Your Federal Quarterly Tax Payments are due April 15th Get Help Now >>

Scriptie leergang januari 2009 by 2F8K9QYm

VIEWS: 72 PAGES: 27

									              Een goed begin is het halve werk!

              Leertraject treindienstleiders:
              hoe kan betere selectie uitval voorkomen?




Van           Hadewych Kortenhorst
Scriptie      Leergang “het instrumentarium van de P&O’ er”.
              Van den Broek & partners: training, opleiding & advies.
Begeleiding   Jan Merckel

Versie        1.0
Datum         10 december 2008
Status        Definitief
Voorwoord


De tijd vliegt. Het is alweer meer dan een jaar (sinds 1 oktober 2007) geleden dat ik ben
gestart als HR-adviseur voor Verkeersleiding in regio Randstad zuid. Eerst nog helemaal ‘bleu’,
maar inmiddels heel veel ervaring en - na afronding van deze scriptie - ook nog een diploma
rijker.

Allereerst wil ik dan ook Fred van der Veen bedanken, regiodirecteur verkeersleiding Randstad
zuid. Hij is op de eerste plaats degene geweest die mij de kans en het vertrouwen heeft
gegeven om in dit mooie vak te stappen. Ik heb nooit eerder zulk leuk werk gehad, waar ik
zoveel voldoening uit haal.

Het zoeken naar een onderwerp voor mijn scriptie diende zich aan tijdens een regioteam
vergadering, waarin Chris Ipenburg een toelichting gaf op zijn ‘uitvalanalyse leertraject
treindienstleiders’. Natuurlijk kun je bij uitval wijzen naar diverse partijen en spelers, die te
maken hebben met het ‘klaarstomen’ van de aspirant-treindienstleiders. Maar feit blijft “een
goed begin is het halve werk”. En dan kom je al gauw op het terrein van HRM, de werving &
selectie.

Ik heb voor dit onderzoek met vele mensen gesproken binnen en buiten de organisatie. Hen wil
ik graag bedanken voor hun tijd en aandacht. In het bijzonder gaat mijn dank uit naar Marcella
Heijboer, Michel Gerritsen, Jan Scholten, Floor Pape, John van den Sande en Francis
Roozemaal. Zij hebben resp. met mij meegedacht, hebben inhoudelijke informatie
aangeleverd, zijn mee geweest op bezoek bij externe bedrijven en/of hebben de conceptversie
van deze scriptie becommentarieerd.

Verder wil ik Esther Geven (psycholoog LVNL) en Wim van ’t Padje (manager STC) hartelijk
bedanken voor hun tijd, enthousiasme en openheid van zaken.

Voor mij zelf was dit een zeer leerzaam jaar op allerlei fronten. Vooral ook het schrijven van
deze scriptie heeft mij veel verdieping gebracht op een specifiek HRM-terrein, waar je
normaliter in het werk niet aan toekomt.

Ik hoop uiteraard van harte dat ProRail Verkeersleiding de aanbevelingen overneemt en
dat dit verhaal een vervolg krijgt.



Hadewych Kortenhorst,
December 2008
        Inhoudsopgave

        Voorwoord                                                                                               2
        Inhoudsopgave                                                                                           3
        Managementsamenvatting                                                                                  4

1       Inleiding                                                                                                6
1.1     Aanleiding                                                                                               6
1.2     Probleemstelling                                                                                         6
1.3     Doel                                                                                                     6
1.4     Methode van onderzoek                                                                                    7

2       ProRail Verkeersleiding                                                                                  8
2.1     De organisatie in vogelvlucht                                                                            8
2.2     Verkeersleiding                                                                                          8
2.3     De functie treindienstleider                                                                             8

3       Uitval tijdens het leertraject nader bekeken                                                             9
3.1     Opzet opleiding                                                                                          9
3.2     Uitval tijdens de opleiding                                                                              9
3.3     Bevindingen interviews met opleiders/ leerbegeleiders en seniors                                         9

4       Literatuuronderzoek                                                                                     10
4.1     Wat is multi-tasking?                                                                                   10
4.2     Wat zegt de literatuur over Werving & Selectie-trajecten?                                               11
4.2.1   Selectie-criteria                                                                                       11
4.2.2   Selectie-instrumenten                                                                                   12
4.2.3   Voorspellende waarde selectiemethoden                                                                   13
4.2.4   Volgorde van selectiemethoden                                                                           14

5       Het selectietraject voor treindienstleiders                                                             14
5.1     Het werving & selectietraject                                                                           14
5.1.1   Het selectiegesprek                                                                                     14
5.1.2   Het assessment center                                                                                   15
5.1.3   Ontwikkelingen in het selectietraject                                                                   17

6       Bezoek STC en LVNL                                                                                      17
6.1     Bezoek STC B.V.                                                                                         17
6.2     Bezoek Luchtverkeersleiding Nederland                                                                   18
6.3     Bevindingen bezoek STC en LVNL                                                                          19

7       Conclusies en aanbevelingen                                                                             21
7.1     Functie-analyse/ competentiemodel                                                                       21
7.2     Volgorde selectieinstrumenten                                                                           21
7.3     Praktijksimulatie/ arbeidsproef                                                                         22
7.4     Het selectiegesprek                                                                                     22
7.5     Het assessment center                                                                                   22
7.6     Organisatie/ ontwerp van het selectietraject                                                            23

8       Literatuur                                                                                              24

        Bijlagen




                                                                    hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   3/24
Managementsamenvatting
Het uitvalspercentage tijdens het leertraject tot de functie treindienstleider is hoog. Ruim
éénderde (34%) haalt de eindstreep niet (periode aug 07 –08). Bij de uitval tijdens het
leertraject spelen meerdere factoren een rol: kwaliteit werving & selectie en aanname,
(wijzigingen in) individuele omstandigheden, begeleiding tijdens het leertraject en het examen.
Deze scriptie zoomt nader in op de factor ‘werving & selectie. Vaak komt pas na 8 weken in het
leertraject - tijdens simulatie -aan het licht dat een leerling “het vak” niet in zich heeft.
52% van de uitvallers is afgevallen wegen ‘geen aanleg’. Nog eens 19 % van de uitvallers is
afgevallen wegens een combinatie van ‘geen aanleg’ en ‘ houding- en gedragsproblemen’ .

Probleemstelling
Hoe kan ProRail de geschiktheid van kandidaten voor de functie treindienstleider beter
toetsen? Wat zijn aanbevelingen om de selectie te verbeteren?
1. De eerste vraag die beantwoord moet worden is wat bepalend is voor de geschiktheid.
    Wanneer heeft iemand hét in zich? Wat maakt iemand een goede treindienstleider? Wat
    wordt bedoeld met ‘aanleg’ voor het treindienstleidersvak?
 De tweede vraag is hoe hét getest wordt in het huidige selectietraject.
 De derde vraag is of het mogelijk is - en hoe - om de voorspellende waarde van het
    selectietraject en het succes van het leertraject te vergroten.

Doel
Het doel van deze scriptie is een advies uit te brengen over verbetering van de selectie van
treindienstleiders, zodat de uitval tijdens de opleiding op het aspect ‘geen aanleg’ zoveel
mogelijk teruggedrongen kan worden.

Wat onderscheidt een goede treindienstleider van een slechte of matige?
Een goede treindienstleider kan – onder tijdsdruk - snel schakelen, zijn aandacht verdelen over
meerdere dingen tegelijk vanuit verschillende informatiestromen en regie voeren. Hij monitort
diverse beeldschermen, hij ontvangt informatie via de telefoon, hij vangt informatie op die – en
passant – over de seinzaal gaat, hij praat en hij handelt.
Een goede treindienstleider kan - met andere woorden - “multi-tasken”. Multi-tasking is moeilijk
ontwikkelbaar. Het is van belang dit vermogen zo vroeg mogelijk te constateren.

Bevindingen
 De competentie “multi-tasken” komt niet met nadruk in het competentieprofiel naar voren
   met als logisch gevolg dat ook in het selectietraject er beperkt aandacht voor is.
 Aspecten van deze competentie worden getest op intellectueel niveau onder ‘snelheid/
   wendbaarheid van denken’. In combinatie met stressbestendigheid en emotionele stabiliteit
   maakt de psycholoog een vertaalslag.
 Het daarnaast daadwerkelijk testen van de simultaancapaciteit en stressbestendigheid in
   de vorm van een praktijksimulatie of arbeidsproef gebeurt nu niet.
 Het selectiegesprek vindt doorgaans ongestructureerd plaats. De kwaliteit van het gesprek
   en daarmee de voorspellende waarde, kan fors verbeterd worden door structurering van
   het gesprek en training van de selecteurs.
 Er wordt in het huidige selectietraject geen gebruik gemaakt van – volgens de literatuur –
   het selectieinstrument met de meest voorspellende waarde, nl. de arbeidsproef.
 De volgorde van selectie-instrumenten kan (gezien de voorspellende waarden) effectiever
   door te starten met de meest objectieve methodes en daarna pas het gesprek te voeren.
 Het assessment center is volledig uitbesteed aan externe partijen; in feite een ‘black box’.
 Het taalgebruik van opleiders en leerbegeleiders verschilt met dat van de psychologen.

Conclusies en aanbevelingen
Op basis van de literatuurstudie en de bezoeken aan andere bedrijven met soortgelijke functies
(STC en LVNL) en dit afgezet tegen het huidige selectietraject voor treindienstleiders, kom ik
tot de conclusie dat er nog veel ruimte voor verbetering aanwezig is.


                                                          hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   4/24
Aanbeveling 1) aanscherpen functie-analyse/ competentieprofiel
1. Neem samen met vakinhoudsdeskundigen, opleiders, treindienstleiders en de betrokken
   assessmentbureaus de huidige functieanalyse/ het competentieprofiel kritisch onder loep.
2. Stel gezamenlijk vast of de stelling ‘ dat het vermogen van multi-tasking onderbelicht zou
   zijn in het huidige competentieprofiel’ klopt.
3. Zorg ervoor dat ook de in het kader van RGW uitgewerkte competenties (zie 5.1.3)
   opgenomen worden in het competentieprofiel.
4. Stel het competentieprofiel hierop bij en stel het profiel opnieuw vast.
5. Evalueer periodiek of de functieanalyse nog aansluit bij de beleving van deskundigen.

Aanbeveling 2) volgorde inzet selectieinstrumenten
1. Bekijk de volgorde van de selectie-instrumenten kritisch en verander de volgorde
   zodanig, dat de meest objectieve methodes als eerste ingezet worden, bijvoorbeeld:
2. Start met het E-assessment (capaciteitentest én persoonlijkheid) als voorselectie
3. Dan een praktijksimulatie
4. Daarna het (gestructureerde) gesprek: en maak hierbij gebruik van de uitkomsten van de
   persoonlijkheidstest en observaties uit de praktijksimulatie
5. Tot slot, de rest van het assessment


Aanbeveling 3) inzet praktijksimulatie/ arbeidsproef
1. Stel vast dat uitbreiding van het selectieprogramma met praktijksimulatie waardevol is.
2. Geef HRM samen met opleidingen opdracht tot: het opstellen van een businesscase
   ‘praktijksimulatie’ (kosten, baten, wat is nodig?) en ontwerp van simulatiescenario’s
   waarin tenminste ook ‘multi-tasking’ wordt getest.
3. Stel aan de hand van proefsimulaties selectienormen vast.
4. Maak gebruik van de deskundigheid van STC en LVL. Niet zelf het wiel willen uitvinden!


Aanbeveling 4) structureren van het selectiegesprek
Zet de in gang gezette acties voort:
1. Voer voortaan gestructureerde selectiegesprekken a.d.h.v. een selectieformulier en
    voorzien van input uit persoonlijkheidstesten en wellicht observaties tijdens simulatie
2. Train leidinggevenden op competentiegericht selectiegesprekken voeren.
3. Zorg ervoor dat ‘het vermogen om te multi-tasken’ en de in het kader van RGW
    uitgewerkte competenties verwerkt worden in het selectieformulier.

