Jadi ukuran kinerja organisasi selain berhubungan

dengan aspek internal organisasi juga berhubungan dengan aspek eksternal

organisasi, yaitu berkaitan dengan kemampuan beradaptasi dan fleksibelitas terhadap

pengaruh lingkungan luar.

       Emitasi Etzioni (dalam Indrawijaya: 1986) megemukakan pengukuran kinerja

organisasi menggunakan System Model, mencakup empat kriteria yaitu adaptasi,

integrasi, motivasi dan produksi. Kriteria adaptasi dipersoalkan adalah kemampuan

organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan. Indikator ini antara lain

adalah tolok ukur proses pengadaan dan pengisian tenaga kerja, ruang lingkup

kegiatan organisasi. Hal terakhir mempertanyakan seberapa jauh kemanfaatan

organisasi tersebut bagi lingkungan. Kriteria integrasi, yaitu pengukuran terhadap

tingkat kemampuan organisasi untuk mengadakan sosialisasi, pengembangan

konsensus dan komunikasi dengan berbagai macam organisasi lain. Kriteria motivasi

anggota diukur keterikatan dan hubungan antara pelaku organisasi dengan

organisasinya dan kelengakapan sarana bagi pelaksanaan tugas pokok dan fungsi
                                                                                  37



organisasi. Sementara kriteria produksi, yaitu usaha untuk pengukuran efektivitas

organisasi dihubungkan dengan jumlah dan mutu keluaran organisasi serta intensitas

kegiatan suatu organisasi.

       Menurut Ducan (1981) kinerja organisasi dapat diukur dengan indikator: (1)

efisiensi, yaitu jumlah dan mutu dari hasil organisasi dibanding dengan masukan

sumber; (2) keseimbangan antara subsistem sosial dan antar personil; (3) antisipasi

dan persiapan untuk menghadapi perubahan.

       Kajian yang dilakukan oleh Osborne dan Patrick (1998) yang mengatakan

bahwa kinerja organisasi publik dapat dilihat dari aspek tujuan (purpose), insentif,

akuntabilitas, kekuasaan (power), budaya (culture) organisasi. Aspek tujuan berkaitan

dengan rendahnya pemahaman birokrat terhadap visi dan misi organisasi sehingga

antara perilaku, orientasi kerja tidak sejalan dengan visi dan misi organisasi.

Sedangkan aspek yang berkaitan dengan insentif adalah kurangnya perhatian khusus

terhadap birokrat yang memiliki prestasi yang baik sehingga berdampak rendahnya

kemampuan birokrat dalam mengemban tugasnya. Sedangkan aspek akuntabilitas

adalah kemampuan organisasi itu mempertanggung jawabkan atas semua

kewenangan, sumber daya organisasi, kebijakan yang dihasilkan atas penilaian yang

obyektif dari orang/badan dan masyarakat yang memberi tugas.

       Martani Husein, menggunakan tiga pendekatan untuk mengukur tingkat

pengukuran efektivitas organisasi yaitu; (1) pendekatan sasaran (goal approach ), (2)

pendekatan sumber (system resource approach), (3) pendekatan proses (internal

process approach).
                                                                                 38



       Efektivitas menurut Martini (tanpa tahun: 55) adalah merupakan gambaran

tingkat keberhasilan dalam mencapai sasarannya. Dengan demikian, efektivitas disini

sama dengan hasil kerja yang dicapai oleh organisasi guna mencapai sasaran atau

tujuannya. Hal ini berarti afaktivitas mengandung makna kinerja yang dicapai oleh

organisasi guna mencapai tujuannya.

       Pendekatan    sasaran    dan   dalam     pengukurannya     dimulai   dengan

mengindentifikasi sasaran mengukur tingkat keberhasilan organisasi. Ukuran

keberhasilan organisasi dapat dilihat dari fakktor efisiensi, produktivitas, tingkat

keuangan, pertumbuhan organisasi, kepemimpinan organisasi pada lingkungannya,

dan stabilitas organisasi. Sedangkan pendekatan sumber adalah mengukur tingkat

keberhasilan organisasi mendapatkan berbagai sumber yang dibutuhkan terutama

untuk memelihara sistem organisasi. Ukuran pada pendekatan ini meliputi;

kemampuan organisasi untuk memanfaatkan lingkungan untuk memperoleh berbagai

jenis sumber yang bersifat langka dan nilainya tinggi, kemampuan para pengambil

keputusan dalam organisasi untuk menginterpretasikan sifat-sifat lingkungan secara

cepat, kemampuan organisasi untuk menghasilkan output tertentu dengan

menggunakan sumber-sumber yang berhasil diperoleh, kemampuan organisasi dalam

memelihara kegiatan opersionalnya sehari-hari, dan kemampuan organisasi untuk

bereaksi dan menyesuaikan diri terhadap perubahan lingkungan.

       Pendekatan Proses menganggap efektivitas sebagai efisiensi dan kondisi

(kesehatan) dari organisasi internal. Indikator untuk mengukur pendekatan ini

diantaranya, adalah; efisiensi, perhatian atasan terhadap karyawan, semangat,
                                                                               39



kerjasama dan loyalitas kelompok kerja, saling percaya dan komunikasi antara

karyawan dengan pimpinan, desentralisasi dalam pengambilan keputusan, adanya

komunikasi vertikal dan horisontal yang lancar dalam organisasi, adanya usaha dari

setiap individu maupun keseluruhan organisasi untuk mencapai tujuan yang telah

direncanakan,   adanya   sistem   imbalan   yang   merangsang    pimpinan   untuk

mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja yang efektif dalam organisasi

dan bagian-bagian bekerjasama secara baik, dan konflik yang terjadi selalu

diselesaikan dengan mengacu pada kepentingan bersama.

       Sementara Gibson (1996), menggunakan pendekatan untuk mengukur kinerja

organisasi melalui pendekatan dimensi periode waktu, yaitu tahap jangka pendek,

tahap jangka menengah, dan tahap jangka panjang. Keseluruhan proses tahap tersebut

adalah suatu sistem yang tak berpisah, bahkan periode waktu jangka pendek

merupakan prasyarat untuk dapat memasuki periode waktu jangka menengah,

demikian selanjutnya periode waktu jangka menengah merupakan prasyarat untuk

memasuki tahap jangka panjang. Pada akhirnya organisasi yang tidak memiliki

kinerja bagus pada periode waktu jangka pendek tak dapat survive untuk masa depan.

Indikator untuk mengukur periode jangka pendek adalah produksi, mutu, efisiensi,

fleksibelitas dan kepuasan masyarakat yang dilayani. Sedangkan Indikator untuk

mengukur periode jangka menengah adalah persaingan, yaitu menggambarkan posisi

organisasi dalam lingkungan termasuk nilai bargaining position, dan pengembangan,

yaitu kemampuan organisasi menginventarisasi sumber daya untuk memenuhi

permintaan lingkungan. Indikator periode jangka panjang adalah kelangsungan hidup
                                                                                   40



organisasi, yaitu kemampuan organisasi untuk tetap bertahan dan hidup seiring

dengan perubahan lingkungan yang berubah.

       Analisis kinerja organisasi tak dapat dilepaskan dari kinerja individu.

Terhadap hubungan yang sangat kuat antara kinerja individu dengan kinerja

organisasi. Organisasi yang memiliki kinerja individunya tinggi akan memberi

konstribusi besar terhadap kinerja organisasi. Studi ini lakukan oleh Thoha (1991)

yang mengatakan bahwa kinerja individu sangat ditentukan oleh karakteristik-

karakteristik individu seperti kemampuan, kebutuhan, kepercayaan, pengalaman, dan

pengharapan. Sedangkan karakteristik organisasi birokrasi adalah hirarki, tugas-tugas,

wewenang, tanggung jawab, sistem reward dan sistem kontrol. Interaksi antara

karakteristik individu dan karakteristik organisasi akan melahirkan perilaku

organisasi sekaligus kinerja organisasi.



F. Kualitas Individu dan Pembelajaran Organisasi

       Seperti diketahui bahwa kualitas individu sangat menentukan kinerja

organisasi, bahkan berkembangnya organisasi sangat terkait dengan kemampuan

individu-individu yang mengelola organisasi. Ducan dalam Indrawijaya (1989)

mengatakan bahwa prestasi (P) adalah fungsi perkalian dari motivasi dari (M) dengan

kemampuan (K). Dengan demikian ada dua faktor pembentuk kualitas seseorang

yaitu; kemampuannya       yang menunjukkan potensi seseorang untuk melakukan

tugasnya, dan kedua adalah faktor motivasi, yaitu merupakan proses psikologis yang
                                                                                    41



mencerminkan interaksi antara sikap, kebutuhan, persepsi dan keputusan yang terjadi

pada diri seseorang.

       Gibson mengatakan ada tiga variabel yang mempengaruhi perilaku individu,

yaitu variabel individu, variabel organisasi dan variabel psikologis. Variabel individu

berkaitan dengan kemampuan dan keterampilan, latar belakang dan demografi.

Sedangkan variabel organisasi berhubungan dengan sumber daya, kepemimpinan,

imbalan, struktur, dan desain pekerjaan. Sementara variabel psikologis berkaitan

dengan persepsi, sikap, kepribadian, belajar, dan motivasi.

       Peter M. Senge (1997), mengajukan teori yang terbaru mengenai kualitas

individu dan hubungannya dengan organisasi dalam menghadapi perubahan

lingkungan. Sange mengemukakan Disiplin Kelima (Fifth Disiplin) dalam

pembelajaran organisasi (Learning organization), yaitu system tingking, personal

mastery, mental models, building shared vision dan team learning. Kedepan

organisasi pembelajaran merupakan salah satu ciri organisasi abad 21, karena

organisasi yang demikian itu mampu menjawab tantangan yang dihadapi dan

sekaligus menjamin keberlangsungannya ditengah-tengah perubahan.

       Systems thinking atau berfikir secara sistem merupakan tonggak konseptual

(conceptual corner stone) yang mendasari semua pilar disiplin pembelajaran. Berfikir

sistem sangat berkepentingan terhadap pergeseran pola fikir (shift of mind) dari cara

pandang parsial menuju cara pandang yang holistik. Oleh karena itu berfikir sistem

merupakan paradigma yang melihat pada superioritas kesatuan yang menyeluruh

(a paradigma premised upon the primary of the whole). Berfikir sistem merupakan
                                                                                 42



disiplin yang melihat fenomena secara keseluruhan sehingga lebih menekankan

kepada kerangka pikir yang saling berkaitan (interconnectedness). Berfikir sistem

juga merupakan cara pandang yang berfokus pada perubahan (pattern of change)

sehingga tidak melihat suatu fenomena yang hanya didasarkan pada cara yang statis.

       Personal mastery atau personal vision pada hakekatnya merupakan disiplin

pribadi yang secara terus-menerus berusaha mencapai visi pribadi melalui focusing

dan refocusing dengan melihat realitas secara obyektif agar pilihan-pilihan yang

diambil mengakomodasikan visi pribadi dan realitas yang dihadapi dengan jalan

menfokuskan energi dan mengembangkan kesabarannya. Meningkatkan penguasaan

diri pribadi merupakan suatu hal penting dalam organisasi karena komitmen

membangun pembelajaran diawali oleh komitmen individu. Organisasi akan lebih

cepat mencapai tujuannya apabila setiap individu dalam organisasi memiliki tingkat

kemampuan diri yang tinggi. Karakteristik Personal Mastery pada tingkat yang tinggi

adalah; mempunyai komitmen yang tinggi, berinisiatif, kreatif, mempunyai visi

pribadi yang jelas, memiliki kepercayaan diri yang dalam, mempunyai rasa tanggung

jawab yang mendalam, selalu berusaha mengembangkan diri, mempunyai

kemampuan untuk mencapai hasil yang diinginkan, dan mampu melihat realitas

secara obyektif.

