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									Gestion de Production                   Juin 2001




             La Qualité



CFA H1                           Frédéric LECOURT
IUP MIAGE                 Ahmed MOHAMED-TALAAT
Université Paris-Sud XI              Laurent ROCH
La Qualité                                                                                                                      Juin 2001




                                                            Sommaire
Introduction ................................................................................................................................ 3

1. – La démarche qualité ............................................................................................................ 4
   1.1 – L’importance de la qualité............................................................................................. 4
      1.1.1 – Définition ............................................................................................................... 4
      1.1.2 – Qu’est-ce que la qualité .......................................................................................... 4
      1.1.3 – Notions importantes ............................................................................................... 5
   1.2 – L’intérêt de la qualité .................................................................................................... 6
      1.2.1 – Des besoins explicites aux besoins implicites ........................................................ 6
      1.2.2 – De l’expression du besoin aux produits compétitifs .............................................. 6
      1.2.3 – Pourquoi engager une démarche qualité ? .............................................................. 7
   1.3 – La maîtrise de la qualité ................................................................................................ 8
      1.3.1 – Mise en place d’un système qualité, démarche traditionnelle ................................ 8
      1.3.2 – Quelques outils ..................................................................................................... 10

2. – La Norme ISO ................................................................................................................... 12
   2.2– Qu'est-ce qu'une norme ................................................................................................ 12
   2.2 – Qu'est-ce que l'ISO ...................................................................................................... 12
      2.2.1 – Une organisation déjà ancienne ............................................................................ 12
      2.2.2 – Pourquoi a-t-on besoin de l'ISO ? ........................................................................ 12
      2.2.3 – Les apports de L'ISO ............................................................................................ 13
   2.3 – Généralités sur l’ISO 9000 .......................................................................................... 14
   2.4 – Objectifs et fonctionnement de la qualité avec la norme ISO 9000 ............................ 15
      2.4.1 – Processus exploratoire et décisionnel ................................................................... 15
      2.4.2 – Mise en place du Système Qualité ....................................................................... 15
      2.4.3 – Faire vivre la qualité ............................................................................................. 17
   2.5 – Les 20 chapitres de la qualité ...................................................................................... 17
   2.6 – Les organismes certificateurs ...................................................................................... 19
   2.7 – Le coût d’une certification .......................................................................................... 22

3. – Exemple : la démarche qualité de la RATP ...................................................................... 23
   3.1 – La démarche qualité : pourquoi, pour qui, son but ? ................................................... 23
   3.2 – La démarche qualité de la RATP ................................................................................ 24
      3.2.1 – Principe................................................................................................................. 24
      3.2.2 – Trois grands champs d’action .............................................................................. 24
      3.2.3 – La mesure de la qualité......................................................................................... 25
   3.3 – Les standards de service .............................................................................................. 26
      3.3.1 – Définitions ............................................................................................................ 26
      3.3.2 – Les cibles .............................................................................................................. 26
      3.3.3 – Quelques standards ............................................................................................... 27
      3.3.4 – Traitement des dysfonctionnements ..................................................................... 27

Conclusion ................................................................................................................................ 29




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                                        Introduction
L’émergence de la qualité comme facteur stratégique de la croissance, voire simplement de la
survie des entreprise, s’inscrit dans un mouvement qui a débuté dans les années 1930. Les
succès de l’industrie japonaise, à partir des années 1980, ont rapidement imposé la
constitution de cercle de qualité.

Ce n’est qu’à partir des années 1970 que les entreprises industrielles et de services tentèrent
de clarifier la notion de qualité. Mais il est difficile d’élaborer des outils concrets d’évaluation
d’une notion aussi abstraite, car dans le jugement que l’on porte sur la qualité d’un produit, la
part de subjectif et de l’irrationnel est parfois fondamentale.

Comment définir des critères et des niveaux d’appréciation objectifs de ce concept qui
échappe au quantitatif ? Comment caractériser la qualité pour pouvoir la mesurer avec des
outils de contrôle et d’essai ?

Une réponse est donnée par les normes concernant le produit, ses modes de fabrication,
d’utilisation et de maintenance, et d’une façon plus générale par la mise en place d’un
« service qualité » dans les entreprises qui concourent à la réalisation de ce produit.

La démarche qualité est également mise en place dans les sociétés de service. L’exemple de la
R.A.T.P. permet d’illustrer une mise en place de cette démarche.




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1. – La démarche qualité
Toutes les activités d’une entreprise participant à l’élaboration du produit, il est évident que la
qualité de ce produit dépend en grande partie de la cohérence du système de production et
qu’elle peut être mise en péril par le maillon le plus faible de cette chaîne. Cette approche
globale de la qualité est à l’origine de nombreux concepts et méthodes.


     1.1 – L’importance de la qualité


               1.1.1 – Définition

L'Association française de normalisation (AFNOR) définit, par la norme NF X 50-120, de
septembre 1987, la qualité comme un «ensemble des propriétés et caractéristiques d'un
produit ou service qui lui confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites».

Cette norme associe la qualité à de nombreuses notions, dont:
        la fiabilité, définie comme l'aptitude d'un dispositif à accomplir une fonction
          requise dans des conditions données et pour une durée déterminée;
        le défaut, qui est l'écart ou l'inexistence d'une ou plusieurs caractéristiques par
          rapport aux exigences de l'utilisation; une anomalie est une déviation par rapport à
          ce qui est attendu et nécessite des investigations pour trouver ses causes;
        la non-conformité, existence d'un défaut par rapport aux exigences spécifiées;
        le contrôle, qui consiste à mesurer, examiner, essayer, rapporter à une référence les
          caractéristiques d'un produit et à les comparer aux exigences spécifiées en vue
          d'établir leur conformité;
        l'autocontrôle, ou exécution, par un agent du processus, du contrôle sur son propre
          travail selon des procédures et règles formellement définies;
        les dérogations, qui autorisent la réalisation d'un produit avec des exceptions par
          rapport aux exigences spécifiées;
        la surveillance qualité, qui consiste en la vérification permanente des procédures,
          méthodes, instruments et dispositifs d'enregistrement, ainsi que des techniques
          d'interprétation des résultats, par rapport au référentiel.

Par ailleurs, dans une norme précédente (NF X 50-100, d'avril 1987), l'Afnor avait déjà
étendu la notion de qualité à l'aptitude à l'emploi (à l'usage), à la conformité aux exigences, à
la sûreté, à la sécurité, à la disponibilité, à la fiabilité et à la maintenabilité.


               1.1.2 – Qu’est-ce que la qualité ?

La maîtrise des coûts est fondamentale dans un environnement de plus en plus concurrentiel
et dont les marges de profit sont de plus en plus minces. La qualité fait désormais partie des
exigences basiques de la clientèle, et ne peut même plus constituer un argument marketing
tant elle est comprise comme un dû.


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La notion de qualité est subjective, sa perception varie en fonction des individus, du temps et
de l’espace. La qualité ne brille en générale que par son absence.