Aanbeveling 5) assessment center
1. Zorg ervoor dat betrokken assessmentbureaus eenzelfde functieanalyse/ competentie-
   profiel als basis hanteren. Hou intensievere aansluiting met de assessmentbureaus.
2. Zorg ervoor dat ‘ het vermogen om te multi-tasken’ in het assessment getest wordt, niet
   alleen op basis van ‘ intellectueel vermogen’, maar tevens in observeerbaar gedrag.
3. Doe nader onderzoek of de aangeboden tests ‘multi-tasken’ van Bijleveld of van Human
   Company opgenomen moeten worden in het testprogramma. Geef daarna opdracht om
   ‘normbepaling’ te doen (d.w.z. minimaal 100 treindienstleiders de test laten uitvoeren).
4. Zorg ervoor (eis) dat beide bureaus dezelfde test hanteren.
5. Onderzoek welke voordelen/ nadelen het biedt om als organisatie zelf de ruwe
   testgegevens te analyseren/ interpreteren en wat hiervoor nodig is (bijv. psycholoog?).


Aanbeveling 6) organisatie/ ontwerp selectietraject
1. Vergroot de deskundigheid op het vlak van psychologische tests binnen HRM, zodat
   HRM een meer volwaardige gesprekspartner kan zijn met de assessmentbureaus en
   hierin meer de regie kan pakken.
2. Organiseer regie op het ontwerp en inhoud van selectietraject. Koppel hieraan vak-
   inhoudelijke deskundigheid vanuit opleiding en praktijk
3. Selectie en opleiding zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Organiseer betrokkenheid
   van Opleidingen zowel bij evaluatie en fine-tuning van de functieanalyse als bij selectie.
4. Vergroot de werkbaarheid van leerbijlages door zelfde taalgebruik opleider/ psycholoog.
                                                          hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   5/24
 1    Inleiding
1.1   Aanleiding
      Met zo’n 600 treindienstleiders wordt het treinverkeer in Nederland dag en nacht gemonitord
      en bijgestuurd waar nodig. De opleiding tot treindienstleider duurt 26 weken en wordt
      afgesloten met een Rijksexamen (SERV). Het uitvalspercentage tijdens het leertraject tot de
      functie treindienstleider is hoog. Ruim éénderde haalt de eindstreep niet, ondanks dat de
      kandidaten vanuit het assessment bij aanname een positief advies hadden. De afdeling
      opleidingen heeft reeds in maart 2007 een nadere analyse gedaan naar de redenen van uitval.
      Bij de uitval tijdens het leertraject spelen meerdere factoren een rol: kwaliteit werving & selectie
      en aanname, (wijzigingen in) individuele omstandigheden, begeleiding tijdens het leertraject en
      het examen. Ook in 2008 blijkt het uitvalspercentage onverminderd hoog.

      Afbakening
      Deze scriptie zoomt nader in op de factor ‘kwaliteit werving & selectie en aanname’. De overige
      uitvalsfactoren – hoewel zeker ook van belang – blijven buiten beschouwing. Genoemde
      uitvalsanalyse laat zien dat een deel van de uitgevallen kandidaten toch ‘geen aanleg’ bleek te
      hebben voor de functie, een ander deel bleek onvoldoende gemotiveerd en weer een ander
      deel toonde onwenselijk houding en gedrag. De aspecten motivatie en houding & gedrag
      kunnen naar voren komen uit het selectiegesprek en persoonlijkheidstesten. Aanbevelingen
      hieromtrent zijn eerder gedaan op basis van een analyse van de adviseur opleiding &
      ontwikkeling en een leerbegeleider.

      Het aspect ‘geen aanleg’ vraagt om nader onderzoek. Dat kandidaten ‘geen aanleg’ blijken te
      hebben voor het vak komt – volgens leerbegeleiders - vaak pas na 8 weken voor het eerst
      tijdens het leertraject aan het licht. Het leertraject is opgebouwd vanuit een theoretische basis.
      Daarna volgt simulatie. Bedieningshandelingen, vergroten van tijdsdruk en toename van
      complexiteit komen in een latere fase van het leertraject (in combinatie) aan de orde. Het blijkt
      dat dit een belangrijk breekpunt kan zijn en vanaf deze fase pas echt zichtbaar wordt of een
      kandidaat hét vak in zich heeft.

1.2   Probleemstelling
      Hoe kan ProRail de geschiktheid van kandidaten voor de functie treindienstleider beter
      toetsen? Wat zijn aanbevelingen om de selectie te verbeteren?
      2. De eerste vraag die beantwoord moet worden is wat bepalend is voor de geschiktheid.
          Wanneer heeft iemand hét in zich? Wat maakt iemand een goede treindienstleider? Wat
          wordt bedoeld met ‘aanleg’ voor het treindienstleidersvak?
       De tweede vraag is hoe hét getest wordt in het huidige selectietraject.
       De derde vraag is of het mogelijk is - en hoe - om de voorspellende waarde van het
          selectietraject en dus het succes van het leertraject te vergroten.

      Om deze onderzoeksvragen te beantwoorden is antwoord nodig op de volgende vragen:
       Wat zijn gevraagde competenties/ vaardigheden voor de functie treindienstleider?
       Wat verstaan we onder een kansrijke/ goede treindienstleider? Op welk moment van het
         opleidingstraject onderscheiden zich kansrijke en niet-kansrijke leerlingtreindienstleiders?
       Hoe ziet het selectietraject van de treindienstleider eruit?
       Wie selecteren en welke vragen worden gehanteerd in het selectiegesprek?
       Waarop en hoe wordt de sollicitant in het assessment center getest?
       Wat vertelt de literatuur over selectietrajecten en psychologische tests?
       Wat kunnen we leren van andere bedrijven met soortgelijke functies?

1.3   Doel
      Het doel van deze scriptie is een advies uit te brengen over verbetering van de selectie van
      treindienstleiders, zodat de uitval tijdens de opleiding op het aspect ‘geen aanleg’ zoveel
      mogelijk teruggedrongen kan worden.




                                                                  hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   6/24
1.4   Methode van onderzoek

      Literatuuronderzoek
      Om een uitspraak te kunnen doen over verbetering van ons selectietraject is van belang dit af
      te kunnen zetten tegen wat de literatuur hierover zegt. Wat zegt de literatuur over:
       verantwoord werven en selecteren van medewerkers?
       de voorspellende waarde van verschillende testen en selectiemethoden?

      Uit de interviews blijkt dat het ‘niet kunnen multi-tasken’ een belangrijk onderdeel lijkt te zijn
      van ‘geen aanleg’ en vaak reden is voor uitval tijdens het leertraject. Wat leert de literatuur over
      ‘multi-tasken’? Wat is het? Is het ontwikkelbaar? Hoe kan je het testen?

      Kwantitatief onderzoek
      Belangrijk uitgangspunt is te weten wat de beschikbare cijfers zeggen over de uitval tijdens de
      opleiding. Hoeveel leerling-treindienstleiders zijn in de periode aug 2007 – aug 2008 een
      opleiding gestart? Hoeveel leerlingen zijn geslaagd? Hoeveel gezakt of tussentijds uitgevallen?
      Wat waren de redenen van uitval? Deze gegevens zijn beschikbaar gesteld door de afdeling
      Opleidingen en nader doorgesproken met de manager opleiding en enkele leerbegeleiders.

      Kwalitatief onderzoek (interviews)
      Leerbegeleiders, opleiders en senior-treindienstleiders maken de kandidaten van nabij mee
      tijdens het leertraject. Middels interviews heb ik samen met hen verkend wat een ‘kansrijke
      treindienstleider’ is. Welk zichtbaar gedrag maakt duidelijk dat een kandidaat het in zich heeft?

      ProRail Verkeersleiding maakt gebruik van twee assessmentbureaus, nl. Human Company en
      Bijleveld & van Vriesland. Gesprekken met psychologen van beide bureaus hebben meer
      inzicht gegeven in de opzet van de assessmentonderzoeken en de wijze waarop er momenteel
      getest wordt.

      Bezoek andere bedrijven
      Het vak verkeersleider is niet uniek. Ook in de scheepvaart en het vliegverkeer kent men een
      functie zoals treindienstleider. Interessant te weten is hoe branchegenoten omgaan met hun
      werving & selectie. Hiertoe heb ik een bezoek gebracht aan het STC (Scheepvaart & Transport
      Centrum) te Rotterdam en de Human Factor afdeling (werving, selectie en opleiding) van de
      Luchtverkeersleiding Nederland te Schiphol-Oost.




                                                                  hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   7/24
 2    ProRail Verkeersleiding
      In dit hoofdstuk volgt een beknopte omschrijving van de organisatie ProRail, de bedrijfseenheid
      Verkeersleiding en de functie treindienstleider.

2.1   De organisatie in vogelvlucht
      Met zo'n 2.900 medewerkers zorgt ProRail voor beheer van de intensief gebruikte railinfra,
      toedeling van capaciteit en voor verkeersleiding. Zij voeren hun werkzaamheden uit in het
      Utrechtse hoofdkantoor, vier regiokantoren in Amsterdam, Eindhoven, Rotterdam en Zwolle en
      in 12 verkeersleidingsposten. De vervoerders zijn de klanten van ProRail. Naast 10 (waarvan
      NS de grootste) reizigersvervoerders maken ook 15 goederenvervoerders gebruik van het
      Nederlandse spoorwegnet. Over het spoor rijden dagelijks 5.900 reizigerstreinen met bijna 1,2
      miljoen passagiers en ruim 400 treinen met een gezamenlijke vracht van 100.000 ton
      goederen. Daarmee is het Nederlandse spoorwegnet een van de drukste van Europa.
      ProRail is verdeeld in zes bedrijfseenheden en een aantal stafeenheden.
         Capaciteitsmanagement: verantwoordelijk voor het optimaal benutten van de infra-
          structuur nu en in de toekomst en voor het verdelen van de beschikbare capaciteit op het
          huidige spoornet. Zij keurt bijv. de dienstregelingen van de verschillende vervoerders goed.
       Verkeersleiding: coördineert het treinverkeer, managet incidenten op het spoor met de
          bijsturing die daarbij hoort en levert actuele reisinformatie. Verkeersleiding handelt ook
          calamiteiten op het spoor veilig af en zorgt ervoor dat de treinen daarna weer zo snel
          mogelijk volgens plan kunnen rijden. Daarnaast levert verkeersleiding reisinformatie aan
          de vervoerders en het publiek via o.a. NOS Teletekst.
       Inframanagement: zorgt voor de optimale betrouwbaarheid, beschikbaarheid en veiligheid
          van de infrastructuur, laat het kleinschalig onderhoud uitvoeren en zorgt voor het oplossen
          van storingen aan de infrastructuur. De uitvoering daarvan is uitbesteed aan aannemers.
       Infraprojecten: realiseert alle uitbreidingen van de infrastructuur, bouwt onderdoorgangen
          en viaducten en vervangt overwegen. Daarnaast is zij belast met het groot onderhoud aan
          het spoornet, incl. de vernieuwing van ballastbed en rails, seinen, wissels en bovenleiding
          (de bovenbouw), als ook de realisatie van stations en fietsenstallingen.
       Spoorontwikkeling: doet toekomststudies op het gebied van het spoornet en stations. Ook
          is ze verantwoordelijk voor innovatie op het spoor en strategisch technologiebeleid.
       ICT-Services: richt zich op het ontwikkelen en beheren van alle informatiesystemen,
          besturingssystemen en netwerken.
      Stafeenheden zijn HRM (waaronder een afdeling recruitment), communicatie, planning &
      control, facilitaire zaken, informatiebeleid en bedrijfsstrategie.

2.2   Verkeersleiding
      Bij Verkeersleiding werken ruim 1400 medewerkers, verdeeld over 12 treindienstleidersposten
      en 4 netwerkverkeersleidingcentra. De uitvoering wordt ondersteund door een regionale en
      landelijke staforganisatie. In de dagelijkse operatie werken in vroeg-, laat-, nachtroulering zo’n
      600 treindienstleiders, 200 netwerkbestuurders/-analisten, 200 medewerkers reisinformatie en
      30 algemeen leiders (coördinatie calamiteitenafhandeling).

