Lecture tipawan 610

Document Sample
Lecture tipawan 610 Powered By Docstoc
					                      สรุ ปคำบรรยำย ผศ.ดร.      หล่อสุวรรณรัตน์
    (MPA 16 ภำคพิเศษ กทม. (ห้อง 3)         วิชำ รศ. 610                                : ทฤษฎีองค์กำร
                     ระหว่ำงวันที่ 3  12 ธ.ค. 45)

           (Organization)
                             2
                                       (Individual)

                Input                                            Output

                                         รื่
         ใ
                                 -                        -                  ล


 องค์การแบบเครืองจักร ่
       ทีมา : Adam Smith นักเศรษฐศาสตร์ชาวสก็อตแลนด์ เขียนหนังสอเรือง
           ่                                                            ื ่
“ความมั่งคั่งของชาติ”              (The     Wealth           of          Nations)
                         ่
เป็ นผู ้เสนอแนวคิดเรืองการแบ่งงานกันทา            (Division    of        Labour)
  ึ่
ซงจะทาให ้เกิดความชานาญเฉพาะด ้าน                                  (Specialization)
และได ้ผลผลิตทีมากขึน
                   ่       ้                                  ิ
                                               งานมีประสทธิภาพมากขึน             ้
                                 ิ        ่
โดยมีแนวคิดหลักแบบคลาสสค อยู่ 3 กลุม ได ้แก่
1. กำรจัดกำรแบบวิทยำศำสตร์ (Scientific Management)
                                                                    ้
   เฟรดริ ก ดับบลิว เทเลอร์ (Frederick W. Taylor เป็ นผูนำเสนอแนวคิดนี้ และได้รับกำรยกย่องให้เป็ น
   “บิดำของกำรจัดกำรแบบวิทยำศำสตร์ ”             โดยศึกษำหำวิธีที่ดีที่สุดเพียงวิธีเดียว (One Best Way)
   ในกำรทำงำน ซึ่งจะทำให้เกิดประสิ ทธิภำพสูงสุดในกำรเพิ่มผลผลิต มีหลักกำรจัดกำรสำคัญอยู่ 4 ข้อ
   ได้แก่
   1.1)          กำรพัฒนำหลักกำรทำงำนที่เป็ นวิทยำศำสตร์
   1.2)          คัดเลือกและพัฒนำคนงำนด้วยกำรจัดกำรแบบวิทยำศำสตร์
   1.3)                                      ั
                 นำหลักกำรวิทยำศำสตร์มำใช้กบคนงำนที่ได้รับกำรคัดเลือกและพัฒนำแล้ว
             ้             ้
        โดยผูบริ หำรเป็ นผูรับหน้ำที่
                 ในกำรดำเนินงำน
   1.4)          จัดสรรกำรทำงำนระหว่ำงฝ่ ำยบริ หำรและฝ่ ำยลูกจ้ำงให้เท่ำเทียมกัน

2. ทฤษฎีกำรบริ หำร      (Administrative Theories)

                                                      1
    อองรี ฟำโย (Henri Fayol) วิศวกรด้ำนอุตสำหกรรมชำวฝรั่งเศส เสนอแนวคิดเรื่ อง “POCCC”
    (Planning, Organizing, Commanding, Coordinating, Controlling) และมีหลักกำรจัดกำรสำคัญ 14 ข้อ
    ได้แก่
    2.1)                           กำรแบ่งงำนกันทำ (Division of Work)
    2.2)                                           ั
                 อำนำจและควำมรับผิดชอบควรจะได้สดส่วนกัน (Authority and Responsibility)
    2.3)             ั
                 วินย (Discipline)
    2.4)                                                                 ั
                 เอกภำพกำรบังคับบัญชำ (Unity of Command)  มีหวหน้ำคนเดียว
    2.5)         ทิศทำงกำรทำงำนเดียวกัน (Unity of Direction)
    2.6)         ผลประโยชน์ส่วนตัวขึ้นต่อส่วนรวม
    2.7)         ค่ำจ้ำงควรพิจำรณำจำกงำน หลักควำมยุติธรรมและควำมสมเหตุสมผล
    2.8)         กำรรวมอำนำจ (Centralization)
    2.9)                                    สำยกำรบังคับบัญชำ (Scalar Chain) ชัดเจน
    2.10)                                                      ้ ั
                 ช่วงกำรควบคุม (Span of Control) = จำนวนผูใต้บงคับบัญชำ ซึ่งจำเป็ นต้องมี
         เพรำะคนเดียวดูแลไม่
                 ทัวถึง จึงต้องมีคนทำงำนแยกย่อยออกมำ
                   ่
    2.11)        ควำมเสมอภำค (Equity)
    2.12)        ควำมมันคงในกำรทำงำน
                         ่
    2.13)        ควำมคิดริ เริ่ ม (Initiative)
    2.14)        ควำมสำมัคคี

