AN�LISIS DE NECESIDADES DE CUALIFICACI�N YF ORMACI�N

Document Sample
AN�LISIS DE NECESIDADES DE CUALIFICACI�N YF ORMACI�N Powered By Docstoc
					   Psicología Social                                Carlos Marcos Marcos 2008-2009
Tema 5.

ANÁLISIS DE NECESIDADES DE CUALIFICACIÓN Y FORMACIÓN

   Hablar de análisis de necesidades en los contextos de Psicología Social y de las
Organizaciones es referirse a dos tipos de estudios: la necesidad de conocer la
cualificación o competencias generales y específicas de los distintos individuos que
componen la organización o que pueden convertirse en miembros, y los estudios que
deben realizar las organizaciones y empresas previamente al diseño de un plan de
formación.

1. ¿QUÉ SON LAS NECESIDADES?

    Para algunos especialistas las necesidades de formación no existen, tan sólo son
diferencias que deben identificarse y analizarse en la situación concreta en que se
producen. Dependiendo del ángulo en que se aborden, aparecen cuatro posibles
perspectivas de necesidad:
  o Desde el enfoque de las diferencias: una necesidad es la diferencia entre lo que es y
      lo que debería ser.
  o Desde una óptica democrática: una necesidad es el cambio deseado por la mayoría.
  o Desde una perspectiva analítica: una necesidad es una mejora orientada por la
      información.
  o Buscando el componente diagnóstico: una necesidad es un estado que produce
      disfunciones.
    Así, las necesidades de formación en una empresa serían la manifestación de las
diferencias entre las cualificaciones y las competencias generales y específicas de las
personas, y las que son deseables y alcanzables. Necesidad de formación es todo déficit
observable de competencias técnicas, humanas y de management de un trabajador, a
cualquier nivel, cuando impide que la empresa alcance sus objetivos razonables.
    Por tanto:
  o Una persona puede juzgar una situación inadecuada, pero el que la experimenta
      puede no sentir insatisfacción.
  o Un grupo de personas puede sentir una necesidad en unas circunstancias
      determinadas.
  o Un problema es un resultado que no responde a las expectativas.
  o El reconocimiento de una necesidad incluye la existencia de más de una solución.
  o La formación es una solución posible sólo para algunos problemas.


1.1. TIPOS DE NECESIDADES EN FUNCIÓN DE SU NATURALEZA

 1. a) Reactivas: son las necesidades expresadas más comúnmente y las más fáciles
    de identificar. Es reaccionar frente a lo sucedido.
    b) Proactivas: la organización previene la resolución de los problemas y las
       dificultades antes de que surjan. Requiere más reflexión, dirección, planificación y
       riesgo.

 2. a) Normativas: vienen definidas por un experto que se basa en un criterio exacto.
    b) Percibidas: vienen definidas por los propios individuos que las sienten y las
       perciben.
    c) Expresadas: proceden directamente de los clientes y usuarios finales en forma de
       demandas

                                                                                       1
   Psicología Social                               Carlos Marcos Marcos 2008-2009
    concretas y demostrables.
    d) Relativas: nacen de la comparación con otras realidades semejantes.

   3. a) Corporativas (organizativas): las divisiones y departamentos de una organización
       tienen cosas en común, dando lugar a necesidades compartidas o corporativas.
       Satisfacer estas necesidades se relaciona con una entidad unificada y una misión
       común.
     a) Departamentales: los departamentos de una organización pueden tener o no
         necesidades comunes
     con otros departamentos.
     b) Ocupacionales o centradas en el cargo: son las necesidades atribuibles a un
         puesto de trabajo,
     independientemente de quién lo esté desempeñando.
     c) Individuales: las necesidades pueden y deben distribuirse en cuanto a su grado,
         nivel o importancia.