2.3   De functie treindienstleider
      De treindienstleider zorgt ervoor dat de treinen op tijd kunnen vertrekken en aankomen op een
      station. De treindienstleider heeft hiervoor verschillende systemen en beeldschermen tot zijn
      beschikking. Op deze beeldschermen kan de treindienstleider zien of de treinen op tijd rijden of
      vertraging hebben. De dienstregeling van de treinen is vooraf in deze systemen ingebracht. De
      treindienstleider stelt met inachtneming van de veiligheid “rijwegen” beschikbaar aan
      vervoerders middels het automatisch of (bij ernstige ontregelingen) handmatig instellen van
      seinen en wissels in zijn bediengebied. De treindienstleider monitort het treinverkeer. Bij
      vertragingen grijpt hij in door bijv. wijziging van spoor of volgordewisseling van treinen.
      Bij ernstige verstoringen, baanvakversperringen, calamiteiten of werkzaamheden aan het
      spoor treft hij passende veiliheidsmaatregelen en neemt zonodig sporen ‘buiten gebruik’. Ook
      zorgt hij – samen met collega’s - ervoor dat alternatieve rijwegen worden gekozen.

                                                                 hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   8/24
      Ondertussen zorgt hij er ook voor dat het overige treinverkeer zo soepel mogelijk doorgang kan
      vinden. De treindienstleider staat in rechtstreeks contact met machinisten en is voor hen hét
      aanspreekpunt. Hij communiceert met betrokkenen over de actuele situatie en informeert de
      medewerker reisinformatie over maatregelen.
      Er is een functiebeschrijving en een competentieprofiel beschreven. Het competentieprofiel
      treindienstleider is als bijlage 1 bijgevoegd.


 3    Uitval tijdens het leertraject nader bekeken
3.1   Opzet opleiding
      Het leertraject van de treindienstleider is opgebouwd rond 8 thema’s en 24 modules. De totale
      doorloop tijd is 23 weken. In bijlage 2 is een overzicht opgenomen van alle thema’s en hoe ze
      met elkaar verbonden zijn. De eerste thema’s behandelen vooral de basiskennis en
      vaardigheden die de leerling verderop in het leertraject nodig heeft om complexe situaties te
      begrijpen en af te handelen. In de opleiding komen 6 opdrachtsoorten voor: zelfstudie, op de
      werkplek (meelopen/ observeren), keten (op bezoek collega), infra (buiten kijken), workshop/
      training op centrale plek en - tot slot – simulaties op het bediensysteem procesleiding.
      Er zijn 3 belangrijke simulatiemomenten (modules van elk 5 dagen):
       Vanaf week 8, tijdens thema 4 ‘procesleiding verdieping’, krijgt de leerling voor het eerst te
           maken met echte simulatieopdrachten op het bediensysteem procesleiding.
       Vanaf week 13, op het eind van thema 6 ‘onregelmatigheden’ krijgt de leerling
           stimulatieopdrachten om te oefenen met het afhandelen van onregelmatigheden (bijv.
           storing aan de infra). Deze module wordt afgesloten met een eindoefening.
       Vanaf week 18, tijdens thema 7 ‘calamiteiten’ zijn er simulaties gericht op
           calamiteitenafhandeling. Hierna volgt het SERV-examen, de Proeve van Bekwaamheid.
           Voorwaarde is een voldoende voor de eerdere examens ‘gespreksdiscipline’ en ‘theorie'.

3.2   Uitval tijdens de opleiding

      leertrajecten aug 2007 – aug 2008 (t/m SERV-ex)
      gestart         afgevallen    geslaagd          nog in opl.
      62              21            23                18
                      34%           37%               29%


      Doorlooptijd tot uitval                                         Reden uitval
       Aantal                             Basis-      Doorlooptijd      Geen    Houding                   Onzeker- Gezond-
      afvallers            Status        Planning          (gem. in    aanleg   & gedrag                    heid    heid
                                         (in weken)         weken)       (A)       (B)   (A) + (B)           (C)     (D)
             4     in proeftijd             8,5              6,8          3                                                  1
             2     t/m Verdieping           13              13,6                      1           1
             5     t/m Onregelm             18              16,8          2           1           2
             5     t/m Calamiteiten         21              26,7          2           2                        1
             5     t/m PvBekwaamh           23              28,9          4                       1
                                                                        52%          19%        19%           5%             5%

3.3   Bevindingen interviews met opleiders/ leerbegeleiders en seniors
      Een belangrijke vaststelling is dat de geïnterviewden (leerbegeleiders/ seniors) aangeven dat
                                                          1
      de uitvallers in principe “terecht” zijn uitgevallen : d.w.z. medewerkers bleken niet geschikt voor
      het treindienstleidersvak. Opvallend is dat vanaf de eerste simulatie serieuze voortgangs-
      problemen zichtbaar worden. Van de tweede simulatie komen veel puzzelstukjes bij elkaar en
      moet de leerling de geleerde theorie in de praktijk brengen. Deze simulatie blijkt een belangrijk
      breekpunt te zijn. Dan pas wordt vaak echt zichtbaar of de leerling ‘het’ in zich heeft of niet.
      Intensieve begeleiding kan helpen de aandachtspunten te ontwikkelen, vaak blijkt iemand het

      1
          Memo C. Ipenburg, manager opleiding ‘uitvalsanalyse leertraject’

                                                                                 hoe kan betere selectie uitval voorkomen?       9/24
      gewoon echt niet in zich te hebben. Sommigen gaan door intensieve begeleiding met de
      hakken over de sloot, maar zullen nooit echt goede treindienstleiders worden.
      De geïnterviewden geven allen hetzelfde beeld weer op de vraag wat er dan in gedrag
      zichtbaar wordt en op de vraag wat een goede treindienstleider onderscheidt van een slechte.
      Wat onderscheidt een goede treindienstleider van een slechte of matige?
      Een goede treindienstleider kan – onder tijdsdruk - snel schakelen en zijn aandacht verdelen
      over meerdere dingen tegelijk vanuit verschillende informatiestromen. Hij monitort diverse
      beeldschermen, hij ontvangt informatie via de telefoon, hij vangt informatie op die – en passant
      – over de seinzaal gaat, hij praat, hij prioriteert en hij handelt.
      Op het moment dat er een onregelmatigheid of calamiteit zich voordoet in zijn bediengebied,
      dan moet er dus veel tegelijk. Hij heeft inzicht in de situatie (voorstellingsvermogen) en houdt
      het overzicht over zijn bediengebied, hij kan onder hoge tijdsdruk werken, kan denken (theorie)
      vertalen naar handelen, kan schakelen tussen en zich focussen op meerdere situaties en
      informatiestromen tegelijk en hij pakt de regie. Op het ene baakvak kan een verstoring zijn,
      maar ondertussen moet het andere gebied gemonitord blijven worden en het plan bijgehouden
      worden (vertragingen verwerken), zodat het overige treinverkeer zo soepel mogelijk blijft rijden.

      Taken waar hij in een verstoorde situatie veelal tegelijkertijd mee te maken heeft zijn:
      - Alarmoproep plaatsen
      - Veiligheidsmaatregelen treffen in het systeem (bv. wissels blokkeren/ seinen herroepen);
      - Informeren betrokkenen (buur-treindienstleider/ medewerkers reisinfo/ teamleider etc);
      - Verontruste en/of boze machinisten te woord staan;
      - Aanwijzingen afgeven aan machinisten (bijv. snelheid begrenzen);
      - Anticiperen op veranderingen in het procesplan ‘rijwegen’ en in plan verwerken;
      - Alternatieve rijwegen bedenken en aanbieden;
      - Registreren (invullen aanwijzing, meldingsformulier etc.).
      Kortom: een goede treindienstleider kan “multi-tasken”. Als een treindienstleider dat niet in
      zich heeft, dan lukt het hem niet om zich te richten op én de verstoring én het overige verkeer
      én open te staan voor de omgeving. Hij focust zich dan op één ding en vergeet de rest.

 4    Literatuuronderzoek
4.1   Wat is multi-tasking?
      Het begrip “multitasking” komt uit de informatica. Er wordt mee bedoeld dat een aantal parallel
      processors tegelijkertijd werkt aan verschillende opdrachten. De term wordt inmiddels ook
      gebruikt als mensen verschillende dingen tegelijk doen, zoals TV kijken, SMS’en, praten en
      gamen. Het probleem is alleen dat onze hersenen zo niet werken. Zolang het automatisch gaat
      kunnen wij uitstekend meer dingen tegelijk doen. Over veel dingen hoeven we niet na te
      denken. Zodra dat wel nodig is, krijgen we het moeilijk.

      Dit heeft te maken met de zgn. de psychologisch refractaire periode (afgekort PRP). Dit is de
      verlenging van reactietijd van een tweede taak, als twee reactietaken ongeveer gelijktijdig
      moeten worden uitgevoerd. Het verschijnsel wordt toegeschreven aan interferentie tussen
      psychologische processen als 2 reactietaken ongeveer op hetzelfde moment moeten worden
      uitgevoerd. Twee stimuli tegelijk identificeren of twee motorische reacties tegelijk uitvoeren, is
      tot op zekere hoogte nog wel te realiseren, maar twee stimuli tegelijk selecteren en bovendien
      daarvoor de juiste response kiezen, is praktisch onmogelijk. De responskeuze van taak 2 moet
      daarbij als het ware even worden stopgezet en uitgesteld, totdat dit in taak 1 is gepasseerd.

      Het PRP effect kan het eenvoudigst worden aangetoond in twee-keuze reactietaken, elk met
      een stimulus (S) en een respons (R), die kort na elkaar moeten worden uitgevoerd (zie figuur).




                                                                 hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   10/24
        Volgens mw. A. Koch (psycholoog Human Company) kun je hierin en ook andere artikelen
        teruglezen dat het al dan niet kunnen uitvoeren van een paar taken gelijktijdig erg afhangt van
        welke taken je combineert. Zodra het om "denktaken" gaat, kan men ze vrijwel niet meer
        tegelijkertijd doen, maar snel achter elkaar .
        Geautomatiseerde taken kan je combineren met een andere taak, niet-geautomatiseerde taken
        (en dat zijn denktaken) kan je niet combineren. Dus: in hoeverre mensen twee of meer taken
        gelijktijdig kunnen doen, hangt af van de uit te voeren taken. Als een deel van de taken
        ‘geautomatiseerd’ (routine) kan worden, dan kan je nog wat ontwikkeling verwachten wat
        betreft multi-tasken. Vergelijk het met schakelen in de auto: dat kost in het begin veel
        denkkracht en concentratie, maar na veel oefening niet meer. Maar een onverwachte situatie in
        het verkeer vraagt wel weer om denkkracht.

        Zijn de taken niet volledig te automatiseren, dan zijn ze feitelijk niet parallel uit te voeren en
        dan moet het serieel: snel na elkaar. Dat doet een beroep op snelheid/ wendbaarheid van
        denken en schakelen tussen taken. Denksnelheid/ denkkracht zit onderin de piramide van het
        competentiemodel (zie bijlage 1) en laat zich dus niet of nauwelijks ontwikkelen.
        De snelheid van leren is echter wel per persoon verschillend - ook de snelheid van
        automatiseren. De snelheid waarmee je aan een eerste (te automatiseren) taak een andere
        taak kan toevoegen, zonder dat de eerste taak daar "last" van heeft, is dus ook per persoon
        verschillend.

 4.2    Wat zegt de literatuur over Werving & Selectie-trajecten?
        Vrijwel alle valkuilen die men bij het selecteren kan tegenkomen, komen voort uit het overslaan
        van - of niet voldoende aandacht geven aan - het maken van een functieanalyse ter bepaling
                                                                       2
        van de vereiste en gewenste competenties. Welk boek je ook openslaat over werving &
        selectie, de uitdrukking ‘Bezint eer gij begint’ is nadrukkelijk van toepassing. Vervolgens zijn er
        verschillende selectiemiddelen inzetbaar. Er volgt een korte omschrijving van de belangrijkste
        selectiemethoden en de voorspellende waarde van deze methoden.

