COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

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					                  U.8. Conflicto Organizacional


Hola bienvenidos a la Unidad          de   Conflicto   de   la   Asignatura
Comportamiento Organizacional.

Antes de empezar, recuerda que en la barra de herramientas
encontrarás material complementario para tu aprendizaje.

En   “Guías de trabajo”: material de trabajo del curso.
En   el “Glosario”: explicación de términos claves.
En   “Sitios de Interés”: links importantes.
En   “Industria al Día”: noticias interesantes.

Objetivos:
Definir conflicto identificando sus niveles tipos y diferentes etapas.
Identificar los resultados del conflicto y sus determinantes.
Identificar estrategias de manejo de conflicto y técnicas para
solucionarlo.
Analizar las principales fuentes de tensión.
Discutir los diferentes estilos para resolver conflicto y los procesos
formales de su resolución.


V: ¿Qué hacen aquí?
T: Venimos a devolver nuestros poderes.
V: Pero si su misión aún no se concluye.
D: Claro que sí, ya logramos manejar el poder.
V: Es verdad, y ahora que han logrado el empoderamiento nos
pueden ayudar, miren este lugar, el conflicto no se puede evitar y en
algo positivo lo pueden transformar.


Grillo: Te recomiendo leer el siguiente documento.



     Archivo
     I. Definición

T: Ahora si que estoy confundida, ¿puede ser el conflicto algo
positivo?
D: ¡Claro que sí, pensé que lo sabías, lo importante de los conflictos
es saber resolverlos, cada crisis es una oportunidad, por ejemplo en
este momento tú vives un conflicto cognitivo.
Un viejo conocimiento se contradice con uno nuevo, ahora tienes que
investigar, experimentar hasta resolver dicho conflicto y así construir
un nuevo aprendizaje.
T: Me sorprendes Dicapo, tiene mucha lógica lo que dices.
D: Y de qué te extrañas, si yo soy el rey de la lógica
T: Oye¡¡ tranquilo, mira que la presidenta soy yo. Pero por favor
continúa, me interesa mucho el tema.

Tradicional

D: Perfecto, aquí te puedo mostrar la perspectiva tradicional de
conflicto. Este punto de vista supone que todo conflicto es negativo,
por tanto debe evitarse. Se ve al conflicto como resultado
disfuncional de una pobre comunicación falta de franqueza entre la
gente y la fata de los administradores para responder a las
necesidades y aspiraciones de sus empleados.


S: Evitemos el conflicto


El conflicto ha sido abordado desde diferentes puntos de vista:

1)    El Tradicional: Supone que todo conflicto es negativo y por
      tanto debe evitarse. Se ve al conflicto como resultado
      disfuncional de una pobre comunicación, falta de franqueza entre
      la gente y la falta de los administradores para responder a las
      necesidades y aspiraciones de sus empleados. Este punto de
      vista corresponde con las actitudes que prevalecían en cuanto al
      comportamiento de los grupos en los años 30 y 40 del siglo XX
 II. Recurso Humano

D: Mira aquí cambia la perspectiva, en las relaciones humanas se da
por establecido que el conflicto es un hecho natural en todos los
grupos y organizaciones y aboga por la aceptación del conflicto,
plantea que no se puede eliminar y que hay ocasiones en que puede
ser benéfico para el desempeño del grupo.

S: Siempre vamos a tener problemas, así que resolvámoslo.
J: Tranquila, tranquila, los conflictos pueden ser beneficiosos.


2)   El de Relaciones Humanas: Da por establecido que el conflicto
     es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones, aboga
     por la aceptación del conflicto. Plantea que no se le puede
     eliminar y que hay ocasiones en que puede ser benéfico para el
     desempeño del grupo. Este punto de vista dominó la teoría del
     Conflicto desde fines de la década del 40 hasta mediados de los
     70 del siglo XX.
III. Interaccionistas

D: Por último está la perspectiva Interaccionista, que plantea que el
conflicto es fundamental para la dinámica de los equipos.

S: Plantear nuestros desacuerdos nos permitirá mejorar


3)   El Interaccionista: Estimula el conflicto sobre la base de que un
     grupo armónico, tranquilo y cooperador está propenso a quedar
     estático y sin capacidad de respuesta a sus necesidades de
     cambio, innovación. Por lo tanto, la contribución principal
     consiste en alentar a los líderes de grupo a mantener un nivel
     mínimo y continuo de conflicto, lo que hace que el grupo sea
     viable, con autocrítica y creador.

T: Asombroso, fascinante.


Realizar Autoevaluación

      1.   Un conflicto es una pelea, la demostración de nuestra
           rabia.

           o   NO
           o   A veces
           o   Sí

      2.   “El conflicto es algo imprescindible para las organizaciones:
           sin él no hay cambio”.
           Esta afirmación pertenece a:
           o    La idea clásica de conflicto.
           o    La idea de relaciones humanas.
           o    La idea interaccionista

      3.   “Debemos evitar siempre entrar en conflicto”
           Esta afirmación pertenece a:
           o   La idea clásica de conflicto
           o   La idea de relaciones humanas.
           o   La idea interaccionista.
 IV. Tipos

D: Y eso que no te he contado sobre los tipos de conflicto.
T: Bueno ya conozco el cognitivo.
D: ¡¡¡¡Es verdad¡¡¡ Mira que hay un archivo con esa información.
Los conflictos se distinguen según lo que vamos a defender, aquí está
ejemplificado el conflicto de metas.

Ejemplo:
El: Yo quiero vivir en una provincia.
Ella: Yo prefiero vivir en Santiago.


TIPOS DE CONFLICTO

Sobre la base que vamos a defender:

El conflicto de metas: Se refiere a los resultados incompatibles
preferidos o esperados. Incluye inconsistencias entre los valores y las
normas de las persona o del grupo (por ejemplo, las normas de
conducta) y las exigencias o metas asignadas por los niveles más
altos de la organización. Se presenta un tipo más común de conflicto
de metas cuando a una persona o grupo se le asignan o seleccionan
metas incompatibles. La incompatibilidad se refiere al grado en que
las metas de una persona o grupo están reñidas con la capacidad de
lograrlas.
  V. Afectivo

D: También está el conflicto afectivo.

Ejemplo:
Ella: Lo quiero tanto, pero me exige demasiado.