1.2. IMPORTANCIA DE LA DETECCIÓN CORRECTA DE LAS NECESIDADES

   Si en una organización no se realiza o se realiza mal el análisis de necesidades las
consecuencias pueden ser muchas y graves. Así:
 o El esfuerzo de muchos miembros puede estar mal orientado, por lo que se
    desperdician tiempo y posibilidades.
 o Se puede estar insistiendo y aprendiendo nuevas capacidades que luego no van a
    utilizarse o no se podrán aplicar.
 o Pueden seleccionarse personas con capacidades inadecuadas para las necesidades
    de la organización, creando confusión y desánimo.
 o Las necesidades reales de formación puede que no sean satisfechas, originando
    problemas y quejas.
 o Sin un análisis correcto de necesidades no se puede diseñar el plan estratégico y
    menos aún llevarlo a cabo.
 o La organización puede resultar herida o incluso desaparecer.

    Los resultados de este proceso dependen en gran medida de la persona encargada de
llevar a cabo esta identificación. Lo más adecuado es que sea alguien que pertenezca a la
organización, al que se capacite mediante cursos específicos; aunque también puede
acudirse a un consultor externo.
    El responsable interno tiene la ventaja de acumular información y conocimientos de su
organización; pero el consultor externo aportará perspectiva y experiencia por haber
intervenido en procesos semejantes en otras organizaciones
    Se debe contar con todos los implicados en el proceso. Todos han de conocer los
resultados que se desean obtener de las acciones formativas y tener opción para exponer
sus opiniones y deseos.

2. ¿CÓMO DETERMINAR LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN?

   Las necesidades pueden encontrarse en cualquier situación y contexto. La formación
es sólo un recurso disponible entre otros muchos. Básicamente, formar a una persona
consiste en ampliar el banco de conocimientos que posee, modificar puntualmente su
forma de actuar e, incluso, cambiar determinadas valoraciones personales.
   Sin embargo, la formación no es un recurso universal. Es imprescindible que el
formador identifique qué necesidades han de ser contestadas con este recurso. Deberá

                                                                                     2
   Psicología Social                                   Carlos Marcos Marcos 2008-2009
examinar cuidadosamente el problema antes de comprometerse a intervenir.
    Un análisis de necesidades consiste en un estudio sistemático de un problema, que se
realiza incorporando información y opiniones de diversas fuentes, para tomar decisiones
sobre lo que hay que hacer a continuación.
    Es un estudio que se realiza antes de intervenir, que pretende identificar y comprender
el problema, que establece discrepancias entre dónde se está y dónde se debería estar,
que emplea datos representativos de la realidad y de las personas implicadas en el que las
discrepancias se señalan en términos de resultados, no de procesos y que genera
soluciones o propuestas de mejora. Siempre es provisional e incompleto, está
permanentemente abierto al cambio.
    Un buen análisis de necesidades evidenciará la existencia de necesidades de
formación, que son aquellas que únicamente pueden ser satisfechas por medio de
procedimientos que procuren la creación de nuevos aprendizajes en las personas de la
organización o ambiente objeto de estudio, de manera que lleven a una modificación en
sus actitudes, conductas y conocimientos.
    El formador responsable del análisis de necesidades debe diferenciar con claridad qué
aspectos deficientes encontrados son verdaderamente necesidades de formación y qué
dificultades se resuelven por otros medios.
    En el mundo de la empresa, las necesidades de formación tienen su origen en:
    o Razones tecnológicas: aparece una nueva maquinaria o tecnología que debe
        incorporarse para mantener o mejorar la producción.
    o Razones organizativas: se produce un cambio de tareas que lleva a asumir nuevas
        responsabilidades, ampliando o enriqueciendo la ocupación.
    o Razones sociales: nuevas normativas, derechos de los trabajadores y de la
        sociedad.
    o Razones económicas: se buscan nuevas formas de financiación, nuevas ayudas y
        subvenciones.
    o Razones comerciales: surgen nuevos productos o modificaciones en los ya
        existentes.
    o Incidentes críticos: hechos concretos, normalmente bruscos e impredecibles, de
        gran valor informativo.

