Les outils de la qualit�

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Les outils de la qualit� Powered By Docstoc
					LES OUTILS DE LA QUALITE

PLAN

Les outils de base de la qualité
Les 7 outils de base d’ISHIKAWA
Les autres outils de base

Les outils du management de la qualité
Les 7 nouveaux outils d’ISHIKAWA
Les autres outils du management de la qualité

Autres méthodes et approches de la qualité
Pour la stratégie et la planification
Pour l’innovation et la conception des produits et services
Pour l’optimisation des processus
LES OUTILS DE BASE

        1. Les 7 outils de base d’Ichikawa

On peut enchaîner les quatre premiers principes/outils

    a) Brainstorming

Technique de collecte d’idées pour explorer les causes, les solutions et les idées.
5 à 12 personnes.
Pas de jugement, pas de censure.



    b) Représentation graphique

On représente les faits pour poser le problème.
Problèmes : Corruption d’images facile



    c) Fiche de collecte de données

Formulaires, tableaux mis à disposition des opérateurs.
Recensement des tâches effectuées. Fiche d’identité de l’activité.
Feedback interne.



    d) Diagramme de Pareto

Exemple : cas de la SNCF.

On répertorie tous les cas de mécontentement des utilisateurs.
On les liste par ordre de grandeur.
On prend les 20 % des causes.

Effet 80/20 : 20% des plus grosses causes produisent 80% des effets.
Ce diagramme est construit en plusieurs étapes:

    ¤   Collecte des données
    ¤   Classement des données au sein de catégorie
    ¤   Calcul du pourcentage de chaque catégorie par rapport au total
    ¤   Tri des catégories par ordre d'importance




    e) Diagramme d’Ishikawa

Diagramme en arête de poisson – diagramme des 6 M.

    ¤   Main d’œuvre : compétences du personnel
    ¤   Milieu : environnement physique
    ¤   Moyens : qualité des machines
    ¤   Matière : qualité des ressources
    ¤   Méthode : process
    ¤   Management : gestion, encadrement

Possibilité de pondération
    f) La carte de contrôle

En 1970 par Shiwart

On prend des échantillons dans la chaine de production et on regarde les écarts de variation par
rapport au produit idéal.
On établit les limites et une ligne du milieu.

Exemple des lames de couteaux (CF « Histoire de la qualité »)




    g) Diagramme de corrélation

Mettre en évidence deux phénomènes à corréler et supposer des causes à effet.
        2. Les autres outils de base


    a) Analyse des champs de force.

Problème                                                                           Solution idéale
++     Forces motrices                                                    -- Forces contraintes




                                        Solution retenue

    b) Les 5 pourquoi

Bill Clinton se demande pourquoi sa statue de la Venus de Milo est usée. Il demande à son jardinier.

Pourquoi elle est usée ?
Parce que je passe le karcher tous les mois
Pourquoi ?
Parce qu’il y a des crottes
Pourquoi ?
Parce qu’il y a des pigeons
Pourquoi ?
Parce qu’ils viennent manger des papillons
Pourquoi ?
Parce que vous laissez la lumière allumée ! (Cause première)




    c) Le QQQOCCP

Qui, quoi, quand, où, combien, comment et pourquoi



    d) Le logigramme

Schéma codifié représentant les étapes successives et logiques d'un cheminement et montrant les
interactions d'une procédure, d'un processus ou d'un système à l'aide d'un ensemble de figures
géométriques inter reliées (par exemple des rectangles ou des losanges).



    e) Le consensus de groupe

Laisser les gens ensemble pur trouver une solution. (Vendredi à 16h  )
   f) Vote pondéré

Mettre en place un système de pondération pour satisfaire le plus de monde.
    g) Le PDCA
Concept
La roue de Deming est une illustration de la méthode qualité PDCA (Plan-Do-Check-Act). Son nom
vient du statisticien William Edwards Deming.
La méthode comporte quatre étapes, chacune entraînant l'autre, et vise à établir un cercle vertueux. Sa
mise en place doit permettre d'améliorer sans cesse la qualité d'un produit, d'une œuvre, d'un
service...
    1. Plan : Préparer, Planifier (ce que l'on va réaliser)
    2. Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre
    3. Check : Contrôler, vérifier
    4. Act : Agir, réagir

La première étape, Plan, consiste à planifier la réalisation. Elle se déroule généralement en trois
étapes :
    1. Identification du problème (par exemple à l'aide du QQOQCCP).
    2. Recherche des causes racines (par exemple à l'aide d'un diagramme de Pareto, d'un
         diagramme d'Ishikawa ou de la méthode des 5 pourquoi).
    3. Recherche de solutions avec écriture du cahier des charges et établissement d'un planning.