3. สำนักระบบรำชกำร (Bureaucratic School)
   แมกซ์                       เวเบอร์             (Max             Weber)           นักสังคมวิทยำชำวเยอรมัน
        ั
   ได้พฒนำทฤษฎีระบบรำชกำรขึ้นมำจำกพื้นฐำนของสำนักเหตุผลนิยม โดยลักษณะองค์กำรแบบรำชกำรของ Max
   Weber มีสำระสำคัญ ดังนี้
   3.1)                         มีกำรแบ่งงำนกันทำตำมหน้ำที่ (Specialization and Division of Labour)
   3.2)                 กำหนดหน้ำที่ควำมรับผิดชอบของตำแหน่งต่ำงๆ (Positions arranged in a hierarchy)
   3.3)        มีกฎระเบียบในกำรทำงำน
   3.4)        ไม่นำควำมสัมพันธ์ส่วนตัวมำเกี่ยวข้องกับงำน (Impersonal Relationship)
   3.5)                                    ่
               กำรคัดเลือกและกำรแต่งตั้งอยูบนพื้นฐำนของควำมเป็ นเลิศในด้ำนหน้ำที่กำรงำน

                                       เปรี ยบเทียบแนวคิดแบบเครื่ องจักร
ลักษณะ                   Scientific Mgt.                    Admin. Theory                    Bureaucracy
นักคิด/      นักทฤษฎี              Frederick W. Taylor                 Henri Fayol                   Max
Weber

                                                      2
ฐำนคติ
คน                          Economic Man                        Economic Man                           Economic Man
องค์กำร                     ระบบปิ ด                            ระบบปิ ด                               ระบบปิ ด
ผูบริ หำร
  ้                                  เป็ นผูนำ
                                            ้    ใช้วธีกำรแบบวิทยฯ
                                                     ิ                       เป็ นกลุ่มผูนำ
                                                                                         ้
        เป็ นกลุ่มผูนำ
                    ้
ควำมสำเร็ จ                                                                   ้
                            ขึ้นกับกำรพัฒนำคน & วิธีทำงำน ขึ้นกับกำรทำงำนของผูบริ หำร                  เน้นปสภ.
ปสผ.
                                                    .                                   .                             .
เนื้อหำ
หน่วยวิเครำะห์              บุคคล               ั
                                      (ระดับปฏิบติกำร)                   องค์กำร
         องค์กำร
แนวคิด                      Time & Motion Study                POSDCORB                                โครงสร้ำง
ค่ำนิยม                     One Best Way                                          ้
                                                               ประสิ ทธิภำพของผูบริ หำร                ควำมมีเหตุผล
กำรประยุกต์ใช้              กว้ำงขวำง Esp. วิศวอุตฯ                             ั
                                                                        โดยบริ ษทที่ปรึ กษำ
เป็ นแนวคิดเชิงอุดมคติ
     ลักษณะขององค์การแบบเครืองจักร
                              ่                        ่     ิ
                                               เน ้นเรืองประสทธิภาพ
                       ื่
ความรวดเร็วและความน่าเชอถือ             มีลักษณะการทางานเป็ นระบบ
กลไกต่างๆ ประสานกันอย่างดี เสมือนกับฟั นเฟื องของเครืองจักรกล เชน
                                                         ่        ่
                                      ่
โรงงานอุตสาหกรรม, ธนาคาร, Franchise เชน D n ’ , KFC
            1)                                   ั
                 มีโครงสร้ำงสำยกำรบังคับบัญชำที่ชดเจน (Hierarchy)
            2)   รวมศูนย์อำนำจ (Centralization)
            3)                ั
                 แบ่งหน้ำที่ชดเจน โดยใช้หลักควำมชำนำญเฉพำะด้ำน (Specialization)
            4)   มีควำมเป็ นทำงกำรสูง (Formalization)
            5)   กำรติดต่อสื่ อสำรเป็ นทำงกำร (Formal Communication)

                                Richard W. Scott (1922)              3
     1.                      (Rational Systems)
            
            
            
                                            - Stephen P Robbins (1990)                        (C/O : เล่ม    P.4)



                        (Social Entity)

                                                         3
                                 (Identifiable Boundary)
                                           (Specificity of purposes)
                                         (Hierarchy of Authority)
             ฎ
                            แบบ             :F       O nz                n เช่น           รำชกำร,          ,ธ

                                                            ,                        ,        เป็ น   ,            ,             ,
                      ,           ,              ,                       ,                 ธ
                             ธ                                                                                           (Informal
    Organization)                                                                                                       D        n




    2.                                      (Natural Systems)
     
                 ธ
                                     ที่                -           )
                                ธ
                          (Social Entity)
                             ั
                          แน่ชด (Identifiable Boundary)
                                            (                                                                  )
          
          
          
          

                                                    ,
     .       สำนักนี้ :          ธ NGO,                             ,

    3.                                (Open Systems)
                                          ธ
                                                                            ต้สิ่ง



                                                                 4
                            ชั้ H     h Sy
                                    (Self-maintenance)
                                Input, Process, Output
                 บ
        

                                                                                              2
 David Easton                                 และต่อมำ Daniel Katz & Robert Kahn
         ้ ั
  เป็ นผูพฒนำทฤษฎีระบบเปิ ด
             Input (                 )                 Process (               )
(       )

                   -         ,        , เทคโนโลยี                                                      -
                                           -
                                    , ข้อมูลข่ำวสำร
        -

