Gesti�n del Conocimiento Organizacional: by DA8Tf3

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									  ARTICULACIÓN DE CONOCIMIENTO, ESTRATEGIA E INNOVACIÓN EN UNA
         HERRAMIENTA CLAVE: LA INTELIGENCIA COMPETITIVA.


                                                              Ricardo C. Rezzónico
                                     Director Grupo de Investigación e Innovación en
                         Gestión Estratégica Organizacional Sustentable (GINGEOS)
                       Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Córdoba.
                                                                Córdoba. Argentina.
                                                 rrezzonico@posgrado.frc.utn.edu.ar

                                                             Luciana E. Fernández
                                                                  Becaria GINGEOS
                       Universidad Tecnológica Nacional, Facultad Regional Córdoba.
                                                                Córdoba. Argentina.
                                                    lucyanafernandez@hotmail.com


Palabras claves: inteligencia competitiva, innovación, gestión del conocimiento,
vigilancia tecnológica, gestión de riesgos

Resumen

Se presenta a la inteligencia competitiva como una herramienta emergente clave para
el análisis del entorno significativo organizacional y, por lo tanto, aplicable en una
diversidad de áreas de interés en el mundo de los negocios y en la gestión estratégica
de organizaciones en general. Posteriormente, se analiza y pone de manifiesto la
íntima relación de la inteligencia competitiva, como metodología sistémica de base
para la generación y gestión del conocimiento, con la propulsión de la innovación y la
construcción del fundamento de las estrategias organizacionales. Por último, se
vinculan tales aspectos con la mejora sistemática de las capacidades de gestión en las
organizaciones (en el análisis y gestión de riesgos, de innovación técnica y
estratégica, en la toma de decisiones, entre otras), que permiten optimizar su
desempeño en los mercados o sociedades en que opera, potenciando el desarrollo de
sus ventajas competitivas con la finalidad de adelantarse a los cambios y contribuir al
éxito en el cumplimiento de su misión.

Introducción

        Aún cuando el mundo de los negocios carecía de la turbulencia de la
actualidad, directivos y empresarios aplicaban con éxito ciertos sistemas de detección
de movimientos en los mercados: análisis de competidores, investigación de nuevos
productos, estudios de tendencias de los consumidores, entre muchos otros. A medida
que los escenarios se transformaron hacia una mayor complejidad y se dificultó su
previsibilidad, se tornó necesario adaptar tales sistemas de detección a dicha realidad
dinámica e incierta. En la actualidad, la vorágine con la que se suceden los cambios
exige un estado permanente de alerta y tensión, por lo que el tradicional estudio y
cierta custodia del mercado han dejado de ser procesos sofisticados y realizados con
algún sigilo, para pasar a tener un efecto estratégico y netamente práctico en las
decisiones que diariamente se toman. Así, se ha ido configurando una herramienta
clave: la inteligencia competitiva (IC), que toma como base el análisis permanente y
sistemático del mercado y sus movimientos, articulando dos dimensiones o factores de
suma importancia para diseñar estrategias con el fin de hacer frente a los diferentes
riesgos del entorno y lograr ventajas competitivas: a) el poder del conocimiento sobre
ciertos aspectos de la realidad, y b) aquellos actores organizacionales que tienen
responsabilidades sobre la toma de decisiones.
        Por su naturaleza, la IC se halla estrechamente ligada a una serie de modelos
y herramientas de gestión, como la prospectiva, la innovación, la vigilancia
tecnológica, la gestión del conocimiento (GC), entre otras; todas ellas -en definitiva- se
hallan vinculadas estrechamente a la configuración de una dirección estratégica de la
organización. De allí que -por caso- si no se poseen ciertos indicios claves sobre las
estrategias que se pretenden llevar adelante, será dificultoso plantearse ciertos
objetivos en lo relativo a la vigilancia tecnológica, para que nos ayude a su puesta en
práctica; ambos actuarían como sistemas de conocimiento que se realimentan
mutuamente, logrando que su valor aumente con su uso. Es por esto que, de acuerdo
con los objetivos establecidos por la empresa, se analizará, validará y se agregará
valor a las informaciones externas -sumando conocimientos y experiencias propias-
con el propósito de generar ventajas competitivas. Por cierto, las tareas de prospectiva
y vigilancia deben ser proyectadas hacia la toma de decisiones, teniendo una conducta
de alerta y preparando a la organización para hacer frente a los cambios del entorno,
sean estos positivos o negativos.

        Este objetivo de la IC conlleva a pensar que es un medio para anticiparse a los
riesgos presentes en el mercado o sociedad, con la finalidad de poder disminuir sus
impactos negativos en la organización y sirviendo, por lo tanto, de alerta temprana en
una gama de aplicaciones de gestión dentro de la empresa. Quienes toman decisiones
necesitan información que les permita fundar las acciones que se diseñan y
articularlas con los objetivos futuros que se pretenden alcanzar. Es la función de la IC
proporcionar dicha información mediante el monitoreo sistemático y permanente de las
variables, operadores y actores de los sistemas críticos para la vida organizacional –
en dónde se hallen- aportando a minimizar el grado de incertidumbre en el momento
de la toma de decisiones. Por tanto, la IC cooperaría estrechamente con una
importante disminución de los riesgos y el desarrollo de la estrategia adecuada en
cada organización.

¿A que llamamos inteligencia competitiva?

        El dinamismo imperante y la evolución del conocimiento se ven reflejado en las
aplicaciones vinculadas con esta herramienta, creando un cierto halo de confusión en
torno a las actividades que son propias de la IC. Por tratarse de una disciplina
emergente, es claro que aún necesita evolucionar y sedimentar las
conceptualizaciones que se realizan sobre ella. Una revisión de la literatura, por
ejemplo, arroja diferentes expresiones relacionadas a una misma actividad: en
momentos se habla indistintamente con los términos vigilancia tecnológica (VT) e
inteligencia competitiva (IC), mientras ciertos autores se esfuerzan por establecer
diferencias entre ellas; otro tanto suele ocurrir con inteligencia económica, vigilancia
estratégica, inteligencia tecnológica, inteligencia estratégica, entre otras. Más allá de
estas cuestiones, es necesario remarcar que su análisis marca la generación y
trayectoria de la disciplina a través del paso del tiempo. No obstante, es necesario
hacer referencia a dicha evolución de conceptos con la mirada puesta en la
compresión de las operaciones que se involucran al referirnos a la IC.

       Massón Guerra (2005), tomando en consideración lo propuesto por la Sociedad
de Profesionales de Inteligencia Competitiva de los Estados Unidos (SCIP), indica que
la IC es “un proceso ético y sistemático de recolección de información, análisis y
diseminación pertinente, precisa, específica, oportuna, predecible y activa, acerca del
ambiente de negocios, de los competidores y de la propia organización”. Tal
obtención y análisis de información interna (conocer detalladamente a la organización)
y del entorno (inmediato y significativo, e incluso, mediato y general) de la
organización, resulta totalmente necesaria a la hora de trazar estrategias y poder guiar
su destino.
        Prescott -citado por Massón Guerra (2005)- realizó un estudio acerca de la
evolución de la IC, en donde toma como precursor de la disciplina a Michael Porter (a
partir de su obra Estrategia competitiva), quién -por entonces- llama “análisis del
competidor”, a lo que hoy algunos suelen presentar como IC.

        Porter (1980), indica que “…la compilación de datos para un análisis sofisticado
de un competidor quizá requiera algo más que mucho trabajo. Para que sea efectivo,
existe la necesidad de un mecanismo organizado –alguna clase de sistema de
inteligencia de la competencia- para asegurarse que sea eficaz, que pueden variar de
acuerdo a las necesidades particulares de la empresa”; allí se estructuran las
funciones del análisis acabado del competidor para la formulación de la estrategia, de
la siguiente manera: 1) reunir datos de campo y publicaciones; 2) compilación de
dichos datos; 3) catalogación; 4) análisis y clasificación de los datos por confiabilidad;
y 5) comunicación estratégica.