L’offre du fournisseur essaie de rencontrer les besoins du
client. Une part de ces besoins est exprimée, identifiée, mais
il existe une part qui reste non exprimée. Soit le client n’est
pas capable d’exprimer ses besoins ou il ne juge pas
nécessaire de le faire tant ils lui semblent évidents ou il n’en
a même pas conscience. Or si les besoins sont mal exprimés,
l’offre du fournisseur n’y répondra que partiellement. Les
différents clients ayant des besoins légèrement différents, le fournisseur essaie de trouver le
meilleur compromis.

                                                             Le produit résulte de l’écoute des
                                                             besoins des clients, de sa
                                                             spécification – sa définition – et de
                                                             sa réalisation. La qualité suppose
                                                             d’être       très     exactement     à
                                                             l’intersection de ces trois domaines.
                                                             L’insatisfaction des clients résulte
                                                             de besoins non pris en compte. Le
                                                             gaspillage       consiste     en   une
                                                             réalisation non attendue par les
                                                             clients et non spécifiée : un atelier
                                                             de fabrication qui, croyant bien
                                                             faire, alourdit un objet alors que sa
                                                             légèreté était spécifié, va à
l’encontre de la qualité. Le défaut résulte de l’incapacité à réaliser ce qui est à la fois demandé
et spécifié. Enfin la qualité aléatoire permet parfois d’être satisfait « par surprise ».


               1.1.3 – Notions importantes
En termes d’organisation la qualité se caractérise par :
        Une organisation de l’entreprise qui anticipe sur toutes les difficultés susceptibles
          de se présenter aux diverses phases d’une processus, de l’offre de services à la
          livraison, en passant par les études, la préparation, les achats, la sous-traitance, la
          réalisation. L’objectif est de garantir à l’ensemble des clients des prestations en
          tous points conforme aux commandes
        Une organisation de la production qui garantit à un client la conformité d’un
          produit livré à la commande – quelque soit les aléas rencontrés. On parle alors de
          plan qualité.
        Un produit conforme aux spécifications du client et de la réglementation
          technique.




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     1.2 – L’intérêt de la qualité

Toutes les définitions de la qualité renvoient à la notion de besoins. L’identification et
l’expression des besoins constituent l’un des moments fondamentaux de la recherche de la
qualité.


               1.2.1 – Des besoins explicites aux besoins implicites

D'un point de vue très général, deux cas se présentent pour la formulation du besoin : soit il
est exprimé par le client, qui émet un cahier des charges – dans cette catégorie, on trouve
surtout les professionnels qui achètent un objet pour leur propre utilisation ou pour le faire
utiliser par d'autres ; soit il est identifié par l'entreprise à partir d'une analyse de marché.

L'étude de marché ne consiste pas à demander au futur client ce qu'il souhaiterait comme
produit. Les expériences qui restent à ce niveau d'analyse se soldent par des échecs, le public
n'exprimant que ce qu'il connaît déjà. Ce qui signifie que l'on ne va pas se contenter de
prendre en compte les déclarations explicites des clients potentiels. Le marketing doit se
mettre à la place du client, faire acte d'imagination, se projeter dans l'avenir. La notion de
qualité est fortement associée à celle d'innovation. L'exemple du baladeur, l'un des plus
grands succès commerciaux du dernier quart de siècle, en témoigne : le besoin d'avoir à
disposition, quel que soit le lieu où l'on se trouve, les oeuvres musicales classiques ou de
variétés que l'on aime a conduit l'entreprise Sony à concevoir un appareil qui devait être le
plus petit et le plus léger possible tout en émettant un son de qualité : ce fut le magnétophone
portable.


               1.2.2 – De l’expression du besoin aux produits compétitifs

Il n'existe pas d'absolu en matière de qualité. La qualité d'un produit se mesure à son
adéquation au besoin; par conséquent, toute démarche qualité nécessite que l'on définisse le
besoin en termes d'obligation de résultats plutôt qu'en termes de moyens. Ce qui signifie aussi
qu'il ne sert à rien de fournir une qualité supérieure à celle qui est attendue par le client. Parmi
les outils méthodologiques qui orientent le processus de production en fonction des attentes
du client, le cahier des charges fonctionnel joue un rôle capital.

Il prend en compte:
         les fonctions de service et les demandes du client, ce qui limite la liberté du
            concepteur; on distingue la fonction principale (raison d'être du produit) et les
            fonctions complémentaires, qui améliorent le service rendu (souvent proposées en
            option);
         les critères d'appréciation et d'évaluation des réponses, qui sont exprimés en
            niveaux (imposés et/ou modulables en fonction de la demande). Durabilité,
            maintenabilité, vitesse, consommation d'énergie et de matériaux, bruit, rayon
            d'action-autonomie, esthétique, confort d'utilisation (ergonomie) sont autant
            d'exemples de critères d'appréciation. Les niveaux sont caractérisés par la
            «moyenne des temps de bon fonctionnement», le nombre de décibels pour le bruit,


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           le nombre de kilowattheures ou de litres d'essence aux 100 km pour la
           consommation. La satisfaction du client croît ou décroît en fonction du niveau. Le
           demandeur fixe aussi des limites d'acceptation, c'est-à-dire le niveau d'appréciation
           au-delà, ou en deçà, duquel le besoin n'est pas satisfait, ce qui détermine le refus
           du produit;
          les réponses en termes de solutions, chaque fonction étant accompagnée du niveau
           atteint pour chacun des critères et chacune des modalités de contrôle prévues, de la
           part du prix de revient et des justifications économiques et techniques du choix des
           principes retenus;
          le prix de réalisation de la version de base du produit, des options, des mesures
           prescrites pour respecter les contraintes et leurs impacts économiques, ainsi que les
           coûts d'installation, d'exploitation et de maintenance, les prévisions de fiabilité, les
           perspectives d'évolution technologique...

Le cahier des charges fonctionnel est complété par le recours à des méthodes comme l'analyse
de la valeur, et ce pour cerner au plus juste le rapport qualité/coût. À partir des fonctions, on
recherche des solutions donnant les performances correspondant au coût objectif (qui a été
affecté à chaque fonction). L'analyse des modes de défaillance et de leurs effets, le calcul de
la fiabilité prévisionnelle constituent autant de méthodes utilisées pour maîtriser la qualité.

De nombreux acteurs participent au processus de production: le marketing, le service
recherche et développement, le bureau des méthodes, les achats, la fabrication, la
maintenance, le service après-vente, le service qualité, la sécurité. Dans une logique
taylorienne, ces services interviennent l'un après l'autre; aujourd'hui, dans la logique de la
maîtrise de la qualité, on s'efforce de les faire travailler ensemble.


               1.2.3 – Pourquoi engager une démarche qualité ?