                                        “                ”      (VirtualOrganization)       ซึ่งจะ        ใน          S
                       ข้ำ                      ธุ                           -C                                        ฯ
                                             และไม่จำเป็ นต้องเป็ นกำรรวมตัวกันตั้งแต่             2            คนขึ้นไป
  (เพียงคนเดียวก็สำมำรถดำเนินกำรได้)
                 ชั้                                                                                                1.
  Supra-system

                                                                                                   2. System

                                                                                      Electronic
                                                              3. Sub-system

ระบบเปิ ด (Open Systems) โดย D.Katz & R. Kahn                                                          (C/O : P. 58 –
59)
                ั
1. ควำมสัมพันธ์กบสิ่ งแวดล้อม                        2.                I–P–O       (เป็ นระบบที่มีปัจจัยนำเข้ำ
    กระบวนกำรผลผลิต)

                                                          5
3.                                                                     ั      ั
                        Cycles of Events (วัฏจักรของเหตุกำรณ์ มีปฏิสมพันธ์กบสิ่ งแวดล้อม 
   ั
มีลกษณะกำรทำซ้ ำเป็ นวงจรต่อเนื่อง)
4. Negative Entropy (หยุดควำมเสื่ อม)
5. Homeostasis (I > O ซึ่งนำไปสู่กำรขยำยตัว)               6. Differentiation (มีควำมแตกต่ำงมำกขึ้น)
7. Negative Feedback (ข้อมูลป้ อนกลับ  ไปสู่ I)                    8. Equifinality
     (วิธีที่ดีที่สุดมีหลำยทำง)

 ทฤษฎีโครงสร้ำงตำมสถำนกำรณ์ (Structural Contingency Theory)
  (C/O : บทที่ 6 P. 83  102)
                      ่
  หัวใจของทฤษฎีน้ ีอยูที่ควำม “FIT” (ควำมพอดี) เพรำะจะทำให้เกิดประสิ ทธิผล มีหลักกำรดังนี้
       ไม่มีทำงเลือกใดที่ดีที่สุด (no one best way)
       กำรจัดองค์กำรแต่ละรู ปแบบมีประสิ ทธิผลไม่เท่ำกัน
       กำรจัดองค์กำรที่ดีที่สุด ต้องสอดคล้องกับสถำนกำรณ์
       องค์กำรจะปรับโครงสร้ำงให้เข้ำกับบริ บทขององค์กำร
       องค์กำรเป็ นระบบเปิ ด
           ้ั              ้
       ผูตดสิ นใจเป็ นผูมีเหตุผล

 Structural Contingency Theory ตำมแนวคิดของมอร์แกน                             (C/O : P. 96)
      สิ่ งแวดล้อม     คงที่ และแน่นอน       A               D   C      B                  ่
                                                                                         วุนวำย
      ไม่แน่นอน

       กลยุทธ์           แผนรับ                  A       D       C      B       แผนรุ ก

       เทคโนโลยี         งำนประจำ                A       D       C      B       ซับซ้อน

       คน                มุ่งปั จจัย             A           D   C      B       ควำมสำเร็ จ

       โครงสร้ำง         เครื่ องจักร            A   D   D       C      B       สิ่ งมีชีวต
                                                                                          ิ

       กำรจัดกำร         รวมศูนย์                A       D       C      B       ประชำธิปไตย

       หมำยเหตุหำกระบบย่อยสอดคล้องกัน (มีควำม Fit หรื อพอดี)          ถือว่ำองค์กำรจะมีประสิ ทธิผล

 กำรวิเครำะห์สิ่งแวดล้อมภำยนอก
                                                      ั
                                                  ไม่ซบซ้อน
                      อ
                 ซับซ้ น เกี่ยวข้องกับภำยนอกน้อย
                      หน่วยงำนภำยนอกที่เกี่ยวข้องมีก6
                                                     ำ
                          รเปลี่ยนแปลงน้อย
                          เช่น โรงงำนทำขวดน้ ำอัดลม
                                                             เกี่ยวข้องกับภำยนอกมำก
      คงที่
                                                          หน่วยงำนที่เกี่ยวข้องมีกำรเปลี่ยน
                                                              แปลงช้ำๆ
                                                              เช่น โรงพยำบำล,
  ไม่คงที่          เกี่ยวข้องกับภำยนอกน้อย              เกี่ยวข้อยำลัยภำยนอกมำก
                                                              มหำวิท งกับ
                    หน่วยงำนภำยนอกที่เกี่ยวข้องมีกำ  หน่วยงำนที่เกี่ยวข้องเปลี่ยนแปลง
                      รเปลี่ยนแปลงบ่อย                        บ่อย
                      เช่น บ.คอมพิวเตอร์,                     คำดกำรณ์ไม่ได้ เช่น
 กำรวิเครำะห์เทคโนโลยี                                             อุปกรณ์, แนวคิ
                               (Technology = เครื่ องมือ,บ.อิเล็กทรอนิกส์, ด หรื อตัวที่จะแปลง
                      บ.แฟชัน       ่
  I เป็ น O)
                                                              บ.น้ ำมัน
  หมำยเหตุ :            Variety = ควำมถี่ของเหตุกำรณ์ที่ไม่คำดคิดที่เกิดขึ้นในกระบวนกำรทำงำน
                :       Analyzability = ลักษณะงำนสำมำรถแบ่งขั้นตอนออกเป็ นขั้นตอนย่อยได้ง่ำย มีมำตรฐำน