       Mental model suatu kerangka untuk memandang sesuatu yang dianggap benar

tetapi belum dibuktikan kebenarannya. Dengan demikian mental model merupakan

jendela kaca dari mana seseorang melihat dan bagaimana mengadaptasikan diri

dengan lingkungan yang berubah. Nilai seseorang sangat ditentukan oleh konstribusi
                                                                                     43



mental model yang dimilikinya. Mental model yang baik memungkinkan pemiliknya

menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungannya.

        Building Shared Vision (membangun visi bersama) salah satu disiplin

pembelajaran yang berfungsi menyatupadukan potensi organisasi untuk meraih

sukses bersama-sama. Visi bersama adalah visi yang dibentuk dari visi indvidu-

individu, dengan tujuan agar visi organisasi dapat merupakan kepemilikan bersama

karena seluruh anggota mempunyai andil dalam pembentukannya. Visi adalah

gambaran atau imajinasi yang ingin diwujudkan. Visi menyatakan masa depan yang

menjanjikan (attractive future), nyata (realistic) dan dapat dipercaya (credible).

        Misi memberi jawaban atas pertanyaan apa yang individu / organisasi

kerjakan. Misi bersifat menantang dan memberikan kekuatan (energizibng) kepada

seseorang maupun organisasi. Menurut Osborne (1995) pemerintahan yang

digerakkan oleh misi lebih efisien, lebih efektif, lebih inovatif, lebih fleksibel, dan

mempunyai semangat yang tinggi ketimbang organisasi yang digerakkan oleh

peraturan.

        Nilai adalah sikap atau perilaku dalam mengejar visi; sikap terhadap orang

dalam organisasi, sikap menghargai pelanggan, masyarakat sikap pelayanan dan

batas-batas simbol tuntutan perilaku yang akan menolong orang bergerak menuju

visi.

        Team learning suatu proses pengembangan kapasitas suatu tim untuk

menciptakan atau mencapai hasil yang sesungguhnya diinginkan oleh anggota-

anggota tim. Bangunan dari team learning adalah saling percaya, saling menjunjung
                                                                                 44



tinggi, anggota saling mengisi. Pembelajaran sebenarnya adalah kegiatan untuk

meningkatkan kapasitas (knowledge skill) dan menerapkan dengan efektif (increasing

one’s capacity to take efective action). Team learning memiliki tiga dimensi, yaitu:

keharusan untuk berfikir jernih dan mendalam menghadapi issue yang pelik,

kebutuhan untuk bertindak inovatif dan terkoordinasi, dan kesediaan anggota tim

untuk berperan dalam tim-tim lain sehingga saling melengkapi            dan saling

menunjang.



G. Efisiensi, Efektivitas dan Kesehatan Organisasi Birokrasi

       Menurut Riggs (1966) ukuran kinerja birokrasi, bukan hanya kinerja

perorangan (personal perfomance) atau suatu unit, tetapi juga yang diukur adalah

kinerja organisasi (social perfomance). Ada dua aspek penting dalam pengukuran

kinerja menurut Riggs, yaitu aspek efektivitas dan efisiensi. Efektivitas berkaitan

seberapa jauh sasaran telah dapat dicapai, dan efisiensi menunjukkan bagaimana

mencapainya, yakni dibanding dengan usaha, biaya atau pengorbanan yang harus

dikeluarkan.

       Efektivitas dapat dinyatakan sebagai tingkat keberhasilan organisasi dalam

usaha untuk mencapai tujuan atau sasaran. Dengan perkataan lain efektivitas adalah

hasil guna yang dicapai oleh organisasi untuk mencapai sasaran atau tujuannya. Jadi,

makna efektivitas memiliki konsep yang lebih luas dari pada konsep efisiensi.

Efektivitas dapat berkaitan dengan variabel internal dan juga berkaitan dengan

variabel eksternal organisasi. Sedangkan efisiensi hanya berkaitan dengan proses
                                                                                   45



internal organisasi, yaitu perbandingan yang rasional atau terbaik antara Input dengan

Output.

       Efisiensi berkaitan dengan pencapaian Output. Sedangkan Output diakibatkan

dari Input. Dengan demikian efisiensi adalah perbandingan terbaik antara hasil

Output yang diperoleh dan kegiatan yang dilakukan serta sumber-sumber atau input

yang dipergunakan dalam sumber-sumber tersebut tercakup tenaga kerja, biaya,

material, alat-alat kerja, waktu dan sebagainya.

       William M. Evan (dalam Martani), mengukur kinerja organisasi dengan

menggunakan pendekatan proses, yaitu menghitung efisiensi, yaitu menghitung

besarnya ongkos untuk pengadaan input (I), menghitung ongkos transformasi (T)

serta menghitung nilai output (O) ketiga variabel ini dapat dikombinasikan untuk

mengukur berbagai aspek tentang kinerja organisasi. Cara yang paling sering yang

digunakan untuk mengukur efisiensi adalah dengan menggunakan rasio O/ I. Bagi

Dinas Keberhasilan Rasio ini dapat diartikan Tingkat biaya yang dikeluarkan untuk

mengangkut sampah M3/ hari perbulan. Dari perbandingan rasio tersebut dapat

diketahui tingkat efisiensi Dinas Pendidikan dalam melaksanakan tugasnya.

       Kondisi kesehatan organisasi, dilihat dari sudut pandang sasaran output

merupakan proses, bukan hasil atau kinerja yang dihasilkan oleh organisasi. Akan

tetapi dari sasaran sistem, adalah merupakan output dari proses itu sendiri. Dengan

kata lain organisasi yang sehat merupakan output dari sasaran sistem, dimana

organisasi mampu menciptakan suasana yang harmonis antara semua unsur yang

terlibat dalam proses organisasi.
                                                                                46



       Kinerja organisasi yang sehat menurut Martani dicirikan oleh tingginya

perhatian atasan terhadap bawahan, semangat, loyalitas dan kerjasama yang sangat

dinamis, saling percaya dan komunikasi antara pegawai dengan pimpinan, tingginya

otonomi dan desentralisasi dalam pengambilan keputusan, tumbuhnya komunikasi

vertikal dan horisontal yang lancar dalam organisasi dan organisasi memiliki sistem

imbalan yang merangsang setiap individu / kelompok berprestasi.



H. Kerangka Pikir

       Berdasarkan pendekatan analisis kinerja organisasi menurut Huseini seperti

yang diuraikan di atas bahwa ada tiga pendekatan yang dapat digunakan dalam

menganalisis yaitu; (1) pendekatan sumber, pendekatan proses dan pendekatan

sasaran. Sebagai acuan dalam penelitian ini menggunakan pendekatan prosas

(internal process approach) dalam menganalisis kinerja organisasi. Pendekatan ini

menganggap kinerja organisasi sebagai efisiensi dan kondisi (kesehatn) dari

organisasi internal. Pada organisasi yang kinerjanya baik; proses internal berjalan

dengan lancar, pegawai bekerja dengan kegembiraan dan kepuasan yang tinggi,

kegiatan masing-masing bagian terkoordinasi dengan baik dengan produktivitas yang

tinggi, tingginya perhatian atasan terhadap bawahan, semangat, kerjasama dan

loyalitas kelompok kerja, saling percaya dan komunikasi antara pegawai dengan

pimpinan, desentralisasi dalam pengambilan keputusan, komunikasi vertikal dan

horizontal yang lancar, adanya usaha dari setiap individu maupun keseluruhan

organisasi untuk mencapai tujuan yang telah direncanakan, sistem imbalan yang
                                                                                     47



merangsang pimpinan untuk mengusahakan terciptanya kelompok-kelompok kerja

yang efektif, organisasi dan bagian-bagian bekerjasama secara baik dan tumbuhnya

yang tinggi serta konflik selalu diselesaikan dengan acuan kepentingan organisasi.

          Sementara menurut Etzioni seperti yang diuraikan terdahulu kinerja organisasi

dapat diukur melalui system model yang mencakup empat kriteria, yaitu adaptasi,

integrasi, motivasi dan produktivitas. Dalam hubungan dengan pengukuran penelitian

ini indikator motivasi menurut Etzioni adalah keterikatan dan hubungan antara

perilaku organisasi dengan organisasinya dan kelengkapan sarana bagi pelaksanaan

tugas pokok dan fungsi organisasi. Motivasi merupakan faktor penting untuk

meningkatkan kinerja. Pegawai yang memiliki motivasi tinggi, akan memiliki kinerja

tinggi.

          Demikian pula Menurut Ducan dalam Indrawijaya, kinerja organisasi dapat

diukur dengan indikator efisiensi, yaitu jumlah dan mutu dari hasil organisasi

dibanding dengan masukan sumber dan keseimbangan antara susbsistem sosial dan

antara personal. Hal senada pula dikemukakan Gibson sebelumnya bahwa indikator

untuk mengukur kinerja organisasi dilihat dari pendekatan jangka pendek adalah

efisiensi, mutu, fleksibilitas. Efisiensi adalah kunci utama agar organisasi itu dapat

survive dan memasuki era persaingan. Demikian pula mutu hanya dapat dicapai

melalui proses internal dengan menggunakan teknologi, sumber daya manusia yang

trampil, berkemampuan tinggi, memiliki motivasi tinggi.

          Berdasarkan teori motivasi dari Hezberg (Gibson, 1996) dapat dideteksi

bahwa berasal dari faktor instrinsik, yaitu faktor-faktor atau situasi yang merupakan
                                                                                48



sumber yang antara lain terdiri dari keberhasilan, pengakuan, tanggung jawab dan

pengembangan; dan faktor ekstrinsik, adalah faktor yang menjadi sumber

ketidakpuasan antara lain terdiri dari supervisi, keamanan kerja, kondisi kerja

kebijaksanaan organisasi dan gaji. Perbaikan dari faktor-faktor ini akan mengurangi

atau menghilangkan ketidakpuasan, namun tidak menimbulkan kepuasan.

        Kerjasama dalam tim merupakan potensi organisasi yang sangat besar dalam

mencapai sasaran organisasi. Oleh karena itu kerjasama tim harus dikembangkan

melalui proses pengembangan kapasitas tim (team learning). Menurut Senge seperti

yang diuraikan di atas bahwa bangunan tim learning adalah saling percaya, saling

menjunjung tinggi, dan anggota saling mengisi antara sesama tim, dengan begitu

proses kerjasama tim akan tercipta.

        Terciptanya hubungan pimpinan dan bawahan dalam organisasi yang

harmonis, transparan, persuasif dapat mendorong meningkat kinerja organisasi secara

keseluruhan. Pimpinan tak dapat bekerja dengan baik apabila tidak mendapat

dukungan dari bawahan, demikian pula bawahan tak dapat mengekspresikan diri,

mengaktulisasi segala potensi dan motivasinya tanpa dukungan pimpinan. Oleh

karena itu antara keduanya harus saling percaya, terbuka, memberdayakan dan

partisipastif.

        Iklim organisasi merupakan suasana secara internal organisasi melakukan

aktivitas. Menurut Gibson, iklim organisasi sangat potensial menciptakan organisasi

yang sehat, terutama bagi kelangsungan interaksi anggota dan kelompok organisasi

itu sendiri. Iklim organisasi yang baik dicirikan oleh otonomi dan fleksibilitas,
                                                                               49



menaruh kepercayaan dan keterbukaan, simpatik dan memberi dukungan dan

pertumbuhan pribadi dalam organisasi tersebut.

       Berdasarkan kerangka pemikiran diatas, maka model penelitian ini dapat

disimplikasi menjadi (1) pendekatan analisis yang digunakan untuk mengukur kinerja

organisasi adalah pendekatan proses (internal process approach) yang menekankan

pada efisiensi dan kesehatan organisasi sebagai ukuran kinerja organisasi.