El Conflicto Afectivo: Se refiere a sentimientos y emociones en el
fuero interno de una persona o entre personas, que se contraponen.


D: Por otra parte está el conflicto de procedimientos.

Ejemplo:
J: Para reducir nuestros problemas, debemos reducir el presupuesto.
T: No, tenemos que buscar nuevos mercados.


El Conflicto de Procedimientos: Se refiere al hecho de que las
personas difieran en cuanto al proceso para resolver un asunto.
Muchas veces las negociaciones de sindicato incluyen conflictos de
este tipo.




Ejercicio
Existen cuatro cuentos cuyos títulos son:

     ¡Muerte a la Resolución de Conflictos!
     Nuestro amor es perfecto nunca hemos peleado.
     Me guardo mis ideas para no causar problemas.
     ¿Qué sería la vida sin conflictos?

Elije un título, el que más te guste y comenta en breves líneas
(máximo cinco) el por qué de la elección.
Envía tu comentario al tutor
 VI. Laborales

P: Ah, pero eso no es todo, ya que existen varios tipos de conflictos
laborales.

Ejemplo:
O: Mire no nos conocemos bien y tampoco manejamos las mismas
expectativas para esta empresa.


A grandes rasgos, algunos de los principales conflictos dentro de la
organización son:

Conflicto entre la sede central y sus sucursales: Este conflicto
tiene que ver con las interacciones que se dan entre una compañía
“matriz” (o central) y sus compañías subsidiarias. Esta es una
característica común a los negocios de hoy en los que una empresa
central difumina su producción o partes de sus procesos dentro de un
grupo de empresas ajenas (estrategia conocida como “outsourcing”).
Tales empresas pueden ser de propiedad de la compañía central o
entidades separadas con la que se establecen estrechos vínculos
funcionales.

Esta es una característica creciente en las multinacionales
contemporáneas que “riegan” por el mundo sus procesos a fin de
garantizar un empleo óptimo de sus recursos financieros y
operativos, según sea el caso. Las manifestaciones más recurrentes
del conflicto en este estilo de relación inter-organizacional tiene que
ver con el hecho de que en ocasiones la sede central y las
subsidiarias enfrentan entre sí a personas que no se conocen, que
comparten expectativas y objetivos muy diferentes o que trabajan a
ritmos particularmente propios, generándose contactos tensos y
posturas que tienden hacia la rigidez.
Ejemplo:
P: A tu departamento le dan más recursos que al mío
A: No es así.


Conflicto entre Jefes de Departamento: En un contexto en el que
“los individuos dotados de responsabilidades y poderes similares,
pero adscritos a departamentos diferentes, tiene que vivir y
organizarse conjuntamente”. La creciente especialización puede llevar
a que algunos departamentos crezcan y se fortalezcan de modo tal
que tiendan a interferir con lo objetivos de otros y en consecuencia
llevar al surgimiento de tensiones entre los jefes de los distintos
departamentos que ven amenazada su autonomía por la influencia
que pueda tener el jefe de otra dependencia.

Otro estilo de conflicto que puede darse entre los jefes de
departamento tiene que ver con la competencia por funciones
semejantes. Un ejemplo puede ser el caso del departamento de
personal que pretende controlar todas las políticas de selección de
nuevos empleados y el departamento financiero, por ejemplo guiarse
por unos perfiles y criterios que no son compartidos por la otra
dependencia. En este sentido es probable que le Dpto. Financiero
pretenda ser autónomo y choque con la estructura de la organización.


Ejemplo:
V: Necesito tomarme vacaciones en enero.
J: En enero no, porque hay mucha carga de trabajo.

Conflicto entre el jefe y sus subordinados (y viceversa): Este
tipo de conflicto al interior de la organización tiene que ver,
principalmente, con asuntos tales como la remuneración,
productividad y las condiciones generales de trabajo. No obstante,
estas discrepancias también se pueden presentar cuando los
subalternos desean participar en los procesos de toma de decisiones
que pueden afectarlos directamente.

Los conflictos subordinados- jefe afectan a los primeros cuando
tienen relaciones tensas con el segundo. En apariencia, la
comunicación subordinado-jefe puede parecer fluida, pero la tensión
frecuente origina pequeños conflictos, cuya repetición genera
desmotivación y acritud. “Se trata de u tipo de conflicto en el que
predomina la actitud de víctima, puesto que el subordinado se siente
víctima del jefe”.
Por otra parte, los conflictos entre los subordinados y su jefe provoca
tensión, pérdida de tiempo y una consecuente ineficiencia. Un modo
sencillo de contrarrestar este tipo de conflictos consiste en que:
   a. Los subordinados expresen abiertamente sus temores (y que lo
       hagan porque encuentran un ambiente propicio para ello),
       incomprensiones, ideales y manifestaciones de sus propias
       capacidades.
   b. Generar un ambiente tolerante al error, un ambiente confiable
       que evite que los subordinados se sientan intimidados a la hora
       de actuar.


Ejemplo:
T: Vamos a solucionar los problemas que tenemos entre nosotros.


Conflicto entre personas de un mismo departamento: La
definición de este tipo de conflicto es clara: “en el interior de un
grupo, de un servicio o de un departamento, colegas de un mismo
nivel jerárquico sufren o provocan luchas internas que repercuten de
una u otra manera sobre el responsable del grupo” y sobre la
dinámica misma del grupo.

La solución de este tipo de conflictos pasa por lo expuesto
anteriormente: permitir que las personas se expresan con la mayor
libertad posible y dentro de los debidos límites del respeto.


O: Me interesa escuchar tus peticiones y que podemos llegar a un
acuerdo óptimo.

Conflicto entre los objetivos de la organización y los objetivos
individuales de sus miembros: Suele ocurrir que quienes se
encuentran en la escala inferior tienen dificultad para identificarse con
los objetivos propuestos por la alta administración. Las personas,
puesto que ocupan distintos niveles dentro de la organización,
pueden percibir de manera diferente aquello que es conveniente y su
percepción por las naciones sobre la posición y la realidad de la vida
de la organización. A menudo, este tipo de personas que reaccionan
en contra de las políticas de la empresa, tienden a ver a la
organización como un medio útil, principalmente económico, que
hace posible el logro de metas relacionadas con la vida privada (fuera
de la organización).