4.2.1   Selectie-criteria
        Bij het zoeken naar selectiecriteria oriënteert een selecteur zich op drie terreinen: de functie,
        de afdeling en de organisatie.
         De functie: van belang is dat de functieomschrijving nauw aansluit op de baan in de
             praktijk. Een belangrijke informatiebron is uiteraard de functiebeschrijving (als die er al is).
             Meestal blijkt de functiebeschrijving echter niet specifiek genoeg voor selectiedoeleinden.
             Als de functiebeschrijving is opgesteld ten behoeve van een functiewaarderingssysteem, is
             ze immers bedoeld om functies onderling te vergelijken. De selecteur heeft meer nodig. De
             selecteur moet een goed beeld hebben van succesvol gedrag en vereiste competenties.
             Interviews met taakinhoudsdeskundigen zoals opleiders, ervaren werknemers en leiding-
             gevenden bieden waardevolle aanvullende informatie. Een goede vraag in dit kader is
             ‘waarin onderscheidt een goede medewerker zich van een middelmatige?’
         De afdeling: de directe omgeving, de situatie en de cultuur waarin de functie zich afspeelt,
             bepalen mede of de nieuwe medewerker ‘de juiste man op de juiste plaats’ is. Succes is
             niet alleen afhankelijk van de stoel, maar ook van factoren uit de directe omgeving (zoals
             grootte afdeling, gemiddelde leeftijd, stijl van leidinggeven, beloning, toekomstperspectief,
             opleidingsmogelijkheden). Je plaats iemand in een bepaalde cultuur, waarin iemand zich
             thuis moet voelen. Een selecteur die deze ‘omgeving’ kent, is beter in staat te oordelen
             over de geschiktheid van kandidaten.
         De organisatie: mensen die betrokken zijn bij het bedrijfsgebeuren functioneren doorgaans
                                                                                                      3
             beter. Men spreekt hierbij ook wel van het ‘psychologisch contract’ (Rousseau 1995) . De
             organisatie heeft doelstellingen, maar ook de medewerker heeft persoonlijke doelstel-
             lingen. Hij wil zichzelf realiseren en zich herkennen in zijn ‘product’. Arbeidsvoldoening

        2
            Bronnen: Handboek werving & selectie, van den Broek, Derycke en Wijchers; Hebbes!, M. Louwers; Het werven van
        goede medewerkers, Klinvex
        3
          Bron: Rob Vinke (2007) - HRM voor de toekomst, op weg naar de menselijke maat.

                                                                             hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   11/24
            correleert positief met de mate waarin persoonlijke doelstellingen worden gerealiseerd. Ze
            is afhankelijk van een aantal omgevingsfactoren zoals soort product, profit of non-profit
            sector, marktpositie, grootte, ligging, sociaal klimaat etc. De selecteur moet een scherp
            beeld hebben van de wijze waarop de functie is ingebed in de organisatie en moet de
            culturele omgeving kennen. Dit vergroot zijn oordeelsvermogen.

4.2.2   Selectie-instrumenten

        Het selectiegesprek
        Het selectiegesprek is het meest gebruikte selectie-instrument. Maar liefst 94% van alle
        procedures bevat één of meer gesprekken. Dat is opmerkelijk, want de betrouwbaarheid (meet
        je steeds hetzelfde?) en de validiteit (meet je wat je wilt meten?) van deze gesprekken is over
        het algemeen laag. Dat komt door het grote adhoc-karakter van veel selectiegesprekken. Het
        ongestructureerde interview (onvoorbereid gesprek met schrijfblok op tafel) is het meest
        gebruikte – en vaak ook het enige selectie-instrument. Selecteurs gokken op hun mensen-
        kennis of men beroept zich op jarenlange ervaring in het vak. De voorspellende waarde van
        het selectie-interview kan met ruim 10 % stijgen als het interview goed gestructureerd wordt.
        Hij stijgt nog eens met ruim 10% als de relevante ervaring van de kandidaat goed in beeld
                          4                                                                           5
        gekregen wordt . Het gedragsgerichte selectie-interview zoals bij de START-model
        (ontwikkeld door GITP) is hierbij van grote waarde. De grondgedachte erachter is dat gedrag in
        het verleden, de hoogste voorspellende waarde heeft voor het toekomstige gedrag.

        Biografische vragenlijst
        Dit hulpmiddel wordt slechts sporadisch gebruikt. Qua waarde is het echter een zeer valide
        methode, maar de ontwikkeling is duur. Nuttig bij minstens 250 kandidaten per functie per jaar.
              e
        De 1 stap is het achterhalen van de succesbepalende items in de functie middels interviews
        met functievervullers. De criteria worden omgezet in stellingen en worden door een steekproef
        van functievervullers op een 5-puntenschaal gescoord (eens – oneens). De gegeven antwoor-
        den correleert men per vraag aan de beoordelingsresultaten die zij van hun leidinggevende in
        het afgelopen jaar hebben gekregen. Hoe groter het verband, hoe beter de vraag voorspelt.
        Alleen de discriminerende vragen blijven op deze manier over. Aan de antwoorden worden
        gewichten toegekend. De vragenlijst die overblijft stuurt men per post naar de sollicitanten. De
        vragen hebben meestal betrekking op werkervaring, personalia, belangstelling, opvattingen en
        attitudes, opleiding. Een belangrijk voordeel van de biografische vragenlijst is de verhoogde
        objectiviteit. Iedereen krijgt immers dezelfde vragen. In feite is het een schriftelijke interview,
        waarbij men vooraf per antwoord weet wat de voorspellende waarde is.
                                 6
        Psychologische tests
        Wat is een psychologische test? Het Nederlands Instituut van Psychologen (NIP) geeft de
        volgende definitie: ‘een test is een gestandaardiseerde procedure waarbij vragen moeten
        worden beantwoord en opdrachten moeten worden uitgevoerd om op wetenschappelijk
        verantwoorde wijze inzicht te krijgen in de psychologische kenmerken van de cliënt.’
        Van den Broek geeft aan dat - om de waarde van een psychologische test goed te begrijpen -
        het belangrijk te weten is dat een test op zich nooit toekomst gedrag voorspelt, maar alleen
        een aspect van gedrag in een cijfer probeert vast te leggen. De brug tussen dat cijfer en het
        toekomstige gedrag wordt geslagen door de psycholoog. Niet de test maar de psycholoog
        voorspelt. De psycholoog heeft adequate informatie nodig over de succesfactoren van de
        functie en vooral over de concrete normen die de selecteur wil hanteren. Pas na grondige
        informatie over deze succesfactoren kan hij een testbatterij samenstellen, die meet wat je wilt
        weten. De kwaliteit van het advies neemt toe naarmate de kwaliteit van de input beter is.

        JR. van Minden stelt zich kritisch op over de voorspellende waarde van psychologische tests.
        Testen is ‘ big business’. Jaarlijks worden in Nederland zo’n 200.000 mensen getest. De vraag
        is ‘hoe goed voorspellen tests?’. Van Minden claimt dat dit nogal eens te wensen over laat

        4
          Bron: L van den Broek, handboek werving & selectie
        5
          START: De selecteur vraagt naar de Situatie, zijn Taak en Actie daarin, het Resultaat en vraagt Terug te blikken.
        6
          Bronnen: JR van Minden (2005), alles over psychologische tests en L van den Broek, handboek werving & selectie.

                                                                              hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   12/24
        Er zijn honderden tests op de markt, die in 38 typen zijn onder te brengen. Dagelijks komen er
        nieuwe bij. Vaak is een oude test beter, dan ‘het nieuwste model’ . Het heeft net als wijn tijd
        nodig om te rijpen, te perfectioneren. Een goed ontworpen test moet minstens voldoen aan de
        volgende vier kenmerken: 1. standaardisatie (bij iedere kandidaat hetzelfde) 2. betrouwbaar-
                    e
        heid (een 2 meting bij dezelfde proefpersonen geeft zelfde uitslag) 3. validiteit (meet de test
        wat hij beoogt te meten/ mate voorspelling toekomstig gedrag) en 4. normen (uitslag is altijd
        relatief en wordt vergeleken met een groep van minimaal 100 vergelijkbare/ representatieve
        kandidaten).

        Bureaus vertellen de buitenwereld niet graag welke tests zij in huis hebben en de kandidaten
        voorleggen. Het NIP (NL Instituut van Psychologen) geeft 2-jaarlijks de zgn. COTAN-gids uit. In
        deze gids worden psychologische tests beoordeeld op de kwaliteitskenmerken uitgangspunten,
        kwaliteit testmateriaal en handleiding, normen, betrouwbaarheid, begrips- en criteriumvaliditeit.
        In totaal werden 367 tests beoordeeld door testexperts. De uitslag op normen, betrouwbaar-
        heid en validiteit blijkt teleurstellend. 59% van de beoordeelde tests scoort onvoldoende op
        normen, maar liefst 67% scoort onvoldoende op criteriumvaliditeit (geen (onderzochte)
        voorspellende waarde) en 33% scoort onvoldoende op betrouwbaarheid.
        JR van Minden geeft een overzicht van de top 12 van de meeste gebruikte tests. In bijlage 2 is
        een tabel opgenomen hoe deze testen scoren op de kwaliteitskenmerken. Dit overzicht geeft te
        denken, m.n. als het gaat om de voorspelling op toekomstig gedrag.

        Assessment center methode
        De assessment center is een testprogramma bestaande uit individuele en groepsactiviteiten,
        tests en oefenen, waarbij de sollicitant wordt geobserveerd door een team beoordelaars. Het
        geeft inzicht in de gedragsvaardigheden van personen. Het belangrijkste element is dat de
        werkelijkheid wordt nagebootst, zodat kan worden bepaald hoe de kandidaat in vergelijkbare
        situatie werkt en reageert. De fictieve omgeving moet dan ook voor een belangrijk gedeelte
        overeenkomen met de organisatie waarin de kandidaat werkzaam wil zijn. Het succes van een
        assessment is afhankelijk van een goede functieanalyse en duidelijkheid over de specifieke
        eisen en wensen betreffende invulling van de functie. Op basis van de functieanalyse worden
        gedragscriteria geselecteerd. Veelal wordt aan een assessment center een of meerdere
        persoonlijkheidstests gekoppeld. Mogelijke onderdelen van een testdag zijn: een presentatie
        houden, postbak-oefening, schriftelijke tests (persoonlijkheid, capaciteiten, intelligentie,
        interesse), een gesprek met de psycholoog en een rollenspel.

        Arbeidsproef/ vakbekwaamheidsproef
        Van den Broek noemt de arbeidsproef de beste manier om te weten te komen of iemand
        geschikt is voor een bepaald werk, nl. door hem het werk te laten doen. Als men in selectie-
        procedures kandidaten observeert in situaties die overeenkomen met de echte functie, dan
        spreken we van arbeidsproeven. Met name voor functies waarbij psychomotorische en
        sensorische vaardigheden van belang zijn bewijst de arbeidsproef zijn nut. JR van Minden
        noemt dit de vakbekwaamheidsproef (bv. autorijexamen of een typiste een tekstje laten typen).
        Bij deze proef wordt een steekproef genomen uit iemands taken of werkzaamheden. De
        kandidaat moet laten zien dat hij alle facetten van de werkzaamheden in de praktijk beheerst.
        Het kan geen volwaardige vervanger van de psychologische test zijn, maar is een handige
        aanvulling.
        Nadelen zijn: Slechts een beperkt aantal vaardigheden kan worden onderzocht. De methode is
        lastig te standaardiseren door veelal gebrek aan objectieve normen op basis waarvan
        kandidaten vergeleken kunnen worden met anderen. De proef meet wat iemand kan, niet wat
        hij zou kunnen leren.

4.2.3   Voorspellende waarde selectiemethoden
        Het is van belang te weten in welke mate het gebruik van een selectie-instrument bijdraagt aan
        de kwaliteit van de selectiebeslissing. Schmidt & Hunter (1998) hebben de validiteit van
        selectiemethoden onderzocht en tevens bekeken of die validiteit toeneemt als het in
        combinatie met intelligentietesten wordt gebruikt.



                                                                  hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   13/24
        Selectie-instrument                            Validiteit*          Toename door combinatie
                                                                            met intelligentietest
        Arbeidsproeven                                     .54                           24%
        Intelligentietest                                  .51                             --
        Gestructureerd interview                           .51                           24%
        Capaciteitentests                                  .48                           14%
        Assessment center methode                          .37                            4%
        Collega-beoordelingen (360 graden)                 .36                           14%
        Biografische vragenlijst                           .35                            2%
        Referenties                                        .26                           12%
        Jaren werkervaring                                 .18                            6%
        Ongestructureerd interview                      .10 – .25                  niet onderzocht
        Genoten jaren opleiding                            .10                            2%
        Interesse                                          .10                            2%
        Grafologie                                         .02                            0%
        Leeftijd                                          -.01                            0%
        * validiteit: verband tussen de voorspelling van de selectiemethode en het feitelijk functioneren in de praktijk. Aan
        validiteit onder de .20 wordt (door sociaal wetenschappers) geen waarde toegekend. Validiteit boven .40 is erg hoog.