3. ANÁLISIS DE LAS CUALIFICACIONES

    La palabra cualificación designa capacidad para el trabajo relacionada con la persona,
integrada por una competencia técnica (elementos científicos y conocimientos específicos
de la profesión, técnicas de trabajo, capacidades) y una competencia social (intereses,
valores, comportamientos en la estructura social del puesto de trabajo o la tarea).
    Las cualificaciones se generan por tres vías:
    1. Vía empírica o vía práctica: la transmisión del saber de compañero a compañero, de
        obrero a aprendiz. Es una vía necesaria pero insuficiente. El aprendizaje moderno
        exige saber no sólo cómo hacerlo sino también por qué y para qué se hace.
    2. Aprendizaje formal en el lugar de trabajo: se preparan personas para una actividad
        mecanizada. Los trabajadores necesitan algo más que un conjunto de técnicas, hay
        que capacitarlos para analizar la situación, determinar la naturaleza del problema y
        hallar la respuesta adecuada.
    3. Aprendizaje en el aula fuera del lugar de trabajo: se consiguen títulos que justifican el
        acceso a un empleo. Pero los contenidos son frecuentemente muy teóricos o poco
        relacionados con la actividad futura y los transmisores no suelen tener contacto con
        la realidad.



                                                                                            3
   Psicología Social                                 Carlos Marcos Marcos 2008-2009

3.1. DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS ORGANISMOS GUBERNAMENTALES
CREADOS EXPRESAMENTE PARA ESTA LABOR EN LOS MINISTERIOS DE
TRABAJO, INDUSTRIA Y EMPLEO

   Los organismos gubernamentales europeos se enfrentan con el problema de las
cualificaciones ante las dificultades teóricas y prácticas de una Europa unida. Así, en cada
país se han desarrollado metodologías de trabajo diferentes.
   1. El Instituto Alemán de Formación Profesional (BIBB): organismo estatal que tiene
        entre sus funciones la regulación y reglamentación de los planes formativos de las
        distintas profesiones. Utiliza una metodología con siete puntos muy definidos:
        Generalidades, Estudio de bibliografía y otras fuentes, Visitas a empresas (estudio
        de casos), Análisis de actividades, Informaciones de los expertos, Consejos de los
        expertos y Desarrollo de un reglamento de formación profesional.
   2. Es un método muy completo en su desarrollo teórico, pero en realidad no se
        realizan todas las etapas señaladas en todos los casos. Generalmente se eligen
        sólo un par de puntos y se realiza el análisis de necesidades en base a las
        aportaciones reunidas en los mismos.
   3. El Observatorio permanente de las Ocupaciones y los Estudios Sectoriales del
        INEM, España: estudia los cambios de cualificación en las profesiones. Centra su
        trabajo en identificar la realidad socioeconómica, laboral y formativa, para adecuar
        la oferta formativa del INEM a los niveles de exigencia real del mercado de trabajo.
        Ha elaborado un listado de familias profesionales y puestos de trabajo atendiendo a
        la estructura del tejido económico-empresarial, a la evolución y situación del
        mercado de trabajo y a la evaluación de la formación para el empleo
   4. RACINE, Francia y CIBB, Países Bajos: la colaboración entre los dos centros ha
        dado lugar a una metodología de trabajo para el estudio de los cambios de los
        perfiles ocupacionales. Más que partir de una observación “in situ” de los
        trabajadores, se ha optado por un instrumento que recoge la información de
        profesionales capaces de transmitir claramente su práctica profesional, teniendo en
        cuenta las previsibles evoluciones. El instrumento permite a los formadores
        disponer de informaciones objetivas sobre el trabajo en su estado actual y su
        posible evolución a corto plazo, permitiendo la identificación de los conocimientos y
        destrezas requeridas y el diseño de cursos de formación adaptados a las distintas
        situaciones.
   5. La metodología general consta de seis etapas sucesivas: Orientación, Descripción
        provisional del trabajo, Confirmación, Estudio de prospectiva, Descripción operativa
        del trabajo y Legitimación.
   6. Reino Unido: la agencia gubernamental encargada de las cualificaciones ha partido
        de “lo que necesitan los trabajadores”, no de lo que “dicen los académicos y los
        profesionales de la educación”.