                              CRAFT : .งำนศิลปะ,                   NONROUTINE :
              Low             หัตถกรรม                             .งำนไม่ประจำ
              Analyzability                                                     ั
                                                                      Eg. งำนวิจยประยุกต์,
                              (แบ่งขั้นตอนได้ยำก)                  งำนวำงแผนกล-ยุทธ์ (เช่น
                              ROUTINE : .งำนประจำ                  ENGINEERING : .
                              Eg. งำนแสดงศิลปะ, พ่อค้ำ             SWOT Analysis)
              High            (แบ่งขั้นตอนได้ง่ำย,
                              (Tradesman)
              Analyzability                                        (มีเหตุกำรณ์ไม่คำดคิดเกิดขึ้นบ่อ
                              มีคู่มือกำรทำงำนชัดเจน)
                                                                   ย)
                              Eg. เสมียน,
                                         Low Variety               Eg. วิศวกรรม,
                                                                             High Variety
                              พนง.ธนำคำร,
                                                                   งำนด้ำนกฎหมำย
                              พนง.ขำย


จุด                                                             เชิงพฤติกรรม
                                                                ทางการ

หมำยเหตุ                           ธ                     
                       

        แนวคิดทัวไปเกี่ยวกับองค์กำร
                 ่
 ระบบปิ ด VS ระบบเปิ ด
                                                ั     ั
  ระบบปิ ดเป็ นทฤษฎีที่เชื่อว่ำองค์กำรไม่มีปฏิสมพันธ์กบภำยนอก                   เพรำะสิ่ งแวดล้อมไม่มีผลต่อองค์กำร
  เนื่องจำกไม่มีกำรเปลี่ยนแปลงมำก                                                               ในขณะที่ระบบเปิ ด
                                      ั       ั
  จะเป็ นทฤษฎีที่เชื่อว่ำองค์กำรมีปฏิสมพันธ์กบสิ่ งแวดล้อมภำยนอก
 ส่วนประกอบเกี่ยวกับปั จจัยเรื่ องคน และเทคนิค
                                                         7
                                                ้
    เน้นเรื่ องคน เรี ยกว่ำ Human Aspects แต่ถำเน้นเรื่ องเทคโนโลยี, ระบบงำน, อุปกรณ์ เรี ยก
Technical Aspect
 Global VS Domestic Perspectives
    Peter Drucker (อ.ที่                  California              ถือว่ำเป็ นปรมำจำรย์ทำงด้ำนกำรจัดกำร)
    เป็ นผูเ้ สนอแนวคิดแบบ
    “Think Globally, Act Locally” (คิดแบบสำกล ทำและประยุกต์แบบท้องถิ่น)
 ทฤษฎี VS กำรปฏิบติ       ั                                                       (C/O : Text P.8)

        ทฤษฎี                      ทฤษฎีองค์กำร                                 พฤติกรรมองค์กำร
                             (Organization Theory - OT)                   (Organization Behaviour - OB)
                            กำร
                         กำรพัฒนำองค์กำร (Org. Devt. –               กำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์ (HR Devt. –
                            ประยุกต์ใช้ OD)                                           HRD)
                        กำรเปลี่ยนแปลงองค์กำร(Org. Change)             กำรจัดกำรทรัพยำกรมนุษย์ (HR Mgt.)
                                     Macro                                            Micro
           กำรใช้อุปมำในกำรศึกษำ                                                          (C/O : Text P. 6)
           อุปมำอุปมัย (Metaphors)                     * วิธีกำรคิด (Way of Thinking)
                                            * วิธีกำรมอง (Way of Seeing)
                                            * ควำมเข้ำใจต่อประสบกำรณ์หนึ่ง
                                    โดยใช้คำพูดอย่ำงอื่นมำเปรี ยบเทียบ

        ข้อดี :                                           ั
                        ทำให้กำรอธิบำยมองเห็นภำพได้ชดเจนขึ้น
        ข้อเสี ย :           อำจตีควำมแตกต่ำง                                                และผิดควำมหมำยไป
                                                        ู
และใช้เปรี ยบเทียบเฉพำะสิ่ งที่เหมือนกันเท่ำนั้น ไม่ได้พดถึง
                   ควำมแตกต่ำง (กล่ำวคือ มองเพียงด้ำนเดียว) ดังนั้น                     จึงต้องนำแนวคิด       หรื อ
                   Metaphor มำกกว่ำ 1 อย่ำงขึ้นไปมำศึกษำและอธิบำย


                 1 - 7:                 เรื่ องกำรเติบโตของเศรษฐกิจ       Eco. Growth         Ends
                                                                                        Means
                                                                          Paradigm
                 8     - 9:                                     ดังนั้น                          Ends
Shift
                                                               Eco. Growth              Means
                       Fy                                       n


                                                        8

                             (Human Relations) : 1920 - 30
              Hawthorne Studies by Elton Mayo
                                        Change  Response
                     1
                                                    ธ                                                 ธ
                     2               ,       ,
                     3                                                       / ระบำย                      )
                     4                          ระสิ ทธิภำพ (                                         )

                                                         Hawthorne Studies
                              (Change)                                       ตอบสนอง (Response)

                                              ทัศนคติ (Attitude)
                                           อำรมณ์, ควำมรู ้สึก
                                                  (Sentiment)
                   ประวัติส่วนบุคคล                                   สถำนกำรณ์ทำงสังคมในที่ทำงำ
                   (Personal History)                                            น
                                                                         (Social Situation at work)
             Chester Barnard - Cooperative Systems


                                   (Human Resources) : 1920 - 30
              Abraham Maslow :
              D. McGregor :
              C. Argyris :

                                   Job Description                              n h n,                        &
                                   ปชต.