Esta variedad de conflictos guarda estrecha relación con las luchas
obrero-patronales en las que se ven involucradas agremiaciones
sindicales que negocian pliegos de peticiones y recurren a
convenciones colectivas para la conquista de las que son “sus
demandas”.


Ejemplo:
P: Es bueno un trabajo estable, pero también ser libre ¿Cuál será mi
camino?

Conflicto entre le individuo y su trabajo: Este tipo de conflicto
puede presentarse debido a las presiones económicas por
desempeñarse laboralmente a como de lugar (por necesidad) y ser
socialmente productivo. El resultado puede ser un trabajo que ofrece
muy pocas oportunidades para la creatividad y el sentido de
realización, conducen al sufrimiento, la frustración y la alienación
porque las necesidades del sistema social de la organización son
incompatibles con las del sistema técnico.

El conflicto del rol (individuo-trabajo) puede tomar varias formas. Se
da el caso en el que las exigencias del trabajo exceden las
capacidades del individuo; esta persona probablemente llegue a
sentirse insegura, frustrada, incapaz y tienda a retraerse física y
sicológicamente. El caso contrario también es común y consiste en
que las capacidades de la persona exceden las exigencias del trabajo
que desempeña; esto puede conducir a que el individuo se muestre
apático, frustrado y aburrido, con las consecuencias que eso
eventualmente le puede traer a la organización.
VII. Niveles

T: Increíble maestra, estamos rodeados de conflictos…
P: Por eso, esta es su oportunidad para resolver los conflictos de
AltaMar. Vayan a mi oficina a investigar. Tomen esta guía, la pueden
necesitar.

A: ¿Qué árbol será más apropiado plantar aquí?

D: Aquí se ve un tipo de conflicto ¿De qué nivel será?
T: Según la guía se trata de un conflicto interpersonal.


Conflictos Personales: Si valoramos los conflictos personales
veremos que en la base del comportamiento individual se encuentran
las necesidades en un orden de jerarquía motivacional. Aparecerán
entonces motivos dominantes y motivos subordinados que permitirán
a la persona enfrentarse a la toma de decisiones frente a los
conflictos.

Un mismo individuo puede percibir como inalcanzables determinados
fines o propósitos que ansíe obtener fervorosamente, lo cual mueve
fuerzas internas. Por otra parte puede percibir ideas diferentes sobre
un mismo asunto, percibir sentimientos distintos o ambivalentes y de
otro modo tener puntos de vista diferentes acerca de un
procedimiento a realizar dentro de su entidad.


Ejemplo:
N: Es necesario... Hay fallas en la estructura puede haber goteras por
eso…
C: Realmente no creo que sea necesario, podemos mantenerlo así…


D: Aquí hay otro.
T: esta vez el nivel es grupal.

Conflictos Grupales: Si hablamos de los conflictos grupales,
estaremos en presencia de dos o más puntos de vista sobre un
mismo tema, así como pensamientos, sentimientos y metas.

Conflictos Organizacionales: En las organizaciones los conflictos
tienen estrecha relación con determinados factores que no debemos
obviar, como por ejemplo factores sociales (de acuerdo al régimen
imperante). La naturaleza de los problemas organizacionales difiere
de una organización a otra, en dependencia de sus propias
regularidades y de la etapa de desarrollo en que se encuentren sus
integrantes. No es equiparable la naturaleza de los conflictos en una
sociedad capitalista, con los que se presentan en una sociedad
socialista.


Instrucción:
Lee con atención y contesta las preguntas. A continuación envíaselas
a tu tutor.



    trabajo
VIII. ETAPAS

T: ¡Genial! Ya conocemos todas las características de los conflictos,
ahora nos falta aprender a resolverlos.
D: Y por mi experiencia, te digo que es más fácil decirlo que
hacerlo… Todo depende de tu conducta… ¡es cuestión de actitud!
T: Tal como lo pensé de nuestras conductas dependen los resultados.
D: ¡¡¡Exacto!!!


Etapas del Conflicto

Etapa I: Posible Oposición o Incompatibilidad
En esta etapa habla de las condiciones anteriores al conflicto, es decir
de las causas de él.

La Estructura Organizacional: El término estructura se usa en este
contexto, de manera que incluye variables como tamaño, grado de
especialización en las actividades asignadas a los miembros del
grupo, claridad de jurisdicción, compatibilidad de metas de los
miembros, estilos de liderazgo, sistemas de recompensa y el grado
de dependencia entre grupos.

Las investigaciones indican que el tamaño y la especialización actúan
como fuerzas que estimulan en el conflicto. Cuánto mayor sea el
grupo y cuánto más especializadas sean sus actividades, tanto mayor
es la probabilidad de conflicto. Se ha visto que la antigüedad y el
conflicto guardan una relación inversa. El potencial para el conflicto
suele ser mayor cuando los miembros del grupo son más jóvenes y
cuando hay mucha rotación de empleados.

Cuánto mayor es la ambigüedad para definir con exactitud el punto
donde reside la responsabilidad de los actos, tanto mayor será el
potencial para que surja un conflicto.

Existen indicios de que un estilo cerrado de liderazgo (estrecha y
constante observación con un control general de la conducta de los
demás) aumenta el potencial para el conflicto, pero la evidencia no es
demasiado sólida. Cuando se depende en exceso de la participación,
también se puede estimular el conflicto. Las investigaciones tienden a
corroborar que la participación y el conflicto guardan una estrecha
relación, al parecer, porque la participación fomenta la promoción de
diferencias.

Se ha visto que los sistemas de recompensa también provocan
conflictos cuando un miembro obtiene provecho a costa de otro. Por
último, si un grupo depende de otro (a diferencia de dos que son
independientes el uno del otro) o si la interdependencia permite que
un grupo salga ganando a expensas de otro, se estimulan fuerzas
contrarias.

Una condición básica del Conflicto es la interdependencia. La
experiencia indica que cuando dos unidades pueden operar
independientemente, no es probable que ocurran conflictos y al
disminuir el grado de independencia, aumenta la probabilidad de
conflicto.  Hay    tres   categorías   de   interdependencia:
Mancomunada, consecutiva y recíproca.

Interdependencia Mancomunada: Es una organización completamente
divisionalizada y descentralizada, en la cual las diversas divisiones
son relativamente autónomas e independientes.