3.2. DESDE LA PERSPECTIVA DE LOS MINISTERIOS DE EDUCACIÓN, CENTROS
UNIVERSITARIOS Y CENTROS DE FORMACIÓN PROFESIONAL

    La distancia que ha existido entre la Universidad y las Empresas poco a poco se va
haciendo más corta. La formación que se recibe en los Centros de Enseñanza Superior
debe ser completada por estudios de postgrado de índole práctica, para facilitar en unos
meses las herramientas y técnicas que no se han ofrecido en los años de estudios en la
Universidad y que son necesarias para la obtención de un empleo.
     En los últimos años se han iniciado en el nivel universitario nuevas titulaciones que
tratan de responder a las nuevas exigencias de la sociedad, a la vez que se rehacen los

                                                                                         4
     Psicología Social                               Carlos Marcos Marcos 2008-2009
Planes de Estudio en las carreras clásicas.
   Desafortunadamente, los Planes de Estudio elaborados en muchas facultades se han
basado en dos modelos: “Enseñamos lo que sabemos” y “Sabemos lo que el alumno debe
aprender”
   La Formación Profesional es uno de los objetivos de todas las Reformas Educativas y
debe responder a tres objetivos fundamentales:
 o Garantizar una FP con capacidad de respuesta a los cambios que se producen en la
    estructura económica y social.
 o Atender las expectativas y necesidades formativas de los trabajadores actuales y
    futuros para adecuarlas a los niveles de cualificación que exigen los empleos.
 o Ofrecer una FP organizada en un sistema de titulaciones y certificaciones
    profesionales que posean validez y reconocimiento social, con capacidad operativa
    en el mundo del trabajo.

3.3. DESDE LA PERSPECTIVA DE LAS EMPRESAS

    La mayoría de las empresas no suelen enfocar correctamente la formación ni parten
siempre de un análisis de necesidades. El estudio “Management for the future” presenta
tres enfoques característicos de las empresas ante la formación:
  o Enfoque fragmentado: las empresas no dedican su atención el análisis de
      necesidades, no lo tiene realmente en cuenta.
  o Enfoque formalizado o sistemático: basado en el movimiento de Desarrollo de los
      Recursos Humanos, otorga un importante papel al análisis de necesidades y trata de
      ponerlo en práctica de forma sistemática
  o Enfoque centrado: añade la dimensión prospectiva. Se tienen en cuenta factores
      como la internacionalización de los mercados, el crecimiento de las economías
      regionales, la explosión informativa, los cambios en los gustos del consumidor y en la
      demanda, el desarrollo de la educación, valores sociales y estilos de vida, los nuevos
      modelos de los sistemas financieros, los procesos de privatización …

4. PROCESOS INFORMALES DE ANÁLISIS DE NECESIDADES

    En primer lugar, es necesario definir algunos conceptos clave:
 o    Conocimientos: todo aquello que las personas necesitan para desempeñar una tarea
     o un puesto de trabajo.
  o Destrezas o habilidades: todas las capacidades prácticas y operativas necesarias
     para que una persona desempeñe una tarea o trabajo.
  o Competencias: suma de conocimientos, destrezas, actitudes, valores, motivaciones y
     creencias que las personas deben tener para desempeñar una tarea o trabajo.
  o Discrepancia: la diferencia entre lo que es y lo que debería ser, entre la situación
     actual y la deseada.
  o Evaluación de necesidades: proceso que identifica las causas de las discrepancias
     en el rendimiento, así como un método para identificar nuevas y futuras necesidades
     de rendimiento.
    Un Proceso “informal” de análisis de necesidades es similar a un “atajo” que simplifica
el camino de los procesos formales. Se utilizan algunos recursos específicos que evitan el
análisis exhaustivo de las cualificaciones de los trabajadores y los puestos de trabajo con
los objetivos y estrategias. Se consigue un importante ahorro de tiempo y se agilizan los
procesos.

4.1. EL MÉTODO “NECESIDADES SENTIDAS”
   Parte de la premisa de que el personal de la organización sabe lo que le conviene, lo

                                                                                        5
   Psicología Social                                Carlos Marcos Marcos 2008-2009
que necesita y conoce las dificultades y problemas con los que se encuentra y, por lo
tanto, puede formular correctamente peticiones de formación. Conviene explicar a los
trabajadores que la formación continua y el esfuerzo de estar al día son imprescindibles.
    Habitualmente se utiliza un cuestionario para formular las peticiones de formación, que
puede ofrecer propuestas cerradas o abiertas. Para analizar las respuestas, es necesario
recordar los diferentes niveles en los que puede encontrarse un trabajador: de información,
de comprensión, de utilización, de experto y de desarrollo.
    Una vez recogidos y analizados todos los datos recibidos, se procede al diseño del plan
de formación.