      Pour des raisons commerciales
          o Pour répondre aux exigences de certains clients actuels ou accéder à des
              marchés nécessitant la possession d’une certification : une entreprise de
              Toulouse spécialisé dans la construction d’ouvrages préfabriqués a obtenu la
              certification ISO9001 qui lui permet de répondre aux exigences des industriels
              qui constituent une part de sa clientèle et qui sont eux-mêmes certifiés.
          o Pour améliorer la notoriété de son entreprise : Pour préparer une poursuite de
              collaboration durable avec EDF GDF une entreprise de Rodez a obtenu la
              certification IS0 9002.
      Pour des raison économiques
          o Pour avoir une meilleure visibilité de son activité et la maîtriser : Une
              entreprise du Lot a décidé de suivre la Téléformation proposée par sa
              Fédération. Elle a ainsi pu améliorer ses méthodes de gestion. En formant et
              en mobilisant son personnel, elle a obtenu que les écarts entre prévisions et
              réalisations soient mesurés régulièrement et formalisés chaque semaine. Une
              situation financière peut ainsi être établie quasiment en continu par les
              services comptables.
          o Pour améliorer sa productivité, donc ses marges : En réalisant des plans
              d’assurance qualité sur certains de ses chantiers, une entreprise de



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             terrassement a constaté une réduction de 10 % de ses prix de revient, par
             comparaison aux chantiers traités de façon classique
           o Pour respecter les délais et éviter les pénalités : Devant l'importance des
             difficultés résultant du client ou de co-traitants dans la réalisation de ses
             chantiers, une entreprise régionale a décidé de les notifier systématiquement
             par fax au maître d'œuvre (sans qu'il soit question de réclamation). Lors d'un
             chantier, I'entreprise a pu ainsi démontrer que les retards survenus avaient été
             causés par des tiers. Elle a donc évité les pénalités
           o Pour réaliser d'emblée un produit conforme, ne nécessitant ni reprises, ni
             finitions : Pour répondre aux exigences de plan d'assurance qualité formulées
             par la DDE, une entreprise a décidé d'investir de façon volontaire dans
             l'organisation du chantier. Elle a fait appel à des formateurs pour assister son
             personnel d'encadrement et pour assurer la formation des ouvriers à la
             réalisation des travaux en conformité totale avec les spécifications du maître
             d'ouvrage.


     1.3 – La maîtrise de la qualité

Elle est obtenue lorsque l'entreprise et ses partenaires sont maîtres de toutes les
caractéristiques des composants et du produit assemblé. Et cette maîtrise est obtenue par la
définition et la mise en œuvre des dispositions nécessaires à la réalisation de toutes les
activités qui concourent à la création du produit. Il s'agit tout le long du processus de
production de supprimer les causes de défectuosités. C'est une attitude orientée vers une
action préventive (qui se rapporte à un problème potentiel) plutôt que corrective. Elle est
inséparable de l'assurance qualité (ou anticipation de la qualité), laquelle consiste à définir et à
mettre en œuvre les dispositions nécessaires pour donner au client le sentiment que
l'entreprise maîtrise l'élaboration de ses produits. On distingue l'assurance qualité interne
(l'entreprise est capable de s'assurer à chaque phase du processus de l'efficacité de la mise en
œuvre des dispositions) de l'assurance externe (qui montre que l'entreprise réalise des produits
adaptés aux besoins).


               1.3.1 – Mise en place d’un système qualité, démarche
               traditionnelle

Cette mise en place de la qualité s’effectue en cinq étapes :
        Le contrôle : La première étape dans une démarche traditionnelle de mise en place
           d’un système qualité est l’instauration de contrôles. On définit pour cela un
           objectif et des limites d’acceptation. Le Contrôle est la comparaison entre ce qui
           est réellement et l'état idéal, l’objectif à atteindre.
        La maîtrise de la qualité : Filtrer la production et retenir les mauvaises pièces pour
           prétendre maîtriser la qualité ne suffit pas, car la qualité ne naît pas du contrôle,
           mais au moment de la fabrication.
           Il est évident qu’il coûte moins cher de faire bien du premier coup.
           Le contrôle idéal serait un contrôle à 100% peu coûteux. On peut penser à :
                o Contrôles successifs, où chaque opérateur contrôle le travail effectué par
                    celui qui précède (dans un process linéaire), inconvénient : manque
                    d’objectivité au contrôle


Gestion de la Production                                                                         8
La Qualité                                                                           Juin 2001


              o Auto contrôle, avantage : feed-back immédiat, inconvénients : tolérance
                envers soi-même, erreur inconsciente
              o Poka-Yoké (dispositif anti-erreur) par contact pour test de présence,
                comptage pour contrôle de quantité et ponctuation pour le respect de
                l’ordre (séquence)
              o Contrôle préventif : chercher la source des problèmes.

           La maîtrise de la qualité maintient les contrôles tout en tendant à substituer les
           actions préventives aux actions correctives. Ce raisonnement pousse à suivre de
           manière statistique non plus le produit mais le process, c’est le SPC Statistical
           Process Control. Celui-ci utilise des cartes de contrôle, ou méthodes similaires
           pour vérifier les dérives, incidents ou fluctuations dans un process.

           La maîtrise de la qualité suppose aussi la maîtrise des 5M, à savoir :
                o Main d’œuvre : formation et qualification adéquate des intervenants
                o Machines ou Moyens : qualité des équipements de production et de
                    contrôle
                o Méthodes ou Modes Opératoires : standardisation et répétabilité, respect
                    des spécifications…
                o Milieu : environnement de travail adapté, propre, ordonné (5S)...
                o Matériaux : s’assurer de la qualité des approvisionnements et de la sous-
                    traitance
           Un système de surveillance s’assure de la pérennité de cette maîtrise, au sein d’une
           organisation cohérente.
          L’assurance qualité : L’assurance qualité doit donner confiance aux clients. Elle
           démontre la maîtrise des 5M et en apporte les preuves. En gros on écrit ce que l’on
           fait, on fait ce qui est écrit et l’on vérifie que ce qui est écrit est fait.
           L’aboutissement de l’assurance qualité est la certification, qui est la
           reconnaissance externe du système qualité, jugé conforme à un référentiel, par
           exemple ISO9000, qualifications propres à certaines industries...
          La gestion de la qualité : Englobant les étapes précédentes, la gestion de la qualité
           introduit la dimension économique, on y gère les coûts de la non-qualité, optimise
           ces coûts et poursuit des objectifs financiers.
          La qualité totale : Toujours en englobant les étapes précédentes, la qualité totale
           établit des relations client-fournisseur et des partenariats internes et externes.




Gestion de la Production                                                                     9
La Qualité                                                                           Juin 2001




               1.3.2 – Quelques outils
Pour atteindre la qualité totale ont été élaborés de nombreux outils d'analyse de situation, de
choix de problèmes à résoudre selon leur influence sur la qualité, de résolution de problèmes.

         Plan Do Check Action
Le management de la qualité, à quelque étape qu’en soit
le système, repose sur des cycles dynamiques PDCA :
La Planification précède la mise en oeuvre (Do). Le
Contrôle des résultats, l’analyse des résultats amène des
conclusions, qui vont décider d'une Action, c'est à dire
le choix d'un nouvel objectif, d'une stratégie, etc... On
planifie la nouvelle phase et ainsi de suite.
La mise en place d’un contrôle qualité se calque sur ce
modèle :
Recueil de données => analyse et décision => contre-
mesures => Recueil de données => ...