L'étape Do (de l'anglais "faire") est la construction, le développement, la réalisation de l'œuvre.

Une fois achevée, on entame l'étape Check (de l'anglais "vérifier") qui consiste à contrôler que la
solution mise en place résout bien le problème rencontré. Cette étape utilise des moyens de contrôle
divers, tels que des indicateurs de performance.

Puis l'étape Act consiste à agir et réagir, c'est-à-dire corriger et améliorer la solution mise en place,
voire à standardiser cette solution. L'étape Act amène donc un nouveau projet à réaliser, donc une
nouvelle planification à établir. Il s'agit donc d'un cycle que l'on représente à l'aide d'une roue. A
chaque étape, la roue tourne d'un quart de tour et ainsi avance. Cette avancée représente l'action de
progresser.

De plus, pour éviter de "revenir en arrière", on représente une cale sous la roue, qui l'empêche de
redescendre et qui symbolise par exemple un système qualité, un système d'audits réguliers, ou un
système documentaire qui capitalise les pratiques ou les décisions.
LES NOUVEAUX OUTILS


      3. Les 7 nouveaux outils d’Ishikawa


  ¤   Diagramme des affinités
  ¤   Diagramme des relations
  ¤   Diagramme en arbre
  ¤   Diagramme matriciel
  ¤   Diagramme de décision
  ¤   Diagramme en flèche
  ¤   Analyse factorielle
    a) Affinités

Structuré
Distribution de Post-it

1 Pb par fiche/ 1 phrase/faits précis
        Clarification et compréhension des faits ( collecte)
        Regroupement des post-it par catégorie similaire
        Titrage de chaque groupe
        Cotation avec 1 système de couleurs

On peut commencer la recherche des causes ou effets pour la recherche d’idées
    b) Relations

        Clarifier/ Cerner la structure
        Recherche des liens de causes à effets

Il faut avoir effectué des diagrammes d’affinités




                                                 PB




    c) Arbre

Représenter des idées et les détaillés hiérarchiquement pour atteindre les objectifs

Méthode: post it/ PaperBoard/Marqueurs/rubans
      Post-it
      Compréhension
      Regroupe les actions / groupes
      Hiérarchise les moyens




                                                       Obj


                                                             Sous Obj


                                                                Actions


        Cotation de l’efficacité – Faisabilité – Priorité
        Validation
    d) Matriciel

Identifier les relations entre des groupes d'éléments. À l'aide d'une pondération, il est possible de
visualiser l'importance de chacune des relations.

Cet outil ne se limite pas à la comparaison de deux groupes d'éléments: on peut en effet produire des
matrices à plus de deux dimensions.




                                                                                      Pl
                                               té




                                                                                      aq
                                               m
               solutions:
                                                oi




                                                                                        ue
                                                    ns




                                                                         ca




                                                                                           c
                                                                                           ha
                                                       l




                                                                         ra
                                                      um




                                                                                             uf
                                                                           fe
                                                                 Di
                                                           in




                                                                                                fa
                                                                 od




                                                                              iso
                                                           eu




                                                                                                nt
                                                                    es




                                                                                 lé




                                                                                                           …




                                                                                                                   …
                                                                                                   e
                             décalé                          x    §                            ¤       •
             Café prêt
                             rapide                   ¤                       •
   Faits
                             T° élévée                                                         ¤               •
             Bon café
                             maintenir en T°          ¤                       §                •
Quotations
¤                        1
§                        3
•                        9


                                                                                  Les          Techniques
                                                                                  couvrent-elles       les
                                                                                  besoins ?
    e) Décision

Représenter la suite des options possibles afin de planifier la mise en œuvre d'un projet tout en tenant
compte des embûches potentielles. L’outil est par conséquent utile comme plan de contingence
(préparation des mesures en cas de problème).




C’est le plus dur à mettre en place, car toute décision implique un risque

        On anticipe les risques
        On définit les hypothèses
        On créé le chemin des possibles




    f) Flèche ( PERT)

Dates au plus tôt, au plus tard, tâches, jalons ….