Berdasarkan pendekatan tersebut, maka konsep kinerja organisasi dapat diukur

melalui variabel-variabel: (1) efisiensi organisasi; (2) kerjasama tim; dan (3)

hubungan pimpinan dengan bawahan.
                                                                       50



                           KERANGKA PIKIR

                      KINERJA DINAS PENDIDIKAN
                          KABUPATEN BONE



                                                        HUBUNGAN
 EFESIENSI KERJA           KERJASAMA TIM              PIMPINAN DAN
                                                        BAWAHAN

1. Jumlah waktu yang      1. Saling percaya      1.   Dukungan
   digunakan              2. Saling menjunjung   2.   Pemberdayaan
2. Jumlah biaya yang         tinggi              3.   Partisipasi
   digunakan              3. Anggota saling      4.   Tanggung jawab
3. Jumlah pegawai yang       mengisi
   dipakai
4. Intentitas waktu dan
   kuantitas pelayanan




            OPTIMALISASI KINERJA ORGANISASI DINAS
                 PENDIDIKAN KABUPATEN BONE
                                                                              51



                                    BAB III

                             METODE PENELITIAN



A. Lokasi dan Jenis Penelitian

       Penelitian ini dilakukan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone sebagai

salah satu unit Birokrasi Pemerintah Kabupaten secara fungsional bertanggungjawab

terhadap terwujudnya pembangunan pendidikan. Alasan pemilihan lokasi ini

didasarkan pada : (1) Dinas Pendidikan merupakan unit organisasi birokrasi yang

berhadapan langsung dengan masyarakat yang membutuhkan pelayanan bidang

pendidikan,; (2) untuk memberi pelayanan bidang pendidikan, maka kinerja

organisasi Dinas Pendidikan harus mendapat perhatian utama untuk ditingkatkan

kapasitasnya   terutama    menyangkut   sumber   daya   dan   kelembagaan   yang

memungkinkan anggota organisasi mengaktualisasi kinerjanya; (3) fungsi Dinas

Pendidikan sebagai institusi yang bergerak dalam pembangunan pendidikan,

mencerdaskan bangsa, dilakukan bermitra dengan pemerintah, swasta dan

kelembagaan masyarakat.

       Berkaitan dengan tujuan penelitian adalah untuk menjelaskan tentang

fenomena dan fakta sosial yang terjadi secara obyektif di lapangan, maka jenis

penelitian yang cocok dengan tujuan penelitian itu adalah deskriptif, yaitu suatu

penelitian yang mendeskripsikan tentang kinerja birokrasi pemerintah dilihat dari

sudut pendekatan proses.
                                                                                52



B. Variabel, Definisi Operasional, Indikator dan Pengukuran Variabel

        Konsep kinerja birokrasi pemerintah dapat dijabarkan ke dalam beberapa

variabel, yaitu:

1. Variabel Efisiensi Pelayanan Dinas adalah pebandingan antara input untuk

    menghasilkan output dalam pengelolaan dan pengembangan pendidikan.

    Indikator yang diukur adalah:

    1. Jumlah waktu yang digunakan

    2. Jumlah biaya yang digunakan

    3. Jumlah pegawai yang dipakai

    4. Intentitas waktu dan kuantitas pelayanan

2. Kerjasama Tim adalah kemampuan bekerjasama dalam satu kelompok kerja

    melalui proses pembelajaran bersama untuk mencapai hasil yang diinginkan.

    Indikator yang diukur adalah:

    1. Saling percaya

    2. Saling menjunjung tinggi

    3. Anggota saling mengisi

3. Hubungan Pimpinan dengan Bawahan adalah jalinan komunikasi yang harmonis

    untuk bekerjasama berdasarkan fungsi tugas dan tanggung jawab masing-masing

    untuk mencapai tujuan organisasi.

    Indikator yang diukur adalah:

    1. Dukungan

    2. Pemberdayaan
                                                                                      53



   3. Partisipasi

   4. Tanggung jawab

       Ketiga variabel tersebut (Efisiensi organisasi, Kerjasama tim, dan Hubungan

pimpinan dengan bawahan), pengukurannya menggunakan Skala Ordinal didasarkan

dari jumlah skor yang dihasilkan dari penggabungan beberapa indikator variabel.

Untuk mendapatkan kategori penilaian adalah dengan memberikan skor atau

diindeks, yaitu yang tertinggi 5,4,3,2 dan yang terendah 1.



C. Populasi dan sampel

       Keseluruhan obyek yang menjadi sumber data dalam penelitian ini adalah

pegawai Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dan mendapat tugas pada saat

dilaksanakannya peneltian ini. Berdasarkan ciri-ciri atau karakteristik di atas, ternyata

jumlah populasi yang tersedia di lingkungan Kantor Dinas Pendidikan adalah 109

orang pegawai.

       Karena jumlah populasi yang cukup banyak, maka dalam penelitian ini ditarik

sampel dengan sistem acak, yakni sebanyak 49 orang diambil dari masing-masing 7

dari 7 sub bidang yang ada.

D. Jenis Data dan Teknik Pengumpulan Data

       Jenis data yang digunakan dalam penelitian ini adalah:

   1. Data primer, yaitu data yang diperoleh dari responden dengan menggunakan

       kuesioner, wawancara dan observasi. Data ini berkaitan dengan Kinerja

       Birokrasi Pemerintah yang meliputi; efisiensi pelayanan birokrasi, Dinas
                                                                                 54



      Pendidikan , kerjasama tim, dan hubungan pimpinan-bawahan berdasarkan

      persepsi responden (individu) yang dituangkan dalam daftar pernyataan

      (statement) yang disusun secara sistematis berdasarkan variabel dan indikator.

   2. Data sekunder, yaitu data yang dikumpulkan dari instansi/unit kerja Pemda

      Kabupaten Bone; Dinas Pendidikan, Bagian Keuangan, Bagian Kepegawaian.

      Jenis data sekunder yang dibutuhkan adalah:

      a. Data pegawai; jenis pendidikan, pangkat/golongan, jenis diklat.

      b. Data tentang peraturan dan kebijaksanaan yang dikeluarkan oleh

          pemerintah.

      c. Jumlah dana untuk Dinas Pendidikan baik rutin maupun pembangunan.

      d. Jumlah sarana dan prasarana yang ada.



E. Analisis Data

      Tahapan pengolahan data setelah terkumpul dari responden adalah :

   1. Editing, yaitu peneliti memeriksa seluruh kuesioner yang terkumpul dari

      responden untuk memastikan kecocokan pengisian sesuai dengan petunjuk

      pengisian, termasuk disini mengecek kembali ke responden bila ada jawaban

      yang belum jelas.

   2. Pengkodean nomor responden untuk memudahkan tabulasi data pada tahap

      berikutnya.
                                                                              55



3. tabulasi data, yaitu mencatat semua jawaban responden mulai dari responden

   pertama sampai responden terakhir. Dari hasil tabulasi data ini diperoleh skor

   berdasarkan Skala Likert berdasarkan variabel-variabel penelitian.

4. langkah selanjutnya adalah mencari Rata-rata, Variance dan Standar Deviasi

   dari pengukuran Skala Likert dengan rumus yang digunakan adalah:

                                 1 n
   a. Rata-rata           X=        Xi
                                 n i 1

                                 1 n
   b. Variance            S2 =      ( Xi  X )2
                                 n i 1

                                  1 n
   c. Standard Deviasi S =           ( Xi  X )2
                                  n i 1

5. Dari perhitungan tersebut di atas dapat disimpulkan sesuai dengan persepsi

   responden untuk masing-masing skala Likert, yaitu dengan memberi sebutan

   dari hasil indeks jawaban skala Likert dengan sebutan: Tinggi, Sedang,

   Rendah dan Rendah Sekali. Setiap kategori yang disimpulkan memiliki

   implikasi, antara lain berupa saran kongkrit untuk peningkatan kinerja

   birokrasi pemerintah Kabupaten Bone. Semua hasil pengolahan data tersebut

   selanjutnya dianalisis dengan analisis deskriptif kualitatif.

   Pengkategorian nilai dalam bentuk skala likert sebagai berikut :
                                     56



Variabel efesiensi pelayanan dinas

      Interval     Kategori

      12 – 23      Sangat rendah

      24 – 25      Rendah

      36 – 47      Sedang

      48 – 60      Tinggi




Variabel kerjasama tim

    Interval     Kategori

     9 – 17      Sangat rendah

     18 – 25     Rendah

     26 – 34     Sedang

     35 – 45     Tinggi



Variabel hubungan kerja

      Interval     Kategori

      12 – 23      Sangat rendah

      24 – 25      Rendah

      36 – 47      Sedang

      48 – 60      Tinggi
57
                                                                                   58



                                      BAB IV

                   HASIL PENELITIAN DAN PEMBAHASAN

       Sesuai dengan tujuan penelitian ini adalah untuk mengetahui kinerja birokrasi

pemerintah, khususnya dalam kasus Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, maka

pembahasan berikut ini akan dijelaskan variabel-variabel penelitian kinerja birokrasi;

efisiensi organisasi, kerjasama tim, dan hubungan kerja pimpinan dengan bawahan.

Uraian awal akan dideskripsikan terlebih dahulu tentang karakteristik responden

dalam penelitian ini.

A. Karakteristik Responden

       Subyek penelitian ini memiliki karateristik secara umum yakni pegawai di

lingkungan Kantor Dinas Pendidikan       Kabupaten Bone, pada saat penelitian ini

dilakukan berstatus sebagai pegawai aktif. Namun dari karateristik khusus yang

secara terinci berbeda dari setiap responden. Karateristik yang dimaksud pada bagian

ini meliputi, Jenis kelamin, Usia, dan Pendidikan terakhir responden.



   1. Jenis kelamin

       Responden dalam penelitian ini adalah pegawai di lingkungan Kantor Dinas

Pendidikan Kabupaten Bone. Untuk melihat karateristik responden berdasarkan jenis

kelamin dapat dilihat pada Tabel 1.
                                                                                     59



                                         Tabel 1

                       Distribusi Frekuensi Jenis Kelamin Pegawai

                          Kantor Dinas Pendidikan Kabupaten Bone



             Jenis Kelamin                  Frekuensi               Persentase (%)



                 Laki-laki                      20                      40,81



                Perempuan                       29                      59,18

                  Total                         49                      100,00

Sumber data : Penelitian lapangan tahun 2007

        Berdasarkan pada Tabel 1 di atas maka dapat disimpulkan bahwa jenis

kelamin pegawai pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone lebih banyak perempuan

daripada laki-laki. Kondisi ini memungkinkan dapat berpengaruh terhadap kinerja

pegawai, karena tingkat ketelitian perempuan dalam bekerja lebih tinggi dibanding

laki-laki.



    2. Tingkat usia responden

        Untuk melihat secara keseluruhan, tingkat usia rata-rata responden dapat

dilihat pada tabel 2. Data tabel menggambarkan bahwa dari 49 responden, 1 orang
                                                                                   60



berusia 20 sampai 29 tahun, 31 orang berusia antara 30 sampai 39 tahun, 12 orang

berusia antara 40 sampai 49 tahun dan 5 orang berusia antara 50 sampai 59 tahun.