4.2.4   Volgorde van selectiemethoden
        Uit meerdere onderzoeken blijkt, dat de voorspellende waarde toeneemt bij het gebruik van
        twee of meer valide selectiemethodes in combinatie met elkaar. De meeste selectieprocedures
        lopen via de weg briefselectie -> interview -> psychologisch onderzoek of assessment center.
        De keuze van deze volgorde is gebaseerd op kosten en niet op validiteit van de verschillende
        methodes. Deze volgorde brengt het risico met zich mee dat geschikte kandidaten ten
        onrechte worden afgewezen. Over het algemeen is het beter te starten met de meest
        objectieve methodes zoals biografische vragenlijst, psychologisch onderzoek en assessment
        center. Bij bv. Philips, de Politie, Defensie en Luchtverkeersleiding wordt iedereen eerst getest
        en pas daarna volgt een interview. De uitslag van de persoonlijkheidstest vormen mede input
        voor het interview. Weliswaar duurder, maar blijkt uiteindelijk bijna altijd te renderen.


   5    Het selectietraject voor treindienstleiders
 5.1    Het werving & selectietraject
        Het huidige standaard selectietraject voor treindienstleider bestaat uit een sollicitatiegesprek,
        een assessment center, een wettelijk vereist onderzoek ‘veiligheidgeschiktheid’ en een
        medisch onderzoek. Sinds een jaar worden tevens wervingsavonden op locatie georganiseerd.
        Tijdens deze avonden komen 10 tot 25 kandidaten naar de post en krijgen een rondleiding op
        de werkvloer en een presentatie over de organisatie. Daarna volgt een selectiegesprek. Bij een
        positieve uitslag krijgt de kandidaat meteen een datum mee voor het assessment center. Deze
        methode vergroot het inzicht in de functie en verkort de doorlooptijd.

        ProRail kent op centraal HRM-niveau een afdeling recruitment. Recruitment zorgt voor het
        plaatsen van advertenties in kranten en op internet en heeft de regie op de werving. De CV’s
        van kandidaten worden opgenomen in de zgn. vacature portal. Binnengekomen reacties
        worden ter beoordeling doorgezet naar de betrokken regionale HRM-unit en de manager. De
        HR-consulent nodigt uit en registreert de status van elke processtap in de portal.

5.1.1   Het selectiegesprek
        Het selectiegesprek wordt doorgaans gehouden door de manager of assistent manager van de
        treindienstleiderspost samen met de HR-consulent. Navraag bij verschillende HR-consulenten
        en managers in land leert dat deze gesprekken ‘ongestructureerd’ plaatsvinden. Veelal heeft
        men – opgedaan door routine – ongeveer dezelfde vragen in het hoofd, maar vertrouwt toch
        ook vaak op de eigen mensenkennis. Dit is opvallend, temeer er een uitgebreid competentie-
        profiel (opgesteld door Human Company 2006, zie bijlage) beschikbaar is, waarin tevens een
        checklist voor sollicitatiegesprekken is opgenomen. Doorgaans zijn de selecteurs niet getraind


                                                                              hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   14/24
        in het voeren van competentiegerichte selectiegesprekken. Ook de START-methodiek is niet
        bij iedereen bekend.

        Het E-assessment (talentfinder)
        Sinds september 2008 ondergaan kandidaten aansluitend op het (positief afgeronde) gesprek
        eerst een zgn. E-assessment. Bij voldoende score wordt de kandidaat doorgestuurd naar een
        volledig assessment center. De talentfinder maakt het mogelijk om kansrijke kandidaten (d.w.z.
        voldoende intelligent) in een vroeg stadium te traceren, waardoor de selectieprocedure
        efficiënter/ effectiever kan verlopen. De kandidaten maken vijf tests. Drie tests die een beroep
        doen op het algemene denkvermogen (figuurlijk redeneren, 3-dimsionale ruimte en begrijpend
        lezen). En twee testen die een beroep doen op korte termijn geheugen en aandacht voor
        detail. De scores van de kandidaten worden vergeleken met een HAVO/ MBO norm.

5.1.2   Het assessment center
        Verkeersleiding maakt gebruik van twee (veiligheids gecertificeerde) assessmentbureaus, van
        oudsher Human Company en later is – voor meer flexibiliteit - het bureau Bijleveld & van
        Vriesland erbij gekomen. Beide bureaus geven aan dat zij zoekende zijn wie voor hen hét
        aanspreekpunt is binnen ProRail Verkeersleiding als het gaat om aanscherpen en inhoudelijk
        verbeteren van de testprogramma’s. Op eigen initiatief van de adviseur opleiding & opleiding
        van VL regio randstad zuid is er sinds een paar jaar regelmatig contact met de bureaus.
         De assessmentrapportages en bevindingen t.a.v. het gegeven advies versus de praktijk-
            ervaring worden een of twee keer per jaar door deze adviseur O&O besproken met de
            assessmentbureaus ter aanscherping van de rapportages. Hoe goed bedoelt ook, blijft dit
            steeds een oppervlakkige verkenning omdat de kennis en deskundigheid bij ProRail
            ontbreekt over inhoud en kwaliteit van de psychologische tests.
         ProRail Verkeersleiding besteedt het Assessment center voor treindienstleiders volledig
            uit. Ook het competentieprofiel is – met betrokkenheid van vakinhoudelijk deskundigen –
            opgesteld door het externe bureau. Het Assessment center is in feite voor Verkeersleiding
            een ‘black box’.
         Sinds maart 2006 is het competentieprofiel niet meer gewijzigd, terwijl bv. in het kader van
            spoorwegveiligheid het zgn. ‘risico-denken’ is ingevoerd. Dat vraagt andere competenties.

        Het assessmentbureau Human Company
        Human Company heeft ter aanvulling van de functiebeschrijving een competentieprofiel
        opgezet met betrokkenheid van diverse inhoudsdeskundigen. Dit vormt de basis voor het
        testprogramma. Van welke testen Human Company precies gebruik maakt is niet bekend. Het
        testprogramma bestaat uit:
         Interview gericht op kennis, ervaring, motivatie, affiniteiten, waarden en normen,
            overtuigingen en inzichten
         Persoonlijkheidstests gericht op omgang met mensen, werkstijl, emoties en drijfveren
         Onderzoek naar reactieve belastbaarheid, aandachtsspreiding, concentratievermogen en
            verlengde aandacht (de veiligheidsgeschiktheidstest)
         Test gericht op intellectuele capaciteiten/ denkvermogen: er wordt op 11 aspecten getest,
            waaronder wendbaarheid van denken, planningsinzicht en logistiek inzicht/ regelvermogen
         Rollenspel gericht op samenwerken, communiceren, analyseren en besluiten nemen. De
            sollicitant voert als havenmeester een gesprek met een schipper. Hij moet de schipper
            overtuigen van een andere losplaats in de haven.
        De rapportage is op verzoek sinds twee jaar uitgebreid met een zgn. leerbijlage. Hierin worden
        ontwikkelpunten voor de kandidaat genoemd, bedoeld als input voor de leerbegeleiders.
        In de rapportage wordt een uitslag gegeven ‘positief advies’, ‘redelijke kans van slagen’ of
        ‘negatief advies’. In de praktijk wordt bij aanname hier weinig van afgeweken.

        Hoe wordt schakelen / multi-tasken getest door Human Company?
        Tijdens het assessment wordt de competentie "schakelen" beoordeeld op intellectueel niveau
        d.m.v. een test die onder "wendbaarheid van denken" wordt gerapporteerd. Er wordt dus wel
        beoordeeld of iemand op intellectueel niveau snel kan schakelen. In de regeltaak (onderdeel
        veiligheidsonderzoek) moet de sollicitant onder hoge tijdsdruk reageren en knoppen indrukken,
        maar dit blijven ééndimensionale opdrachten. In theorie zou een sollicitant bij positieve score

                                                                  hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   15/24
op “wendbaarheid van denken” en met name in combinatie bezien met “emotionele stabiliteit/
stressbestendigheid” in staat moeten zijn de functie uit te oefenen. Iemand kan immers wel
slim zijn, maar als hij snel in de stress schiet blokkeert dat zijn denken. De uitslag is een
interpretatie van de psycholoog op basis van een combinatie van testscores en observaties
tijdens het rollenspel en het interview.

Bevindingen
 Tijdens het assessment hoeft de kandidaat het kunnen schakelen / multi-tasken niet
   feitelijk in zichtbaar gedrag of handelen te laten zien. Het assessment center omvat dus als
   zodanig geen arbeidsproef of praktijksimulatie.
 Opvallend punt is dat in het competentieprofiel is het aspect ‘werken met meerdere
   informatiestromen, praten, luisteren en handelen tegelijk’ niet wordt benoemd bij de
   Situatie/ taakomstandigheden en bij de zgn. Kritische werksituaties hooguit in een bijzin ‘er
   gebeuren veel dingen tegelijk’. Als competentie wordt het niet als zodanig genoemd.
 Na het doorkijken van tientallen rapportages is overigens geen duidelijke rode lijn
   herkenbaar tussen de score ‘wendbaarheid van denken’ en het uitvallen danwel slagen
   van kandidaten.

Het assessmentbureau Bijleveld & van Vriesland
Het bureau Bijleveld heeft zich bij het samenstellen van het testprogramma gebaseerd op
gesprekken met de toenmalige HR-adviseur, een aantal inhoudsdeskundigen en een bezoek
aan de werkplek. Zij kon geen selectieprofiel of iets dergelijks overhandigen. Opmerkelijk is dat
zij kennelijk niet beschikken over het competentieprofiel van Human Company en dus mogelijk
uitgaat van een verschillend referentiekader. De competenties logistiek inzicht/ regelvermogen
en planningsinzicht ontbreken bijvoorbeeld dan ook in hun onderzoek. Inmiddels is door de
adviseur opleiding & ontwikkeling het verzoek gedaan dit ook op te nemen. Van welke testen
Bijleveld precies gebruik maakt is niet bekend. Het testprogramma bestaat uit:
 Intelligentietest gericht op vermogen tot verbale abstractie (vertalen theorie naar praktijk),
     cijfermatig inzicht, analytisch inzicht (overzicht bewaren, hoofd- van bijzaken scheiden).
 Persoonlijkheidstests gericht op emotionele stabiliteit/ belastbaarheid/ stressbestendigheid,
     stevigheid/ vermogen om regie te pakken/ leiding te nemen, zelfstandigheid/ onafhankelijk-
     heid en tot slot regelvastheid/ betrouwbaarheid.
 Psychologisch interview gericht op nader leren kennen van de kandidaat: hoe maakt deze
     contact, wat is zijn of haar (werk)situatie/ -ervaring, instelling, levenswijze. Dieper ingaan
     op persoonlijke en werkgerelateerde aspecten.
 Rollenspel waarbij gelet wordt op: heldere communicatie, stellen van grenzen, innemen
     van positie/ regie pakken, oordeelsvermogen, draagvlak creëren/ empathie en ontvangen
     van feedback/ lerend vermogen.
 Veiligheidgeschiktheid (reactievermogen, selectieve aandacht, concentratie)

Hoe wordt schakelen/ multi-tasken getest door Bijleveld?
Zonder dat Bijleveld op de hoogte was van het onderwerp van deze scriptie, kondigde Bijleveld
aan dat zij een nieuwe test had aangeschaft, t.w. een ‘multi-tasking test’. Een gesprek over de
reden van aanschaf en een demonstratie volgde weldra.
De aangekochte multi-tasking test berust op simultaancapaciteit en stressbestendigheid. De
test wordt internationaal al geruime tijd gebruikt ten behoeve van personeelsselectie, waar-
onder verkeersleiders, en is gebaseerd op wetenschappelijk onderzoek. De betrouwbaarheid is
hoog en ligt voor groepen op verschillend opleidingsniveau tussen de 0.94 en 0.97. Wat de
validiteit is, is niet duidelijk. De kandidaat wordt op de computer onderworpen aan een
makkelijke solotaak (wegstrepen cijfers). En krijgt tegelijkertijd auditief opdrachten zoals
eenvoudige rekensommen, afspraken opzoeken in een agenda en precies op een bepaald
tijdstip (de klok tikt mee) een actie doen.