         Por su parte, Palop y Vicente (1999) abordando el concepto vigilancia, indican
que ella “… es el esfuerzo sistemático y organizado por la empresa de observación,
captación, análisis, difusión precisa y recuperación de información sobre los hechos
del entorno económico, tecnológico, social o comercial, relevantes para la misma, por
poder implicar una oportunidad u amenaza para ésta. Requiere una actitud de
atención o alerta individual. De la suma organizada de estas actitudes resulta la
función de vigilancia en la empresa. En definitiva, la vigilancia filtra, interpreta y
valoriza la información para permitir a sus usuarios decidir y actuar más eficazmente”.
En tanto que, “la función inteligencia esta definida como el acceso a tiempo, al
conocimiento e información relevante en las distintas fases de la toma de decisiones”.
Así, estos autores culminan acuñando la expresión vigilancia e inteligencia tecnológica
(VIT), para englobar el conjunto de operaciones involucradas en tres subgrupos: a)
observar (búsqueda, captación y difusión); b) analizar (tratamiento, análisis,
validación); y c) utilizar (explotación de la información). De este modo, Palop y Vicente
(1999) suman las tareas de vigilancia, a los fines del uso de la información (“que ésta
se destine a su transformación inmediata en valor, en la medida que sea capaz de
satisfacer los criterios del tomador de decisiones”), y justifican el uso del termino VIT
indicando que “se han utilizado los conceptos de vigilancia e inteligencia tecnológica,
indistintamente, dado que cubren esencialmente la misma función y hoy la principal
diferencia entre ambos provienen del momento y área cultural donde se originan. Los
calificativos tecnológica, competitiva, etc. se limitan a acentuar el carácter prioritario
pero no la esencia del concepto”.

       Intentando avanzar en el sentido de la delimitación de los conceptos, Morcillo
(2006) -analizando en sus trabajos proposiciones efectuadas por Jakobiak, Rouach,
Baumard, Rodriguez, Lesca, Martinet y Marti, Gilad, Shrivastava y Grant, Cubillo,
Gibbons y Prescott, entre otros- explicita que, la función vigilancia ha sido definida
por los verbos: analizar, conocer, descubrir, explorar, examinar, observar, identificar,
recolectar, tomar conocimiento; y que tales verbos se aplican a: el ambiente externo, la
competencia y sus movimientos, el comportamiento de los competidores, las
innovaciones e investigaciones, los adelantos tecnológicos, el entorno científico, los
impactos económicos, las fuentes de información, los productos existentes, la
detección de señales que permitan orientar el futuro, entre otras similares.

        En tanto, Hidalgo, León y Pavón –citados por Morcillo (2006)- desagregan las
funciones de la IC en dos áreas diferentes, explicitando que “La inteligencia se
diferencia de la vigilancia en que constituye un paso más en el proceso de gestión de
la información obtenida: la vigilancia persigue la obtención de la información mas
relevante del entorno para nuestros intereses y su análisis, mientras que la inteligencia
hace especial énfasis en otros aspectos como su presentación en un formato
adecuado para la toma de decisión y el análisis de la evaluación de los resultados
obtenidos mediante sus usos”. Por otro lado, Morcillo (2006) –alineado con el
pensamiento de Shrivastava y Grant, Gilad, Gibbons y Prescott- considera a la
vigilancia incluida dentro de las tareas propias de la inteligencia, sintetizando tal
postura cuando indica que “La inteligencia competitiva es el conjunto de conceptos,
métodos y herramientas que sirven para desarrollar, de forma coordinada, las
actividades de búsqueda, obtención, análisis, almacenamiento y difusión de la
información relevante, de cara a la toma de decisiones en la organización, de acuerdo
con su estrategia de actuación”.

        El argumento de peso para el uso del concepto inteligencia es, según Escorsa
y Maspons (2004), la adopción del vocablo por el espacio cultural anglosajón. Dada
cierta supremacía internacional de la literatura científica-tecnológica en idioma ingles,
este hecho esta resultando decisivo para explicar la popularidad creciente del término
inteligencia en todo el mundo. Estos autores sostienen que el concepto IC aglutina las
distintas clases de vigilancia como las de origen tecnológico, comercial, jurídico y
financiero. En tal sentido, González Gálvez (2009) y Massón Guerra (2005) indican
que el uso indistinto de la terminología, depende del momento y área cultural donde
se originan.

         Una enunciación actual, de carácter estratégico (e identificada con sus inicios:
la inteligencia militar), es propuesta por Sanmartín (2007), quien sostiene que “La IC
se extiende a un amplio abanico de aspectos: implica a direcciones como I+D,
recursos humanos, producción, compras o seguridad y parte de la aplicación de
técnicas de inteligencia militar en la adopción de decisiones estratégicas en la
empresa. En resumen, la IC es una disciplina que, al igual que la inteligencia militar,
recopila información para, a través de su análisis, determinar que podría ocurrir, con
que probabilidad, que efectos tendría y como evitarlos”.

        Por su parte, Benavides y Quintana (2006), exponen la enunciación del
concepto de VT a partir de la norma española UNE 166006 Ex:2006 de Sistemas de
Vigilancia Tecnológica (incluida en la serie de gestión de la I+D+i), de la siguiente
manera: “Proceso organizado, selectivo y sistemático, para captar información del
exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla,
analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento con el fin de
tomar decisiones con menor riego y poder anticiparse a los cambios”. Esta definición
posee conceptos muy similares al de la SCIP visto más arriba, sólo que limitaría su
aplicación exclusivamente sobre aspectos de ciencia y tecnología.

El proceso de inteligencia

         Fundamentando el valor de estas herramientas, Porter (1980) sostenía que:
“Cualquier mecanismo elegido para reunir información sobre el competidor que sea
formal y comprenda cierta documentación, implica beneficios. El acopio de datos, es
una pérdida de tiempo a menos que se utilicen para la formulación de la estrategia y
siempre debe aplicarse creatividad para poner estos datos en forma concisa y
utilizable para la alta dirección”.

        A menudo -y en la práctica- se muestra a la inteligencia como el querer saberlo
todo acerca de todo. De avanzar en tal sentido –desaconsejado por Porter- los
agentes se deberán enfrentar a una situación de desbordamiento de información -
producida por la sobreabundancia de documentos- y a exceso en el uso de recursos
de diverso tipo, sin demasiado sentido. Un abordaje de búsqueda sin algunas
respuestas a los interrogantes: ¿qué es lo que queremos buscar?, ¿cuál es su
finalidad?, ¿qué estrategia persigue la organización?, ¿qué enfoque se necesita sobre
la misma?, ¿a quién dirigirlas?, entre otros, no conducirá a resultados óptimos, menos
aún si efectuamos tales tareas de manera descoordinada con otras áreas interesadas.
Es por ello que las funciones de IC deben estar estrechamente ligadas a la estrategia
de la empresa, debiendo seguir una metodología de búsqueda, sistematización y
análisis que otorgue poder a la información, más aún si llega a tiempo para una idónea
toma de decisiones.

       Arroyo Varela (2007) brinda evidencias de la necesidad de estructuración y
normalización en la disciplina apelando a Jaworski y Wee, quienes afirman que los
procesos de inteligencia informales y desestructurados desvirtúan la recogida, análisis
y uso de los productos y servicios de inteligencia. Si éstos no se realizan de la forma
pertinente, la empresa puede correr el riesgo de perder el rumbo y dejarse llevar por
una enorme cantidad de información que no conduce a situaciones adecuadas. Así, la
orientación de un Sistema de Inteligencia Competitiva (SIC) es determinada por
Escorsa, Maspons, Cruz (2001) quienes indican que “Un SIC de calidad, deberá
orientarse hacia el mercado, identificar cuales de las numerosas fuerzas presentes en
el entorno son las de mayor importancia, y permitir un profundo entendimiento de las
metas, objetivos y planes que persigue la organización”.