                                      Tabel 2

              Distribusi Frekuensi Responden Menurut Tingkat Umur

                    Pegawai Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone




      Tingkat Umur                   Frekuensi                  Persentase

          20 – 29                         1                           2.04

          30 – 39                        31                          63,26

          40 – 49                        12                          24,48

          50 – 59                         5                          10,20

           Total                        49                         100.00

Sumber data : Penelitian lapangan tahun 2007



       Hal ini menunjukkan bahwa komposisi usia responden terkonsentrasi pada

usia 30 sampai 49 tahun atau masih dalam kategori usia produktif. Usia merupakan
                                                                              61



salah satu indentitas yang dapat memberikan petunjuk untuk mengetahui kemampuan

fisik dan kemampuan daya pikir seseorang. Semakin tua usia seseorang semakin

tinggi tingkat kematangan berpikirnya dalam proses pencapaian tujuan yang hendak

dicapai. Pada usia produktif sangat memungkinkan seseorang untuk mencapai

Kinerja dan meningkatkan Kinerja kerja karena masih didukung oleh kekuatan fisik

dan energi yang menunjang untuk menjalankan aktivitas pengajaran, dan pelatihan

serta bimbingan terhadap warga belajar.



   3. Tingkat pendidikan

       Dalam jenjang pendidikan terakhir responden, penelitia dapat menguraikan

pada tabel 3



                                       Tabel 3

                   Distribusi Responden Menurut Jenjang Pendidikan



      Tingkat Umur                   Frekuensi                 Persentase

    Sarjana Muda/ D III                    3                           6,12

       Sarjana (S1)                       43                          87,75

       Magister (S2)                       3                           6,12

           Total                          35                         100.00

Sumber data : Penelitian lapangan tahun 2007
                                                                               62




       Data tabel 3 di atas, menunjukkan bahwa dari 49 respondedn 3 orang adalah

lulusan Sarjana Muda / D III, 43 orang lulusan Sarjana (S1) dan 3 orang lulusan

Magister (S2).

       Komposisi pendidikan terakhir responden yang terkonsentrasi pada jenjang

pendidikan Sarjana (S1). Hal ini sangat menguntungkan karena tingkat pendidikan

dapat mempengaruhi profesionalisme dan kualitas kerja pegawai.



B. Kinerja Dinas Pendidikan

       Seperti yang telah diuraikan sebelumnya bahwa kinerja Birokrasi Pemerintah,

khususnya Dinas Pendidikan diukur melalui pendekatan proses. Variabel untuk

mengukur kinerja organisasi melalui pendekatan ini adalah (1) efisiensi pelayanan

dinas; (2) kerjasama tim; dan (3) hubungan kerja pimpinan dengan bawahan.




                                     Tabel 4

  Persepsi Responden tentang Tingkat Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone



                                                     Total
    Variabel Kinerja        n
                                 Skor Total     Rata-rata        SD   Variance
                                                                                     63



     Efisiensi Pelayanan      49      1764           36,00       3,01        9,05

      Dinas

     Kerjasama Tim            49      1680           34,29       2,14        4,58

     Hubungan kerja           49      2007           40,96       2,10        4,41

      Pimpinan dengan

      bawahan

Sumber : Hasil Penelitian, 2007

          Variabel efisiensi organisasi, seperti yang diperagakan pada tabel 1

menunjukkan rata-rata skor Skala Likert sebesar 36,00 skor ini berada pada kategori

’setuju’ Skala Likert, SD 3,01. Hal ini menunjukkan bahwa variance nilai untuk

efisiensi sangat kecil, lebih kecil dari nilai rata-rata. Indikasi ini menunjukkan bahwa

pola efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone cenderung sama, yaitu

berada pada kategori ’setuju’. Kesimpulan yang diambil untuk variabel efisiensi

organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone adalah bahwa tingkat efisiensi

organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam taraf ’sedang’, yaitu dalam

skala, 12 - 23 = rendah sekali, 24 - 35 = rendah, 36 - 47 = sedang, dan 48 – 60 =

tinggi.

          Kerjasama Tim, berdasarkan hasil penelitian ini, rata-rata skor skala Likert

mencapai 34,29 atau termasuk ’setuju’ dalam skala Likert dengan SD 2,14. Ini

berarti bahwa tidak ada variance nilai yang berarti untuk variabel kerjasama tim.

Artinya responden mempunyai persepsi yang sama tentang kerjasama tim, yaitu
                                                                                   64



berada pada kategori ’setuju’. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tingkat kerjasama tim

di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’sedang’, dalam skala nilai

9 - 17 = sangat rendah, 18 - 25 = rendah, 26 - 34 = sedang, dan 35 – 45 = tinggi.

Artinya kerjasama tim yang dibangun atau diciptakan oleh Dinas Pendidikan

Kabupaten Bone dalam melaksanakan misi organisasi kategori sedang, kerjasama tim

yang ada belum dapat menjadi sumber daya organisasi yang efektif dalam pencapaian

tujuan organisasi.

       Hasil penelitian mengenai hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan

berdasarkan rata-rata skor skala Likert mencapai rata-rata skor 40,96. Skor ini

menurut hasil penelitian berada pada kategori ’sangat setuju’ dan SD 2,10. Ini berarti

bahwa variance nilai untuk variabel ini sangat rendah, masih lebih kecil di bawah

angka rata-rata skor skala Likert. Indikasi ini memberi pengertian bahwa terdapat

kecenderungan yang sama menurut persepsi responden tentang hubungan kerja antara

pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone, yaitu cenderung

sangat setuju. Kesimpulan yang dapat diambil adalah bahwa tingkat kinerja Dinas

Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubungan kerja antara pimpinan

dengan bawahan bertaraf ’tinggi’ dengan skala, 12 - 23 = rendah sekali, 24 - 35 =

rendah, 36 - 47 = sedang, dan 48 – 60 = tinggi.

       Salah satu teori yang dapat menjelaskan tentang rendahnya kinerja birokrasi

pemerintah seperti hasil temuan penelitian ini adalah teori Osborne & Gaebler (1992)

tentang transformasi birokrasi kearah mewirausahakan birokrasi. Teori ini

menjelaskan bahwa organisasi yang digerakkan oleh misi lebih efisien ketimbang
                                                                                 65



organisasi yang digerakkan oleh prosedur, organisasi yang digerakkan oleh misi lebih

efektif ketimbang organisasi hanya dapat ditingkatkan melalui perubahan visi, misi

dan tujuan organisasi. Organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone adalah

organisasi birokrasi yang digerakkan oleh kekuasaan/prosedur dengan pendekatan

hubungan hirarki berdasarkan kewenangan yang dimiliki oleh pimpinan.

   1. Efisiensi Organisasi

       Keberhasilan organisasi mengelola sumber daya yang dimiliki untuk

mencapai misinya sangat ditentukan oleh tingkat efisiensi yang dicapainya. Bahkan

efisiensi sangat menentukan tingkat kemampuan organisasi memenuhi harapan dan

kepuasan pelanggannya.

       Tingkat efisiensi organisasi adalah perbandingan antara faktor-faktor input;

berupa sumber daya organisasi untuk menghasilkan satu-satuan output berupa barang

atau jasa. Dalam hal ini yang dihasilkan oleh Dinas Pendidikan dapat berupa

pelayanan dalam pembangunan pendidikan. Sedangkan sumber daya dapat berupa

dana, tenaga manusia, peralatan, waktu yang digunakan untuk menghasilkan output.

       Sesuai dengan indikator efisiensi dalam penelitian ini adalah jumlah waktu

yang dipakai untuk dapat menjalankan program-program dalam bidang pendidikan,

jumlah biaya yang dipakai dalam pelaksanaan pembangunan pendidikan.
                                                                                 66




                                       Tabel 5

              Persepsi Responden tentang Tingkat Efisiensi Organisasi

                       Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone



                                                        Total
     Indikator Efisiensi          n
                                      Skor Total   Rata-rata    SD      Variance

    Waktu yang digunakan     49         495         10,10      1,50      2,26

    Biaya yang Dipakai       49         357         7,29       0,97      0,95

    Pegawai yang             49         491         10,02      1,31      1,72

     digunakan

    Intensitas kuantitas     49         421         8,59       0,76      0,58

     dengan kualitas

     pelayanan

Sumber : Hasil Penelitian, 2007

       Seperti yang diuraikan sebelumnya bahwa tingkat efisiensi organisasi yang

diciptakan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’baik’ dalam

skala, 12 - 23 = rendah sekali, 24 - 35 = rendah, 36 - 47 = sedang, dan 48 – 60 =

tinggi. Oleh karena itu, untuk menjelaskan tentang fenomena tingkat efisiensi
                                                                                 67



organisasi dapat dilihat pada masing-masing indikator yang dipakai seperti pada

peraga tabel 2 di atas.



    a. Indikator waktu yang digunakan dalam pelaksanaan program pembangunan

          pendidikan

          Indikator waktu yang digunakan dianalisis dengan 3 item pertanyaan. Hasil

penelitian berdasarkan rata-rata skor Likert berada pada skor 10,10 atau masuk

kategori ’setuju’ dan SD 1,50. Dengan demikian bahwa indikator waktu yang

digunakan dalam pembangunan pendidikan berdasarkan persepsi responden tidak

memiliki variasi berarti. Hal ini menunjukkan bahwa terdapat kesamaan persepsi

responden tentang waktu yang dipakai, yaitu’setuju’. Kesimpulan yang diambil untuk

indikator ini adalah waktu yang ditetapkan untuk pelaksanaan program-program

pembangunan pendidikan tingkat pencapaiannya berada pada taraf ’sedang’ dalam

skala nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan 13 – 15 =

tinggi.



    b. Indikator biaya yang dipakai

          Untuk mengukur indikator biaya yang dipakai untuk pelaksanaan program

pendidikan dideteksi melalui 3 item pernyataan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa

skor rata-rata skala Likert sebesar 7,29 dan SD 0,97. Skor 7,29 berada pada kategori

ragu-ragu’. Hasil ini memberi pengertian bahwa SD sangat kecil dan tidak memiliki

variasi. Ini berarti bahwa responden memiliki pola jawaban yang sama bahwa biaya
                                                                                 68



yang digunakan dinas pendidikan kabupaten Bone adalah rendah atau ’ragu-ragu’.

Hasil penelitian ini dapat disimpulkan bahwa biaya yang digunakan untuk

pelaksanaan program-program pendidikan kurang baik dalam skala nilai 3 - 6 =

sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.



   c. Indikator pegawai yang dipakai

       Untuk mengukur indikator pegawai yang dipakai untuk melayani pendidikan

dapat dipantau melalui 3 item pernyataan. Hasil penelitian indikator peralatan,

skor skala Likert 10,02 atau termasuk kategori ’setuju’ dan SD 1,31. Hal ini

menunjukkan bahwa variasi jawaban responden sangat kecil, lebih rendah dari angka

rata-rata skor skala Likert. Ini berarti bahwa responden mempunyai pola jawaban

yang sama bahwa pegawai yang tersedia saat ini sudah memadai atau dengan

pernyataan ’setuju’. Kesimpulan adalah tingkat ketersediaan pegawai yang dipakai

dalam taraf ’sedang’ yaitu skala antara : skala nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 =

rendah, 10 - 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Dengan pengertian lain bahwa

pegawai yang dimiliki oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone saat ini sudah

memadai dibandingkan dengan kebutuhan dalam pembangunan pendidikan.

   d. Indikator Intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan

       Indikator intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan oleh Dinas

Pendidikan Kabupaten Bone dijaring melalui 3 item pernyataan. Temuan dalam

penelitian ini menunjukkan bahwa intensitas kuantitas dengan kualitas pelayanan

yang dapat dicapai oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berdasarkan skala Likert
                                                                                   69



berada pada skor 8,59 atau termasuk kategori ’kurang setuju’ dan SD 0,76. Data ini

berarti responden memiliki pola jawaban yang sama bahwa intensitas kuantitas

dengan kualitas pelayanan yang dilakukan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone

tidak bervariasi. Artinya, dapat disimpulkan bahwa tingkat intensitas kuantitas

dengan kualitas pelayanan yang dilakukan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone

berada dalam taraf berkinerja ’rendah’, yaitu dalam skala nilai 3 - 6 = sangat rendah,

7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.