4.2. EL MÉTODO “PROYECTO DE CAMBIO”
   Se trata de analizar las necesidades formativas necesarias parta garantizar el éxito en
los procesos de cambio que prevé el plan estratégico de la organización. Por tanto,
cualquier diseño sobre el futuro de una organización debe contar con el tiempo y el
presupuesto necesarios para que los cambios puedan tener lugar.
   Los proyectos de cambio corresponden generalmente a decisiones adoptadas en los
niveles superiores de las organizaciones. Pueden ser globales o parciales, y deben
acompañarse de un plan de formación que asegure la transición correcta de la situación
actual a la situación futura deseada.
   Cuando se inician estos cambios en las organizaciones los trabajadores no suelen
tener conciencia clara de sus futuras necesidades; por lo que los diseñadores del proyecto
deben calcular las nuevas capacidades necesarias para abordar la nueva situación y
planificar sesiones específicas de sensibilización y motivación para los trabajadores
implicados en el proceso de cambio.

4.3. EL MÉTODO “RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS”
    En una organización se llama “problema” a una alteración de su funcionamiento que
dificulta el desarrollo de procesos y es la causa de pérdida en el rendimiento.
    Este método se basa en la identificación, análisis de problemas y propuestas
formativas para solucionar las dificultades encontradas. En ocasiones se añade un análisis
de las quejas recibidas, atribuidas a fallos en la formación.
    Suele ser un método exitoso porque descubre los problemas y quejas más evidentes
que pueden resolverse con formación. Sin embargo, hay muchos problemas que sólo
pueden resolverse con planificación, organización y recursos. Tratar de salir de todas las
dificultades con solo formación es un error.
    El primer paso para resolver un problema es comprenderlo en todas sus dimensiones.
Generalmente se deben a dificultades de funcionamiento interno o nuevas situaciones en
el contexto socioeconómico y político en el que se mueve la organización.
    Los problemas se detectan gracias a los “síntomas”, evidencias de que algo funciona
mal. Se aconseja una clasificación de los síntomas para facilitar su análisis e
interpretación, de la que se obtendrá una lista de problemas que se priorizará por orden de
importancia.
    Después deben analizarse las causas de cada problema, descubriendo las personas
implicadas, en qué grado y como les afecta.
    Una vez contrastados los problemas con tres factores muy importantes de una
organización: entorno físico, entorno técnico y entorno social y psicológico, se podrán
seleccionar los problemas que se resuelven con formación y afrontarlos.

4.4. EL MÉTODO “ANÁLISIS DE LOS PUESTOS DE TRABAJO”
   Basado en que toda organización que desee garantizar su nivel de competitividad debe
adaptar su capital humano a las nuevas exigencias profesionales fruto de cambios
tecnológicos u organizativos.

                                                                                       6
   Psicología Social                                  Carlos Marcos Marcos 2008-2009
    El punto de partida debe ser la identificación de los puestos de trabajo-tipo actuales y la
descripción de las competencias necesarias en cada uno de ellos. Una vez completa la
ficha de análisis de cada puesto de trabajo, debe comprobarse cuáles de ellos deben
crearse o renovarse y el papel que puede jugar la formación en este proceso.
    Un diseño de formación proactivo atenderá a la consecución de las nuevas
competencias que necesiten los miembros de la organización ante las nuevas exigencias
contextuales. La ventaja de este método es la capacidad de prevenir dificultades y
problemas antes de que surjan y facilitar caminos de formación proactiva.

5. PROCESOS FORMALES DE ANÁLISIS DE NECESIDADES
      Aparecen cuatro diferentes perspectivas de análisis de necesidades:
        o Evaluación estratégica de necesidades.
        o Evaluación basada en competencias.
        o Análisis de tareas y puestos de trabajo.
        o Evaluación de las necesidades de formación.
     a) Modelo de Thomas Gilbert Es conocido por sus estudios sobre la ingeniería del
    rendimiento humano. Su propuesta se basa en el análisis de seis factores que deben
    examinarse y evaluarse antes de comenzar cualquier proceso de formación:
        - Factores referidos al ámbito personal: conocimientos, capacidad y motivación.
        - Factores referidos al entorno: información, incentivos y recursos.