        El proceso de inteligencia, es llevado a cabo mediante un ciclo sistemático de
etapas. Las diferentes fases del ciclo varían en cantidad y desglose de las actividades,
según el criterio del diseñador que se estudie. Massón Guerra (2005) indica que
“Pelsmacker et al. señalan que el ciclo de la IC tiene seis fases: 1) planeación y
enfoque, 2) recolección, 3) análisis, 4) comunicación, 5) proceso y estructura, y 6)
cambio en la cultura organizacional”; también presenta el modelo de Attaway que
“propone un cambio en el ciclo de la IC que consiste en: dirigir actividades de
inteligencia, recolectar información, analizar y diseminar”.

       Palop y Vicente (1999) proponen un proceso sistémico de tres fases: observar,
analizar y utilizar, desglosando cada una de ellas de la siguiente manera:

                   1) Observar (búsqueda, captación y difusión): tareas llevadas
           adelante por una “red de observadores”, cuyo fin será la captura de
           información formal e informal y su posterior difusión documental e
           informática,
                   2) Analizar (tratamiento, análisis y validación): realizada por una
           “red de expertos” de la organización, compuesto por personal de diferentes
           departamentos, con la finalidad de transformar los datos en conocimiento,
           tras el discernimiento de cada uno de ellos, y analizar el impacto y las
           repercusiones en la organización.
                   3) Utilizar (explotación de los resultados): a realizar por la “red de
           toma de decisión” -actividad inherente de la inteligencia- aplicando el
           conocimiento adquirido a la estrategia de la empresa (programas de I+D,
           política de propiedad industrial, acuerdos de cooperación, abandono de
           líneas ya iniciadas por competidores, etc.)

       El enfoque del ciclo de la IC -vinculado con tareas de aprendizaje y generación
de conocimiento- es presentado por Benavides y Quintana (2006), a partir de la norma
UNE 166006 Ex:2006 (Gestión de la I+D+i: Sistema de VT), indicando que el
desarrollo de los procesos de VT e IC requieren de una adecuada planificación de
todas sus actividades, así como de una gestión de los recursos humanos, materiales y
de infraestructura que actúen como soporte. Es preferible, por tanto, diseñar un
sistema de vigilancia tecnológica que esté íntimamente integrado en el sistema de
información y a los procesos de gestión del conocimiento de la empresa. La norma
UNE indicada enseña cómo se debe efectuar la planificación del proceso de vigilancia
tecnológica e identifica los elementos esenciales de un sistema de gestión para esta
función. En tal sentido, la norma contempla los aspectos que siguen:
                1)    Proceso de identificación de necesidades, fuentes y medios de
       acceso de información: identificación de necesidades de información científico-
       tecnológicas a través del análisis de la evolución de los productos, procesos,
       materiales y tecnologías base, o de las demandas potenciales o manifestadas
       por los clientes, de la evolución socio-económica y legislativa-normativa, de
       proyectos o actuaciones de la competencia. Luego, hay que proceder a la
       identificación de fuentes internas y externas de información, así como de los
       recursos disponibles. Entre ellas se pueden destacar: la documentación propia
       de la organización, las personas con conocimiento y experiencia relacionada,
       contactos externos de potencial interés, organizaciones pertinentes como
       centros públicos de investigación, centros tecnológicos, universidades, etc.,
       congresos, seminarios, documentación técnica (tales como reglamentación,
       especificaciones, patentes, normas), etc. Para finalizar esta etapa, se definen
       los medios de acceso a las fuentes, donde se tendrá consideración la
       disponibilidad de las tecnologías de la información y comunicación.

               2)     Proceso de búsqueda, tratamiento y validación de la información:
       el sistema de VT incluirá un proceso relativo a la búsqueda y tratamiento de la
       información; el tratamiento inicial de la información podrá valorar los datos en
       términos de su pertinencia, fiabilidad, relevancia, calidad y capacidad de
       contraste, considerando, en su caso, la opinión de expertos. Como resultado
       de estas acciones, se obtendrán informaciones formales, que pueden ser
       complementadas con otras de carácter informal como son los comentarios de
       clientes, proveedores, etc. La totalidad de la información generada debe ser
       homogeneizada y categorizada según áreas funcionales de la empresa, y
       posteriormente, distribuida y difundida mediante los sistemas de información y
       comunicación.

               3)     Proceso de puesta en valor de la información: Tras validar la
       información generada, ésta se debe analizar para su puesta en valor dentro de
       la toma de decisiones. De modo particular, al valorarse la potencialidad de
       cada tecnología debe tenerse en cuenta no sólo su utilidad individual, sino
       también las sinergias entre las diferentes áreas de conocimiento y la posibilidad
       de iniciar nuevos proyectos de inversión. El cuerpo de conocimientos adquirido
       mediante el sistema de vigilancia tecnológica servirá para la generación de
       ideas que contribuirán, entre otros, al desarrollo de proyectos de I+D+i.

        Como puede apreciarse, la norma contempla las mismas fases genéricas
descriptas por Palop y Vicente (1999), aunque en aquel caso vinculadas a la
aplicación de la inteligencia en pos de las estrategias científico-tecnológicas de la
organización, ya que las tareas de inteligencia deben ir de la mano de las estrategias y
los objetivos de la organización, alineando los quehaceres con las directivas y su
planificación.

       Un ejemplo de la orientación que debe darse a las tareas de vigilancia, fue
desarrollado por Martinet y Ribault, quienes determinan cuatro tipos de vigilancia
(Palop y Vicente, 1999) adoptadas a partir del modelo de Porter de las 5 fuerzas
competitivas:

           a) tecnológica: centrada en el seguimiento de los avances del estado de
              la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades-
              amenazas que genera.
           b) competitiva: implica un análisis y seguimiento de los competidores
              actuales, potenciales y de aquellos con productos substitutivos.
           c) comercial: dedica la atención sobre los clientes y proveedores.
           d) entorno: centra la observación sobre el conjunto de aspectos sociales,
              legales, ambientales, culturales, que configuran el marco de la
              competencia.

        Según otros enfoques, Escorsa y Maspons (2004) -en base a trabajos de
Rockard y Bullen- expresan que “… como no es posible vigilarlo todo, la empresa debe
centrarse en unos pocos factores críticos del éxito de los que depende la buena
marcha de la organización, que deberán ser objeto de una atención especial. Estos
factores son inherentes al sector de actividad, dependen de los objetivos y la
estrategia de la empresa y son variables en el tiempo. Cada empresa deberá
reflexionar y decidir sobre los factores sobre los que desea estar bien informada”. En
coincidencia con ello, Jakobiak -citado por Palop y Vicente (1999)- indica que la
vigilancia debe articularse sobre unos factores críticos que varían en función de la
estrategia y posición de la organización. Estos factores corresponden a aquellos
factores críticos de competitividad a los que cualquier cambio en el entorno de la
empresa puede afectarles de forma relevante.