Interdependencia Consecutiva: crea un problema de coordinación un
poco más agudo, porque el producto de una unidad viene a ser el
insumo de la siguiente, de manera que la unidad receptora depende
enteramente de la unidad suministradora.

Un caso especial de conflicto entre unidades interdependientes es el
de las unidades de línea y estado mayor que se diseñan para que
sean altamente interdependientes. Hay varias fuentes de conflictos
en estos casos, incluyendo el hecho de que la creación de una unidad
de estado mayor tiende a disminuir la autoridad del gerente de línea.
Además, la unidad de estado mayor suele estar en la posición de
portero con relación al gerente de línea.

Interdependencia Recíproca: En esta situación el producto de varias
unidades es el insumo de las otras.

Variables Personales
Los factores personales incluyen los sistemas de valores individuales
de cada persona así como las características de la personalidad que
explican las idiosincrasias y las diferencias individuales.

La evidencia indica que ciertos tipos de personalidad (por ejemplo, las
personas que son muy autoritarias, dogmáticas y que tiene poco
amor propio) conducen a un posible conflicto. Sobre todo, y ésta
podría ser la variable menos considerada al estudiar los conflictos
sociales, están los diferentes sistemas de valores.

Por ejemplo, las diferencias de valores son la mejor explicación para
aspectos como los prejuicios, los desacuerdos en cuanto a la
contribución personal para el grupo y las recompensas que uno
merece y la evaluación de que este libro particular tenga algún valor.
El hecho de que a John le desagrade los afroamericanos y que Diana
piense que la posición de John refleja su ignorancia. Que un
empleado piense que vale $35.000 al año pero que su jefe piense que
vale $30.000 y que Ann piense que este libro es interesante mientras
que Jennifer lo considera “una losa” son todos juicios de valor. Y las
diferencias de los sistemas de valores son fuente importante del
potencial para un conflicto.

Diferencias de Objetivos
Dentro de los grupos competidores, los de cada grupo son fieles a su
propio grupo, las relaciones entre los grupos competidores son tales
que los miembros de cada grupo llegan a considerar enemigos a los
de otros grupos.

Comunicación
El conflicto además está relacionado de alguna manera con la
comunicación. En la base de la mayoría de ellos encontramos este
problema. Es muy importante entonces que aprendamos a
comunicarnos y a escuchar a los demás, ser flexibles y abiertos a las
necesidades de los otros.

En este sentido, las fuerzas provienen de dificultades semánticas,
malos entendidos y “ruido” en los canales de comunicación.

La fuente de comunicación reprenda las fuerzas contrarias que surgen
de los problemas semánticos. Los malos entendidos y el ruido de los
canales de comunicación. Uno de nuestros grandes mitos es que la
mala comunicación causa conflictos “si tan sólo pudiéramos
comunicarnos debidamente, se acabarían nuestras diferencias”. La
conclusión es lógica dada la cantidad de tiempo que todos pasamos
comunicándonos.

Sin embargo, la mala comunicación no es la fuente de todos los
conflictos, aunque hay bastantes pruebas que sugieren que los
problemas del proceso de comunicación retrasan la colaboración y
estimulan los malos entendidos.

En concreto, las pruebas indican que los problemas semánticos se
presentan como consecuencia de las diferencias en escolaridad.
Percepción selectiva e información inadecuada respecto a los demás.
Las investigaciones también han demostrado un resultado
asombroso: el potencial para que se presente un conflicto aumenta
cuando hay demasiada comunicación o muy poca. Al parecer.


Etapa II: Conocimiento y Personalización
Como se dijo antes en la definición de conflicto, se necesita que ésta
sea percibido. Por consiguiente, una o varias partes deben tener
conciencia de que existen las condiciones precedentes. Sin embargo.
El hecho de que se perciba un conflicto no significa que se haya
 personalizado. Es en el nivel de los sentimientos, cuando las personas
 se involucran emocionalmente. Que las partes sufren ansiedad.
 Tensión, Frustración y hostilidad.

 Recuerde dos puntos. En primer lugar, la Etapa II es importante
 porque es el punto donde se suelen definir las cuestiones del
 conflicto. Es el punto del proceso donde las partes deciden de qué
 trata el conflicto. Y a su vez, esta creación del sentimiento es medular
 porque la forma en que se defina un conflicto indicará, en gran
 medida, el tipo de resultados que podrían resolverlo. Por tanto, la
 definición de un conflicto es Importante, pues normalmente delinea la
 serie de posibles arreglos. El segundo punto es que las emociones
 desempeñan un papel importantísimo para dar forma a las
 percepciones.


                                                                   CLIMAX
     ESCENARIO                  MARCO DE                          Emociones
Ambiente de información        REFERENCIA                         cambian el
       cerrado             Adopción de “Posiciones                escenario o
                                  Finales”                      las posiciones
                                                                     a NO




                              SOLUCIÓN                         CONFLICTO
                          Se genera un acuerdo           Se preparan las acciones
                               compartido                a adoptar unilateralmente




                                              DESCENLACE
                                         Se implementan acciones
                                          por acuerdo o conflicto




 Etapa III: Intenciones.
 Las intenciones Intervienen entre las percepciones y la emociones de
 las personas y su conducta franca. Estas intenciones representan la
 decisión de actuar de una manera dada.
Se pueden Identificar cinco intenciones para manejar los conflictos:

*** ejemplificar “yo quiero ir a viña y yo al cine”

    a)    Competencia (asertivo y poco cooperativo): deseo de
          satisfacer los deseos propios independientemente del
          impacto que se produzca en las otras partes de los
          conflictos.
          Vamos a Viña o al Cine

    b)    Colaborador (dogmático y cooperativo): situación donde las
          partes de un conflicto desean satisfacer plenamente.
          Vamos al cine en Viña.

    c)    Evasivo (no dogmático ni cooperativo): el deseo de
          retirarse de un conflicto o acabarse.
          No vamos a ninguna parte, para que pelear.

    d)    Acomodaticio (no dogmático y cooperativo) la disposición
          de una de las partes del conflicto para colocar los intereses
          de la otra encima de los propios.
          Bueno vamos a Viña

    e)    Conciliador (a medias dogmática y cooperativa): situación
          donde las dos partes de un conflicto están dispuestas a
          ceder algo.
          Vamos mejor a otra parte que nos guste a los dos, por
          ejemplo al teatro.
          Vamos hoy al cine y la próxima semana a Viña, o al revés.