GANTT = Continuité pour la gestion de projets.




    g) Analyse factorielle des données

= Analyse de données
      On augmente le nombre de variables
      On identifie les grandes influences
      On fait les 2 axes et on regroupe les populations avec les mêmes comportements

Récapitulatif
            4. Les autres outils

    ¤       VW de Shiba
    ¤       Radar
    ¤       Kaizen
    ¤       5S
    ¤       AMDEC
    ¤       Processus de résolution de problème
    ¤       Benchmarking




    a) VW de Shiba

Articulation de la réflexion et de l’action pour l’amélioration
Amélioration permanente
Eviter de sauter d’un constat à une décision

3 types de résolution de problème :

    1.      Problème de maîrise du fonctionnement

    ¤       Je prends des solutions normalisées que je peux mettre en œuvre.
    ¤       J’évalue les effets

                -   Si ok => on la met en œuvre
                -   Sinon, on cherche une autre solution

    2.      Correction

    3.      Anticipation

    ¤       Expérience
    ¤       Pensée

C’est l’alternance entre la pensée et l’expérience

Cheminement :

Perception du problème => Collecte des données => Choix d’action => Collecte des données =>
Etablissement d’un projet => Collecte des données => Amélioration & correction => Anticipation


            8



        1
    b) Radar
= Bien faire les bonnes choses

Passer en revue une boucle sur les attentes, et être toujours à jour.
On obtient alors un système avec 840 interactions actives de la logique.




    ¤   Résultats
    ¤   Approches
    ¤   Déploiement
    ¤   Appréciation
    ¤   Revue
Alignement opérationnel :
     ¤ La capacité à fixer collectivement des objectifs,
     ¤ La capacité à choisir collectivement de bonnes approches,
     ¤ La capacité à conduire collectivement le changement,
     ¤ La capacité à mesurer collectivement les résultats,
     ¤ La capacité collective à se remettre en cause.

Durabilité :
               ¤   Ecoute des porteurs d’enjeux
               ¤   Amélioration permanente
               ¤   Innovation continue
               ¤   Maîtrise des risques

Les leviers sur lesquels on va appliquer la boucle = 6
- 4 majeurs obligatoires :
      ¤ Stratégique
      ¤ Exécution
             ¤ Valeurs
             ¤ Structure

- 4 complémentaires (en choisir au minimum 2 sur les 4)
           ¤ Leadership
           ¤ Compétences
           ¤ Innovations
           ¤ Partenariats
    c) Kaizen

Kai = modifier zen = faire mieux
Pas un outil, mais un mode de pensée.
        Changement progressif et continu avec un esprit d’engagement de la part de tous

Kaizen Blitz = One shot sur un évènement.
Problème particulier que l’on veut résoudre très rapidement : très court terme et on mobilise tout le
monde.




Méthode des 5 S :

   ¤   Débarrasser
   ¤   Rangement
   ¤   Nettoyage
   ¤   Ordre
   ¤   Rigueur
    d) AMDEC

     Analyse des modes de défaillance de leurs effets et de leur criticité.

Basé sur les DICP.
Criticité = Gravité x fréquence
On peut y ajouter d’autres facteurs

Causes : facteur de vulnérabilité (ex : portable / tour)
Processus : facteur de détection

Exemple :




Système de quotation : 1- 3 - 6 – 9
   e) Processus de résolution des problèmes

10 Commandements :

   ¤   Etre attentif au problème
   ¤   Diagnostic
   ¤   Utiliser des méthodes
   ¤   Travailler dur
   ¤   Suivre le chemin tracé
   ¤   Analyser les causes
   ¤   Laisser place à l’imagination et à l’innovation
   ¤   Persévérer
   ¤   Progresser
   ¤   Travailler en équipe




                  Outil 1         Outil 2
Choix     des
                  x
problèmes
Analyse des
                                  x
causes
Recherche des
solutions         x

Déployer    les
solutions         x
retenues




   f) Benchmarking

Technique de marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier l’organisation des autres
entreprises.
But : Fixer les écarts
Moyens

    ¤   Etudes (Sofres...)
    ¤   Relations
    ¤   Faire partie de l’EFQM : consortium de grosses boites qui mettent en commun les infos.
        Echange de bons procédés.