   b) Modelo de Michel Applegarth Los pasos a seguir son: identificar adecuadamente la
      necesidad de un individuo, expresar la necesidad correctamente, convertir la
      necesidad en objetivo de formación, diseñar una solución que cumpla ese objetivo,
      llevar a efecto esa solución y evaluar que el individuo ha demostrado el nivel
      deseado.

   c) Modelo de Robert Mager. Se apoya en que tanto los problemas de rendimiento
      como sus soluciones pueden ser detectados si se formulan, de forma sistemática,
      una serie de cuestiones en cinco áreas de indagación: describir el problema,
      analizar los problemas rápidos, comprobar las consecuencias, incrementar el nivel
      de competencia y desarrollar soluciones.

   d) Modelo de Allison Rossett. Destaca cuatro elementos básicos: situaciones
      desencadenantes, tipo de información que se busca, fuentes de información y
      herramientas para la obtención de datos.

   e) Modelo de McKillip. Destaca la importancia del Análisis de necesidades como
      herramienta para los servicios humanos y la educación. Describe cinco pasos:
      identificar usuarios y usos, describir la población objetivo y el centro de servicios,
      identificar necesidades, evaluarlas y comunicar los resultados.

   f) Modelo de Kaufman. Señala nueve etapas para efectuar la evaluación de las
      necesidades: tomar la decisión de planificar, identificar los síntomas de los
      problemas, determinar el campo de planificación, identificar los medios y
      procedimientos para evaluar las necesidades, seleccionando los más adecuados,
      determinar las condiciones existentes, determinar las condiciones necesarias,
      conciliar las posibles discrepancias entre los participantes de la planificación y
      diseñar un proceso de evaluación constante.

   6. Modelo A.N.I.S.E. (Análisis de Necesidades de Intervención Socioeducativa).
      Pretende reunir todos los datos necesarios sobre una serie de problemas vividos

                                                                                           7
   Psicología Social                                Carlos Marcos Marcos 2008-2009
      por un sector de la población, para llegar a la adecuada toma de decisiones sobre la
      implantación o no de un programa de intervención, así como para determinar su
      amplitud, formular objetivos a conseguir y fundamentar todo el proceso de
      planificación e implementación y posterior evaluación. Es un modelo sencillo, que
      sólo recoge lo relevante y transparente, fácil de interpretar, que dirige sin
      complicaciones en el proceso de estudio sistemático de una situación problemática.
      El Análisis de Necesidades debe dejar bien claro: lo que esos individuos actuales
      son capaces de hacer, el contexto en que se realiza el trabajo, las bases para futras
      recomendaciones y que se trata de una oportunidad para involucrar a los individuos
      en el diseño de la formación.
      Los pasos propuestos para detectar las Necesidades de Formación son:

        1. ¿Dónde estamos actualmente?
        2. ¿Dónde deberíamos estar?
        3. Causas por las que no estamos donde debiéramos
        4. Sentimientos por no estar donde debiéramos
        5. Definir el problema
        6. Proponer soluciones alternativas
        7. Elegir alternativa
        8a. Intervención                                8b. Otra solución
        9a Diseño del plan de intervención              9b. Implementar otra solución

    … Que pueden resumirse en tres: Búsqueda y detección de problemas, Análisis y
evaluación de los mismos y ¿Se pueden resolver con formación? ¿Qué tipo de formación?
    Se compone de diversas acciones puntuales agrupadas, a su vez, en tres etapas
principales. Reconocimiento diagnóstico y toma de decisiones.

Primera etapa: reconocimiento.
 o Identificar las situaciones desencadenantes (permanentes o puntuales): descubrir
    dónde se está, de dónde se parte y cómo obtener la información necesaria. Hay que
    describir los puntos fuertes que deben potenciarse y los débiles que deben corregirse.
 o Seleccionar y diseñar herramientas o instrumentos para la recogida de datos: obtener
    los datos necesarios que puedan ofrecer as fuentes pertinentes sobre lo que es y lo
    que debería ser.
 o Búsqueda de fuentes de información: determinar el lugar, contexto o ámbito en el que
    se pretende intervenir, señalar la persona o personas implicadas e identificar otras
    fuentes que proporcionen información de interés.