El círculo estrategia-innovación-inteligencia

        La dirección estratégica constituye una etapa más en el proceso de evolución
de los sistemas de conducción organizacional al centrar su interés en el
aseguramiento del éxito futuro de la organización, que se relaciona especialmente con
el grado de ajuste estratégico entre la empresa y su entorno. Para Arroyo Varela
(2007), este alineamiento es sumamente complejo, pues supone acoplar una gran
variedad de elementos externos (elección de productos, mercados, capitales o
proveedores, otros) como internos (capital físico, operaciones tecnológicas,
estructuras organizativas o flujos de información, entre otros). En tanto, la estrategia
competitiva implica posicionar a una empresa para maximizar el valor de las
capacidades que la distinguen de sus competidores y, para Porter (1980), un aspecto
central de tal formulación de la estrategia es el análisis perceptivo del competidor.

         La relación entre IC (o vigilancia) y estrategia se caracteriza por ser intrínseca y
de retroalimentación constante entre ambas, como lo explicitan Palop y Vicente (1999)
al indicar que “La vigilancia está delimitada por la estrategia. A su vez, el resultado de
la vigilancia tecnológica condiciona la estrategia tecnológica de la firma”. Afirmamos
esta expresión, cuando se establecen prioridades y objetivos a las tareas de
inteligencia a partir de estrategias, las que luego se retroalimentan con la información y
conocimiento adquiridos a través de la propia inteligencia. Esto puede conducir a la
generación de nuevas estrategias empresariales, cambios de objetivos o abandono de
proyectos de innovación, debido al reajuste constante con el entorno organizacional.
En función de este carácter de alerta constante, se emerge la adaptación con el medio
en tiempo real.

        La innovación -en cualquiera de los aspectos que abarque- configura un punto
crítico y aparece como la herramienta esencial con la que las organizaciones y
naciones desarrollan ventajas competitivas, en entornos cambiantes en lo social y
económico (Rezzónico y Muñoz, 2008). Para la empresa innovadora, la importancia de
la IC es clave en el marco de los sistemas de gestión de I+D+i, en virtud que -a través
de ella- se generan múltiples ideas potencialmente utilizables en los proyectos de
investigación, desarrollo e innovación que contribuirán a la concreción de nuevos
productos, servicios y/o en la optimización en los procesos. De este modo, las
empresas deben avanzar en el proceso de hacer uso de diversas –y también
complementarias- fuentes tecnológicas y científicas, que debe clasificarse y agruparse
en el marco de los objetivos trazados por la inteligencia competitiva para la estrategia
de la firma. Así, la innovación lleva implícita la necesidad de realizar un correcto
análisis del entorno y relacionar sus resultados con las directrices centrales de la
estrategia, a través de un feedback continuo. Arroyo Varela (2007), destaca algunos
conceptos relativos a la innovación aplicada a la estrategia: “las empresas deben
buscar la ventaja competitiva en la innovación, tanto tecnológica como organizativa.
Sin embargo, la innovación estratégica al tener como base principal el conocimiento es
la mejor candidata para obtener una ventaja competitiva sostenible, pues se basa en
intangibles, lo que dificulta considerablemente la imitación y comprensión por parte de
otras organizaciones”. Explicita la idea acerca que la innovación estratégica es un
replanteamiento de la forma de actuar de la organización que abarcaría cambios
importantes en la forma de hacer las cosas, la forma de competir y la forma de llevar a
cabo sus actividades. En tal sentido, cita a Hamel que la define como la capacidad de
reconcebir el modelo actual de negocio, de forma que pueda crear un nuevo valor para
los clientes, dejando fuera de juego a los competidores y produciendo nueva riqueza.
De este modo, si bien la innovación tecnológica puede servir de soporte al desarrollo
de la estrategia tecnológica de la organización, la innovación estratégica puede ser la
base de su estrategia global.

        Citando a Markides, Arroyo Varela (2007) indica que la innovación estratégica
se origina cuando una empresa identifica y aprovecha con éxito oportunidades en el
entorno que vienen traducidas como: a) nuevos grupos de clientes o grupos de
clientes desatendidos por los actuales competidores; b) nuevas necesidades de los
clientes o necesidades existentes que los competidores actuales no atienden; y, c)
nuevas formas de producción, entrega o distribución de productos o servicios a grupos
de clientes existentes (o nuevos). En tal sentido, la implementación de estrategias de
innovación -tecnológicas o competitivas- y por sobre todo, de innovación estratégica,
demandan por parte de la organización una estructura basada en la comunicación, la
distribución y valorización del conocimiento entre todos sus miembros, la
sociabilización, el trabajo en equipo, la motivación por los desafíos y logros de
objetivos; en definitiva, la generación de una cultura colectiva basada en la cadena de
valor del conocimiento y su uso intensivo, para el crecimiento de la organización y -por
ende- de quienes forman parte de ella. Se promueve así el trabajo conjunto de sus
diferentes áreas: producción, calidad, marketing, finanzas, personal, I+D+i, entre otras,
insertas en una cultura de gestión inteligente superadora.

        Para avanzar en esa dirección, Benavides y Quintana (2006) plantean la
necesidad de desarrollar una adecuada gestión de los recursos humanos; es decir,
entre otras cuestiones, incluir a los ejecutivos en las actividades propias del proceso
de gestión del conocimiento para suministrar una motivación adicional personal con el
fin de compartir conocimientos e instaurar políticas que promuevan el aprendizaje
colectivo, además de avanzar en la gestión de las expectativas y la confianza de los
empleados, junto al desarrollo de liderazgos que impulsen un conjunto de valores
acerca de la necesidad de priorizar la aplicación del conocimiento pertinente. Palop y
Vicente (1999), expresan que fomentar esta cultura es el modo ideal de lograr la
generación y protección del conocimiento, a partir de los valores generados en la
organización.

       Esta cultura organizacional, puede enmarcarse en lo que Morgan (1990)
denomina organizaciones como cerebros, al comparar éste con un sistema holográfico
en donde la totalidad es codificada en cada una de sus partes. Morgan indica que
“…construyendo modelos de rica conectividad entre partes similares podemos crear
sistemas que sean a la vez especializados y generalizados, y que sean capaces de
reorganizar estructuras internas y funciones que aprendan a satisfacer los desafíos a
las nuevas demandas”. Es decir, información de un todo, acumulada en todas partes.
Citando a Galbraith, Morgan presenta dos diseños de estrategias complementarias
para tratar con la incertidumbre del entorno: el primer diseño implica procedimientos
para reducir los requerimientos de información y el segundo, implica la capacidad
progresiva de procesar información y mejorar las relaciones laterales a través de
diseños de sistemas de coordinación; junto con el uso de reglas y programas,
jerarquías y objetivos establecidos, aquellos crean una serie de medios posibles por
los que las organizaciones pueden reducir y hacer frente a la incertidumbre generada
por el entorno. Y concluye: “Si la organización es un producto reflejo de la capacidad
del proceso de información, nuevas capacidades nos llevaran a nuevas formas de
organización”. También para Stollenwerk (1999), las condiciones de caos creativo,
redundancia y diversidad, favorecen la creación efectiva de conocimiento y de
aprendizaje organizacional.

        En referencia a este modelo de organización holográfica, es oportuno agregar
que la inteligencia debe estructurarse apoyándose en una organización interna
descentralizada basada en la creación y explotación de redes -tanto físicas como
virtuales- y con toma de decisiones en múltiples niveles; debe proporcionar –además-
diferentes puntos para la captación de información del entorno y la consecuente
generación y aplicación de conocimiento en pos del crecimiento, la mejora continua y
la innovación empresarial.

Gestión del conocimiento: la creación del conocimiento para la acción

       A partir de los años 90’, la innovación industrial, junto al incremento de la I+D,
presentan una importante transición hacia una generación centrada en el
conocimiento, el aprendizaje y los crecientes flujos de información entre la empresa y
su entorno. Escorsa, Maspons y Cruz (2001) aseveran que la teoría actual de la
gestión empresarial afirma que la innovación -en su más pura concepción- es un
proceso informacional en el cual el conocimiento (información con significado) es
adquirido, procesado y transferido. Se hace necesario entonces que las
organizaciones cuenten con novedosos sistemas de gestión de la información que les
permitan transformar datos en un producto inteligente (conocimiento útil y con valor
estratégico), y que brinden las condiciones necesarias para que exista un flujo
continuo de conocimiento crítico y valioso en toda la estructura organizativa.