                (Efficiency)
    -                     I&O                                          (Input < Output)
    -        :            O/I  (Output/ Input)
              (Effectiveness)
    -                                             ธ          Goal – Oriented
    -        :           O/O       (Output/ Objective)


                                                         9
          (Keiretsu)           Fy K                                                                     (C/O : Text P.80-82)
                                                                                      ธ
                     ธ
                     ธ
          Cross-shareholding                   -
          Wide range of industries             -1
                                                              ธ          ธ
                   มีควำม
                              Keire s                 Zaib s
              Mitsubishi                                  4                                                       Mitsubishi
Zaibutsu       Mitsui                                                                                    Mitsui
               Sumitomo          ธ                    WW           มีกำร                                          Sumitomo
               Yasudo                            รู                 ใหม่เรี ยกว่ำ           “Keiretsu”            Fuyo
                                                                                                     Sanwa
                                                                                                     DKB

                                   ธ                           กั                                K                      ข็
                                         S                                            เรี ยกว่ำ          “        n K           ”
                                                  Ch y                                 ธ              Suppliers และ ธ
                              เป็ นต้น

                 Japanese                         VS                                American Keiretsu
                               Supplier  20-50%                                          ของ Supplier
  20%                           Supplier                                                          Supplier
       ต ต่ำไ
 ใ Informal Relationship                                           F                                       Supplier

      ต:         TG
       :         CP                  Keiretsu                                                ออก และ


Case Study 4 :          Good Health                                                                   (C/O : P.285 - 288)
                                                                                    (Structural contingency Theory)

                          A                                           B
                                                           10
                                                                                              -
                                                                           
               ธ
                                                                           
                                                                           
                                                                           
                              
                                                                           
                                                                                            ธ
                                                                           

                                      B                                                  สิ่ ง                                        ธ
                           ปรับ
                                                                                   ธ
            Case       Study                        2                                            ธ
    (                                                                 ธ)
                                                                               ธผล
    และ                                                                        มีกำร        งำน             เป็ น
    และ        ฐำน
                                       ธผล

                          (Organizational Culture)                                                                 (C/O : P. 179 - 209)

                                                           Sh                         Shared Value)
          
                                            (Conscious) VS                             (Unconscious)
                                                        VS



              Edgar Schein (1990)          “Th y O n z                                   nC                ”
              Deal & Kennedy      “C     C    ”
              O h ’ Th y Z ( )
              H       ’              n C
              Nancy Adler                                                                 nz

ทฤษฎี Z : โดย Ouchi
    -     เป็ นเรื่องขององค์การญี่ปนที่ไปตังในสหรัฐ และผสมผสานทฤษฎีญี่ปน (J) และอเมริกน (A) เข้ าด้ วยกัน
                                   ุ่      ้                           ุ่             ั
           จ้ำงงำนระยะยำว                                                                            (J)

                                                                 11
           ควำมชำนำญเฉพำะด้ำนปำนกลำง                                      (J & A)
           กำรตัดสิ นใจแบบเอกฉันท์                                                      (J)
           ควำมรับผิดชอบส่วนบุคคล                                                       (A)
           แสดงควำมยินดีไม่บ่อยครั้ง                                                    (J)
           กำรแสดงควำมชื่นชมไม่เป็ นทำงกำร และไม่เปิ ดเผย                                     (A)
                    ั ั
            แต่ใช้ตวชี้วดที่เป็ นทำงกำร และเปิ ดเผย
           กำรเลื่อนตำแหน่งช้ำ                                                          (J)
           ดูแลสวัสดิกำรควำมเป็ นอยูของคนในภำพรวมทั้งหมด
                                       ่                                                 (J)

         ของ                  :
               n         n
          ธ                                                       ก็                 ธ

                  ที่        ชื่อดัง                                H         n           y
                             University                   -              S ny                      เลือก
                                      เพรำะเชื่อมันในระบบสร้ำงคนและองค์กำรของตน
                                                  ่                                      โดย   ธ           n   h

                                  Sony Family               เพื่อให้                               ระหว่ำงพนักงำน
          ระดับของวัฒนธรรมองค์การ                                                              (C/O : P.205)