         Le QQQOCP
La démarche dite de QQQOCP cherche à cerner complètement un problème en s'interrogeant
d'une manière systématique: qui est concerné? (quel est son niveau de responsabilité? sa
compétence?); de quoi s'agit-il? (objet, action, phase, opération); quand? (moment, durée,
fréquence); où? (lieu, étapes); comment? (moyens nécessaires); pourquoi réaliser cette action,
respecter telle procédure?
Le QQQOCP est un outil simple à usage multiple. Au regard de la nouvelle norme et des
impératifs d’approcher l’organisme des processus, il autorise d’emblée les bonnes questions.
Outre la première identification des processus et procédures, cet outils trouve une certaine
efficacité dans la résolution des problèmes. En effet, pour une analyse systématique et
pragmatique des informations liées au problème, il devient nécessaire d’écrire ce qui est le
problème et ce qui ne l’est pas. Le QQQOCP permet de parvenir à une formulation claire et
précise du problème.




Gestion de la Production                                                                    10
La Qualité                                                                            Juin 2001



         Le diagramme d’Ishikawa
Le diagramme de causes-effets, ou diagramme d'Ishikawa, classe les causes de non-qualité
par familles et sous-familles, et représente clairement cette classification. Les familles de
causes sont classées selon les domaines de la main-d’œuvre, du matériel, de la méthode, du
milieu.
Description :
        – Une grande flèche horizontale exprime le résultat désiré : l’effet, la conséquence.
           Ce résultat peut être : une caractéristique, une opération, une conséquence, un but,
           un résultat.
        – Les autres flèches disposées en « arêtes de poisson » autour de l’axe principal
           déclinent les causes.




Pour définir les principales familles de causes, il est recommandé l’emploi des 5M.

        Le diagramme de Pareto
Le diagramme de Pareto permet d'analyser les facteurs sur lesquels il convient de porter les
plus grands efforts d'amélioration. L'expérience montre ainsi que les événements dont les
occurrences sont le plus élevées sont produits par un nombre réduit de causes.



La qualité totale a des impacts sur le management des entreprises. En effet, l'implication de
tout le personnel favorise un management participatif qui l'associe à certaines prises de
décision, ce qui contribue à un enrichissement et à un élargissement des tâches pouvant
déboucher sur l'autocontrôle, voire sur une certaine autonomie de gestion. Au fond, la qualité
introduit à une autre organisation du travail.




Gestion de la Production                                                                    11
La Qualité                                                                             Juin 2001




2. – La Norme ISO
   2.2– Qu'est-ce qu'une norme ?
         Les normes sont des accords documentés contenant des spécifications
    techniques ou autres critères précis destinés à être utilisés systématiquement en tant
    que règles, lignes directrices ou définitions de caractéristiques pour assurer que des
    matériaux, produits, processus et services sont aptes à leur emploi.
          Par exemple, le format des cartes de crédit, des cartes téléphoniques et des cartes
    dites "intelligentes", que l'on retrouve partout est dérivé d'une norme internationale ISO.
    Le fait d'adhérer à la norme qui définit des caractéristiques telles que l'épaisseur optimale
    (0,76 mm) signifient que les cartes pourront être utilisées dans le monde entier.
           Les normes internationales contribuent ainsi à nous simplifier la vie et à accroître la
    fiabilité et l'efficacité des biens et services que nous utilisons.



     2.2 – Qu'est-ce que l'ISO ?

              2.2.1 – Une organisation déjà ancienne
                En 1926, 22 pays se réunirent pour fonder une fédération internationale
         des comités nationaux de normalisation, l'ISA (International Standardizing
         Associations), dont les travaux prépondérants de normalisation portèrent sur
         l'ingénierie mécanique. Les activités de l'ISA cessèrent en 1942, en raison de la
         Seconde Guerre Mondiale.
                 A la suite d'une réunion tenue à Londres en 1946, les délégués de 25 pays
         décidèrent de créer une nouvelle organisation internationale "dont l'objet serait de
         faciliter la coordination et l'unification internationales des normes industrielles".
         Cette nouvelle organisation non gouvernementale, l'ISO, entra en fonction
         officiellement le 23 février 1947, son siège est à Genève.
              La première norme ISO fut publiée en 1951, sous le titre "Température
         normale de référence des mesures industrielles de longueur".
                En français, le nom de cette organisation est officiellement « Organisation
         Internationale de Normalisation » et son abréviation devrait logiquement être
         "O.I.N." s'il s'agissait d'un sigle, cependant on garde le vocable ISO, car ce préfixe
         d'origine grecque, est utilisé dans de nombreux mots pour signifier "égal à", "de
         même mesure que". (isométrique, isobare).



              2.2.2 – Pourquoi a-t-on besoin de l'ISO ?
              L'existence de normes non harmonisées pour des technologies semblables,
         dans des pays ou des régions différents, peut contribuer à ce que l'on appelle des

Gestion de la Production                                                                       12
La Qualité                                                                              Juin 2001


         "obstacles techniques au commerce". ( Standard de télévision : Pal / Secam /
         Ntsc ou de vidéo : VHS, V2000, BETACAM). Les industries tournées vers
         l'exportation ont depuis longtemps senti la nécessité de s'accorder sur des
         normes mondiales pour aider à rationaliser le processus des échanges
         internationaux. C'est cet objectif, justement, qui a présidé à la création de l'ISO.
                La normalisation internationale est maintenant un fait acquis pour de très
         nombreuses technologies dans des domaines aussi divers que le traitement de
         l'information et les communications, le textile, l'emballage, la distribution des
         marchandises, la production et l'utilisation de l'énergie, la construction navale, les
         services bancaires et financiers.
               Dans un avenir prévisible, la normalisation continuera de croître en
         importance pour tous les secteurs de l'activité industrielle, et cela pour les
         principales raisons suivantes :
              Avancée de la libéralisation du commerce dans le monde
              Interpénétration des secteurs industriels
              Systèmes de communication à l'échelle mondiale
              Besoins en normes mondiales pour les technologies naissantes (GSM,
                   Iridium)
              Besoins en normes des pays en voie d'expansion



               2.2.3 – Les apports de L'ISO
                La normalisation à l'échelle d'une industrie est une condition qui prévaut
         dans un secteur donné de l'industrie lorsque la grande majorité des produits ou
         services se conforment aux mêmes normes. Cette condition est le fruit de
         l'élaboration d'un ensemble d'accords consensuels entre tous les partenaires
         économiques du secteur industriel en question : fournisseurs, utilisateurs et,
         souvent, les gouvernements. Les intéressés s'accordent sur des spécifications et
         des critères à appliquer systématiquement dans le choix et la classification des
         matériaux, la fabrication des produits et la fourniture de services. Le but est de
         faciliter le commerce, les échanges et le transfert des technologies en
         renforçant :
              La qualité et la fiabilité des produits et des services à des coûts
                  raisonnables
              La santé et la sécurité de l'utilisateur, la protection de l'environnement et
                  la diminution des déchets
              La compatibilité et l'interopérabilité des biens et des services
              La simplification en vue d'une capacité d'utilisation accrue




Gestion de la Production                                                                        13
La Qualité                                                                                   Juin 2001


                 La réduction du nombre de modèles, la production de séries plus grandes
                     et, par conséquent, la réduction des coûts
                 L'efficacité en matière de distribution et la facilité de la maintenance
               Les utilisateurs accordent une plus grande confiance aux produits et services
         qui sont conformes à des normes internationales. L'assurance de cette conformité
         peut être fournie par le biais d'une déclaration du fabricant ou par des audits
         effectués par des organismes indépendants.
                La famille de normes ISO 9000 permet de vérifier cette conformité et son
         audience de plus en plus large ( voiture de société arborant le slogan "Société XXX
         certifiée ISO 9002"), en fait un passage obligé pour tout concepteur, vendeur et
         distributeur de produits ou de services à l'heure actuelle.