       Coincidente con esta enunciación, Massón Guerra (2005) -citando a Freiden,
Heinrichs y Lim- afirma que “…la información ha llegado a ser considerada como un
producto y ya no un bien ni un servicio, pues cumple las características de baja
heterogeneidad, baja inseparabilidad, baja tangibilidad, baja durabilidad y alta
reproductividad. La creación de conocimiento y la utilización de información estratégica
entonces son relevantes para los trabajadores del conocimiento en un mercado
cambiante, turbulento y competitivo. El conocimiento permite el descubrimiento
temprano de problemas y oportunidades potenciales”. Y, en línea con Barney, destaca
que “la ventaja competitiva sostenida se derivaba de los recursos y las capacidades
empresariales que son valiosos, raros, imperfectamente imitables y no sustituibles
dentro de una organización; estos recursos podrían ser tangibles e intangibles como
las habilidades de dirección, los procesos orgánicos, la información y el conocimiento”.

        Así, en una organización el recurso información toma el carácter de estratégico
en virtud que -en palabras de Arroyo Varela (2007)- se ha pasado “de la era de la
información a la era de la inteligencia”. Por lo tanto, como repuesta a la necesidad de
transformar el conocimiento tácito en explicito, y utilizarlo con la finalidad de generar
ventajas competitivas, surge una nueva disciplina organizacional: la gestión del
conocimiento. En otro trabajo (Rezzónico y Fernández, 2009), se ha destacado que el
“concepto GC integra en su significación aspectos relativos a la creación,
almacenamiento, transferencia y aplicación del conocimiento. El saber o conocimiento
es creado o transmitido por un individuo, un grupo de trabajo o una organización, los
que deben aprender de sus propias experiencias y de resultados logrados por otros
actores, que operan como fuentes externas. Claro es que, debe ser un conocimiento
compartido, socializado y al que todos puedan potencialmente acceder, cumpliendo
así su rol de recurso estratégico de la organización”. González Gálvez (2009) señala
que en la norma UNE 166000:2006 se presenta a la GC como “un proceso constituido
por todas las actividades que permiten generar, buscar, difundir, utilizar y mantener el
conocimiento, información, experiencia y pericia de una organización con la finalidad
de incrementar su capital intelectual y aumentar su valor”; también señala –siguiendo
argumentos de Corneja, Paños, Carrión, Soo, Midgley y Devinney- que la GC incluye
la gestión estratégica y operativa, indicando que “la primera implica la creación de
conocimiento, mientras que la segunda se encarga de la distribución del conocimiento
en la organización. En definitiva, se trata de obtener unas ventajas competitivas
sostenibles y fomentar la innovación.”

       Avanzando en el sentido de destacar las vinculaciones existentes entre IC y
GC, se puede afirmar que ambas se basan en el tratamiento de la información externa
e interna de la empresa y su consiguiente transformación en distintos tipos de
conocimiento, con el fin de su aplicación para la optimización y el crecimiento de la
organización. De una gestión adecuada del conocimiento, se afirma que emergen
“gestión el cambio y de los procesos de innovación, desarrollo de productos y servicios
asociados, integración y planeación estratégica, aprendizaje y crecimiento,
construcción de ventajas competitivas, fidelización de clientes, responsabilización y
transparencia, dentro de un sinnúmero de otras aplicaciones operativas y estratégicas
(Rezzónico y Fernández, 2009). De igual modo, todos estos resultados también
pueden obtenerse a través de las prácticas de la IC por parte de la organización.

        La aplicación del conocimiento significa hacerlo más activo y relevante para la
creación de valor. Para ello, según Benavides y Quintana (2006), se debería utilizar el
capital intelectual generado y almacenado en contextos específicos de negocios que
incluyan el desarrollo de productos, la mejora de procesos, el marketing y todas las
interacciones con los clientes. Cuando el conocimiento es compartido y aplicado
dentro de la organización, éste se acumula y, por tanto, es absorbido e incorporado a
los procesos, productos y servicios; así, se debe destacar, que el conocimiento tendría
una lógica circular que nos lleva al progreso continuo, y a la excelencia y superación
constante. Tal conocimiento generado podría haber surgido de la aplicación correcta
de técnicas de IC, haber sido distribuido adecuadamente por el sistema de GC,
habiéndose usado y retroalimentado a partir de las experiencias que surgen ante cada
toma de decisiones de la organización y los correspondientes movimientos adaptativos
o acciones de liderazgo en el mercado en donde opera; de allí el consecuente “desafío
a las capacidades de la organización para aplicar efectivamente el conocimiento actual
-y el que pueda generarse- y tomar medidas que constituyan una base para lograr
ventajas competitivas basadas en sus conocimientos activos” (Rezzónico y Fernández,
2009).

        En referencia a la superposición existente entre IC y GC, Morcillo (2006) -en
coincidencia con lo expuesto- destaca las siguientes diferencias: “En primer lugar, los
procesos de creación de conocimiento parten de una base de conocimiento ya
existente en la empresa que se pretende enriquecer con nuevos inputs mientras que la
inteligencia competitiva actúa, apoyándose en la vigilancia, como un detector que
intenta localizar, fuera de la empresa, todas aquellas informaciones susceptibles de
ser explotadas por la organización. En segundo lugar, la base de conocimiento de la
empresa se compone de conocimientos explícitos y, sobre todo, implícitos o tácitos
contenidos en el know-how o experiencia acumulada por las personas que componen
la compañía cuando, por el contrario, las informaciones o conocimientos que se
adquieren en el exterior son, fundamentalmente, explícitos ya que circulan por la red y
el entorno tal y como son”. Al margen de lo señalado, se puede afirmar que tanto la
vigilancia como el concepto de inteligencia competitiva forman parte del proceso de
dirección y gestión del conocimiento, entendiendo que a éste último le tocará crear las
condiciones idóneas capaces de capitalizar las informaciones y conocimientos
procedentes tanto del interior como del exterior de la organización.

        Refiriéndose a la GC, Bhagat et al. (2002), hacen referencia a las habilidades
que necesariamente deben desarrollar las empresas, indicando que “la capacidad de
una organización para buscar y encontrar nuevos conocimientos depende de su
habilidad para vigilar efectivamente, integrar, provocar, perseguir y absorber nuevos
conocimientos, adquiridos de su actual base de saberes, en el marco de una cultura
organizacional proclive a su uso intensivo”. Se visualiza así un nuevo punto de
complementariedad entre éstas disciplinas: la GC debe integrar extensivamente a las
tareas de vigilancia, siendo ellas las que catalizan un sinnúmero de entradas de
información, pudiendo ser éstas debidamente analizadas y transformadas en
conocimientos adecuados y pertinentes.

       En ésta línea de pensamiento, González Gálvez (2009) ofrece una visión
integradora y considera que “la IC y la GC conforman un nivel de inteligencia de rango
superior, que es llamada inteligencia estratégica (IE)”; de esta manera, afirma que
mientras la IC aborda la información del entorno organizacional (para dar apoyo a la
toma de decisiones), la GC trabaja con la información interna y, de este modo, la IE
estructura un tratamiento sistemático de la información orientada al progreso de las
organizaciones desde un punto de vista estratégico. En tal sentido, Soto Balbón y
Barrios Fernández (2006) resaltan que uno de los valores principales de la GC es su
completa coherencia con otras herramientas como la gestión de la calidad, la mejora
continua, la reingeniería, el benchmarking, la planeación estratégica, la gestión de la
innovación, la gestión de riesgos, etc., porque se conciben de forma integrada -como
parte de la estrategia de las organizaciones- y se nutren de una eficiente gestión de la
información. Port su parte, González Gálvez (2009) indican que con “la identificación
de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, cualquier organización
puede elaborar una buena estrategia de cara a mejorar su ventaja competitiva,
promover el crecimiento de la empresa o mejorar su posicionamiento relativo con
respecto a la competencia. Desde esta perspectiva, la GC y la IC se complementan
cuando la información externa, elaborada, pasa a ser conocimiento interno y los
resultados de ambas actividades conforman la inteligencia estratégica de la
organización.”