Etapa IV: La Conducta.

Cuando la mayor parte de las personas piensa en situación
conflictiva, se suele referir a la etapa cuatro ¿por qué? Porque ahí es
cuando el conflicto se torna visible. La etapa de la conducta incluye:
afirmaciones, actos y reacciones. Se pueden desviar de la Intención
original.
Podemos pensar que la Etapa IV es un proceso dinámico de
interacción.


Conflicto aniquilador                 Esfuerzo franco por destruir a la
                                      otra parte.

                                      Ataques con agresión física.

                                      Amenazas y ultimátum.

                                      Ataques verbales agresivos.

                                      Cuestionario franco y decisivo.

Ningún conflicto                      Desacuerdo o malos entendidos
                                      menores.



Etapa V: Los Resultados.

En la solución de conflictos puede haber dos tipos de resultados,
según el comportamiento que hayan tomado los miembros de la
organización:

    a)    Constructivos: se mejora la calidad de las decisiones,
          estimula la creatividad y la innovación, se fomenta el
          interés y la curiosidad de los miembros del grupo, se
          ofrecen medios para ventilar problemas y liberar tensiones,
          se fomenta el entorno de evaluación de uno mismo y de
          cambio y, lo más importante se mejora el rendimiento del
          grupo.

    b)    Destructivos: alienta el descontento, disuelve vínculos
          comunes, destruye al grupo, reduce su eficacia, retrasa la
          comunicación y disminuye la cohesión.

El conflicto puede ser funcional si hace surgir habilidades o talentos
que la persona tenga dormidos. La funcionalidad está dada porque
algunos conflictos respaldan las metas del grupo y mejoran su
desempeño. Se consideran constructivos en calidad de favorecer los
intereses del grupo, no a escala individual. La funcionalidad se evalúa
en correspondencia con el desempeño del grupo.
Por otra parte, la disfuncionalidad se deriva del entorpecimiento de
las metas grupales. Se refiere al bajo desempeño como resultado de
la oposición del grupo.

Los conflictos pueden también traer diversos efectos sobre la
organización. Ellos pueden ir desde el beneplácito de los miembros a
partir de resultados favorables, hasta el desencadenamiento de la
violencia y es stress por parte de los incluidos en el asunto. Es por
eso que una adecuada administración de los mismos resulta de vital
importancia para las metas de la organización.

Se dice que aquellos grupos de trabajo que se dediquen al trabajo
científico y creativo, resulta de interés la inserción de conflictos
moderados para estimular el trabajo. Por el contrario los trabajadores
en las líneas de producción son propensos a desarrollar conflictos
desfavorables y disfuncionales. En esta materia la última palabra no
se ha dicho. Sólo a partir de un adecuado estudio de esta categoría
podremos comprender mejor su significado concreto.

Así el conflicto puede tener diversas consecuencias:

Positivas:                             Negativas (puede llegar a
                                       ocurrir…):
 1.   Estimula a las personas           1. Sentimientos              de
      (energiza).                            frustración, hostilidad y
                                             ansiedad.
 2.   Fortalece sentimientos de         2. Presión grupal (aumenta
      identidad.                             cohesión).
 3.   Despierta la atención ante        3. Desvío       de     energías
      los problemas.                         productivas.
 4.   Pone     a   prueba     las       4. Bloqueo de iniciativas
      estructuras    de    poder             ajenas.
      dentro de la organización.        5. Tensión        circular    y
                                             fricción en las relaciones
                                             interpersonales.
 IX. RESOLUCIÓN

P: Perfecto. ¡¡Lo descubrieron!! Según su actitud los resultados de un
conflicto pueden ser constructivos o destructivos y según esto tener
diversas consecuencias. Miren estas tablas.

T: Entonces profe, ¿no existe una receta infalible para resolver
conflictos?

P: No Titania, como acabamos de ver, son muchas las formas que
asume el conflicto, demasiadas como para ser resueltas de una sola
manera.


Etapa 1                      Etapa 2                    Etapa 3
Posible oposición            Conocimiento               Intenciones
o incompatibilidad           y personalización

 Condiciones anteriores       Conflicto percibido        Intención de manejar
 -  Comunicación                                         conflictos
 -  Estructura                                           -   Competir
 -  Variables personales                                 -   Colaborar
                                                         -   Convenir
                              Conflicto sentido          -   Evitar
                                                         -   Adaptar




Etapa 4                      Etapa 5
Conducta                     Resultado


 Conflicto franco             Mejor rendimiento en el
 -  Comportamiento de una     grupo
    parte
 -  Reacción de la otra

                              Peor rendimiento en el
                              grupo
  Positivas:
    1. Estimula a las personas (energizada).
    2. Fortalece sentimientos de identidad.
    3. Despierta la atención ante los problemas.
    4. Pone a prueba las estructuras de poder dentro de la organización.




  Negativas:
   1. Sentimientos de frustración, hostilidad y ansiedad.
   2. Presión grupal (aumenta cohesión).
   3. Desvío de energías productivas.
   4. Bloqueo de iniciativas ajenas.
   5. Tensión circular y fricción en las relaciones interpersonales.




                               AUTOEVALUACIÓN

Actitudes ante el conflicto:

Un grupo de amigos está discutiendo sobre que comprarle de regalo
de cumpleaños a un integrante, algunos quieren comprarle una
camisa y el resto un cinturón. Frente a cada frase definir QUÉ
ACTITUD FRENTE AL CONFLICTO TIENE CADA UNO.

    1. Pepe: “Yo me someteré a lo que el grupo decida”.

            o Acomodaticia
            o Colaboración
            o Conciliador

    2. Juan    José: “o compramos el cinturón o no les daré mi parte”.
          o     Conciliador
          o     Evitación
          o     Competitivo

    3. Ingrid: “podemos comprar ambas cosas, pero más baratas”.
          o Colaboración
          o Acomodaticia
          o Conciliador

    4. Marcela: “no peleemos, preguntémosle a él que quiere de
       regalo y se acabó”.
          o Conciliador
          o Competitivo
          o Evitación
    5. Enrique: “Busquemos otro regalo, que nos guste a todos”.
          o Evitación
          o Competitivo
          o Conciliador


T: ¿Y entonces cómo lo hacemos?