     2.3 – Généralités sur l’ISO 9000
          La famille de normes ISO 9000, représente un consensus international sur de
    bonnes pratiques de management. Elle permet à une entreprise ou une organisation
    d'être "certifiée" selon un des normes ISO 9001, 9002 ou 9003.
           Le terme "ISO 9000" désigne en fait un ensemble de normes portant sur la qualité
    et les moyens de l'améliorer. Ces normes sont :
                 ISO 9000-1 : Management et assurance de la qualité, lignes directrices
                  pour la sélection et l'utilisation des normes ISO 9000
                 ISO 9001 : Systèmes qualité - modèle pour l'assurance de la qualité en
                  conception, développement, production, installation et prestations
                  associées
                 ISO 9002 : Systèmes qualité - modèle pour l'assurance de la qualité en
                  production, installation et prestations associées
                 ISO 9003 : Systèmes qualité - modèle pour l'assurance de la qualité en
                  contrôle et essais finals
                 ISO 8402 : Définitions et Vocabulaire
                 ISO 9004-1 : (et les autres parties de l'ISO 9004) Lignes directrices sur les
                  éléments du management de la qualité et d'un système qualité
          Les normes internationales de la série ISO 9000 relatives au management et à
    l'assurance de la qualité ont été adoptées dans plus de 90 pays et sont mises en oeuvre par
    des milliers d'entreprises et organisations de fabrication et de services tant du secteur
    public que du secteur privé.




Gestion de la Production                                                                           14
La Qualité                                                                           Juin 2001


     2.4 – Objectifs et fonctionnement de la qualité avec la norme
     ISO 9000
            La qualité peut se définir comme la satisfaction du client qui se mesure par
    l'écart entre l'attente du client et sa perception de la prestation reçue. En effet, des
    clients fidélisés coûtent moins cher et diffusent une bonne image de l'entreprise ou de
    l'organisation.
           Le meilleur moyen d'arriver à cette fin est le zéro défaut, or c'est une utopie et le
    système de management et d'assurance de la qualité sert à s'en rapprocher le plus possible
    et à prendre des mesures pour y parvenir, tenant compte du fait qu'il existe toujours des
    défauts.
          Une entreprise doit donc si elle veut lancer une politique qualité engager un certain
    nombre d'actions, durables dans le temps et dont l'achèvement sera la certification. Ces
    actions ont pour but premier d'étudier l'existant, de rationaliser son fonctionnement et de
    mettre en place un système qualité. Tout ce déroulement d'actions peut se scinder en trois
    grandes phases.



              2.4.1 – Processus exploratoire et décisionnel
                Cette phase débute par un constat global qui consiste à analyser les
         différences qui peuvent exister entre les méthodes utilisées pour les activités
         pratiquées dans l'entreprise et les méthodes préconisées dans les normes ISO 9000.
         Afin d'évaluer le plus précisément possible ces différences, on pratique des audits
         systématiques dans tous les services.
                On déduit donc de ces audits un bilan général et on définit des objectifs pour
         la mise en place du système d'assurance qualité, ces objectifs nécessitant une
         planification sur plusieurs années.



              2.4.2 – Mise en place du Système Qualité
               On peut dégager pour cette démarche six actions importantes :
                       Implication du personnel : Cette démarche a pour but d'informer et
                        de sensibiliser le personnel à la mise en place d'un système
                        d'assurance qualité global par la direction. De plus elle englobe les
                        différentes actions menées afin de former le personnel à la qualité

                       Création de la pyramide documentaire : La philosophie de
                        l'assurance qualité, comme elle est préconisé dans l'ISO 9000 et de ne
                        rien laisser au hasard, et donc de tout mettre sur papier, pour des
                        questions d'organisations et de méthodes, chacun pouvant à tout
                        moment consulter l'ensemble des documents qui le concerne.
                        Evidemment, l'organisation de toute cette documentation fait l'objet
                        d'une attention particulière. On hiérarchise donc tout le système
                        documentaire comme suit :


Gestion de la Production                                                                       15
La Qualité                                                                            Juin 2001


                           o Le Manuel Assurance Qualité (MAQ) est le document qui
                             régit tous les autres, les 20 chapitres qu'il contient seront
                             explicités ensuite. Il est la clé de voûte du système qualité.
                             Il est diffusé à tous les membres de l'entreprise, et aux
                             clients.
                           o Les procédures d'organisations générales sont des
                             documents ayant trait aux grandes lignes de
                             l'organisation  du   système   qualité. (par  ex,
                             Développements Informatiques)
                           o Les procédures techniques et instructions de travail
                             spécifient en détail les méthodes opératoires mises en
                             œuvre dans l'entreprise. (par ex, pour les Développements
                             Informatiques, format des fichiers source)
                           o Les documents d'exploitation sont destinés à l'utilisation
                             quotidienne. (par ex, modèle de fax)

                                             Pyramide documentaire




                       Le processus de progrès permanent : La norme fait une grande
                        place à la remise en cause permanente et impose de faire évoluer les
                        procédures et les instructions de qualité quand le besoin s'en fait
                        sentir afin de répondre au mieux aux attentes du client. Pour cela on
                        utilise des statistiques qualité, qui sont effectuées systématiquement
                        par le service chargé de la qualité lors de toutes les tâches de
                        vérification et de contrôle, et des audits internes périodiques.

                       Evaluation externe : Il est ici question de faire auditer le système
                        qualité par des intervenants extérieurs, audits qui portent sur le
                        système en général, c'est à dire , le référentiel qualité, l'ensemble des


Gestion de la Production                                                                      16
La Qualité                                                                             Juin 2001


                        personnels concernés par la qualité et le bon fonctionnement de
                        l'ensemble.

                       Correction des écarts : A la suite des audits, internes ou externes, en
                        cas de non-conformité, on prévoit toujours des actions correctives.
                        On doit s'assurer de l'effectivité des actions par de nouveaux audits.

                       Certification : La certification n'est pas effectuée par l'ISO. En effet
                        cette dernière délègue cette tâche à d'autres organismes. La
                        certification finale n'a lieu qu'après une longue période pendant
                        laquelle l'entreprise a montré que sa structure et son fonctionnement
                        étaient conformes à la norme. L'entreprise devient alors "certifiée
                        selon la norme ISO 900X".