        La conjunción de ambas disciplinas -IC y GC- es analizada también por
Benavides y Quintana (2006), en temas relativos con la dirección estratégica de la
tecnología, que integra ésta última en la estrategia, como arma competitiva y de
supervivencia. En tal sentido, sugieren que en la aplicación del análisis estratégico
tecnológico, es necesario realizar un análisis externo e interno; el análisis externo se
centrará en el estudio de la información derivada de diversos aspectos, como los
sistemas de patentes, el examen de las nuevas tecnologías, la confección y estudio
del ciclo de vida de las tecnologías, la valoración del estado del sistema de innovación,
etc., todas ellas, actividades llevadas adelante por la función vigilancia tecnológica.
Por otra parte, el análisis interno tiene como fin la modelización del contenido
tecnológico de todas las actividades de la cadena de valor de la empresa, y pretende
detectar las fortalezas y debilidades de la empresa frente a sus competidoras. Así,
este análisis interno incluye la elaboración de un diagnóstico y evaluación para la
realización de un inventario de los recursos tecnológicos de la empresa, de su
patrimonio tecnológico, así como la evaluación de su potencial, esto es, de su posible
impacto competitivo.

       Stollenwerk (1999) toma como referencia la cadena de valor de la información
en el contexto de las organizaciones y, partiendo del abordaje que la GC es un
macroproceso organizacional que comprende el planeamiento, ejecución y control de
acciones dirigidas al desenvolvimiento del conocimiento en la empresa, indica que su
desafío central es conectar eficientemente aquellos que “saben” con aquellos que
“necesitan saber” y convertir el conocimiento personal en conocimiento de la
organización; en tal sentido, propone el esquema de correlación que se indica en la
figura 1.




                            Figura 1: GC e IE (Stollenwerk, 1999)

        Complementariamente, Stollenwerk indica que la GC es un concepto más
general que la IC, pues contempla todo el conocimiento organizacional y de los
individuos de la organización, en el sentido que apoya los procesos de producción,
operación, innovación y de gestión del mismo.

Función de alerta y gestión de riesgos

        Como se ha venido explicitando, el conocimiento podría permitir el
descubrimiento temprano de problemas y oportunidades potenciales. Esta
preocupación por la información analizada, valorada y pronta a ser puesta en valor
dentro de la organización, da origen a la función de alerta tecnológica (Morcillo, 2006),
o a la implantación y desarrollo de un sistema de vigilancia tecnológica y la
participación en redes de alianzas estratégicas, tomando a éstas –según Benavides y
Quintana (2006)- como redes de información e intercambio de conocimientos
tecnológicos, entre otros.

       Así, la vigilancia reduciría el riesgo en las decisiones que se toman al ser
portadora de anticipación; para ello, debe lograr tres objetivos: a) informar en tiempo
oportuno, b) delimitar los campos de atención e investigación, y c) evaluar los riesgos
de la novedad. Este carácter prospectivo de la vigilancia tecnológica acentúa su papel
de ayuda en la identificación de respuestas proactivas a los cambios del entorno, y ello
vendrá dado por la evaluación de los factores externos y la valoración de su impacto
potencial para la estrategia tecnológica y de innovación de la empresa u organización.

        Para mantener la competitividad en los actuales entornos complejos y de alta
velocidad de cambio, la empresa debe tener la capacidad/habilidad de percibir las
señales indicadoras de cambios significativos en el entorno, así como controlar día a
día las actividades de importantes actores dentro y fuera de su sector. El objeto de
todo ello es poder reaccionar a tiempo y hacerlo en el momento oportuno. Palop y
Vicente (1999) -siguiendo a Grant- advierten que las actividades para conocer el
entorno y decidir la estrategia pasan cada vez menos por los análisis económicos y la
investigación de mercado, y más por los sistemas de vigilancia preventiva. Tambien
sostienen que la literatura sobre estrategia, marketing, vigilancia e inteligencia
competitiva, describe a menudo el empleo de la función de vigilancia e inteligencia
competitiva como un sistema de alarma temprana trabajando como un radar que
ejerce un constante y amplio rastreo o que localiza y organiza colectivamente los
esfuerzos individuales sobre acontecimientos que pueden ser relevantes para la
empresa.

        La “buena salud estratégica” de la organización se relaciona íntimamente con
las funciones de alerta -según Arroyo Varela (2007)- pues la empresa debe llevar a
cabo un seguimiento y control de tal situación mediante la búsqueda de indicadores
que le avisen de la necesidad de introducir ciertas correcciones antes de que se
produzca una situación de crisis. Del análisis de la información de IC, surgirá una
nomina de posibles riesgos (definidos genéricamente como factores externos e
internos que disminuyen la certeza o posibilidades de alcanzar los objetivos
planificados) que generarán incertidumbre, la que sería inherente a todas las acciones
de la organización.

       Así, la IC emerge como la herramienta idónea para llevar adelante el sistema
de alerta que -enfocado en estos puntos- garantizará la buena salud estratégica de la
organización en virtud que alertará con suficiente tiempo de la necesidad de introducir
modificaciones (innovaciones) en diferentes niveles del negocio.

        Benavides y Quintana (2006) definen -para las actividades derivadas de la VT-
a la anticipación como una proposición de acciones en función de la situación
detectada respecto a los cambios observados y esperados en el entorno tecnológico, y
a la reducción de riesgos como propuestas de acciones para disminuir las amenazas o
superar las barreras de acceso a tecnologías y/o mercados. De tales conceptos se
desprende, por tanto, que la IC configuraría un sistema detector de riesgos para la
organización, cuyas actividades nos ayudan a disminuir la incertidumbre generada
frente a la toma de decisiones; es decir, informa a tiempo de los riesgos en los que
puede incurrir la organización y, por retroalimentación, surgen nuevas investigaciones
y análisis que pueden llevar a innovar (operativa o estratégicamente), de cuyo proceso
de acciones podrían tender a la disminución los riesgos asociados.

        Estos procesos de detección y minimización del riesgo, son el eje del diseño de
una nueva norma: la ISO 31000. Ésta proporcionaría un marco para orientar a las
organizaciones en su amplio y diverso proceso de gestión de riesgos (GR). Su objetivo
focal es integrar este proceso, clave para la supervivencia y sostenibilidad de la
organización, en la dirección general de la organización, la estrategia, la planificación,
la gestión de los procesos de información, las políticas y, en definitiva, los valores y la
cultura de la organización, proporcionando además una herramienta para emerger de
situaciones de crisis.