P: Creo que todavía les falta investigar. ¿Por qué no hacen una
encuesta aquí en el santuario para saber de qué forma se resuelven
los conflictos en la vanguardia corporativa? Si quieren pueden usar mi
teléfono para una rápida encuesta.

D: Excelente idea ¡vamos!
  X. NEGOCIACIÓN

T: Buenos días, mi nombre es Titania y llamaba para hacerle una
pregunta. ¿Cómo resuelves los conflictos?

1: Yo negocio y me gusta que todos ganemos.


A través de la negociación: proceso mediante el cual dos partes o
más intercambian bienes o servicios y tratan de convenir un tipo de
cambio para ello.

La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte
trata de conducir la misma con el fin de alcanzar sus objetivos.
Resumiendo las posiciones frente al conflicto ya enumeradas, se
pueden definir dos estrategias típicas:




2: la negociación es un camino y entiendo que a veces para ganar,
hay que saber ceder.


Estrategia de “ganar-ganar”, en la que se busca que ambas partes
ganen, compartiendo el beneficio.

En la estrategia de “ganar-ganar”, se intenta llegar a un acuerdo que
sea mutuamente beneficioso. En este tipo de negociación se
defienden los intereses propios pero también se tienen en cuenta los
del oponente. O se percibe la otra parte como un contrincante sino
como un colaborador con el que hay que trabajar estrechamente con
el fin de encontrar una solución satisfactoria para todos.

Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes
asumen que tienen que realizar concesiones, que no se pueden
atrincherar en sus posiciones. Probablemente ninguna de las partes
obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo suficientemente
bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado
obtenido, lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del
acuerdo.

Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la
negociación se pueda ampliar el área de colaboración con lo que al
final la “tarta” a repartir puede ser mayor que la inicial. Por ejemplo,
se comienza negociando una campaña publicitaria para el
lanzamiento de un producto y se termina incluyendo también la
publicidad de otras líneas de productos.
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones
personales. Las partes querrán mantener viva esta relación
profesional lo que les lleva a maximizar en el largo plazo el beneficio
de su colaboración.


3: Yo siempre gano, cueste lo que cueste.


Estrategia de “ganar-perder” en la que cada parte trata de alcanzar el
máximo beneficio a costa del oponente.

Por su parte la estrategia de “ganar-perder” se caracteriza porque
cada uno busca alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la
situación en la que queda el otro. Mientras que en la estrategia de
“ganar-ganar” prima un ambiente de colaboración, en esta estrategia
el ambiente es de confrontación. No se ve a la otra parte como a un
colaborador, sino como a un contrincante al que hay que derrotar.
Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de
presión con el fin de favorecer su posición.

Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir
victorioso a base de presionar la oponente, éste, convencido de lo
injusto del resultado, puede resistirse a cumplir su parte del acuerdo
y haya que terminar en los tribunales.

Para concluir se puede indicar que la estrategia de “ganar-ganar” es
fundamental en aquellos casos en los que de desea mantener una
relación duradera, contribuyendo a fortalecer los lazos comerciales y
haciendo más difícil que un tercero se haga con este contrato. Esta
estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan
sólo hace falta voluntad por ambas partes de colaborar.

La estrategia de “ganar-perder” sólo se debería aplicar en una
negociación aislada ya que el deterioro que sufre la relación personal
hace difícil que la parte perdedora quera volver a negociar.


4: la verdad, yo recurro a un tercero, un mediador, árbitro,
conciliador o consultor, según sea la ocasión.


Una forma especial de resolver conflictos es la negociación que
incluye a terceros.
Tipos de Negociaciones de terceros.
Existen cuatro roles básicos para los terceros: mediador, árbitro,
conciliador y asesor.

        Medidor: Es neutral y facilita la solución en una negociación,
         recurriendo al razonamiento y el convencimiento, surgiendo
         alternativas.
        Árbitro: Tiene autoridad para dictar un acuerdo. Este puede
         ser voluntario y obligatorio, varía según las reglas
         establecidas por los negociadores.
        Conciliador: Es un tercero en el cual se tiene confianza y que
         ofrece un vínculo de comunicación informal entre el
         negociador y el opositor.
        Consultor: Es un tercero parte hábil, parte imparcial que
         intenta facilitar la solución creativa de problemas por medio
         de la comunicación y el análisis.


1: Yo tiendo al arreglo por posiciones.

2: Yo al arreglo por intereses.


Arreglo Posiciones o por Principios
El método pretende mostrar una nueva forma de resolver los
conflictos, apartándose de los métodos tradicionales que aseguraban
que para poder ganar en un arreglo, alguien debe perder. Este
método es también conocido como el arreglo directo por principios,
en contraposición al arreglo por posiciones.

En el arreglo directo por posiciones los negociadores asumen una
postura, incluso desde antes de entrar al arreglo directo, y la
defienden con una vehemencia creciente. En la mayoría de los casos
estas defensas se transforman en ataques contra la posición del otro
negociador y contra el mismo negociador. Esto hace que a medida
que pasa el tiempo se pueda dificultar la solución del problema y se
convierta en una lucha de voluntades y de personas.

En el arreglo directo por intereses la meta fundamental es llegar a
descubrir las razones que llevan a los negociadores a estar sentados
a la mesa de arreglo directo, es decir, a conocer los intereses reales
de los negociadores. La satisfacción de estos intereses se convierte
en el objetivo de los negociadores.

Cuando se negocia por posiciones cada parte busca ganar. Es posible
que cada una de las posiciones de las partes resuelven en conflicto,
pero desde la óptica subjetiva de cada una de ellas e ignorando la
subjetividad del otro. Es importante pensar que rara vez existe una
sola posibilidad para resolver un conflicto y haciendo una clara
exploración de alternativas, podemos generar más alternativas.