Bevindingen
 Het ‘schakelen c.q. multi-tasken’ is in het testprogramma een grijs gebied. Wel kan op
   basis van denknivo in combinatie met emotionele stabiliteit, reactievermogen en concen-
   tratie een vertaalslag gemaakt worden, maar feitelijk wordt het niet gemeten.


                                                           hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   16/24
           In het huidige testprogramma is wordt de zgn. simultaan-capaciteit niet gemeten: d.w.z. de
            prestatie die men kan leveren bij het tegelijkertijd uitvoeren van routinetaken en
            (veeleisende) cognitieve taken, zoals het oplossen van problemen.
           De door Bijleveld aangekochte ‘multi-taskingtest’ lijkt een erg interessante aanvulling op
            het testprogramma. Echter, dit kan niet zomaar ingezet worden zonder dat een norm is
            bepaald onder een representatieve groep van treindienstleiders. Nader onderzoek is nodig.

5.1.3   Ontwikkelingen in het selectietraject
        Vanuit HRM-centraal (recruitment) is een aantal acties ingezet om het werving & selectietraject
        te verbeteren. Hieronder volgt een korte toelichting:
         In wervingsuitingen wordt voortaan gesproken over de “ treinverkeersleider”. Dit vergroot
            de herkenbaarheid van de functie (associatie met luchtverkeersleider).
         24/ 25 nov. ’08 is een experiment gedaan met Nationale Wervingsdagen. 43 kandidaten
            doorliepen (na positieve uitslag E-assessment) het volledige selectietraject in twee
            aaneengesloten dagen. Ten behoeve van het selectiegesprek is een formulier ontwikkeld.
            Op het einde van de dagen hebben 20 van de 42 deelnemers een arbeidsovereenkomst
            ter ondertekening voorgelegd gekregen. Voordeel is de drastisch ingekorte doorlooptijd.
            Nadelen zijn: ingewikkeld te organiseren, kandidaten krijgen door deze ‘snelkookpan’ niet
            de tijd/ rust om het te laten bezinken. Hopelijk leidt dat niet tot afvallers.
         Onderdeel van de wervingsdagen was een simulatie op het procesleidingssysteem
            onder leiding van twee opleiders. Doel van de simulatie was primair om gevoel te krijgen
            bij de functie. Hoewel beoordeling van de kandidaten dus niet het doel was, werd er toch al
            meteen veel zichtbaar in gedrag, houding en motivatie van kandidaten. Daarnaast was
            goed zichtbaar wie inzicht en begrip toonden bij de functie.
         Ten behoeve van de wervingsdagen is een selectieformulier ontwikkeld, zodat de
            selecteurs ongeveer dezelfde vragen zouden stellen en uitkomsten vergelijkbaar zijn. Dit
            werd door de meeste selecteurs als prettig ervaren.
         HRM heeft een brochure ‘selectiegesprekken’ verspreid onder alle managers. In deze
            brochure worden de kerncompetenties van ProRail (resultaatgerichtheid, verantwoordelijk-
            heid, omgevings-/klantgerichtheid en betrouwbaarheid) toegelicht in beoogd gedrag en
            voorzien van competentiegerichte voorbeeldvragen. Dit ter bevordering en ondersteuning
            van meer gestructureerde selectiegesprekken. Goed initiatief, maar het sluit onvoldoende
            aan op de specifieke competenties voor de functie treindienstleider.
         In het kader van ‘Resultaatgericht werken (RGW)’ heeft HRM de competentiebibliotheek
            aangevuld met competenties en gedragsvoorbeelden voor o.a. de functie treindienstleider.
         Er wordt een training ‘competentiegericht selecteren’ ontwikkeld voor alle managers.
            Inmiddels is een keuze voor een bureau gemaakt, die dit gaat uitvoeren. Op verzoek zullen
            leidinggevende van verkeersleiding als eerste hieraan deelnemen.
         Sinds mei 2008 zijn teamleiders de hiërarchisch leidinggevenden op de post. Dit betekent
            dat zij i.p.v. de manager voortaan de selectiegesprekken gaan voeren. De meeste
            teamleiders hebben hierin geen enkele ervaring en genoemde training is dus essentieel.


   6    Bezoek STC en LVNL
        Ter verbreding van het blikveld is het interessant te weten hoe branchegenoten omgaan met
        de selectie van de functie verkeersleider en in het bijzonder of en hoe zij de competentie
        ‘schakelen / multi-tasken’ testen. Hiertoe heb ik een bezoek gebracht aan het STC en LVNL.

 6.1    Bezoek STC B.V.
        STC B.V. is integraal onderdeel van de STC Group en voorziet in trainingen, opleidingen en
        assessments voor alle vervoersmodaliteiten en havengerelateerde werkgebieden. Het bedrijf
        combineert de ontwikkeling van human resources met consultancy, technische ondersteuning,
        onderzoek en uitvoering in de hele transportketen.
        Samen met de adviseur opleiding & ontwikkeling regio randstad zuid heb ik gesproken met de
        unit manager van STC B.V. Van oorsprong zelf nautisch verkeersleider en heeft door eigen
        initiatief aan de wieg gestaan van zowel de opleiding voor nautische verkeersleiders als ook


                                                                 hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   17/24
      voor de ontwik-keling van het Assessment center selectieprogramma. Helaas kon de
      selectiepsycholoog van STC B.V. wegens ziekte niet aanwezig zijn.

      De Assessment Centre Methodology (ACM) testen ten behoeve van kandidaten voor nautische
      functies zijn oorspronkelijk ontstaan uit de behoefte om te kijken of men de juiste personen in
      huis haalde voor het doorlopen van de opleiding voor verkeersleider. In de scheepvaart zijn in
      Nederland 500 verkeersleiders werkzaam, jaarlijks test STC B.V. een flink aantal kandidaten.
      De kandidaten hebben allen een voorselectie achter de rug waarbij nautische ervaring een
      must is. Wanneer een kandidaat geschikt bevonden wordt in de voorselectie, krijgt hij een
      uitnodiging voor een assessment (ACM).
      De ACM beperkt zich in principe op die onderdelen van de functie, die zeer representatief zijn
      voor deze functie. Hierbij worden simulatietechnieken gebruikt om deelvaardigheden van de
      functie in kaart te kunnen brengen. De simulatie is gebaseerd op een zorgvuldige taakanalyse.

      De betrouwbaarheid en constantheid van de beoordelingen tijdens het testen wordt regelmatig
      geëvalueerd ten opzichte van het vereiste normatieve gedrag. Hiervoor is het noodzakelijk dat
      regelmatig feedback verkregen wordt van vakinhoudelijke deskundigen in verband met het
      aanpassen en fine-tuning van het assessmentprogramma. Bij de vaststelling van het normatief
      gedrag wordt eveneens gebruik gemaakt van de vakinhoudelijke kennis van functievervullers,
      gekoppeld aan de opleidings- en psychologische deskundigheid binnen de STC-Group.
      Inmiddels worden op de zelfde manier ook testen opgezet voor andere nautische functies. Het
      pand staat helemaal vol met simulatieapparatuur voor uiteenlopende functies voor zowel
      selectie- als opleidingsdoeleinden. Het STC heeft zich ontwikkeld tot een zeer deskundig
      specialist als het gaat om praktijksimulaties.

      Het ACM voor verkeersleiders is een opleidingsgericht praktijkassessment. De toelatingseis is
      HAVO/ MBO4 werk- en denkniveau en aantoonbare nautische ervaring/affiniteit. Het bestaat
      uit vier onderdelen met daaraan gekoppeld een potentieel indicatie:
      1. Theoretische basiskennis ten behoeve van het bepalen van het ‘ intake-niveau’.
      2. Praktijksimulatie met behulp van een multi-media programma. De kandidaat wordt in een
           herkenbare werkomgeving gebracht. Op het beeldscherm zie je een stuk van de rivier
           waarop verschillende schepen varen. De schippers stellen via de portofoon vragen aan de
           ‘verkeersleider’ over doorgang etc. De kandidaat moet antwoorden en moet hiertoe de
           portofoon bedienen en kan op het beeldscherm wat achtergrondinformatie raadplegen.
           Er worden gecontroleerd kwantitatieve en kwalitatieve stimuli in de testsituatie gebracht.
           De simulatiescenario’s zijn qua inhoud en uitvoering voor alle kandidaten gelijkvormig en
           gelijksoortig. De kandidaat wordt geobserveerd door de selectiepsycholoog en een
           vakinhoudsdeskundige. Het gedrag wordt vergeleken met van te voren vastgelegd
           normatief gedrag. De simulatie wordt gebruikt voor het beoordelen van zowel cognitieve,
           psychomotorische als affectieve eigenschappen. Ook het schakelen/ multi-tasken wordt
           hiermee getest. Er is geen basiskennis nodig om deze simulatie uit te voeren.
      3. Capaciteitentests
      4. Persoonlijkheid- en houdingsaspecten.
      De basisopleiding tot nautisch verkeersleider duurt 3 maanden, waarna een regionaal
      opleidingstraject volgt dat per regio verschilt.

6.2   Bezoek Luchtverkeersleiding Nederland
      Samen met onze recruiter en een leerbegeleider heb ik gesproken met een selectie-
      psycholoog van LVNL. Zij maakt onderdeel uit van de afdeling Human Factor binnen
      luchtverkeersleiding Nederland. LVNL is een procesgerichte organisatie en binnen het proces
      “opleiden” behoort Werving, Selectie en Opleiden. LVNL heeft sinds 2002 eigen psychologen
      in dienst. Zeer recent heeft een Training Expert (onderwijskundige) van LVNL een proefschrift
      afgerond. In dit kader is zij in 2003 gestart met de opdracht om (samen met anderen) een
      competentiegericht beoordelingssysteem voor de opleiding van luchtverkeersleiders te
      ontwerpen. Dit systeem is nu geïmplementeerd. De geformuleerde competenties vormen ook
      de basis voor het – door LVNL i.s.m. Universiteit van Maastricht ontworpen – selectieproces.
      Het observeerbaar gedrag wordt in nauw verband gebracht met de onderliggende cognitieve


                                                               hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   18/24
      processen. Tijdens de opleiding is van belang is dat de coaches de onderliggende
      gedachtepatronen van de kandidaten begrijpen, zodat zij effectieve feedback kunnen geven.

      Uitvoering van de verschillende selectietesten gebeurt grotendeels bij externe partijen. De
      ruwe testresultaten worden doorgegeven aan LVNL die daarvoor een grote database heeft
      ingericht. Deze resultaten worden door het selectiesysteem en LVNL zelf vertaald in adviezen.
      Bij LVNL zijn ongeveer 200 luchtverkeersleiders werkzaam. Jaarlijks test LVNL ongeveer 700
      tot 800 kandidaten. Hiervan gaan er uiteindelijk maximaal 36 per jaar met de initiële opleiding
      van start.

      Het selectieproces voor luchtverkeersleiders is streng. De toelatingseis is HAVO met minimaal
      een voldoende voor wiskunde A1,2 en/of B1 en/of B1,2. Het selectiesysteem van LVNL is een
      tweetraps systeem, waarbij kandidaten na succesvolle resultaten bij de toegangselectie aan de
      poort, vervolgens deelnemen aan een doorgangselectie. De rationale hierachter is dat
      kandidaten eerst een aantal basisvaardigheden moeten beheersen wil je ze echt goed kunnen
      beoordelen op kansrijkheid om luchtverkeersleider te kunnen worden.