              2.4.3 – Faire vivre la qualité
                 La certification n'est pas acquise ad vitam eternam. En effet, la
         certification signifie que l'entreprise, ou plutôt son système qualité est bien
         conforme à la norme à un instant donné. L'entreprise et son contexte en général
         évoluent cependant. On doit donc vérifier qu'aucune non-conformité
         n'apparaisse.
                Ceci de façon continuelle, c'est pourquoi on réalise des audits de suivi qui
         permettent de rester dans le cadre du processus de progrès permanent.



     2.5 – Les 20 chapitres de la qualité
         Ces 20 thèmes correspondent aux points abordés et explicités dans le Manuel
    Assurance Qualité. Ils constituent ce que la norme a de plus essentiel, ce sont les
    fondements du système qualité de l'entreprise.


     1. Responsabilité de la Direction
         Les dirigeants sont les moteurs de la démarche qualité, ils préparent, mettent en
         œuvre et soutiennent le projet. De plus, ils le financent, le planifient et le vérifient.

     2. Système Qualité
         Définition du système documentaire attaché, organisation et fonctionnement.

     3. Revue de contrat
         Ce chapitre traite des aspects juridiques de la qualité, en cas de mauvaise
         compréhension entre les acteurs (clients et fournisseurs).

     4. Maîtrise de la conception



Gestion de la Production                                                                       17
La Qualité                                                                             Juin 2001


         On s'assure ici que les projets de recherche et développement sont correctement
         planifiés, que les activités associées sont assignées, vérifiées et documentées, de
         manière à ce que le produit final répondent aux attentes initiales du client.

     5. Maîtrise des documents et des données
         Cet élément ne confirme pas seulement que les documents qualité sont actualisés,
         mais aussi qu'ils sont identiques partout où ils s'appliquent. Ainsi la cohérence entre
         les opérations peut et doit exister.

     6. Achats
         La relation entre l'entreprise et ses fournisseurs est un facteur critique de son succès.
         Cet élément exprime donc le besoin de ne travailler qu'avec des fournisseurs
         qualifiés, avec lesquels un suivi est instauré.

     7. Maîtrise du produit fourni par le client
         Dans certains cas, un client peut être aussi un fournisseur. Ce chapitre s'applique
         dans ce cas, où il précise la manière dont le produit fourni doit être traité.

     8. Identification et traçabilité du produit
         Identification et suivi d'un produit particulier pendant les phases de fabrication pour
         garantir la qualité de ce dernier.

     9. Maîtrise des processus
         Ce chapitre aide à identifier les processus et les paramètres qui ont un impact sur la
         qualité finale du produit.

     10. Contrôle et essais
         On ne doit pas seulement se soucier de la qualité finale du produit mais aussi de la
         façon dont on estime cette qualité finale.

     11. Maîtrise des équipements de contrôle et d'essais
         Suivi de tout l'appareillage de contrôle impliqué dans les processus de qualité

     12. Etats des contrôles et essais
         Identification a tout instant des informations relatives à la non-conformité des
         produits pour détecter le plus tôt possible cette non-conformité et ainsi augmenter le
         nombre de produits conformes.

     13. Maîtrise du produit non-conforme
         Ce chapitre détaille les processus à appliquer dès qu'une non-conformité est
         rencontrée.




Gestion de la Production                                                                       18
La Qualité                                                                             Juin 2001




     14. Actions correctives et préventives
         Comme des procédures sont en place à chaque étape du processus de production, les
         non-conformités peuvent être aisément identifiées et corrigées avant d'arriver à des
         erreurs coûteuses ou même la livraison d'un produit non-conforme. De plus ces
         procédures mettent l'accent sur les non-conformités et fournissent un moyen de
         prévoir et d'éviter l'utilisation de matériels ou de processus causant ces non-
         conformités.

     15. Manutention, stockage, conditionnement, préservation et livraison
         Le système qualité est conçu pour maintenir l'intégrité et la qualité du produit de la
         conception à la livraison.

     16. Maîtrise des enregistrements lies a la qualité
         Les enregistrements qualité constituent le quatrième et dernier niveau de la
         documentation ISO. Ils fournissent la preuve que le système qualité a été finalisé et
         qu'il fonctionne. Ces enregistrements deviennent des archives du système, ils sont
         identifiés, collectés, classés, stockés et maintenus pour prévenir toute falsification,
         destruction ou détérioration.

     17. Audit qualité interne
         Ces audits sont planifiés régulièrement pour s'assurer que le système coïncide dans
         les faits avec la documentation qui le décrit, et qu'il n'existe pas de non-conformité.

     18. Formation
         Les personnels sont une partie intégrante du système qualité, et affectent
         directement le processus de production. Ils doivent être qualifiés pour les tâches
         qu'on leur affecte. Ainsi la formation est un point critique pour un bon
         fonctionnement du système qualité.

     19. Prestations associées
         Ce chapitre s'assure que toutes les spécifications relatives aux prestations associées
         sont définies, si le produit en nécessite.

     20. Techniques statistiques
         Le besoin de moyens de calculs doit être correctement spécifié, ainsi que l'utilisation
         de ces moyens.



     2.6 – Les organismes certificateurs
          Avant 1988, plusieurs organismes étaient impliqués dans le contrôle de
   l'assurance qualité des entreprises :

                l'AFNOR délivrait le certificat 3AQ, accessible à toutes entreprise


Gestion de la Production                                                                     19
La Qualité                                                                            Juin 2001


                des organismes sectoriels opéraient dans le domaine industriel :
                 CERTIMECA, CERTIMELEC

                des inspections techniques étaient menées par Véritas, Socotec ...


         En 1988, l'Association Française pour l'Assurance de la Qualité ( AFAQ ) fut crée,
   avec pour vocation la certification des systèmes qualité des entreprises, conformément
   aux normes ISO 9001, ISO 9002, ou ISO 9003. Elle fut créée par des représentants des
   professions; l'AFNOR, des grands acheteurs tels que Renault, EDF, GDF, France
   Télécom, Peugeot, IBM, la poste ... & des organismes de contrôles techniques comme
   Véritas ou le Laboratoire National d'Essais ( LNE :Prestataire technique intervenant pour
   la métrologie, les essais, la certification de produits et d'entreprises, la conformité Europe
   (marquage CE), la formation et les expertises ).

          L'AFAQ est un organisme indépendant, à but non lucratif, dont l'objet est la
   certification par tierce partie, c'est à dire indépendante du client et du fournisseur, des
   systèmes de management des entreprises, en conformité avec les normes internationales
   ISO 9000 pour la qualité et ISO 14000 pour l'environnement. Lorsqu'un système
   d'Assurance Qualité répond aux exigences de la norme, celui-ci est alors certifié, l'AFAQ
   délivre alors un certificat qui précise l'activité, le site géographique, le référentiel sur
   lequel l'entreprise a été évaluée (Audit Qualité).

          La certification réalisée par l'AFAQ suit le cheminement suivant :

        1.   Demande de certification par l'entreprise.

        2.   Envoie d'un questionnaire d'identification par l'AFAQ.

        3.   Renvoie de ce questionnaire à l'AFAQ par l'entreprise.
             Le Comité de Certification adresse alors à l'entreprise un contrat, le
        4.   guide de référence applicable, le questionnaire d'évaluation ainsi que
             le guide de l'audit.
             Le Comité de Certification demande des informations sur le système
        5.
             qualité de l'entreprise (Manuel Qualité, procédures, ...).