ระดับพื้นผิว          ARTIFACTS                           มี 3 ประเภท 1) วัตถุ เช่น
                 (วัฒนธรรมทำงกำยภำพ                       โลโก้ของกรมรำชทัณฑ์เป็ นรู ปคนที่มือ
(เปลี่ยนแปลงง่ำย) ที่มนุษย์สร้ำงขึ้น)                     หนึ่งถือชอล์ก อีกมือถือแส้
                                                          ซึ่งสื่ อให้เห็นถึงกำรเข้ำมำอบรม  เรี ยนรู ้พฤติกรรมที่ดี
                                                          และแส้คือกำรลงโทษ และควบคุม
                              VALUES                      2) พฤติกรรม เช่น ประเพณี กำรให้รำงวัล
หรื อกำรลงโทษพนักงำน (ค่ำนิยม =
                    สิ่ งดีหรื อไม่ดีท-ี่สงคมคว
                                          ั
                                         Belief, Norms    3) ภำษำ เช่น อุปมำอุปมัย
                         รหรื อไม่ควรทำ)
                                                                               ้
                                                          Values -> หลักการ, เปาหมาย และมาตรฐานทางสังคม


                                                                                ั
                                                          Norms -> แนวทำงกำรปฏิบติ,                 สำนึกที่กำหนดร่ วมกัน

                                  ASSUMPTIONS
                                    (ฐำนคติ :
                                      ระดับลึก              12
                                      ที่สุด -
                                   จิตใต้สำนึก)
                                                                                                   ึ
                                                      เป็ นสิ่งที่สมาชิกในองค์การแสดงออกโดยไม่ร้ ูสกตัว
ระดับลึก                                                          (Unconsciously)
  ่                       ิ
ซึงสะท้ อนถึงความเชื่อที่คดว่าเป็ นจริง
(เปลี่ยนแปลงยำก)                                                  เพื่อบรรลุจุดหมำย
             ั          ้
โดยยอมรับปฏิบติแบบไม่มีขอสงสัยใดๆ


Corporate Culture :         ธ                                            ธ
                        บ                                ธ                                (Strong    Culture)
                       แ                   “T n       n L          h ”

                   Corporate Culture
                         Macho Culture
                                                 ธ
    
                           สี่

              Work hard / Play Hard
                       Try it, Fix it, Do it
    
                                     /

 Bet Your Company Culture
  
                                         จน                 ฏเ
                   กร
 Process Culture
                                                                                     ,
  
  

Strong Culture (                  )
                                                       กร
                                          หรื อ


                                                        13
Transformational Leadership (                        )
                                Corporate        Culture,                                                 (Vision),
                                      ,                                  มี         (Institutionalization of Change)
      “                     ” (Transactional Leader)                               ธ             ใต้              -




 องค์กำรบริ หำรตนเอง (Self- Organizations)                                       (C/O : P.141-164)
  - สำมำรถทำงำนโดยอัตโนมัติ เมื่อพบปั ญหำสำมำรถแก้ปัญหำเองได้
  - สำมำรถทำงำนได้อย่ำงอิสระ
  - มีหลักกำรจัดกำรตนเอง ไม่จำเป็ นต้องมีกำรควบคุมจำกภำยนอก
  - องค์กำรเสมือนสมอง (Morgan,1977)
  - มีกำรเรี ยนรู ้ในลักษณะ Double Loop : Step 1) ติดตำมหำข้อมูลจำกสภำพแวดล้อม
                                            Step 2) เปรี ยบเทียบข้อมูลจำก Step 1
                     1
                                               ั
                              กับธรรมเนียมปฏิบติ
              3
                                                                            ั ั
                                          Step 2a) ตั้งคำถำมว่ำธรรมเนียมปฏิบติน้ น เหมำะสมหรื อไม่
                         2                                    ั
                                            Step 3) หำวิธีปฏิบติที่เหมำะสม
                             2
                                   a
   รู ปแบบกำรตัดสิ นใจที่เข้ำข่ำย “องค์กำรบริ หำรตนเอง”          มี 2 แบบคือ
1. แบบมีเหตุมีผล (Rational Model)
   มำจำกสำขำเศรษฐศำสตร์ มองคนเป็ น “ n                  n” มีจุดมุ่งหมำยเพื่อผลกำไร, มีขอมูลที่สมบูรณ์
                                                                                        ้
   (Perfect Information)
             มีปัญหำหรื อไม่ / ทำงเลือกคืออะไร / จะเลือกทำงไหน / นำทำงเลือกไปปฏิบติ ั

                 Intelligence            Design               Choice          Implementation

    ข้อจำกัด :
-   ข้อมูล/ สำรสนเทศไม่สมบูรณ์                 (Imperfect Information)
-   คนมีควำมสำมำรถจำกัดในกำรวิเครำะห์ขอมูล ้
-   คนมีอคติในกำรพิจำรณำข้อมูล                 (Information Bias)
-   กำรเลือกในกำรรับรู ้             (Selective Perception)
-   Stereotype: ภำพลักษณ์ที่คนทัวไปเชื่อว่ำเป็ นคุณสมบัติของคน/
                                  ่
    สิ่ งของนั้นเป็ นอุปสรรคในกำรพิจำรณำด้วยเหตุ & ผล
-   ควำมสลับซับซ้อนของปั ญหำ หรื อกำรเรี ยนรู ้มีมำก
-   เวลำในกระบวนกำรตัดสิ นใจมีจำกัด ทำให้เกิดควำมเครี ยด
                                                         14
- ควำมขัดแย้งของกลุ่มผลประโยชน์ที่เกี่ยวข้องกับกำรตัดสิ นใจ