   2. Kerjasama Tim

       Salah satu sumber daya organisasi yang handal adalah adanya kerjasama Tim

(team work) yang tangguh dan prima. Kerjasama tim harus dibangun dan

dikembangkan secara terus menerus sesuai dengan tuntutan dan tantangan tugas-tugas

yang dihadapi oleh organisasi. Oleh karena itu, dalah satu kinerja organisasi yang

penting yang harus dicapai oleh organisasi adalah membangun kerjasama tim yang

tangguh.

       Organisasi dapat mencapai kinerja outputnya yang tinggi sangat ditentukan

solidnya kerjasama tim untuk mengerjakan pekerjaan yang menjadi tanggungjawab

organisasi. Untuk membangun kerjasama tim yang tangguh tidak hanya adanya

pembagian tugas yang jelas antara masing-masing individu dan besarnya kewenangan

yang dimiliki untuk mengerjakan pekerjaan. Tetapi yang lebih penting adalah sebuah

tim yang tangguh harus saling percaya antara satu orang dengan orang lain terhadap

integritas, motivasai, nilai dan segala atribut yang dimiliki oleh anggota tim.
                                                                                  70



        Di samping anggota Tim saling percaya, juga harus saling menjunjung tinggi

atas segala kelebihan dan kekurangan yang dimiliki oleh anggota tim yang lainnya.

Saling menjunjung tinggi memberi dorongan kepada semua anggota tim untuk loyal

dan memiliki motivasi yang tinggi untuk terlibat dalam proses kerjasama tim.

        Indikator yang ketiga yang sangat penting tumbuhnya kapasitas kerjasama tim

yang tangguh adalah saling mengisi antar anggota tim. Saling mengisi, menandaskan

tim tersebut melakukan proses pembelajaran (learning process) yang secara terus-

menerus, terutama dalam melakukan adaptasi terhadap perubahan lingkungan.

Disinilah tim melakukan proses pemberdayaan anggota timnya dan proses

pembangunan tim (team building) tumbuh dan berkembang. Pada akhirnya tak ada

lagi yang dapat memisahkan diantara mereka, mereka diikat oleh visi dan misi tim

yang sama, yaitu untuk mencapai tujuan yang ditetapkan secara bersama-sama.

                                      Tabel 6

                 Persepsi Responden tentang Tingkat Kerjasama Tim

                       Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone



     Indikator Kerjasama                                Total
                               n
               Tim                  Skor Total     Rata-rata     SD     Variance

     Saling Percaya          49        532          10,86      1,39       1,95

     Saling menjunjung       49        565          11,35      0,89       0,79

      tinggi
                                                                                  71



     Saling mengisi           49       231          11,90       1,77      1,38

Sumber : Hasil Penelitian, 2007

        Seperti yang diuraikan sebelumnya bahwa kinerja Dinas Pendidikan

Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim berada dalam rata-rata skor skala

Likert mencapai 34,29 atau termasuk setuju dalam skala Likert dengan SD 2,14. Ini

berarti bahwa tidak ada variance nilai yang berarti untuk variabel kerjasama tim.

Artinya responden mempunyai persepsi yang sama tentang kerjasama tim, yaitu

berada pada kategori setuju. Hal ini dapat disimpulkan bahwa tingkat kerjasama tim

di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’sedang’, dalam skala nilai 9

- 17 = sangat rendah, 18 - 25 = rendah, 26-34 = sedang, dan 35 – 45 = tinggi. Artinya

kerjasama tim yang dibangun atau diciptakan oleh Dinas Pendidikan Kabupaten Bone

dalam melaksanakan misi organisasi baik, kerjasama tim yang ada belum dapat

menjadi menjadi sumber daya organisasi yang efektif dalam pencapaian tujuan

organisasi.

        Kerjasama tim yang ada hanya sebatas kerjasama yang secara jelas diatur

selalui uraian tugas. Jadi, sebenarnya belum ada terbentuk kerjasama tim yang

kompak yang bukan didasarkan hubungan atasan dan bawahan.

     a. Indikator saling percaya

        Indikator saling percaya semua unsur organisasi seperti yang diperagakan

pada tabel 4 dijaring melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan hasil penelitian untuk

indikator saling percaya antara anggota tim dalam organisasi berada dalam skor 10,86
                                                                                   72



skala Likert atau termasuk kategori setuju’ dan SD relatif kecil, yaitu hanya 1,39.

Simpulan dalam penelitian ini adalah tingkat saling percaya antara semua unsur

dalam Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf ’sedang’ dalam skala

nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi.

Saling percaya antara sesama anggota organisasi/tim dalam hal tugas yang diberikan

dan tanggungjawab yang diemban oleh masing-masing anggota tim.

   b. Indikator saling menjunjung

       Demikian pula untuk indikator saling menjunjung tinggi, dideteksi melalui 3

item pernyataan. Berdasarkan kriteria tersebut maka dapat diketahui menurut hasil

penelitian untuk indikator saling menjunjung tinggi antara semua unsur dan lapisan

dalam Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam skor 11,35 atau termasuk

kategori ’setuju’ dan SD 0,89 lebih rendah nilai variance daripada skor rata-rata.

Kesimpulan untuk indikator adalah saling menjunjung tinggi antara semua unsur dan

lapisan dalam Dinas Pendidikan Kabupaten Bone ini berada dalam taraf yang masih

’sedang’ yaitu Skala Nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan

13 – 15 = tinggi.

   c. Indikator saling mengisi

       Hal serupa pengukuran indikator saling mengisi dilakukan melalui 3 item

pernyataan, seperti pula pada indikator saling percaya, maka berdasarkan hasil

penelitian seperti yang diperagakan pada tabel 4 di atas menunjukkan skor 11,90 atau

termasuk kategori ’setuju’ dan SD 1,38 dengan kesimpulan bahwa tingkat saling

mengisi dan menerima antara semua unsur dalam dinas ini berada dalam taraf
                                                                                73



’sedang’ dalam Skala Nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang

dan 13 – 15 = tinggi. Kinerja tim dalam hal saling mengisi antar sesama anggota tim

ini terutama dalam hal saling mengajarkan atas hal-hal baru yang belum pernah

diperoleh oleh anggota tim lainnya, memberi saran dan dukungan atas kekurangan

anggota tim lainnya.

       Kondisi ini cukup memenuhi syarat untuk menciptakan kerjasama tim yang

prima karena antara pegawai/pekerja, pimpinan dan bawahan masih cukup

transparan, saling percaya dan saling menghargai atas segala kelebihan dan

kekurangan yang dimiliki. Pendapat responden tentang tingkat kepercayaan dan rasa

saling menjunjung tinggi ini disebabkan : (1) ada sebagian pegawai mendapat tempat

yang ’basah’, padahal pekerjaan yang dilakukan bukan pekerjaan pokok hanya

pekerjaan penunjang; (2) belum seimbang pengabdian dengan imbalan yang diterima

pegawai/pekerja sehingga keterlibatan secara total pegawai atas pekerjaannya masih

rendah; (3) perlakukan/kebijakan Dinas Pendidikan Kabupaten Bone atas pekerja

yang rajin, pintar dan yang mempunyai kemampuan sama saja; dan (4) tidak adanya

penilaian kinerja yang jelas tingkat keberhasilan seorang pegawai dalam melakukan

pekerjaannya, baik dalam tim/seksi/bagian maupun secara pribadi.

       Fenomena yang dapat dijelaskan tentang rendahnya kinerja Dinas Pendidikan

Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim adalah pola kerjasama yang

terjalin cenderung berdasarkan pendekatan kewenangan dan kekuasaan, dimana

hubungan kerjasama antara pegawai didasarkan atas pembagian tugas yang secara

hirarkial sangat kaku dengan batasan tugas pokok dan fungsi yang telah ada. Prinsip
                                                                                  74



ini dikenal dalam Tipe Ideal Birokrasi Weber, dimana salah satu Prinsip ideal

birokrasi adalah adanya hubungan hirarkial-struktural dalam jaringan kerjasama. Pola

dan pendekatan Birokrasi Weberian seperti ini tak mampu memciptakan kerjasama

tim yang prima, kerjasama tim yang tangguh dan prima hanya dapat dilakukan atas

dasar asas kesamaan dan kesederajatan, saling percaya, saling menjunjung tinggi dan

saling mengisi antara satu dengan lainnya sehingga semua anggota organisasi ’tidak

merasa’ diperintah dan ’tidak merasa’ ada yang memerintah.



    3. Hubungan Kerja antara Pimpinan dengan Bawahan

           Dalam organisasi birokrasi modern pola hubungan kerja pimpinan dengan

bawahan sangat menentukan efektivitas dan efisiensi organisasi. Hubungan kerja

yang terjalin dengan baik dan harmonis dapat memungkin pimpinan dan bersama

bawahan untuk mendayagunakan sumber daya secara optimal, dapat menciptakan

koordinasi, singkronisasi, simplikasi proses kegiatan organisasi secara efisien dan

efektif.

                                       Tabel 7

                  Persepsi Responden tentang Tingkat Hubungan Kerja

       Antara Pimpinan dan Bawahan Pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone



    Indikator Hubungan                                  Total
                                n
              Kerja                  Skor Total   Rata-rata     SD     Variance
                                                                                       75



     Dukungan                 49        561          11,45       0,89          0,79

     Pemberdayaan             49        480           9,80       0,91          0,83

     Partisipasi              49        486           9,92       1,03          1,07

     Tanggung Jawab           49        480           9,80       1,08          1,66

Sumber : Hasil Penelitian, 2007

        Hasil penelitian tentang tingkat kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone

dalam menciptakan hubugan kerja antara Pimpinan dan Bawahan seperti yang telah

diuraikan sebelumnya berada dalam rata-rata skor skala Likert mencapai rata-rata

skor 40,96. Skor ini menurut hasil penelitian berada pada kategori ’sangat setuju’ dan

SD 2,10. Ini berarti bahwa variance nilai untuk variabel ini sangat rendah, masih

lebih kecil di bawah angka rata-rata skor skala Likert. Indikasi ini memberi

pengertian bahwa terdapat kecenderungan yang sama menurut persepsi responden

tentang hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan pada Dinas Pendidikan

Kabupaten Bone, yaitu cenderung setuju. Kesimpulan yang dapat diambil adalah

bahwa tingkat kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan

hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan bertaraf ’sedang’ dengan skala, 12 -

23 = rendah sekali, 24 - 35 = rendah, 36 - 47 = sedang, dan 48 – 60 = tinggi.

        Untuk menjelaskan fenomena hubungan kerja antara pimpinan dengan

bawahan diuraikan melalui indikator penelitian berikut ini.



     a. Indikator dukungan
                                                                                   76



       Guna menjelaskan tentang indikator dukungan bawahan terhadap atasan

dijaring melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan peraga tabel 4 di atas dapat diketahui

skor rata-rata skala Likert untuk indikator dukungan bawahan terhadap pimpinan

adalah 11,45, atau termasuk kategori ’setuju’, dengan SD lebih kecil dari angka rata-

rata yaitu 0,89. Ini berarti responden memiliki persepsi yang sama tentang dukungan

terhadap pimpinan yaitu cenderung ’sedang’. Skala dalam menarik kesimpulan

berdasarkan indikator ini adalah : Skala Nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah,

10 - 12 = sedang dan 13 – 15 = tinggi. Dengan demikian kesimpulan yang dapat

diambil adalah tingkat dukungan terhadap pimpinan berada dalam taraf ’sedang’.