Las negociaciones por posiciones no producen acuerdos sabios pues
hacen que las partes se cierren a sus argumentos propios y cada vez
miren menos la bondad de los argumentos de los otros. Mientras más
se defienda una posición más dificultad habrá de lograr que la otra
parte se convenza y llegará un momento en el cual es necesario
ganar, pues de otro lado nuestro orgullo quedará aporreado. Cuando
se acuerda a través de posiciones es muy posible que en cierto
momento se caiga en la trampa del conflicto y se pierda realmente la
visión. Se termina haciendo un arreglo directo bastante alejado de los
objetivos que fueron planteados inicialmente. Por esto es tan
importante siempre tener la mente fija en los objetivos. Uno de los
expertos en arreglo directo de Europa, dice que es importante tener
fijos los objetivos y tener flexibilidad de procedimientos.

Cuando se construyen acuerdos por posiciones, las concesiones       se
hacen en una forma mecánica y sólo para llegar a un acuerdo.

En el arreglo directo por principios se debe conceder dentro de una
óptica de solución conjunta de problemas. Si la eficiencia la miramos
según la cantidad de recursos empleados, veremos que las
negociaciones por posiciones no son eficientes, pues emplean mucho
tiempo, tanto por la dificultad para llegar al acuerdo, como por el uso
de posiciones iniciales demasiado extremas.

El arreglo por posiciones no mejora las relaciones pues se basa en
ataques y en defensas. Cada uno cree que su posición es razonable y
ve al otro como alguien que quiere quitarle lo que le pertenece. Se
parece más a una guerra que a una solución conjunta de problemas.
                       Autoevaluación
                    Tipos de Negociación

1. En la planta productiva de una empresa, vemos que dos
   trabajadores han entrado en discusión y tratan de negociar un
   arreglo
      A: Yo quiero salir a colación alas 13:00 hrs. esta semana.
      B: ¿Todos los días?
      A: Sí
      B: Eso significa que yo tendré que salir a las 14:30 hrs., es
         muy tarde…
      A: Lo siento, yo siempre me sacrifico y ahora te toca a ti.
      B: Ah si ah, no me parece, a mi me corresponden dos días a
         las 13:00 hrs.

  Este es un tipo de negociación
           o Por posiciones
           o Por intereses o principios


2. En la planta productiva de la misma empresa vemos que dos
   trabajadores han entrado en discusión y tratan de negociar un
   arreglo:
      A: ¿Qué te parece que esta semana yo salga todos los días a
         las 13:00 hrs?
      B: ¿Y yo?
      A: Tú saldrás a las 14:30 hrs., pero en el turno de la tarde lo
         hacemos al revés, tu sales más temprano.
      B: Bueno, pero por qué no sales a las 13:30 hrs., para mi es
         mejor, así yo voy a almorzar a las 15:00 hrs. y me
         encuentro con la gente de la planta dos.
      A: No hay problema.
   Este es un tipo de negociación
            o Por posiciones
            o Por intereses o principios
 XI. CONCLUSIÓN

T: ¡¡Finalmente!!

D: ¡¡Lo hicimos!! Logramos valorar los aspectos positivos del conflicto
y estamos listos para aplicar estrategias efectivas de manejo y
negociación para resolver los problemas cotidianos. ¡Lo logramos!


Para terminar, realiza la siguiente actividad, envía tus comentarios al
tutor.

Planeación y preparación

“Las reglas del ejército son cinco: medida, valoración, cálculo,
comparación y victoria. La tierra da lugar a las medidas, las medidas
dan lugar a las valoraciones, las valoraciones dan lugar a los cálculos,
los cálculos dan lugar a las comparaciones, y las comparaciones dan
lugar a las victorias”.

Antes de entrar en una situación de confrontación, se requiere de un
análisis completo de la situación. El análisis es requerido, no importa
el tipo de estrategia de la negociación que uno va a usar. La
planeación y la preparación son la llave para una negociación exitosa.
En el contexto de la negociación, tales análisis deben enfocar en
información con respecto a su posición, la posición de la otra parte, y
el contexto de la negociación.

“Por consiguiente yo digo; conozca al enemigo y conózcase a si
mismo: en cien batallas usted nunca estará en peligro. Cuando usted
es ignorante del enemigo pero se conoce, sus oportunidades de ganar
o perder son iguales. Si ignora de ambos, de su enemigo y de usted,
usted esté seguro que en cada batalla estará en peligro”.

El resultado de una guerra depende de la cantidad de información
que usted ha coleccionado. Esto también es muy verdad en el
contexto de negociación. La negociación exitosa no sólo requiere
planeación para una de las posiciones, sino también el de la otra
parte y para el contexto en el que las negociaciones se dirigirán.

“Compare cuidadosamente el ejército contrario con su propio, para
que usted pueda saber donde la fuerza es superabundante y dónde
es deficiente”.

Conocimiento de usted.
Para conocerse, uno debe contestar las siguientes preguntas:
¿Qué quiero yo conseguir de esta negociación? Y ¿Por qué es
importante para mi?

Para contestar la primera pregunta, los negociadores deben definir
sus metas en la negociación y deben listarlos concretamente,
términos mensurables como cantidades en dólar. Entonces los
negociadores deben priorizar estas metas para eliminar aquellas que
no se relacionan con la situación presente.

El conocimiento de uno mismo también debe incluir el
establecimiento de un MÍNIMO DE NEGOCIACIÓN ACEPTABLE
(MAAN). Definir sus intereses en la negociación: hasta dónde estoy
dispuesto a ceder y a cambio de qué, cuál es el mínimo aceptable par
mi, para considerar que he obtenido beneficios en esta negociación.
El problema básico es una negociación no reside en el choque de
posiciones, sino en el conflicto entre las necesidades de cada lado,
intereses, preocupaciones, y miedos. Pudiendo identificar sus
intereses, es importante que detrás de posiciones opuestas queden
intereses compartidos y compatibles, así como el conflicto “Por
consiguiente yo he oído hablar de funcionamientos militares que eran
torpes pero veloces, pero yo nunca he visto uno que era hábil y duró
un tiempo largo”.

“Lo que es esencial en la guerra es la victoria, no los funcionamientos
prolongados”.

Cuando la victoria se tarda mucho tiempo, las armas crecerán
embotadas y la moral dejará caer. No actúe rápidamente, pero no
dude cuando las condiciones para la victoria están presentes. El
retraso también tiene un efecto adverso en la productividad del país.
Debilitando el país emprendiendo una guerra prolongada pueden
darle una oportunidad de atacar con éxito a otro adversario. Esto es
muy verdad en el contexto de negociación, desde que la negociación
es costosa a la organización. Cuando uno estaba comprometido
enana negociación por demasiado tiempo, él/ella estará consiguiendo
involucrarse demasiado personalmente en la negociación y tomando
decisión imprudente. Por consiguiente, es muy importante poner una
fecha tope para la negociación antes que la negociación actual
empiece.