        Sabido es que, en toda sociedad, las “organizaciones de todos los tipos y
tamaños se enfrentan a una serie de riesgos que pueden afectar el logro de sus
objetivos. Estos objetivos pueden relacionarse con una serie de actividades de la
organización, de iniciativas estratégicas para sus operaciones, procesos y proyectos, y
se reflejará en los términos de estrategia, operativos, financieros y de reputación en
los resultados e impactos. La GR ayuda a la toma de decisiones teniendo en cuenta la
incertidumbre y su efecto en el logro de los objetivos y la evaluación de la necesidad
de cualquier acción“ (ISO, 2008); en tal sentido, la guía proporcionaría directrices
genéricas -sin la intención de imponer uniformidad- para la construcción de estrategias
e instrumentos de GR en las organizaciones. Ello es totalmente complementario con la
gestión de IC, en virtud que la GR “debe estar integrada en todas las prácticas de la
organización y los procesos de negocio para que sea pertinente, eficaz y eficiente. El
proceso de GR debe ser parte de y no separado de los procesos de organización. En
particular debe ser incorporada a la política de desarrollo empresarial y planificación
estratégica y en los procesos de gestión del cambio” (ISO, 2008).
                Figura 2: Gestión del riesgo (ISO 31000, Draft 2008)


       El ciclo de GR se inicia con la identificación del riesgo, o bien de los datos,
acciones y acontecimientos que nos lo indican. El análisis de riesgos implica la
consideración de las causas y las fuentes de riesgos, la probabilidad de que ciertas
consecuencias puedan ocurrir y de la magnitud de sus impactos positivos y negativos.
El propósito último de la evaluación de riesgos es cooperar en la toma de decisiones,
las que se deberían basar en los resultados de aquel análisis y sobre los factores
riesgosos que necesitan tratamiento para priorizar la aplicación de intervenciones
preventivas y/o correctivas con la finalidad de disminuir sus impactos, en un contexto
lo más seguro posible.

       Es de destacar que las tareas de inteligencia, pueden articularse e interactuar
con este sistema, tanto en la identificación de los riesgos presentes y de aquellos que
deben ser adecuadamente disminuidos por la GR, además de establecer el contexto
en el que opera; en tal sentido, se evaluará el contexto externo e interno –en el mejor
de los casos, por acciones conjuntas de IC y GC- siendo las partes interesadas las
que determinen los criterios para el establecimiento y tratamiento de los riesgos. En
cuanto al contexto interno, el borrador de la norma hace referencia también a que el
proceso de GR se debe alinear con los objetivos y estrategias (en virtud que este
riesgo podría afectar el compromiso, la credibilidad, la confianza y los valores), a la
vez que se articula con sus procesos y con la cultura y estructura de la organización.

       Todas las tareas realizadas a partir de las acciones que se originen y
programen por estas acciones de GR, ayudan a incrementar el aprendizaje
organizacional, siendo entradas de la GC, y el marco en el que esta inserto el ciclo, es
el adecuado para la compatibilidad de los sistemas de GC-IC-GR.
         Algunos resultados factibles de obtener mediante la aplicación de una
adecuada gestión del riesgo podrían ser: a) concientiza de la necesidad de identificar y
tratar el riesgo en todos los niveles de la organización; b) logra progresos en la
identificación de oportunidades y amenazas; c) optimiza la gestión empresarial; d)
aumenta la confianza de los grupos de interés (stakeholders); e) coopera en el
establecimiento de una base más confiable para la toma de decisiones y la
planificación; f) mejora los controles de indicadores de mercado; g) perfecciona la
eficacia y la eficiencia operacional; h) aumenta la seguridad, salud y ambiente laboral;
i) incrementa la prevención así como la gestión de incidentes; j) potencializa el
aprendizaje organizativo; entre otros.

        En definitiva, los sistemas de IC y GR ayudarán con la reducción de las
incertidumbres en distintos áreas de la organización, siendo el propósito de ambas
lograr tomar decisiones acordes al entorno interno y externo, a los riesgos asociados y
-a partir de éstas decisiones- desarrollar el cumplimiento de los objetivos propuestos
por una adecuada planificación y estrategia de la empresa (retroalimentadas
permanentemente por estos sistemas).

No sólo se trata de inteligencia ofensiva

        Se ha comentado que la IC es una nueva disciplina en estado de evolución
permanente, y que aún no encuentra fronteras para sus actividades. De ello no hay
que inferir que se hace necesaria la creación de un departamento o área de IC que
controle las actividades de la organización, sino más bien se debe lograr un cambio en
los modos de pensar acerca de la competitividad y de abordar aspectos de la cultura
de la información interna y externa y el poder de ésta dentro de la empresa.

        Sanmartín (2007) sostiene que desde el campo de actuación inicial de la IC,
hasta el actual, se ha producido una rápida y consolidada ampliación de asuntos que
son objeto de estudio de la misma; ello está -en parte- motivado por el hecho de que la
IC ha dado una nueva dimensión y valor a tales asuntos, los que –en su mayoría- eran
competencia de áreas funcionales ya existentes en la empresa, pero con miradas
limitadas sobre esos variables y sus interrelaciones.

         Uno de los departamentos o áreas funcionales claves de la organización en los
que se necesita un incremento de conciencia del valor del conocimiento y la
inteligencia, es el de personal (o recursos humanos, bajo la designación de viejos
paradigmas de gestión). En este caso, y entre muchas otras, son necesarias acciones
de protección del personal y de resguardo del conocimiento que ellos poseen (en
parte, por tratarse de potenciales fuentes de información de competidores en caso de
abandono de la empresa). Al respecto, Sanmartín (2007) expresa que en una
situación de guerra permanente y potencial por la captación de personal calificado, los
métodos tradicionales en materia de RRHH no son suficientes y la fidelización del
personal ha pasado a ser uno de los asuntos importantes y estratégicos en las
técnicas de IC, en virtud de su transformación en una de las pocas fuentes de ventajas
competitivas sustentables (especialmente en algunos sectores de la economía).
Aquellas consideraciones funcionalistas (típicas del enfoque de recursos) llevan a
identificar a las personas potencialmente “interesantes” para otras empresas y
determinar el daño que su cese podría provocar en la organización, así como valorar
hasta qué punto la competencia pueden mejorar las condiciones de trabajo que
poseen actualmente. Sanmartín añade que muchas veces el dinero no es el
determinante de la fidelidad del empleado, sino una serie de aspectos que la IC
deberá investigar y averiguar. Por otra parte, Helms, Ettkin y Morris (2000) sostienen
que unos pocos afirman que los empleados son el activo más valioso de una empresa,
aunque, la falta de conciencia junto con la indiferencia general sobre el valor de la
información, son una amenaza a la seguridad y supervivencia empresarial. Afirman
que es posible poder convertir a empleados -sin tener ellos la voluntad de hacerlo- en
cómplices de unidades de IC de empresas rivales, ya que los expertos en IC pueden
extraer información de éstos, sin que sean ellos conscientes de que son objeto de
tales maniobras. De otro modo, aseveran, se estima que entre un 60% a 70% de
instancias de espionaje industrial, están involucrados empleados que se hallan
disconformes con sus roles y contratos con la organización.

        El crecimiento exponencial de la globalización y la importancia de las
tecnologías de la información (TI) han actuado como catalizadores para comprometer
información significativa para las organizaciones, tanto legales como ilegales. Según
Helms et al. (2000), las unidades de IC, de algún modo, parecieran servir a un objetivo
primordial: el robo sistemático de capacidades competitivas de empresa competidoras;
y con la carrera para desarrollar las unidades internas de IC, las empresas han
cometido el costoso error de descuidar el otro lado de la recopilación de datos, la
inteligencia defensiva (ID). El último desarrollo conceptual e instrumental en materia de
inteligencia competitiva radica en la contra-IC. Como observa Sanmartín (2007), si la
IC es una actividad lícita basada en información accesible sobre una empresa, hay
que proteger la información propia para imposibilitar o dificultar que los competidores
puedan predecir nuestras futuras actuaciones en el mercado, conocer nuestros
secretos o captar personal clave.