2. แบบมีเหตุผลอย่ำงจำกัด (Bounded Rational Model)
   พัฒนำโดย Herbert Simon เพรำะเห็นว่ำ Model
         ้
   แรกมีขอจำกัดหลำยข้อที่ทำให้นำมำประยุกต์ใช้ในโลกควำมเป็ นจริ งไม่ได้ เช่น ทำงเลือกมีจำกัด,
   ควำมสำมำรถในกำรประเมินผลลัพธ์มีจำกัด, Optimizing --> Satisficing

    กำรเรี ยนรู ้ขององค์กำร        (Organization Learning)




          นักวิชำกำร                               ระดับพื้นฐำน                              ระดับสูง
    - Senge (1990)                              : Adaptive Learning                    : Generative Learning
    - Argyris & Schon (1978)                    : Single-loop Learning                 : Double-loop Learning



1. ควำมสำเร็ จของกำรเรี ยนรู ้ในอดีต      : ทำให้ประมำท   ถือว่ำตนแน่ และไม่ตื่นตัวที่จะเรี ยนรู ้ระดับสูงต่อ ๆ
                                                       ไป
   ตัวอย่ำงควำมล้มเหลวจำกควำมสำเร็ จ เช่น IBM ( Co mpu ter ) , Ko d a k (ภำพถ่ำย), เซียรส์
   (กำรค้ำปลีก), General Motors (รถยนต์), Polaroid (ภำพถ่ำย), Phillips
   ( E l e c t r o n i c s ) , G o o d y e a r s (ยำงรถ), สมิธโคโรนำ (พิมพ์ดีด)
2. โครงสร้ำงกำรรับรู ้   ( C o g n i t i v e                         S t r u c t u r e )                            :
   เป็ นระบบของควำมสัมพันธ์ของควำมเชื่อ              ควำมชอบ             ควำมคำดหวัง                      และค่ำนิยม
                                      ซึ่งควรใช้พิจำรณำปั ญหำหรื อเหตุ
   กำรณ์ต่ำงๆ                                                โครงสร้ำงของกำรรับรู ้จะเป็ นสิ่ งที่มีผลต่อกำรตัดสิ นใจ

3. องค์กำรแบบรำชกำร            :                                                                        ้ ั
                                          ไม่เปิ ดโอกำสให้มีกำรโต้แย้งกับนโยบำยขององค์กำรหรื อคำสังจำกผูบงคับบัญชำ
                                                                                                  ่

4. ระบบกำรให้รำงวัลและกำรลงโทษ                          :                                                 อำจเป็ นอุปสรรค
   หำกถูกใช้เพื่อเป็ นเครื่ องมือในกำรตอบสนองควำมพึงพอใจหรื อเพื่อประโยชน์ของคนบำงคน                         หรื อบำงกลุ่ม

5. ควำมคิดตำมกลุ่ม        ( G r o u p th i n k ) : J a n i s ( 1 9 8 2 ) ให้นิยำมวิธีกำรคิด ( M o d e o f T h i n k i n g )
                                                       ่                        ั
                                 ซึ่งเกิดขึ้นเมื่อคนอยูในกลุ่มที่มีควำมสัมพันธ์กนอย่ำงเหนียวแน่น

                                                           15
                    และเมื่อสมำชิกในกลุ่มต้องกำรแสวงหำมติเอกฉันท์ในกำรกระทำอย่ำงใดอย่ำงหนึ่ง
                    มำกกว่ำกำรประเมินทำงเลือกในกำรดำเนินกำรบนพื้นฐำนตำมสภำพควำมเป็ นจริ ง
    (Ref. ในเอกสำรประกอบ “บทควำมของ ดร.ทิพวรรณ เรื่ อง Groupthink &
ผลต่อกำรตัดสิ นใจขององค์กำร” 11 หน้ำ)

 องค์กำรคุณภำพ (Quality Organization)                                        (C/O : บทที่     11 P.165-
  178)

          USA                                                       JAPAN
-      SQC (Statistical Quality Control)             -        TQC, TQM , CWQC
-      วอลเตอร์       ชิวฮำร์ท                                    เอ็ดเวิร์ด      เคมมิ่ง
           เน้นควบคุมคุณภำพ                                      เน้นปรับปรุ งคุณภำพ
- การตรวจสอบผลิตภัณฑ์ -                                   ปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง เป็ นระบบ
            เป็ นหน้ำที่ของเจ้ำหน้ำที่ตรวจสอบ                     กำรมีส่วนร่ วม
                     ้
             มุมมองผูซ้ือ                                                  ้
                                                                    มุมมองผูผลิต

ควำมหมำยของคุณภำพ      แบ่งได้ 4 มิติ                                                             (C/O : เอกสำร
P.28)
1. มำตรฐำน (Standard)                                2. ประสิ ทธิภำพ (Efficiency)
3. ผลงำน (Performance)                               4. ควำมพึงพอใจ (Satisfaction)

TQM Programs
 Motorola – Six Sigma (99.99966%)
 Xerox –    Leadership through Quality
 Intel –    (PDQ)² or Perfect Design Quality