Berdasarkan hasil wawancara dengan responden bawahan, memberikan keterangan

bahwa dukungan terhadap pimpinan terutama dalam menyelesaikan tugas diberikan,

patuh dan taat terhadap perintah dan selalu mengikuti garis kebijakan yang ditetapkan

oleh pimpinan karena pimpinan memiliki kewenangan untuk memerintah dan

menjatuhkan sanksi atas bawahannya.

   b. Pemberdayaan

       Indikator pemberdayaan, dimana skor rata-rata skal Likert berada pada skor

9,80 yang dijaring melalui 3 item pernyataan. Skor 9,80 ini berada pada kategori

’setuju’ dengan kesimpulan adalah pemberdayaan bawahan oleh pimpinan berada

dalam taraf ’baik’ kala Nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang

dan 13 – 15 = tinggi. Hasil wawancara dengan responden pimpinan adalah, wujud

dari pemberdayaan bawahan adalah (1) memberi telaahan atas tugas pokok dan

fungsinya dalam batas-batas kewenangan yang dimilikinya; (2) mendorong untuk
                                                                                   77



bekerja keras; (3) mendorong untuk mengembangkan diri dalam rangka

meningkatkan kemampuan dan kinerjanya.



   c. Indikator partisipasi

       Untuk menjelaskan indikator partisipasi bawahan dijaring melalui 3

pernyataan. Seperti hasil penelitian yang diperagakan pada tabel 5 menunjukkan

bahwa rata-rata skor skala Likert untuk indikator partisipasi menunjukkan skor 9,92

atau termasuk kategori ’setuju’ dan SD 1,03 atau variance lebih rendah daripada

angka rata-rata skor skala Likert. Kesimpulannya adalah bahwa tingkat pertisipasi

bawahan dalam melaksanakan perintah pimpinan berada dalam taraf ’sedang’ yaitu

dalam kala Nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan 13 – 15 =

tinggi. Bentuk partisipasi bawahan ini adalah melaksanakan tugas pokok dan fungsi

sesuai dengan garis perintah, mendukung atas setiap kebijakan pimpinan dan

menjalankan taat terhadap peraturan dan ketentuan yang berlaku yang diperintahkan

oleh pimpinan.

   d. Indikator tanggung jawab

       Untuk menjelaskan tentang indikator tanggung jawab bawahan atas tugas

yang dilimpahkan oleh pimpinan dilakukan melalui 3 item pernyataan. Berdasarkan

hasil penelitian rata-rata total skor untuk indikator tanggung jawab adalah 9,80

termasuk kategori ’setuju’, SD 1,08 atau lebih rendah variance terhadap skor rata-rata

skala Likert. Untuk menarik kesimpulan mengenai tingkat tanggung jawab bawahan

menggunakan kala Nilai 3 - 6 = sangat rendah, 7 - 9 = rendah, 10 - 12 = sedang dan
                                                                                     78



13 – 15 = tinggi. Dengan demikian tanggung jawab bawahan dalam melaksanakan

tugas yang diberikan oleh pimpinan berada dalam taraf ’sedang’. Artinya pegawai

memilih tanggung jawab yang tinggi atas tugas yang diberikan oleh pimpinannya.

       Walaupun hubungan kerja antara pimpinan dan bawahan berada dalam taraf

yang ’baik’ atau dengan perkataan lain tingkat kinerja hubungan pimpinan dengan

bawahan berada dalam kategori baik, akan tetapi dalam penelitian ini tidak

mempunyai     hubungan    erat   dengan    tingkat   keterlibatan,   partisipasi,   rasa

kebertanggung jawaban jajaran dinas ini terhadap pencapaian tugas pokok dan fungsi

dinas, khususnya pada pelaksanaan kegiatan operasional.

       Hubungan kerja antara pimpinan dengan bawahan dapat dijelaskan pula oleh

informasi menurut informan, bahwa semua pegawai/staf Dinas Pendidikan Kabupaten

Bone harus tunduk dan taat segala perintah pimpinan karena pimpinan memiliki

wewenan untuk memerintah, mengelola sumber daya dinas, mengawasi atas semua

tingkah laku bawahan. Keberhasilan Dinas ini melaksanakan fungsi dan tugas

pokoknya sangat tergantung dari pimpinan. Oleh karena itu pula apabila tugas pokok

dan fungsi dinas tercapai dengan efisien, efektif, dapat memuaskan pegawai maupun

masyarakat maka orang yang pertama merasa sukses adalah pimpinan.

       Dengan demikian kesimpulan penting yang dapat dikemukakan dari hasil

penelitian berdasarkan wawancara respondendan informan tentang variabel hubungan

kerja antara pimpinan dan bawahan dalam organisasi birokrasi adalah (1) hubungan

yang terjalin didasarkan atas hubungan hirarkial, bukan atas dasar kerjasama tim; (2)

pemberdayaan bawahan oleh pimpinan dalam konteks hirarkis, yaitu berdasarkan
                                                                                79



kekuasaan yang dimiliki oleh atasan; (3) dukungan yang diberikan oleh bawahan

kepada pimpinan atas dasar bahwa pimpinan memliki kewenangan untuk memerintah

dan bawahan wajib memberi dukungan dan harus loyal atas setiap perintah atasan; (4)

partisipasi bawahan didasarkan atas perintah dan ketentuan yang ditetapkan oleh

pimpinan.



C. Faktor Pendukung dan Penghambat Kinerja Birokrasi Pemerintah Kasus

   pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone



       Seperti yang telah dijelaskan pada bab sebelumnya bahwa kinerja birokrasi

Dinas Pendidikan Kabupaten Bone merupakan aktivitas dari seorang pegawai Dinas

Pendidikan Kabupaten Bone setelah menerapkan semua persyaratan atau tugas sesuai

dengan kompetensinya. Adapun hal-hal yang dinilai dalam penelitian ini untuk

mengukur kinerja birokrasi pada Dinas Pendidikan Kabupaten Bone adalah meliputi,

efesiensi organisasi, kepuasan kerja, kerjasama tim, dan hubungan antara pimpinan

dengan bawahan.




   1. Faktor Pendukung Kinerja Birokrasi Pemerintah pada Dinas Pendidikan

       Kabupaten Bone
                                                                                80



       Berdasarkan hasil observasi dan wawancara terhadap responden, ditemukan

berbagai faktor pendukung dan penghambat dalam upaya peningkatkan kinerja

birokrasi di Dinas Pendidikan Kabupaten Bone. Faktor-faktor ini dapat terjadi baik

secara internal maupun eksternal organisasi. Faktor internal meliputi unsur-unsur

yang terdapat dalam tubuh organisasi, yakni Dinas Pendidikan Kabupaten Bone.

Kemudian faktor eksternal aspek yang bersumber dari luar Dinas Pendidikan

Kabupaten Bone, seperti pemerintah, instansi yang relevan dan masyarakat.

       Dalam hal efesiensi organisasi, terdapat faktor pendukung dan penghambat.

Berdasarkan hasil wawancara ditemukan faktor-faktor tersebut. Faktor pendukung

efesiensi organisasai meliputi ; (1) adanya kesadaran dari pegawai dalam

menjalankan peran dan fungsinya dengan waktu yang sebaik-baiknya, (2)

penggunaan anggaran yang sesuai dengan kebutuhan pembangunan pendidikan cukup

tepat sasaran, (3) penggunaan pegawai dalam job description yang tepat dan

profesional dikembangkan dalam dinas, (4) keterpaduan antara jumlah program

dengan kualitas yang diinginkan. Selain faktor tersebut, indikator lain yang dapat

diukur dari faktor pendukung adalah; (1) dukungan dan kerjasama dari pegawai yang

cukup solid, (2) hubungan baik vertikal maupun horizontal berjalan baik dalam tubuh

organisasi sehingga tercipta suasana harmonis, (3) pembagian kerja yang cukup

profesional, (4) dukungan pemerintah Kabupaten Bone yang baik, (5) partisipasi

masyarakat yang cukup baik.

   2. Faktor Penghambat Kinerja Birokrasi Pemerintah pada Dinas Pendidikan

       Kabupaten Bone
                                                                                      81




       Apabila dikonfirmasi dengan data hasil wawancara dengan informan dapat

diketahui bahwa tingkat kinerja birokrasi mendapat hambatan utamanya: (1) alokasi

anggaran untuk pengembangan pegawai relatif rendah; (2) kurangnya inisiatif dari

dinas untuk menyusun program pengembangan pegawai; (3) pola pengembangan

pegawai   saat   ini   masih   sangat   sentralistik;   (4)   inisiatif   pegawai   untuk

mengembangkan diri masih rendah; (5) jangkauan wilayah kerja dinas yang luas

dibandingkan dengan jumlah pegawai yang dimiliki, sehingga mempersulit

pengontrolan di wilayah-wilayah terpencil.

       Kemudian faktor penghambat ditemukan berdasarkan hasil wawancara adalah

(1) sangat padatnya program pendidikan yang kadang kala tumpang tindih sehingga

sangat menyita waktu dan perhatian pegawai. Intensitas pekerjaan yang tinggi

tentunya berpengaruh pada kualitas kinerjanya, (2) anggaran yang diberikan dari

pemerintah daerah masih minim dibanding dengan kebutuhan pendidikan yang

sebenarnya, (3) jumlah pegawai yang relatif sedikit dibanding kebutuhan kerja,

sehingga mempengaruhi efesiensi kerja, utamanya dalam mengejar kualitas kerja.

       Dinas Pendidikan Kabupaten Bone melalui kebijakan pimpinan mengeluarkan

serangkankain kebijakan dalam rangka meningkatkan faktor pendukung efesiensi dan

berusaha mengeliminir faktor penghambat tersebut. Usaha yang dilakukan meliputi;

(1) melakukan koordinasi setiap elemen dalam birokrasi, (2) mengusahakan

membangian anggaran dalam setiap program secara profesional, (3) mengadakan

studi mendalam tentang program-program apa saja yang dapat dilakukan dalam
                                                                      82



upaya meningkatkan pembangunan pendidikan, dan (4) mengusahakan kerjasama

dari instansi lain yang relevan dengan program pendidikan.
                                                                                83



                                      BAB V

                         KESIMPULAN DAN SARAN



A. Kesimpulan

      Berdasarkan hasil penelitian ini, dapat disimpulkan beberapa hal mengenai

Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berdasarkan pendekatan proses.

1. Tingkat Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam melaksanakan fungsi

   berada dalam taraf berkinerja sedang.

2. Efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam mencapai fungsi

   pengelolaan pendidikan berada dalam taraf baik. Dilihat dari indikator waktu

   yang digunakan dalam pelaksanaan pelayanan dalam bidang pendidikan. Dilihat

   dari indikator biaya yang dipakai yang tergolong masih rendah dibanding dengan

   kebutuhan yang ada. Demikian pula pegawai yang dipakai untuk pelaksanaan

   pelayanan pembangunan pendidikan kurang memadai dibandingkan dengan

   kebutuhan yang diperlukan.

3. Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim

   yang prima untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi dinas terbentuk

   berdasarkan atas dasar saling percaya, saling menjunjung tinggi dan saling

   mengisi diantara semua unsur dan lapisan dinas. Hal ini dapat dilihat dari hasil

   penelitian yang menunjukkan kerjasama tim yang diciptakan oleh Dinas

   Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf sedang. Proses kerjasama yang

   terjadi dalam menciptakan kerjasama tim bersifat berdasarkan pendekatan
                                                                                  84



   kewenangan yang tertulis dan secara psikologis pegawai terikat dalam satu

   kerjasama tim (teamwork) yang utuh.

4. Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubungan kerja

   antara pimpinan dengan bawahan berada dalam taraf tinggi, yaitu melalui

   dukungan, pemberdayaan, partisipasi dan tanggung jawab dalam batasan

   kewenangan yang dimiliki. Hubungan yang terjalin diidasarkan atas kekuasaan

   sehingga bawahan harus tunduk kepada kewenangan yang dimiliki oleh pimpinan

   untuk melakukan perintah dan mengambil keputusan serta memberi sanksi.