      De toegangselectieprocedure duurt in doorlooptijd ongeveer 12 weken en bestaat uit de
      volgende zes fases:
      1. Capaciteiten- en persoonlijkheidstesten: gericht op ruimtelijk inzicht, cijfermatig inzicht,
          snel en nauwkeurig checken van informatie. Als men aan het gevraagde denkniveau
          voldoet, wordt een persoonlijkheidsvragenlijst –per computer – afgenomen. Onderdeel van
          de capaciteitentesten is een ‘multi-tasking’ test, waarbij gereageerd moet worden op
          balletjes. LVNL is hier nog niet geheel tevreden over.
      2. Interview: gericht op competenties benodigd voor de opleiding (4 jaar) en de functie zoals:
          communicatieve vaardigheid, doorzettingsvermogen, besluitvaardigheid en stress-
          bestendigheid. Voorafgaand aan het interview krijgt de kandidaat een link toegestuurd naar
          een online vragenlijst ter voorbereiding op het gesprek.
      3. Assessment: tijdens dit onderdeel krijgt de kandidaat groepsopdrachten, die met
          medespelers moeten worden uitgevoerd. Aansluitend krijgt de kandidaat individuele
          opdrachten met verkeersleidingssituaties die opgelost moeten worden. Hierbij wordt de
          druk wordt opgevoerd. Psychologen observeren dit alles.
      4. Grading: een simulatiespel waarbij de kandidaat als luchtverkeersleider actief een
          hoeveelheid luchtverkeer op en rondom een fictieve luchthaven leidt. Hiervoor is enige
          basiskennis nodig. De kandidaat krijgt twee weken van te voren een handleiding
          toegestuurd met spelregels. De grading begint met een theorietoets. Het spel wordt
          begeleid door twee instructeurs: één in de rol van vlieger (met gebruik van een computer)
          en één in de rol van beoordelaar. De prestatie wordt beoordeeld op o.a. veiligheid,
          efficiency, werktempo en creativiteit.
      5. test Engels: bepaald wordt of eventueel bijscholing nodig is.
      6. Medische keuring, referentiecheck en antecedentenonderzoek.

      De doorgangselectie bestaat uit een vijf weken durende opleidingsmodule (AAPRO) met een
      selectief karakter. De AAPRO vindt plaats wanneer kandidaten een half jaar in opleiding zijn.
      Zowel vertoonde progressie als performance op testen tellen voor de eindbeoordeling.
      Ongeveer de helft van de kandidaten uit, ondermeer door gebrek aan mentale beeldvorming,
      creativiteit en het vermogen om te kunnen schakelen tussen meerdere taken. Mede gezien de
      hoge kosten van de opleiding wordt bekeken of en hoe dit eerder in het traject gesignaleerd
      kan worden. LVNL geeft aan dat het probleem t.a.v. multitasken en proactief handelen ook nog
      bij hen in de opleiding voorkomt.

6.3   Bevindingen bezoek STC en LVNL
       Er wordt veel belang gehecht aan een zorgvuldige functieanalyse met nadrukkelijke
         betrokkenheid van inhoudsdeskundigen, verkeersleiders en opleiders.
       Opvallend is dat beide organisaties het Assessment center heel dicht bij zichzelf
         georganiseerd hebben. De testprogramma’s voor het Assessment center is door eigen
         selectiepsychologen samengesteld in nauw overleg met vakinhoudelijke deskundigen,
         zittende verkeersleiders en opleiders.

                                                               hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   19/24
   Ook de interpretatie van de ruwe testgegevens besteden beide organisaties niet uit, maar
    worden door de eigen psychologen gedaan. Achterliggende gedachte hierbij is dat door de
    grondige kennis over de functie men in staat is heel genuanceerd de gegevens te
    interpreteren. Inmiddels hebben zij – door veel testervaring - eigen normen kunnen
    opbouwen op basis van de eigen referentiegroep en eigen beroepsuitoefenaars i.p.v. een
    algemene vergelijkingsgroep. De ruwe testgegevens bieden een goede basis voor allerlei
    analyses en fine-tuning van het testprogramma.
   Beide organisaties maken gebruik van praktijksimulaties in een herkenbare werkomgeving.
    Ter toetsing van de competenties is dat niet persé nodig. Meerwaarde is dat de kandidaat
    de test als waardevol ervaart en tevens wordt de emotionele beleving van de kandidaat
    zichtbaar; dus in hoeverre iemand er lol aan beleeft en enthousiast wordt voor de functie.
   Vooral de simulatie van STC B.V. is heel toegankelijk en – afgezien van de
    ontwikkelkosten – relatief goedkoop in gebruik door het gebruik van de PC (laptop). De
    simulatie van de LVNL is duur, omdat er bij elke spel twee verkeersleiders vrijgemaakt
    moeten worden. Er kunnen slechts twee spellen per dag gespeeld worden. Jaarlijks kost
    dit 90 dagen aan onttrekking. Daar staat tegenover dat de opleidingsinvesteringen per
    kandidaat zeer groot zijn en dat het dus erg belangrijk is om met kansrijke kandidaten de
    unit training in te gaan.
   Verder valt op dat bij beide organisaties selectie en opleiding hand in hand gaan. Dit leidt
    tot kennistoename en overzicht over de totale keten.




                                                          hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   20/24
 7    Conclusies en aanbevelingen
      De probleemstelling zoals gesteld aan het begin van dit document ging om de vraag:
       Hoe kan ProRail de geschiktheid van kandidaten voor de functie treindienstleider beter
         toetsen? Wat zijn aanbevelingen om de selectie te verbeteren?

      Op basis van de literatuurstudie en de bezoeken aan het STC en LVL afgezet tegen het
      huidige selectietraject voor treinverkeersleiders, kom ik tot de conclusie dat er nog veel ruimte
      voor verbetering aanwezig is. Per deelaspect van het selectietraject trek ik enkele conclusies
      en doe een aantal aanbevelingen ter verbetering. Wat de invoering van deze aanbevelingen
      voor verwacht effect zal hebben op het uitvalspercentage laat zich lastig kwantificeren. Op
      grond van de literatuur wat betreft o.a. het selectiegesprek en de voorspellende waarde van de
      verschillende soorten testen in combinatie met elkaar, ben ik er stellig van overtuigd dat meer
      positieve en betrouwbare selectiebeslissingen mogelijk moeten zijn.

7.1   Functie-analyse/ competentiemodel
      De literatuur geeft aan dat een grondige functieanalyse de basis is voor succes. Er ligt een
      competentiemodel ontwikkeld door Human Company, gebaseerd op de functiebeschrijving,
      wettelijke vakbekwaamheidseisen, het kwalificatiedossier en een bijeenkomst met
      treindienstleiders, een HR-consulent een manager opleidingen.
       In de gesprekken met opleiders, leerbegeleiders en seniors werd duidelijk dat ‘ het kunnen
           multi-tasken’, kunnen focussen op meerdere dingen tegelijk’, een goede treindienstleider
           onderscheidt van een slechte/ matige. Het niet beheersen hiervan is mede reden voor
           uitval. Opvallend is dat deze competentie niet met nadruk in het profiel naar voren komt
           met als logisch gevolg dat ook in het selectietraject er beperkt aandacht voor is.
       Het competentiemodel is begin 2006 vastgesteld en is sindsdien niet meer geëvalueerd.
           De vraag hierbij is overigens ook wie zich ‘eigenaar’ voelt van het competentieprofiel.
       De beide assessmentbureaus maken gebruik van eigen en waarschijnlijk verschillende
           functieanalyses. Om een brug te kunnen slaan tussen testcijfers en het toekomstige
           gedrag heeft de psycholoog adequate informatie nodig over de succesfactoren van de
           functie en vooral over de concrete normen die de selecteur wil hanteren. De kwaliteit van
           advies neemt toe, naarmate de input en behoeftevraag vanuit de organisatie beter is. Het
           is de vraag hoe goed deze input is. In feite bemoeit Verkeersleiding zich hier nauwelijks
           mee.
       Aanbeveling 1) aanscherpen functie-analyse/ competentieprofiel
       1. Neem samen met vakinhoudsdeskundigen, opleiders, treindienstleiders en de
          betrokken assessmentbureaus de huidige functieanalyse/ het competentieprofiel
          kritisch onder loep.
       2. Stel gezamenlijk vast of de stelling ‘ dat het vermogen van multi-tasking onderbelicht
          zou zijn in het huidige competentieprofiel’ klopt.
       3. Zorg ervoor dat ook de in het kader van RGW uitgewerkte competenties (zie 5.1.3)
          opgenomen worden in het competentieprofiel.
       4. Stel het competentieprofiel hierop bij en stel het profiel opnieuw vast.
       5. Evalueer periodiek of de functieanalyse nog aansluit bij de beleving van deskundigen.

7.2   Volgorde selectieinstrumenten
      De volgorde van het selectietraject voor treinverkeersleider ziet nu nog als volgt uit :
      briefselectie -> interview -> assessment center -> medisch onderzoek.
      Sinds kort moet de kandidaat na het interview eerst een E-assessment maken. Bij positieve
      uitslag mag hij door naar een volledig assessment. Dit is een goede ontwikkeling en scheelt
      kosten. Maar het kan volgens de literatuur en ervaring van andere bedrijven nog beter.
      Volgens de literatuur is het beter te starten met de meest objectieve methodes zoals
      biografische vragenlijst, psychologisch onderzoek en assessment. In feite zou – gezien de
      voorspellende waarde – er nog meer tijd en moeite bespaard kunnen worden. Momenteel komt
      ruim 50% niet door het assessment. Betere selectie vooraf moet dit fors terug kunnen brengen.

                                                                hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   21/24
       Aanbeveling 2) volgorde inzet selectieinstrumenten
        Bekijk de volgorde van de selectie-instrumenten kritisch en verander de volgorde
          zodanig, dat de meest objectieve methodes als eerste ingezet worden, bijvoorbeeld:
             o Start met het E-assessment (capaciteitentest én persoonlijkheid) als voorselectie
             o Dan een praktijksimulatie
             o Daarna het (gestructureerde) gesprek: en maak hierbij gebruik van de uitkomsten
                 van de persoonlijkheidstest en observaties uit de praktijksimulatie
             o Tot slot, de rest van het assessment


7.3   Praktijksimulatie/ arbeidsproef
      Een praktijksimulatie ontbreekt momenteel in het selectietraject. Een praktijksimulatie kan twee
      belangrijke doelen dienen: 1) het geeft de kandidaat een realistisch beeld van de functie op
      basis waarvan hij beter kan bepalen of hij de functie echt aantrekkelijk vindt. 2) het biedt de
      selecteur de mogelijkheid om te observeren op zowel aanleg voor het vak, houding en gedrag,
      als ook enthousiasme en motivatie.

       Aanbeveling 3) inzet praktijksimulatie/ arbeidsproef
       1. Stel vast dat uitbreiding van het selectieprogramma met praktijksimulatie waardevol is.
       2. Geef HRM samen met opleidingen opdracht tot: het opstellen van een businesscase
          ‘praktijksimulatie’ (kosten, baten, wat is nodig?) en ontwerp van simulatiescenario’s
          waarin tenminste ook ‘multi-tasking’ wordt getest.
       3. Stel aan de hand van proefsimulaties selectienormen vast.
       4. Maak gebruik van de deskundigheid van STC en LVL. Niet zelf het wiel willen uitvinden!


7.4   Het selectiegesprek
      Het selectiegesprek vindt doorgaans ongestructureerd plaats. De kwaliteit van het gesprek en
      daarmee de voorspellende waarde, kan fors verbeterd worden door structurering van het
      gesprek, training van de selecteurs en verzamelen van input voor het gesprek.
       Op deze punten zijn inmiddels acties in gang gezet. Er is een eerste selectieformulier
          ontwikkeld, die ingezet is tijdens selectiedagen. Deze behoeft nog nadere ontwikkeling; hij
          is nog onvoldoende gestructureerd en overzichtelijk genoeg.
       In 2009 krijgen alle leidinggevenden een training competentiegericht gesprekken voeren.
       De gesprekken kunnen veel meer inhoud krijgen als de selecteur kan ingaan op
          observaties tijdens de simulatie (w.o. houding, gedrag en kunnen focussen) en kan
          inspelen op uitkomsten uit de persoonlijkheidstest.

       Aanbeveling 4) structureren van het selectiegesprek
       Zet de in gang gezette acties voort:
       1. Voer voortaan gestructureerde selectiegesprekken a.d.h.v. een selectieformulier en
           voorzien van input uit persoonlijkheidstesten en wellicht observaties tijdens simulatie
       2. Train leidinggevenden op competentiegericht selectiegesprekken voeren.
       3. Zorg ervoor dat ‘het vermogen om te multi-tasken’ en de in het kader van RGW
           uitgewerkte competenties verwerkt worden in het selectieformulier.