        6.   Examen des documents par le Comité.

        7.   Réalisation de l'audit.

        8.   Envoi du rapport d'audit à l'entreprise.
        9.   Réponse de l'entreprise.
        10. Réalisation d'un audit complémentaire si nécessaire.
        11. Examen du dossier de certification par le Comité.
        12. Délivrance du certificat AFAQ valable 3 ans.



Gestion de la Production                                                                      20
La Qualité                                                                           Juin 2001


        13. Visite périodique de surveillance.

        14. Renouvellement du contrat.



         L'AFAQ a recours à des auditeurs spécifiques détenant un certificat d'auditeur
         délivré par l'Institut de Certification des Auditeurs.
         Les autres organismes certificateurs :
         AFNOR
         Élaboration, homologation et promotion des normes. Produits et services pour leur
         application, certifications, stages de formation et prestations de conseil.
         BVQI
         Organisme de certification ISO 9000, QS, ISO 14001, etc...
         UTAC
         Organisme de certification ISO 9000, EAQF, QS 9000 et TS spécialisé dans le
         secteur Automobile.
         LRQA
         Organisme de certification ISO 9000 en France et accrédité par le Cofrac.




Gestion de la Production                                                                   21
La Qualité                                                                            Juin 2001




     2.7 – Le coût d’une certification
           Le coût d'une certification correspond à la somme des frais de prestation de
    l'organisme certificateur et des frais annexes tels que la mise en place du système qualité.

           Le tableau ci-dessous représente le coût moyen d'une certification par rapport à un
    référentiel donné en fonction de la taille de l'entreprise :

                                        9 personnes        60 personnes       800 personnes

ISO 9001
Coût de la certification                 32 à 42 KF         50 à 70 KF         80 à 100 KF
Coût du maintien annuel                  15 à 20 KF         18 à 22 KF          28 à 32 KF

ISO 9002
Coût de la certification                 20 à 28 KF         20 à 28 KF          70 à 90 KF
Coût du maintien annuel                  10 à 15 KF         10 à 15 KF          20 à 30 KF
ISO 9003
Coût de la certification                 15 à 20 KF         40 à 50 KF          60 à 80 KF
Coût du maintien annuel                   8 à 12 KF         14 à 20 KF          15 à 25 KF




Gestion de la Production                                                                     22
La Qualité                                                                              Juin 2001




3. – Exemple : la démarche qualité de la RATP
            En 1994, la RATP (Régie Autonome des Transports Parisiens) a décidé de lancé
            une démarche qualité afin de répondre aux attentes de ses clients. Trois ans plus
            tard, elle rendait compte des premiers résultat de sa démarche.
        A travers cet exemple, nous verrons donc les enjeux, le processus qualité ainsi que les
résultats de la dite démarche.


     3.1 – La démarche qualité : pourquoi, pour qui, son but ?

                 Pourquoi ? : L’amélioration de la qualité de service est une nécessité vitale
                  parce que les clients de la RATP ont de plus en plus le choix. Or un client
                  insatisfait revient moins souvent. C’est pourquoi la qualité de service au
                  quotidien est la base de la fidélisation de la clientèle. Ainsi, le but de cette
                  démarche est de placer le client au centre des préoccupations, de
                  l’opérateur au PDG, et d’offrir une vision commune et cohérente des
                  priorités voulues de la qualité de service.

                 Pour qui ? : La RATP définie le client comme le destinataire de sa
                  prestation, celui qui utilise le résultat de son travail et ses services. Dans ce
                  sens, elle dégage la typologie suivante :
                       le client externe : le voyageur qui est le bénéficiaire final de toutes
                          les compétences du personnel de la RATP et de ses partenaires.
                       le client interne : le personnel de la RATP ou partenaire qui utilise
                          les services de la régie.
                       le citoyen : utilisateur ou non du réseau, la RATP peut l’aider à
                          mieux circuler, mieux respirer, mieux vivre.
                       les élus et les tutelles : état, région et collectivités locales.
                   D’autre part, la démarche qualité doit aussi motiver les agents dans le sens
                   où la RATP veut que son personnel soit fier de travailler à la régie, qu’il
                   soit prêt et qu’il puisse faire face au changement que la démarche est
                   censée engendrer.

                  Le but : en 1997, la RATP veut que ses clients disent :
                        la RATP, c’est sur
                        la RATP, c’est net
                        la RATP, c’est simple
                        la RATP, ils ont le sens du service.
                  Elle veut aussi que les élus et les tutelles disent :
                        la RATP, est une grande entreprise de service (elle rend la ville plus
                          facile)
                        la RATP, est une entreprise performante (le bon service au juste
                          prix)
                        la RATP, est une entreprise responsable.




Gestion de la Production                                                                        23
La Qualité                                                                           Juin 2001




     3.2 – La démarche qualité de la RATP


              3.2.1 – Principe


                            Qualité                                   Qualité
                           Attendue                                   Voulue




                           Qualité                                    Qualité
                           Perçue                                    Accomplie




              3.2.2 – Trois grands champs d’action

                     Afin d’atteindre l’objectif qu’elle s’est fixée, la RATP, a définie trois
              grands axes ou champs de manœuvres pour sa démarche qualité. Pour chaque
              grand axe, elle précise quelles doivent être les orientations prioritaires pour le
              management.

                 Penser et agir client :
                       repenser chacun des gestes en fonction du client
                       se méfier de tout ce qui détourne du client (entre départements,
              privilégier le partenariat pour améliorer le service)
                       entrer dans la logique du client en assurant non seulement son
              transport mais aussi son besoin de déplacement.
                       en somme, développer le sens du service

                     l’orientation pour le management doit :
                      s’intéresser plus au client, au service rendu, qu’aux problèmes
              internes
                      organiser, décider et gratifier en fonction du service rendu
                      anticiper et innover pour améliorer le service rendu
                      être solidaire par rapport au service rendu en soutenant le personnel
              en contact.

                 Assurer les standards de service et prendre des initiatives :
                      respecter les processus de production
                      mais aussi anticiper les problèmes et réagir à l’aléa
                      en somme, développer le sens de la responsabilité


Gestion de la Production                                                                     24
La Qualité                                                                           Juin 2001



                     l’orientation pour le management doit :
                      organiser, respecter et encourager l’action et l’initiative
                      reconnaître les bons résultats et sanctionner les hors jeux
                      écouter
                      être exemplaire et cohérent.

                 Intégrer la contrainte des coûts :
                      pas de surqualité de la prestation
                      chercher les économies hors du service perçu par le client
                      avoir le sens de l’objectif prioritaire
                      en somme, développer le sens de la performance

                     l’orientation pour le management doit :
                      être claire sur les résultats attendus (contrats d’objectifs)
                      organiser, décider et gratifier en fonction du résultat
                      innover pour améliorer les performances
                      être rigoureux dans la gestion des processus et des dépenses.