Méthode du benchmarking

    ¤   Planification

1) identifier les sujets du benchmarking
2) sélectionner les partenaires du benchmarking
3) déterminer les moyens de collecte d'information

    ¤   Analyse

4) déterminer les écarts
5) projeter les niveaux de performances futures

    ¤   Intégration

6) communiquer les résultats de l'analyse au personnel
7) établir les objectifs fonctionnels

    ¤   Action

8) développer un plan d'action
9) mise en œuvre et mesure des progrès
10) réajustement du benchmarking
AUTRES METHODES ET APPROCHES


        5. Stratégie et planification


    a) Enquete de satifaction

Pas de questions orientées. Phrases courtes. Ordre logique des questions
Pas plus d’une page.



    b) Indicateurs et mesures
L’art de faire des tableaux de bords.
    ¤ Indicateurs de pilotage
    ¤ Indicateurs de résultat




    c) Analyse PEST (X)
Facteurs et environnement dans lesquels se situe l’entreprise (utiliser le macro-environnement
externe) :
    ¤ Politique
    ¤ Economique
    ¤ Social
    ¤ Technologique.



    d) Analyse en SWOT
    e) Balance scorecard

Voir dans « Histoire de la qualité »

But : voir en un clin d’œil comment fonctionne l’entreprise




    f) Hoshin

Diriger les efforts sur certains objectifs clés à court terme afin d'effectuer une percée pour atteindre les
objectifs et la vision à long terme.

Cette méthode ne constitue pas un projet avec un début et une fin.

C'est un mode de gestion continue dont l’objet est l'amélioration et le changement à petits pas.




    g) Audit qualité
       6. Outils de conception et d’innovation


   a) Modèle de KANO
La méthode Kano permet d’évaluer la satisfaction des utilisateurs pour chaque fonction d’un produit,
site web ou service.
    b) Analyse fonctionnelle

L'analyse fonctionnelle (AF) est une démarche qui consiste à rechercher, ordonner, caractériser,
hiérarchiser et/ou valoriser les fonctions du produit attendu par l'utilisateur.

Objectif : L'analyse fonctionnelle est une étape essentielle afin de concevoir un produit au meilleur
coût et au meilleur niveau de qualité requis. Elle est la donnée d'entrée de plusieurs outils de
conception :

    ¤   Cahier des charges fonctionnel
    ¤   Dossier de consultation
    ¤   Analyse de la valeur
    ¤   AMDEC
    ¤   etc...


                    Déroulement synthétique de l'analyse fonctionnelle :




    c) Analyse de la valeur

     Concevoir ou repenser un produit de manière à satisfaire le client au meilleur coût.

Basée sur l'analyse fonctionnelle, cette technique permet d'optimiser les choix dans une perspective
économique afin de se limiter au nécessaire et de se concentrer sur les besoins réels du client.

Chaque composant du produit est analysé afin de diminuer son coût ou d'augmenter la valeur des
fonctions qu'il comporte.
    d) Quality Function Deployment

Besoins : quelles sont les caractéristiques ? => caractéristiques => Modules => processus=> Système

4 étapes
            1.   Conception
            2.   Détails
            3.   Processus
            4.   Production




Matrices QUOI-COMMENT

Le travail initial consiste à placer les attentes des clients (les Quoi ?), recueillies lors des
enquêtes marketing en amont, dans une matrice de base et définir les spécifications du
produit ou du service (les Comment ou solutions).




La maison de la qualité

Les matrices QFD sont souvent appelées "maisons de la qualité" en raison de la forme
typique de la demi-matrice de corrélation dont on coiffe la matrice Qui-Comment de
base.




Le toit de la maison, ou matrice de corrélation représente ainsi une aide à la décision, un
moyen de développer à moindre coût, à coût objectif.
    e) TRIZ

= Théorie de résolution des problèmes inventifs

Sert à contrôler le processus d'innovation pour résoudre des problèmes plus ou moins complexes
(contradictions techniques ou physiques nécessitant des solutions inventives).

Basé sur l'idée selon laquelle les découvertes et les inventions reposent sur des principes universels, le
processus du TRIZ permet de développer de nouvelles solutions à partir des inventions et des
connaissances externes au champ d'étude plutôt que de toujours repartir à zéro.

(Algorithme de résolution des problèmes innovants ARJZ85V)



    f) Breakthrough management

Management par la rupture



    g) REX : le retour d’expérience

Enrichissement des connaissances de l'organisation apprenante (l'entreprise) grâce à ses employés qui
ont analysé et formalisé leurs expériences pour en faire profiter toutes les unités de l'entreprise.

     Le retour d'expérience vise à capitaliser les connaissances en tenant compte des réussites ou
      des échecs.
   7. Outils de maîtrise des processus


a) MSP



b) 6 Sigma



c) JIT



d) KANBAN, Poka Yoke, Jidoka



e) TPM



f) TOC



g) Business Process Management

				
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posted:3/17/2012
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