7.5   Het assessment center
       De beide assessmentbureaus hebben naar eigen inzicht een testprogramma opgesteld,
          gebaseerd op een eigen functieanalyses. De testprogramma’s zijn verschillend. Ook de
          rapportages zijn verschillend van opzet.
       De huidige simulaties betreffen rollenspelen gericht op samenwerken, communiceren,
          analyseren en besluiten nemen. De simulaties zijn gericht op de afhandeling van één
          situatie. Er wordt geen beroep gedaan op én denken én praten én handelen. De
          competentie ‘schakelen/ multi-tasking’ is in de testprogramma’s van beide bureaus een
          grijs gebied. Uit de literatuur en ook uit gesprekken met psychologen van de
          assessmentbureaus, komt naar voren dat ‘ het vermogen om te multi-tasken’ zich onderin


                                                                hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   22/24
          de competentiepiramide bevindt en dus slecht ontwikkelbaar is. Het is daarom van
          essentieel belang dit vermogen al in een zo’n vroeg mogelijk stadium te herkennen, liefst al
          tijdens de selectie.
         De competentie wordt getest op intellectueel niveau onder ‘snelheid/ wendbaarheid van
          denken’. In combinatie met stressbestendigheid en emotionele stabiliteit maakt de
          psycholoog een vertaalslag. Het daarnaast daadwerkelijk testen van de simultaan-
          capaciteit en stressbestendigheid in de vorm van een praktijksimulatie gebeurt niet. Het
          bureau Bijleveld onderkent op eigen initiatief dat het testen op simultaancapaciteit een
          missing link is in het testprogramma. De door hen aangekochte test lijkt heel interessant.
         Uit de literatuur komt naar voren dat ‘ een arbeidsproef ‘ een test is met de hoogste
          voorspellende waarde. Een praktijksimulatie waarin de kandidaat geplaatst wordt in een
          realistische treinverkeersleidingsomgeving ontbreekt in de huidige testprogramma’s.

       Aanbeveling 5) assessment center
       1. Zorg ervoor dat betrokken assessmentbureaus eenzelfde functieanalyse/ competentie-
          profiel als basis hanteren. Hou intensievere aansluiting met de assessmentbureaus.
       2. Zorg ervoor dat ‘ het vermogen om te multi-tasken’ in het assessment getest wordt, niet
          alleen op basis van ‘ intellectueel vermogen’, maar tevens in observeerbaar gedrag.
       3. Doe nader onderzoek of de aangeboden tests ‘multi-tasken’ van Bijleveld of van Human
          Company opgenomen moeten worden in het testprogramma. Geef daarna opdracht om
          ‘normbepaling’ te doen (d.w.z. minimaal 100 treindienstleiders de test laten uitvoeren).
       4. Zorg ervoor (eis) dat beide bureaus dezelfde test hanteren.
       5. Onderzoek welke voordelen/ nadelen het biedt om als organisatie zelf de ruwe
          testgegevens te analyseren/ interpreteren en wat hiervoor nodig is (bijv. psycholoog?).



7.6   Organisatie/ ontwerp van het selectietraject
       Er is geen landelijke regie op het ontwerp en de uitvoering van het wervings- &
         selectietraject. De werving doet recruitment, het selectiegesprek gebeurt op locatie op de
         post en het assessment is volledig uitbesteed aan externe bureaus.
       In feite is het assessment - door gebrek aan echte knowhow binnen HRM - een black box.
         ProRail Verkeersleiding heeft alleen op hoofdlijnen de selectiebehoefte geformuleerd. De
         invulling ligt volledig in handen van de externe bureaus. Evaluatie van het testprogramma
         vindt op slechts oppervlakkig en bovendien op lokaal niveau plaats.
       In tegenstelling tot bij de bezochte bedrijven STC en LVL heeft bij ProRail Verkeersleiding
         ‘Opleidingen’ geen bemoeienis met de selectie. Dat is opvallend, te meer het succes van
         de opleiding mede afhangt van de ‘kwaliteiten van de kandidaat’.

       Aanbeveling 6) organisatie/ ontwerp selectietraject
       1. Vergroot de deskundigheid op het vlak van psychologische tests binnen HRM, zodat HRM
          een meer volwaardige gesprekspartner kan zijn met de assessmentbureaus en hierin
          meer de regie kan pakken.
       2. Organiseer regie op het ontwerp en inhoud van selectietraject. Koppel hieraan vak-
          inhoudelijke deskundigheid vanuit opleiding en praktijk
       3. Selectie en opleiding zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Organiseer betrokkenheid
          van Opleidingen zowel bij evaluatie en fine-tuning van de functieanalyse als bij selectie.
       4. Vergroot de werkbaarheid van leerbijlages door zelfde taalgebruik van psycholoog en
          opleider/ leerbegeleider/ senior.




                                                               hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   23/24
8   Literatuur
    Boeken en artikelen
     L van den Broek, H. Derycke, L. Wijchers (2004) Handboek Werving en Selectie, Kluwer
     K. Klinvex, M. O’ Connel (2001) Het werven van goede medewerkers, Academic Service
     M. Louwers (2007), Hebbes! 500 competentiegerichte selectievragen, Thema uitgeverij
       van Schouten & Nelissen
     J.J.R. van Minden (2006) Alles over psychologische tests, Business Contact
     J.F. ter Laak en M.P. de Goede (2003), Psychologische diagnostiek: inhoudelijke en
       methodologische grondslagen, Swets & Zeitlinger publishers
     Rob Vinke (2007) - HRM voor de toekomst, op weg naar de menselijke maat. WEKA
       uitgeverij Amsterdam
     A.T. Welford, The “psychological refractory period” and the timing of high speed
       performance, Britisch Journal of Psychology
     J. Vollenbroek Mensen maken fouten, samenvatting workshop 2008 ‘ontwikkelingen in de
       cognitieve psychologie en consequenties voor Human Factor Engineering’, Human Error
       Consultancy Oldenzaal
     Esther Oprins (2008), Proefschrift ‘Design of a competence-based assessment system for
       air traffic control training’ . Universitaire pers Maastricht.


    Overige bronnen
     H. Hoeksema (maart 2006) Competentieprofiel treindienstleider, Human Company
     C. Ipenburg (maart 2007), memo uitvalsanalyse leertraject treindienstleider, Afdeling
       Opleidingen
     J. Scholten (sept. 2008), resultaten leertraject treindienstleiders aug 2007 – aug 2008
       afvallers – doorlooptijd – reden uitval, Afdeling Opleidingen
     M. Heijboer en J. van Sande (sept. 2007), memo aanbevelingen traject nieuwe
       treindienstleiders, adviseur opleiding & ontwikkeling/ leerbegeleider.
     Brochure selectiegesprekken (2008), ProRail HRM cluster recruitment & mobiliteit.




    Bijlage 1
    Huidige competentiemodel: niet bijgevoegd




                                                         hoe kan betere selectie uitval voorkomen?   24/24
                                                                                                                                              SIMULEREN
                                                                                                                                                                                                       8. Leren in het
                                                                                                                                               Afhandelen
                                                                                                                                                                                                           vierkant
                                                                                                                                              calamiteiten


         Leertraject treindienstleider                                                                                                                                               7. Calamiteiten
                                                                                                                                           Calamiteiten-
                                                                                                                                            organisatie


                                                                                                                                                                   Storing
                                                                                                                                                                  materieel
  Gespreks-                                                                        Planmatig
  discipline                                                                         werken

                               Rijwegen                                                                                                                      Verstoringen

                                                                                                                       SIMULEREN                                                           6.
                                                     Wegwijs in                                                                                                                      Onregelmatighe
                                                                                                                        onregelmatig-
                                                       regelgeving                  Treindienstleider
                                                                                                                            heden                              Storing
                                                                                                                                                                                          den
                                                                                          in de keten
                               Infrakennis                                                                                                                    Systemen
    Materieelk
                               verdieping
       ennis
                                                                                                                                                                         Storing
    verdieping                                                       3. Samen op
                                                                                                                           4.                                                infra
                                                                         weg
                                                                                                                      Procesleiding
Risico
                             2. Inzicht                                                                                                                                                  5.
denken
                                                                                                                                                                                      Werkzaam-
                                                                                                                                                                                       heden

                                                                                                                               SIMULEREN
                                                                                                                               Procesleiding
                                                                                                                               “verdieping”                                              Werkzaam-
                                                                                     Basis
                        1. Oriëntatie                                                                                                                                                     heden
                                                                                 spoorkennis
                                                                                                               Topografie



                                              Kennis-                                                                        Oriëntatie
                                                                           Persoonlijke
                                              making                                                                       Procesleiding
                                                                            veiligheid
               Intake                        op de post
                                                                                                    Werken binnen
                                                                                                        ProRail/ VL
                                                                                                                                                                                                          Bijlage 2

                                                                                         hoe kan betere selectie uitval voorkomen?
   Bijlage 3

   De kwaliteit van de top-twaalf meest gebruikte tests

   1.     NPV: Ned. persoonlijkheidsvragenlijst, plaatst je persoonlijkheid in 7 kenmerken
   2.     VAT: verbale aanleg test, meet verbale aanleg (intelligentie)
   3.     DAT: differentiële aanleg test, meet capaciteitennivo (intelligentie), omvat 9 subtests
   4.     TNVA: test voor niet-verbale abstractie: meet figuratieve intelligentie
   5.     NAT: numerieke aanleg test: meet cijfermatige intelligentie
   6.     SIW/SPW: schaal voor interpersoonlijke / persoonlijke waarden
   7.     ABV: Asd’se biografische vragenlijst, meet persoonlijkheidskenmerken
   8.     PMT: prestatie motivatie test, meet persoonlijkheidskenmerken
   9.     GLTS: Guilford LTP temperament survey, meet persoonlijkheidskenmerken
   10.    VCI: vragenlijst voor commercieel inzicht.
   11.    EPPS: Edwards personal preference schedule, meet persoonlijkheidskenmerken
   12.    NEO-PI-R: neuroticisme, extraversie, openheid, meet persoonlijkheidskenmerken
                  Uitgangs-   Kwaliteit     Kwaliteit     Normen       Betrouw-         Begrips-        Criterium-
Test              punten      testmateriaal handleiding                baarheid         validiteit      validiteit
1. NPV            G           G               G           G            V                V               V
2. VAT            G           G               V           O            O                V               O
3. DAT            G           G               G           G            V                G               G
4. TNVA           G           G               V           O            V                V               O
5. NAT            V           G               V           O            V                V               O
6. SIW/ SPW       O           G               V           O            O                V/O             O
7. ABV            G           G               G           V            G                V               O
8. PMT            G           G               G           V            V                G               V
9. GLTS           V           V               V           O            O                V               O
10. VCI           O           V               V           O            O                O               O
11. EPPS          V           V               V           V            V                V               V
12. NEO-PI-R      G           G               G           V            V                G               O
   G = goed; V = voldoende; O = onvoldoende

   Kwaliteitskenmerken Commissie Testaangelegenheden Nederland (COTAN):
    Uitgangspunten bij de testconstructie: meetpretentie. Wordt aangegeven wat het meetdoel
        is van de test? Verder wordt de theoretische achtergrond van de test beoordeeld.
    Kwaliteit van het testmateriaal en de handleiding: Zijn de testopgaven (de vragen), de
        scoring en de instructie gestandaardiseerd? Is het scoringssysteem objectief?
    Normen: Geeft de test normen, zodat de kandidaat met zijn ‘gelijken’ kan worden
        vergeleken? Zijn de normen sterk genoeg? Een score op een test, een eindcijfer zegt
        niets, waneer je niet weet hoeveel punten anderen op dezelfde test hebben behaald. Is
        100 hoog? Alleen met behulp van normen, die uit eerder onderzoek zijn verkregen, krijgt
        het cijfer betekenis.
    Betrouwbaarheid: Hieronder wordt verstaan of de test stabiel blijft bij iedere meting. Een
        score van 100 punten bij kandidaat A moet dezelfde betekenis hebben als bij kandidaat B.
        Het zou ook moeten betekenen dat als iemand twee keer dezelfde test maakt, hij beide
        keren hetzelfde resultaat moet behalen.
    Begripsvaliditeit: Beantwoordt de test aan het doel waarvoor hij is ontworpen? Zo moet een
        intelligentietest intelligentie meten en niet iets anders.
   Criteriumvaliditeit: Dit is de vraag naar de mate waarin een test een goede voorspeller is,
   bijvoorbeeld van toekomstig gedrag (daar draait het bij selectie meestal om).




                                                                   hoe kan betere selectie uitval voorkomen?

								
To top