              3.2.3 – La mesure de la qualité

                      Dans un souci d’appréciation d’une démarche qualité, il convient
              d’effectuer des mesures afin d’évaluer la progression réalisée. Ainsi, la RATP
              distingue deux types d’indicateur : l’ISC (Indicateur Service Client) et l’IPQ
              (Indicateur Processus Qualité).
                      L’ISC est la mesure du respect des engagements pris par rapport au
              service client, il augmente quand le nombre de client « bien servis » augmente.
                      La mesure de la qualité est outil qui doit conduire à l’amélioration de la
              qualité. Le processus de mesure doit donc orienter l’entreprise vers le client,
              induire l’engagement des personnes et des équipes et engendrer l’action. Par
              conséquent, un indicateur doit :
                       être communiquant et communiqué (par son nom, son échelle et ses
                          valeurs)
                       être responsabilisant
                       participer à la cohérence d’entreprise en mesurant le service selon
                          les axes de cohérences de l’entreprise
                       être accepté pour susciter l’adhésion.
                      La mesure doit être réalisée et communiquée en cohérence avec le
              rythme des actions engagées. Ainsi, les actions majeurs de progrès ont un
              rythme de mesure mensuel alors que le simple suivi d’un indicateur stabilisé
              peut avoir un rythme de mesure semestriel.
                      Enfin, notons que la mesure ne concerne pas uniquement l’exploitant et
              que dans une relation de partenariat ou de sous-traitance il est possible
              d’évaluer la prestation par rapport aux engagements des cahiers des charges ou
              contrats de partenariat.




Gestion de la Production                                                                     25
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     3.3 – Les standards de service


              3.3.1 – Définitions

                     Un standard de service est généralement défini par : un service de
              référence, un niveau d’exigence et un seuil d’inacceptabilité.
                      le service de référence caractérise le service nominal que l’on veut
                         rendre. Par exemple : répondre au courrier sous 15 jours, dire
                         « bonjour » lors des contrôles de titres, ne pas avoir plus de 5
                         minutes de retard sur les lignes de bus, etc. Pour les équipements
                         techniques, le service de référence se confond en général avec son
                         bon fonctionnement ; le service de référence pour un escalier
                         mécanique est d’être en état de fonctionnement.

                          Le niveau d’exigence caractérise le degré d’exigence avec lequel
                           on veut attendre le service de référence. Par exemple : réponse dans
                           15 jours à 90 % des réclamations, ne pas avoir plus de 5 minutes de
                           retard pour 85 % des voyageurs, avoir des escaliers mécaniques en
                           fonctionnement dans 95 % des cas (c’est à dire : 95 % des clients se
                           présentant au pied d’un escalier mécanique le trouvent en état de
                           fonctionnement).

                          En deçà du service de référence, il est généralement nécessaire de
                           définir un seuil d’inacceptabilité caractérisant les situations
                           totalement inadmissibles, que l’on ne veut pas trouver ou qui
                           lorsqu’elles surviennent déclenchent des réactions immédiates pour
                           établir le service. Par exemple : jamais de réponse du courrier sous
                           plus d’un mois, aucun escalier mécanique fonctionnant à moins de
                           80 % de son temps, etc. Dans le cas particulier de la régularité ou de
                           la ponctualité du service, cas particulier car il touche à la finalité
                           même du transport, la RATP préfère remplacer le terme seuil
                           d’inacceptabilité par seuil de service non rendu pour bien
                           marquer qu’au delà d’une certaine limite elle doit considérer que le
                           service n’est plus rendu.


              3.3.2 – Les cibles

                     Le standard de service caractérisant le service que l’on veut atteindre,
              dans certains cas, il faudra plusieurs années pour l’atteindre ; c’est pourquoi
              nous pouvons parler de cibles pour indiquer ce résultat dans le temps.
                     Ainsi les cibles de la RATP pour 1997 sont :
                              Régularité et ponctualité des bus
                              Régularité des métros
                              Régularité des RER

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                                Disponibilité des escaliers mécaniques
                                Disponibilité des distributeurs automatiques de billets
                                Informations aux points d’arrêt bus
                                Charge des bus
                                Service rendu aux voyageurs par le machiniste
                                Accueil aux guichets
                                Netteté des gars et des stations.


              3.3.3 – Quelques standards

                  Standard régularité métro
                   Service de référence : les voyageurs attendent « normalement » le métro
                                           _ moins de 3 minutes en heures de pointe
                                           _ moins de 6 minutes en heures de creuses
                                           _ moins de 3 minutes en heures soirée
                  Niveau d’exigence : plus de 97 % des voyageurs attendent « normalement »
                  le métro
                  Seuil d’inacceptabilité : le service est considéré comme « inacceptable » si
                  le voyageur attend le métro plus de 15 minutes (ce seuil est ramené à 10
                  minutes à l’heure de pointe).

                  Standard régularité RER
                   Service de référence : les voyageurs arrivent à l’heure ou ont un retard à
                   l’arrivée inférieur à 5 minutes
                  Niveau d’exigence : plus de 95 % des voyageurs arrivent à l’heure ou ont un
                  retard à l’arrivée inférieur à 5 minutes
                  Seuil d’inacceptabilité : le service est considéré comme « inacceptable » si
                  les voyageurs ont un retard à l’arrivée supérieur à 15 minutes.

                  Standard « taux de charge des bus »
                   Service de référence : A l’heure de pointe et sur l’interstation la plus
                   chargée de la ligne, la charge est inférieure ou égale à 4 voyageurs au mètre
                   carré
                  Niveau d’exigence : A l’heure de pointe et sur l’interstation la plus chargée
                  de la ligne, plus de 80 % des voyageurs se trouvent dans un bus de charge
                  normale
                  Seuil d’inacceptabilité : : A l’heure de pointe et sur l’interstation la plus
                  chargée de la ligne, plus de 35 % des voyageurs se trouvent dans un bus de
                  charge anormale. Lorsque la fréquence est supérieure à 8 minutes aucun
                  voyageur n’est « laissé à terre ».


              3.3.4 – Traitement des dysfonctionnements

                      Lorsque le service est inacceptable ou dégradé, les actions pour le
              traitement de la gêne client sont immédiates et prioritaires. Ainsi, il faut en
              priorité « réparer le client » en informant les voyageurs pour les aider à
              poursuivre leur voyage, « réparer le problème » en agissant pour la remise en

Gestion de la Production                                                                     27
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              service la plus rapide de la panne et éviter que le dysfonctionnement se répète
              en prenant en compte ce qui s’est passé et en évitant la réapparition du
              problème.
                      Lorsque le niveau de service est inférieur au niveau d’exigence, une
              analyse est réalisée par les responsables concernés et un plan d’actions
              correctives est mis en place.




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Conclusion
        Nous avons vu que la notion de qualité est devenue incontournable tant par les progrès
qu’elle amène que par l’image qu’elle contribue à conférer. Que ce soit pour des raisons
commerciales ou des raisons économiques, le recours à la qualité est une nécessité pour
l’entreprise. Et si l’on tient compte du fait que les normes facilitent les échanges
internationaux, on voit mal comment le monde industriel pourrait se passer de « faire » de la
qualité dans le futur.




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