5. Faktor pendukung kinerja organisasi adalah antara lain; (1) dukungan dan

   kerjasama dari pegawai yang cukup solid, (2) hubungan baik vertikal maupun

   horizontal berjalan baik dalam tubuh organisasi sehingga tercipta suasana

   harmonis, (3) pembagian kerja yang cukup profesional, (4) dukungan pemerintah

   Kabupaten Bone yang baik, (5) partisipasi masyarakat yang cukup baik. Kinerja

   birokrasi mendapat hambatan utamanya : (1) alokasi anggaran untuk

   pengembangan pegawai relatif rendah; (2) kurangnya inisiatif dari dinas untuk

   menyusun program pengembangan pegawai; (3) pola pengembangan pegawai

   saat ini masih sangat sentralistik; (4) inisiatif pegawai untuk mengembangkan diri

   masih rendah; (5) jangkauan wilayah kerja dinas yang luas dibandingkan dengan

   jumlah pegawai yang dimiliki, sehingga mempersulit pengontrolan di wilayah-

   wilayah terpencil.



B. Saran
                                                                               85



       Berdasarkan kesimpulan penelitian, maka penulis merekomendasikan berupa

saran-saran sebagai berikut :

1. Untuk meningkatkan efisiensi Dinas dalam pelayanan pendidikan perlu

   rasionalisasi pegawai dan penataan kembali struktur organisasi dinas yang ada

   sekarang yang disesuaikan berdasarkan tuntutan kebutuhan tugas dinas.

2. Pengelolaan organisasi birokrasi yang hanya menekankan pada pendekatan

   prosedur harus disempurnakan melalui perubahan visi, misi, pendekatan, strategi

   dan kegiatan operasional agar dapat tercipta kepuasa kerja, kerjasama tim yang

   prima, hubungan kerja berdasarkan pendekatan partisipasi dan kelompok kerja

   (teamwork) guna dapat mencapai misi organisasi yang efisiensi, efektif dan

   berkeadilan kearah yang lebih baik

3. Penelitian ini belum komprehensif, karena hanya melihat kinerja organisasi dari

   segi pendekatan proses, maka untuk kebutuhan penelitian berikutnya bagi yang

   berminat meneliti kinerja organisasi birokrasi dapat menggunakan pendekatan

   output, yaitu mengukur produk barang atau jasa yang dihasilkan oleh birokrasi

   pemerintah berdasarkan tingkat kepuasaan dan ekspektasi masyarakat yang

   dilayani.




                                DAFTAR PUSTAKA
                                                                                  86




Abdullah, Syukur, M., Aspek Kepemimpinan Dalam Birokrasi (Pengembangan

       Kemampuan Administrasi Dalam Menunjang Pembangunan Nasional,

       Persadi, Ujung Pandang, 1984.

Ahmad, Baddu, Suatu Analisis tentang Prestasi Kerja dan Hubungannya dengan

       Kepuasaan dan Semangat Kerja pada Kantor Setwilda Tk. I Sulsel, Tesis S2

       Unhas, Ujung Pandang, 1994.

Albrow, Martin, Birokrasi, PT. Tiara Wacana Yogya, Yogyakarta, 1989.

Armstrong Michael and Angela Baron, Performance Management the New Realities,

       Isntitute of Personnel and Development, London, 1998.

Creech, Bill, Lima Pilar Manajeme Mutu Terpadu (Cara membuat Total Qualitty

       Manajemen Bekerja Bagi Anda), Binarupa Aksara, Jakarta, 1996.

Dajan, Anton, Pengantar Metode Statistik, LP3ES, Jilid I, Jakarta, 1993.

Drucker, Peter, F., Managing In a Time of Great Change (Manajemen di Tengah

       Perubahan Besar), Efek Media Komputelindo, Jakarta, 1997.

Frederickson, H., George, Administrasi Negara Baru, LP3ES, Jakarta, 1984.

Fisipol UGM, Peranan Bappeda Dalam Perencanaan Pembangunan Daerah di

       Indonesia, 1991

Gaspersz, Vincent, Manajemen Kualitas (Penerapan Konsep-konsep Kualitas Dalam

       Manajemen Bisnis Total), Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997.

Gibson, dkk., Organisasi: Perilaku, Struktu dan Proses,Binarupa Aksara, Jilid I & II,

       Jakarta, 1996.
                                                                                 87



Haselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Ricard Beckhard, The Organization of The

       Future (Organisasi MAsa Depan), PT Elex Media Komputindi, Jakarta, 1997.

Henry, Nicholas, Administrasi Negara dan Masalah-masalah Publik, Rajawali Press,

       Jakarta 1995.

Kartaningsih,   Elis,   Gagasan    Penilaian   Kinerja   Pelayanan   Umum:Institusi

       Mekanisme dan Instrumen Penilaian, Jurnal Wacana Kinerja, No. 4 Thn 1,

       LAN Jawa Barat, 1999.

Kartasasmita, Ginanjar, Administrasi Pembangunan, LP3ES, Jakarta, 1997.

__________,     Pembangunan       untuk   Rakyat   (Memadukan   Pertumbuhan    dan

       Pemerataan), CIDES, Jakarta, 1996.

Kerlinger, Fred, N, Asas-asas Penelitian Behavioral, Gadjah Mada University Press,

       Yogyakarta, 1995.

Korten, Frances, F., Robert Y., Siy, Jr., 1998, Transforming a Bureaucracy (the

       Experience of the Philipine National Irrigation Administration), Ateneo De

       Manila University Press.

Kristiadi, J.B, Persfektif Administrassi Publik Menghadapi Tantangan Abad 21,

       Jurnal Administrasi dan Pembangunan, Edisi, Khusus, Volume I No. 2, 1997.

___________, Administrasi/Manajemen Pembangunan, LAN, Jakarta, 1994.

LAN Perwakilan Jawa Barat, 1998, Pelayanan Kebersihan Kota (Hasil Penelitian).

LAN, Pengetahuan Tentang Visi dan Misi, Jakarta, 1998.

___________, Strategi Pelayanan Prima, Jakarta, 1999.

___________, Konsep Pengembangan Tentang Pelayanan Prima, Jakarta, 1998.
                                                                             88



Lubis, Hari, S.B, Martini Huseini, Teori Organisasi )suatu Pendekatan Makro),

       PusatAntar Universitas Ilmu-ilmu Sosial – UI.

M., M, Tahir, Suatu Analisis tentang Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap

       Kepuasan Kerja Pegawai pada Kantor Kopertis Wilayah IX,Tesis S2 Unhas,

       Ujung Pandang, 1997.

Makmur H, M.Si, Filsafat Administrasi, Bumi Aksara, Jakarta, Februari 2006

Mallo, Manase, Sri Trisnoningtias, Metode Penelitian Masyarakat, Pusat Antar

       Universitas Ilmu-ilmu Sosial – Universitas Indonesia.

Muhammad Arif Tiro, Instrumen Penelitian Sosial-Keagamaan, Andira Publisher,

       Makassar, Januari 2005

Muhammad Arif Tiro, Metode Penelitia Sosial-Keagamaan, Andira Publisher,

       Makassar, Januari 2005

Muhammad Arif Tiro, Masalah dan Hipotesis Penelitian Sosial-Keagamaan, Andira

       Publisher, Makassar, Mei 2005

Murtir Jeddawi, Hukum Pemerintahan Daerah, UII Pres Yogyakarta, Watampone,

       2006

Mustopadidjaja, AR & Bintoro, Tjokroamodjojo, Administrasi Negara, Demokrasi

       dan Masyarakat Madani, LAN, Jakarta, 1999.

__________, Format Pemerintahan Menghadapi Abad 21, Jurnal, Administrasi &

       Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I No. 2, LP3ES, Jakarta, 1997.

Nazir, Moh., Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1985.
                                                                                89



Nisjar, Karhi, S., Beberapa Catatan Tentang Good Governance, Jurnal Administrasi

       & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I, No. 2, LP3ES, Jakarta 1997.

PERSADI, Pembangunan Administrasi di Indonesia, Jakarta, 1985.

Prawirosentono, Suyadi, Kebijaksanaan Kinerja Karyawan (Kiat Membangun

       Organisasi Kompetitif Menjalang Perdagangan Bebas Dunia), BPFE,

       Yogyakarta, 1999.

Quigley, V., Joseph, Vision (How Leaders Develop It, Share It, and Sustain It,

       Quigley and Associates, Inc, New York, 1993.

Rasyid, Ryaas, Pembangunan Pemerintahan Indonesia Memasuki Abad 21, Jurnal

       Adminsitrasi & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I, No. 2, LP3ES, Jakarta,

       1997.

Robbins, Stephen, Perilaku Organisasi (Konsep, Kontroversi, Aplikasi), Prenhalinde,

       Jakarta, 1996.

Savas, E. S., Privatization : The Key to Better Government, Chatham House

       Publisher, Inn., New Jersey, 1987.

Senge, Peter, M., The Fifth Dicipline (The Art and Practice of the Learning

       Organization), Doubleday Dell Publishing Group, 1997.

STIA Prima Sengkang, Pedoman Penyusunan Tesis Program Pascasarjana,

       Sengkang, September 2004

Sugiyono, Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung, 1987.

Syamsiah Badaruddin, Pembangunan Nasional & Pembangunan Regional, Lukman

       al-Hakim, Watampone, 2006
                                                                              90



Tjokroamidjojo, Bintoro, Pengantar Adminsitrasi Pembangunan, LP3ES, Jakarta,

      1985.

Thoha, Miftah, Perspektif Perilaku Birokrasi (Dimensi-Dimensi Prima Ilmu

      Administrasi Negara), jilid II, Rajawali Press, Jakarta, 1987.

___________, Pokok-pokok pikiran Tentang Pemerintahan yang Bersih dan

      Berwibawa, Jurnal Administrasi dan PembangunanVol. I No. 2, LP3ES,

      Jakarta, 1997.

Osborne, David, Ted, Gaebler, Mewirausahakan Birokrasi: Mentransformasikan

      Semangat Wirausaha ke Dalam Sektor Publik, PT. Pustaka Binaman

      Pressindo, Jakarta, 1992.

Osborne, David and Plastrik, Peter, Banishing Bureaucracy (The Five Strategic For

      Reinventing Government) Eddision Wesley Publishing Company, Inc., 1998.

Williams, S., Richard, Performance Management: Perspectives on Employee

      Performance, International Thomson Business Press, London, 1998.

                                      BAB V

                          KESIMPULAN DAN SARAN



C. Kesimpulan

       Berdasarkan hasil penelitian ini, dapat disimpulkan beberapa hal mengenai

Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone berdasarkan pendekatan proses.

6. Tingkat Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam melaksanakan fungsi

   berada dalam taraf berkinerja sedang.
                                                                                91



7. Efisiensi organisasi Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam mencapai fungsi

   pengelolaan pendidikan berada dalam taraf baik. Dilihat dari indikator waktu

   yang digunakan dalam pelaksanaan pelayanan dalam bidang pendidikan. Dilihat

   dari indikator biaya yang dipakai yang tergolong masih rendah dibanding dengan

   kebutuhan yang ada. Demikian pula pegawai yang dipakai untuk pelaksanaan

   pelayanan pembangunan pendidikan kurang memadai dibandingkan dengan

   kebutuhan yang diperlukan.

8. Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam membangun kerjasama tim

   yang prima untuk melaksanakan tugas pokok dan fungsi dinas terbentuk

   berdasarkan atas dasar saling percaya, saling menjunjung tinggi dan saling

   mengisi diantara semua unsur dan lapisan dinas. Hal ini dapat dilihat dari hasil

   penelitian yang menunjukkan kerjasama tim yang diciptakan oleh Dinas

   Pendidikan Kabupaten Bone berada dalam taraf sedang. Proses kerjasama yang

   terjadi dalam menciptakan kerjasama tim bersifat berdasarkan pendekatan

   kewenangan yang tertulis dan secara psikologis pegawai terikat dalam satu

   kerjasama tim (teamwork) yang utuh.

9. Kinerja Dinas Pendidikan Kabupaten Bone dalam menciptakan hubungan kerja

   antara pimpinan dengan bawahan berada dalam taraf tinggi, yaitu melalui

   dukungan, pemberdayaan, partisipasi dan tanggung jawab dalam batasan

   kewenangan yang dimiliki. Hubungan yang terjalin diidasarkan atas kekuasaan

   sehingga bawahan harus tunduk kepada kewenangan yang dimiliki oleh pimpinan

   untuk melakukan perintah dan mengambil keputusan serta memberi sanksi.
                                                                                  92



10. Faktor pendukung kinerja organisasi adalah antara lain; (1) dukungan dan

   kerjasama dari pegawai yang cukup solid, (2) hubungan baik vertikal maupun

   horizontal berjalan baik dalam tubuh organisasi sehingga tercipta suasana

   harmonis, (3) pembagian kerja yang cukup profesional, (4) dukungan pemerintah

   Kabupaten Bone yang baik, (5) partisipasi masyarakat yang cukup baik. Kinerja

   birokrasi mendapat hambatan utamanya : (1) alokasi anggaran untuk

   pengembangan pegawai relatif rendah; (2) kurangnya inisiatif dari dinas untuk

   menyusun program pengembangan pegawai; (3) pola pengembangan pegawai

   saat ini masih sangat sentralistik; (4) inisiatif pegawai untuk mengembangkan diri

   masih rendah; (5) jangkauan wilayah kerja dinas yang luas dibandingkan dengan

   jumlah pegawai yang dimiliki, sehingga mempersulit pengontrolan di wilayah-

   wilayah terpencil.



D. Saran

       Berdasarkan kesimpulan penelitian, maka penulis merekomendasikan berupa

saran-saran sebagai berikut :

4. Untuk meningkatkan efisiensi Dinas dalam pelayanan pendidikan perlu

   rasionalisasi pegawai dan penataan kembali struktur organisasi dinas yang ada

   sekarang yang disesuaikan berdasarkan tuntutan kebutuhan tugas dinas.

5. Pengelolaan organisasi birokrasi yang hanya menekankan pada pendekatan

   prosedur harus disempurnakan melalui perubahan visi, misi, pendekatan, strategi

   dan kegiatan operasional agar dapat tercipta kepuasa kerja, kerjasama tim yang
                                                                               93



   prima, hubungan kerja berdasarkan pendekatan partisipasi dan kelompok kerja

   (teamwork) guna dapat mencapai misi organisasi yang efisiensi, efektif dan

   berkeadilan kearah yang lebih baik

6. Penelitian ini belum komprehensif, karena hanya melihat kinerja organisasi dari

   segi pendekatan proses, maka untuk kebutuhan penelitian berikutnya bagi yang

   berminat meneliti kinerja organisasi birokrasi dapat menggunakan pendekatan

   output, yaitu mengukur produk barang atau jasa yang dihasilkan oleh birokrasi

   pemerintah berdasarkan tingkat kepuasaan dan ekspektasi masyarakat yang

   dilayani.




                              DAFTAR PUSTAKA



Abdullah, Syukur, M., Aspek Kepemimpinan Dalam Birokrasi (Pengembangan

       Kemampuan Administrasi Dalam Menunjang Pembangunan Nasional,

       Persadi, Ujung Pandang, 1984.

Ahmad, Baddu, Suatu Analisis tentang Prestasi Kerja dan Hubungannya dengan

       Kepuasaan dan Semangat Kerja pada Kantor Setwilda Tk. I Sulsel, Tesis S2

       Unhas, Ujung Pandang, 1994.

Albrow, Martin, Birokrasi, PT. Tiara Wacana Yogya, Yogyakarta, 1989.
                                                                                  94



Armstrong Michael and Angela Baron, Performance Management the New Realities,

       Isntitute of Personnel and Development, London, 1998.

Creech, Bill, Lima Pilar Manajeme Mutu Terpadu (Cara membuat Total Qualitty

       Manajemen Bekerja Bagi Anda), Binarupa Aksara, Jakarta, 1996.

Dajan, Anton, Pengantar Metode Statistik, LP3ES, Jilid I, Jakarta, 1993.

Drucker, Peter, F., Managing In a Time of Great Change (Manajemen di Tengah

       Perubahan Besar), Efek Media Komputelindo, Jakarta, 1997.

Frederickson, H., George, Administrasi Negara Baru, LP3ES, Jakarta, 1984.

Fisipol UGM, Peranan Bappeda Dalam Perencanaan Pembangunan Daerah di

       Indonesia, 1991

Gaspersz, Vincent, Manajemen Kualitas (Penerapan Konsep-konsep Kualitas Dalam

       Manajemen Bisnis Total), Gramedia Pustaka Utama, Jakarta, 1997.

Gibson, dkk., Organisasi: Perilaku, Struktu dan Proses,Binarupa Aksara, Jilid I & II,

       Jakarta, 1996.

Haselbein, Frances, Marshall Goldsmith, Ricard Beckhard, The Organization of The

       Future (Organisasi MAsa Depan), PT Elex Media Komputindi, Jakarta, 1997.

Henry, Nicholas, Administrasi Negara dan Masalah-masalah Publik, Rajawali Press,

       Jakarta 1995.

Kartaningsih,   Elis,   Gagasan   Penilaian   Kinerja   Pelayanan    Umum:Institusi

       Mekanisme dan Instrumen Penilaian, Jurnal Wacana Kinerja, No. 4 Thn 1,

       LAN Jawa Barat, 1999.

Kartasasmita, Ginanjar, Administrasi Pembangunan, LP3ES, Jakarta, 1997.
                                                                                 95



__________,    Pembangunan        untuk   Rakyat   (Memadukan   Pertumbuhan   dan

       Pemerataan), CIDES, Jakarta, 1996.

Kerlinger, Fred, N, Asas-asas Penelitian Behavioral, Gadjah Mada University Press,

       Yogyakarta, 1995.

Korten, Frances, F., Robert Y., Siy, Jr., 1998, Transforming a Bureaucracy (the

       Experience of the Philipine National Irrigation Administration), Ateneo De

       Manila University Press.

Kristiadi, J.B, Persfektif Administrassi Publik Menghadapi Tantangan Abad 21,

       Jurnal Administrasi dan Pembangunan, Edisi, Khusus, Volume I No. 2, 1997.

___________, Administrasi/Manajemen Pembangunan, LAN, Jakarta, 1994.

LAN Perwakilan Jawa Barat, 1998, Pelayanan Kebersihan Kota (Hasil Penelitian).

LAN, Pengetahuan Tentang Visi dan Misi, Jakarta, 1998.

___________, Strategi Pelayanan Prima, Jakarta, 1999.

___________, Konsep Pengembangan Tentang Pelayanan Prima, Jakarta, 1998.

Lubis, Hari, S.B, Martini Huseini, Teori Organisasi )suatu Pendekatan Makro),

       PusatAntar Universitas Ilmu-ilmu Sosial – UI.

M., M, Tahir, Suatu Analisis tentang Faktor-faktor yang Berpengaruh terhadap

       Kepuasan Kerja Pegawai pada Kantor Kopertis Wilayah IX,Tesis S2 Unhas,

       Ujung Pandang, 1997.

Makmur H, M.Si, Filsafat Administrasi, Bumi Aksara, Jakarta, Februari 2006

Mallo, Manase, Sri Trisnoningtias, Metode Penelitian Masyarakat, Pusat Antar

       Universitas Ilmu-ilmu Sosial – Universitas Indonesia.
                                                                             96



Muhammad Arif Tiro, Instrumen Penelitian Sosial-Keagamaan, Andira Publisher,

       Makassar, Januari 2005

Muhammad Arif Tiro, Metode Penelitia Sosial-Keagamaan, Andira Publisher,

       Makassar, Januari 2005

Muhammad Arif Tiro, Masalah dan Hipotesis Penelitian Sosial-Keagamaan, Andira

       Publisher, Makassar, Mei 2005

Murtir Jeddawi, Hukum Pemerintahan Daerah, UII Pres Yogyakarta, Watampone,

       2006

Mustopadidjaja, AR & Bintoro, Tjokroamodjojo, Administrasi Negara, Demokrasi

       dan Masyarakat Madani, LAN, Jakarta, 1999.

__________, Format Pemerintahan Menghadapi Abad 21, Jurnal, Administrasi &

       Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I No. 2, LP3ES, Jakarta, 1997.

Nazir, Moh., Metode Penelitian, Ghalia Indonesia, Jakarta, 1985.

Nisjar, Karhi, S., Beberapa Catatan Tentang Good Governance, Jurnal Administrasi

       & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I, No. 2, LP3ES, Jakarta 1997.

PERSADI, Pembangunan Administrasi di Indonesia, Jakarta, 1985.

Prawirosentono, Suyadi, Kebijaksanaan Kinerja Karyawan (Kiat Membangun

       Organisasi Kompetitif Menjalang Perdagangan Bebas Dunia), BPFE,

       Yogyakarta, 1999.

Quigley, V., Joseph, Vision (How Leaders Develop It, Share It, and Sustain It,

       Quigley and Associates, Inc, New York, 1993.
                                                                                97



Rasyid, Ryaas, Pembangunan Pemerintahan Indonesia Memasuki Abad 21, Jurnal

       Adminsitrasi & Pembangunan, Edisi Khusus, Vol. I, No. 2, LP3ES, Jakarta,

       1997.

Robbins, Stephen, Perilaku Organisasi (Konsep, Kontroversi, Aplikasi), Prenhalinde,

       Jakarta, 1996.

Savas, E. S., Privatization : The Key to Better Government, Chatham House

       Publisher, Inn., New Jersey, 1987.

Senge, Peter, M., The Fifth Dicipline (The Art and Practice of the Learning

       Organization), Doubleday Dell Publishing Group, 1997.

STIA Prima Sengkang, Pedoman Penyusunan Tesis Program Pascasarjana,

       Sengkang, September 2004

Sugiyono, Metode Penelitian Administrasi, Alfabeta, Bandung, 1987.

Syamsiah Badaruddin, Pembangunan Nasional & Pembangunan Regional, Lukman

       al-Hakim, Watampone, 2006

Tjokroamidjojo, Bintoro, Pengantar Adminsitrasi Pembangunan, LP3ES, Jakarta,

       1985.

Thoha, Miftah, Perspektif Perilaku Birokrasi (Dimensi-Dimensi Prima Ilmu

       Administrasi Negara), jilid II, Rajawali Press, Jakarta, 1987.

___________, Pokok-pokok pikiran Tentang Pemerintahan yang Bersih dan

       Berwibawa, Jurnal Administrasi dan PembangunanVol. I No. 2, LP3ES,

       Jakarta, 1997.
                                                                              98



Osborne, David, Ted, Gaebler, Mewirausahakan Birokrasi: Mentransformasikan

      Semangat Wirausaha ke Dalam Sektor Publik, PT. Pustaka Binaman

      Pressindo, Jakarta, 1992.

Osborne, David and Plastrik, Peter, Banishing Bureaucracy (The Five Strategic For

      Reinventing Government) Eddision Wesley Publishing Company, Inc., 1998.

Williams, S., Richard, Performance Management: Perspectives on Employee

      Performance, International Thomson Business Press, London, 1998.