Por último, conociéndose, usted debe evaluar sus recursos. En el
contexto de negociación, los recursos pueden ser recursos concretos,
como otras personas, archivos y datos para apoyar su lado. Los
recursos también pueden incluir habilidades que son recursos para
usted en esta situación.

Conocimiento de su contraparte
“Por consiguiente, determine los planes de su contraparte y usted
sabrá cuál estrategia tendrá éxito y cuál no”.

El conocimiento de la otra parte es vital para planear una buena
estrategia. Aunque no puede aprender sobre la otra parte durante la
negociación, no es suficiente para averiguar cuando usted avanza. Lo
que más sabe usted sobre la otra parte está delante. En particular
usted debe investigar los objetivos, intereses y necesidades de la otra
parte, MAAN (si es posible), recursos, reputación estilo y conducta de
negociación, la autoridad para hacer un acuerdo, y su estrategia
probable y tácticas. La estrategia y tácticas qué corresponder a la
información que uno tiene sobre la contraparte.

Conocimientos de la situación
“Del refrán: si usted conoce al enemigo y se conoce así mismo, su
victoria no estará en pie en duda; si usted conoce el cielo y conoce la
tierra, usted puede hacer su victoria completar”.

En el contexto de negociación, los factores de la situación incluyen
elementos como fechas topadas, distritos electorales, opciones,
reglas y regulaciones. Estos factores son importantes entender
porque ellos frecuentemente afectan las partes y determina qué lado
tiene más poder en la negociación. Para ganar en la negociación, uno
debe intentar evaluar si los factores son beneficiosos o perjudiciales a
su parte.

“Por consiguiente, use estas valoraciones para la comparación,
averiguar lo que las condiciones son, es decir, ¿qué dirección política
tiene la forma? ¿qué general tiene habilidad? ¿quién tiene el clima
mejor y terreno? ¿de quién es la disciplina eficaz? ¿Qué quién son las
tropas más fuertes? ¿de quién son los funcionarios y soldados mejor
entrenados? ¿De quién el sistema de premios y castigos está más
claro? Está es la mera cómo usted puede saber quién ganará”.

“Cuando capaz, finja incapacidad, cuando activo, inactividad. Cuando
cerca de, le hace aparecer que usted está lejos; cuando lejos,
pretende que usted está cercano”.

Por decepción, nosotros queremos decir el uso de tácticas de la
negociación para desencaminar la otra parte. Uno debe notar esa
decepción en este sentido no significa falsedad ilegal.

La negociación está sobre el conflicto y dirección del conflicto. Una
manera de reducir conflicto en una negociación es hacer opciones
más deseables a la otra parte. Si usted entiende la necesidad de la
otra parte, entonces usted estará en una posición mejor para
convencerles de aceptar su solución, sobre todo si su oferta tiene en
cuenta las necesidades del otro lado. Al presentar su oferta, usted
debe dar énfasis a las calidades atractivas de él y debe minimizar los
negativos.

“Cuando el oponente ataque, retírese antes ellos, frustrando su deseo
de unir batalla, cuando el oponente intente retirarse, apriételo”.

La mayoría de los asiáticos ganan su negociación con extranjeros a
través de esta estrategia. Cuando la otra parte desea negociar,
frustrándolos guardando callado y les permitió esperar. A cambio,
cuando la otra parte está cansada de esperar (e incluso se ha vuelto
impaciente) y gustaría acabar la negociación, ellos ofrecen
concesiones.

“Los colores primarios son sólo cinco en número pero sus
combinaciones es tan infinito que uno no puede visualizarlos todos.
Los sabores son sólo cinco en número pero sus mezclas son tan
variados que a uno no le pueden gustar ellos todos”.

“No repita las tácticas con las que han ganado una victoria, pero
permita que sus métodos sean regulados por la variedad infinita de
circunstancias”.

La mayoría de las negociaciones involucran una mezcla de problemas
y cada uno de ellos puede manejarse mejor con una estrategia
diferente. Sin embargo, uno debe notar eso, no hay ninguna sola
estrategia mejor. Las variaciones en las posiciones de las partes y el
contexto    de    la   negociación    afectarán   cada    negociación
diferentemente. Y cuando las negociaciones evolucionan, cada lado
hará ajustes y así requerirá un cambio de estrategia usado. Por
consiguiente, aplicar una de las estrategias con las que usted ya se
siente cómodo, es una garantía que su estrategia estará equivocada
en la mayoría de situaciones de la negociación.

ACTIVIDAD. De acuerdo a lo leído, responda:

  -    Ana María quería lograr que su marido dejara de salir los
       viernes con sus amigos. Se lo planteó a gritos y con ira, le
       reprochó que la tenía abandonada y le dio un ultimátum. Lo
       que logró fue que él, a partir de ese día se reunió cada viernes
       en su propia casa con los amigos. ¿Qué falló en esta
       negociación?
  -    Es la tercera vez que vas a pedir un aumento de sueldo a tu
       jefe en este año (las dos veces anteriores te fue mal). Vas a
       pedir la misma cantidad y de la misma forma ¿Tendrás éxito?
       ¿Por qué?
  -    Si vas a comprar un auto que cuesta $5.500.000.- y tu
       quieres rebajarlo idealmente a $5.200.000.- (ese es tu
       mínimo, es decir, tu MAAN, pero si no se puede llegar a él, lo
           máximo que pagarías es $5.300.000.-) ¿Qué datos deberías
           manejar con respecto al auto y al dueño del auto?

Envía tus respuestas al tutor. Luego publícalas en el foro del curso.


Material complementario

Guías de Trabajo



Tipos_de_Conflicto.d      Definiciones.doc   Trabajo_de_Window
        oc                                          s.doc




Etapas_del_Conflicto
       .doc



Anexo_1_Contenido.
       doc



Anexo_2_U8_Guia.d
       oc



Tacticas_de_Manejo.
         doc



Anexo_3_U8_Guia.d
       oc

				
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