                                                            ้
คุณภำพสำกลและรำงวัล เช่น Canada Awards : Malcolm Baldrige ผูได้รำงวัล เช่น IBM,              FedEx (1990)

วัฒนธรรมแห่งคุณภำพ :
- ยึดมันจริ งจังด้ำนคุณภำพ 
       ่                                                         มุ่งพัฒนำระยะยำว
        ลูกค้ำภำยในสำคัญเสมอ                                   กำรมีส่วนร่ วมทั้งหมด
        ลูกค้ำสำคัญที่สุด                                      ให้ควำมสำคัญกับข้อมูล
                                   ั
         ควำมพอใจของลูกค้ำคือตัวชี้วด                           มุ่งแก้ปัญหำ
                     ้
         กำรพัฒนำผูนำ และกำรทำงำนเป็ นทีม                       บริ หำรแบบองค์รวม
ทบทวน             แนวคิดทฤษฎีองค์กำร มี 3 สำนัก
                                                     16
         เหตุผล                                           ธรรมชำติ                                   ระบบเปิ ด



        เครื่ องจักร                                                ิ
                                                          สิ่ งมีชีวต                                วัฒนธรรม
- Scientific Management                          - Human Relation                          - Corporate Culture
- Administration Theory                          - Human Resources                         - Cross Culture
- Bureaucracy                                    - Open Systems



  องค์กำรบริ หำรตนเอง                                   องค์กำรคุณภำพ
- Decision-making
- Learning Organization
                                         หลักกำรกำรออกแบบองค์กำรบริ หำรตนเอง

                                                           5.     เรี ยนเพื่อจะเรี ยนรู ้
                                                    1.        สร้ำงส่วนย่อย สะท้อน
                                                                                          ควำมเป็ นองค์กำรทั้งหมด
                                                                                              ั
                                                                                     - วิสยทัศน์
                                               องค์กำรบริ หำร                        - เครื อข่ำยทำงปั ญญำ
                                                   ตนเอง                                   (Internet, Intranet)
                                                                                     - โครงสร้ำงเครื อข่ำย
  4.                                ้
                       กฎระเบียบให้นอย


            3.             ควำมหลำกหลำย                                                    2.
  ควำมซ้ ำเสริ มของหน้ำที่

                                           สำระสำคัญของกำรจัดกำรเชิงคุณภำพ

                                           ภำระผูกพัน     และเชื่อมันในคุณภำพ
                                                                    ่
                                                 Commitment to Quality

  ปรับปรุ งกระบวนกำร
                  Process-oriented                                                  Customer-Focus
  ตอบสนองควำมพึงพอใจของลูกค้ำเป็ นหลัก

      Scientific Tools & Techniques                       TQM                           Total Involvement


                                                            17
                           Teamwork                                                    Humanity
        ใช้สถิติ    ข้อมูล และเครื่ องมือทำงวิทยำศำสตร์
                                     ให้ทุกคนมีส่วนร่ วม


                                                                                                  กำรทำงำนเป็ นทีม
                                                                                       เชื่อมันในมนุษย์
                                                                                              ่




                                                      กำรปรับปรุ งอย่ำงต่อเนื่อง

        บทสรุ ป                        QC, TQM, ISO, Re-engineering
                           คุณภำพเป็ นอำวุธสำคัญในตลำดระดับโลก
                           กำรยึดมันในคุณภำพ
                                    ่
                           กำรสร้ำงแรงจูงใจ
                           บทเรี ยนกำรจัดกำรเชิงคุณภำพ
                           กำรประยุกต์แนวคิดเรื่ องคุณภำพ

         องค์กำรบริ หำรตนเอง                                                       วัฒนธรรมองค์กำร
          กำรวำงแผนกลยุทธ์                                                        จิตวิญญำณ (Shared Values or Shared
             วิสยทัศน์
                ั                                                                      Beliefs)
          กำรตัดสิ นใจ                                                             ควำมผูกพันต่อคุณภำพ (Social Clue)
          กำรเรี ยนรู ้ขององค์กำร >                                               สำนึ กต่อลูกค้ำและสังคม (Unwritten
               Groupthink                                                              Rules)
องค์กำรแบบเครื่ องจักร
         ระบบสำรสนเทศ >                                                                                   ิ
                                                                                        องค์กำรแบบสิ่ งมีชีวต
 ประสิ ทธิภำพ ญญำณเตือนภัย
            ระบบสั                                                                                     ่
                                                                                        (ควำมยืดหยุนสูง)
 มำตรฐำน                                                                                กำรมีส่วนร่ วม (Participation)
 เทคโนโลยี วิทยำศำสตร์และสถิติ                                                          กำรทำงำนเป็ นทีม (Teamwork)
   Operation Management                                                                 ควำมต้องกำรของพนักงำน
          ั
    ตัวชี้วด                                                                             กำรพัฒนำทรัพยำกรมนุษย์
   Benchmarking                                                                            Employee Empowerment -
    (เลียนแบบค.สำเร็จจำกองค์กำรอื่น)                                                         เสริ มอำนำจให้พนักงำน/
                                                                                             ลูกจ้ำง




                                                                 18

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:33
posted:3/15/2012
language:Thai
pages:18