        En la era actual, de fuerte dependencia de la inteligencia, las empresas que
ignoran o no protegen sus productos básicos de información tendrán dificultades en
manipular las reglas de juego de los mercados en los que actúan y, por lo tanto,
podrían estar condenados al fracaso. Una serie de planes de acción de ID deberían
llevarse a cabo, más temprano que tarde: a) protección de la información; b) seguridad
en la formación del personal; y c) una serie de contramedidas necesarias para
neutralizar unidades hostiles de IC. Según Helms et al. (2000), las estimaciones del
FBI determinan que sólo aproximadamente un 20% de la información obtenida por
tareas de inteligencia se logra a través de medios técnicos, el 80% restante es captada
mediante fuentes de información abierta (como Internet, conversaciones oídas por
casualidad, ferias en donde falsos potenciales clientes toman datos necesarios para
empresas competidoras, entre otras como la basura, que en su última instancia se
convierte en dominio público y los expertos de IC logran convertirla en un tesoro para
interpretar al rival).

        Otra amenaza real a la integridad de la información de la firma es la aparente
relación de amistad con entidades externas: asociaciones, alianzas, joint ventures,
trabajadores temporales, contratistas y proveedores. En tal sentido, para lograr la
protección deseada, se debería destacar una herramienta más: el punto de vista
ofensivo de la ID, que incluye el despliegue de información incompleta o inexacta, para
engañar a otros acerca de los verdaderas intenciones de la organización. Así, cada día
se expanden los límites de aplicación de la IC en pos de lograr el cumplimiento de las
misiones y metas organizacionales, aunque tales instrumentos –en un buen número
de casos- se hallen en los límites de lo que es aceptable en términos éticos y morales.

Conclusiones

         La IC se ha ido transformando en una herramienta –con aspectos formales y
ciertas bases éticas- para reunir información, analizarla y diseminarla, cuyo uso
implicaría beneficios estratégicos. La práctica de la inteligencia intensiva en la
organización no implica querer saberlo todo acerca de todo; por lo contrario, implica
dirigir la búsqueda y valoración de información en pos de ciertos objetivos estratégicos
planteados por la firma. Es por esto que las funciones de IC deben estar
estrechamente ligadas a la estrategia y, claramente, deben seguir una metodología
sistémica que ayude a la organización a revelar a tiempo el poder de la información
para la toma de decisiones correctas. Entonces, las tareas de inteligencia deben
articularse sobre variables y aspectos críticos que varían en función de la estrategia y
posición de la empresa. Estos se corresponden con factores de competitividad a los
que cualquier cambio en el entorno puede afectarles de forma relevante. De allí que,
la relación IC y estrategia se caracteriza por ser eminentemente intrínseca y de
retroalimentación constante de una sobre otra, debido al reajuste inquebrantable con
el entorno actuante provocado por ambas. Es ésta, precisamente, una manifestación
del carácter de alerta de la disciplina, que permite la adaptación con el medio en
tiempo real.

        Parecería que los procesos de inteligencia, deberían llevarse a cabo mediante
ciclos sistemáticos. Las diferentes fases del ciclo, varían en cantidad y desglosamiento
de actividades a seguir, según el criterio de diferentes autores, aunque aparecen
ciertas constantes como observar, analizar y utilizar.

         En virtud que innovar es un aspecto crítico en la gestión de las organizaciones,
pues permite realzar los potenciales de desarrollo y sostenibilidad en ambientes
turbulentos, la innovación se ha constituido en una vertiente que influencia fuertemente
a la IC. A través de un sistema de IC se generan ideas e información valorada y
utilizable en los proyectos de I+D+i que contribuirán al diseño de nuevos productos,
servicios o procesos. Un ambicioso desafío adicional se introduce con el desarrollo de
la innovación estratégica, que pone en el centro de la escena un replanteamiento de la
forma de actuar de la organización, la construcción de la capacidad de reconcebir el
modelo actual del negocio, de forma tal que cree nuevo valor para los clientes y se
produzca la oportunidad de incrementar las ventajas competitivas actuales.

        Se destaca que la implementación de estrategias de innovación o tecnológicas,
y las actividades de inteligencia, demandan por parte de la organización una estructura
basada en la comunicación, la generación de una cultura colectiva apoyada en la
cadena de valor del conocimiento y en su uso intensivo. En las teorías actuales de
gestión, encontramos que la innovación es un proceso informacional en el cual el
conocimiento es adquirido, procesado y transferido; entonces, se hace necesario que
las organizaciones desarrollen sistemas de GC que les permitan transformar datos en
productos inteligentes, y que brinden las condiciones necesarias para que exista un
flujo continuo de conocimiento en toda la estructura organizativa.

       Los sistemas de IC y GC gestionan información externa e interna de la
empresa y la transforman en distintos tipos de conocimiento, con el fin de aplicarla
para el crecimiento de la organización y el cumplimiento de sus objetivos operativos y
estratégicos, siendo estas características las primeras causas de complementariedad.
El conocimiento interno generado es un producto que puede haber surgido de la
aplicación de técnicas de IC y haber sido apoyado por el sistema de GC, el que
sustenta su correcta distribución, uso y retroalimentación a partir de las experiencias
que surgen ante cada toma de decisiones y los correspondientes movimientos en las
reglas de juego del mercado. Complementariamente, también se intenta dar valor a la
información externa incorporando conocimientos que poseen personas pertenecientes
a la misma empresa; es por esto que IC y GC conforman un nivel de inteligencia de
rango superior, llamada inteligencia estratégica, concepto que simboliza el tratamiento
sistemático de la información orientado al progreso de las organizaciones.

        Una de las aplicaciones de mayor importancia es la disminución de la
incertidumbre generada ante cierta toma de decisiones por parte de los agentes u
operadores organizacionales. La IC reduciría el riesgo intrínseco de las decisiones al
ser portadora de información de anticipación para ciertos escenarios; en virtud de ello
debería: a) informar en tiempo oportuno; b) delimitar los campos de investigación; y c)
valorar correctamente las novedades. La organización incrementaría así su capacidad
de percibir las señales indicadoras de cambios significativos en el entorno, así como
para controlar día a día las actividades dentro y fuera de su área de operaciones e
influencia. El fin último sería poder reaccionar a tiempo y hacerlo en el momento
adecuado.
       Este proceso de detección y minimización del riesgo, es totalmente compatible
con la propuesta de la ISO 31000, ya que su objetivo es servir de guía ante los
riesgos, abarcando los procesos desde la dirección general de la organización, la
estrategia, la planificación, la GC y las políticas, hasta los valores y la cultura de la
organización.

        Del análisis y la complementariedad necesaria de éstas herramientas emergen
las actividades de inteligencia defensiva, pues los aspectos de la protección de la
información propia para imposibilitar o dificultar que los competidores puedan predecir
las futuras actuaciones en el mercado, conocer secretos o captar personal clave, se
hallan dentro de los más importantes a ser cubiertos; así, los trabajos de ID abarcan la
seguridad en la protección de la información y en la formación del personal, así como
una serie de contramedidas necesarias para neutralizar unidades de IC externas.

         Finalmente, se podría sintetizar en que una de las pocas y originales ventajas
competitivas sustentables que posee una empresa se origina en el conjunto de
capacidades que ha sabido construir y operativizar –a través de su personal clave y
sistemas de GC- para reconocer señales del entorno que le brinden alertas tempranas
sobre amenazas y oportunidades, sumado a las habilidades y destrezas para
identificar riesgos, interpretarlos y definir estrategias para la reducción de los mismos.
Tales capacidades debieran completarse con aquellas relativas a la adquisición o
generación del conocimiento y los recursos necesarios, para así tomar decisiones con
la menor incertidumbre posible y, finalmente, aprender a aprender de estas
experiencias de modo continuo y holístico.
Referencias bibliográfícas

Arroyo Varela, S.R. (2007). “Inteligencia Competitiva: un pilar fundamental en el
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