Segunda etapa: diagnóstico
 o Identificar la situación actual: identificarla en términos de resultados. Se pretende
    comprobar el problema en sí, diferenciándolo de sus manifestaciones, sus efectos y
    las situaciones contextuales que lo agravan.
 o Establecer la situación deseable: buscar lo que debería ser, respondiendo a la
    pregunta ¿dónde se debería estar?, para averiguar la situación deseable.
 o Analizar el potencial: averiguar si es factible poner en práctica un determinado
    programa de formación y cuáles son las acciones adecuadas, calculando los riesgos
    que pueden darse si no se toma alguna decisión.
 o Identificar las causas de las discrepancias entre la situación actual y la deseable:
    responder a las preguntas ¿qué está causando el problema? Y ¿qué se esconde
    detrás de cada uno de los problemas? Las causas pueden agruparse en: ausencia de
    destrezas o conocimientos, entorno problemático, ausencia de incentivos o su
    ineficacia y ausencia de motivación.

                                                                                       8
   Psicología Social                                 Carlos Marcos Marcos 2008-2009
 o Identificar los sentimientos que producen en las personas implicadas esas
   discrepancias: conocer qué y cómo sienten las personas implicadas.
 o Definición del problema: describir y acotar el problema con la ayuda de indicadores,
   utilizando términos claros y precisos.

Tercera etapa: toma de decisiones
 o Priorizar los problemas identificados: ordenar por importancia los problemas,
    conciliando las discrepancias percibidas por las diversas personas y por las instancias
    relacionadas con ellas, y contemplar las posibilidades de éxito según los medios y
    recursos disponibles.
 o Proponer soluciones: aplicar estrategias y concretar resultados a obtener, evaluando
    su coste, impacto y factibilidad.

7. TÉCNICAS PARA LA IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES

   Cada uno de los instrumentos de análisis posee puntos fuertes y débiles, por lo que es
muy importante la selección que el especialista lleve a cabo. Una de las mejores
estrategias a seguir en los primeros momentos para garantizar el éxito del proceso, es
disponer de unos objetivos claros, precisos y razonables.
   Las herramientas o técnicas de análisis pueden clasificarse en dos bloques:
   1. Métodos: recoge aquellos que por su naturaleza y características pueden
       considerarse elementales o de aplicación generalizada; y que en situaciones
       concretas constituyen procedimientos específicos de análisis. Son la entrevista, el
       cuestionario y la observación directa.
   2. Técnicas: agrupa las principales estrategias que, en forma de instrumentos
       específicos, posibilitan el análisis de las diferentes situaciones y realidades objeto
       de estudio. Son el trabajo en equipo, la técnica Delphi, los Grupos Diana, la técnica
       del caso, el Grupo Nominal, el torbellino de ideas, el reparto de papeles y el grupo
       de discusión.

7.1. LA ENTREVISTA
   Es una comunicación, verbal, no verbal, y paraverbal, entre dos o más personas en la
que alguna de ellas tiene como objetivo recabar información de la otra. El punto de partida
es determinar a quién se va a entrevistar y cómo, individualmente o en grupo.
   Con ella se recoge información cualitativa o cuantitativa sobre un tema concreto. Es
particularmente eficaz para recabar información de tipo cualitativo procedente de
poblaciones no muy numerosas.
   Según el grado de libertad que se conceda en las respuestas, puede clasificarse como:
  o Estructurada: a todos y cada uno de los entrevistados se les pregunta lo mismo, en
      los mismos términos y en el mismo orden, sin que haya desviación. El tipo de
      pregunta utilizado es cerrado.
  o Semiestructurada: el entrevistador lleva preparada la entrevista por grandes temas o
      puntos de exploración (guión).
  o Libre o no estructurada: conversación abierta, no presenta ningún tipo de limitación o
      esquema previo.
  Es útil en las fases iniciales de estudio o cuando la información es escasa.

 Los pasos principales que conviene respetar a la hora de confeccionar una entrevista
 son:
 o Preparación: debe diseñarse el instrumento, entrenar al entrevistador, seleccionar el
    lugar y el momento en que se celebrará y estimar y validar el instrumento.
 o Apertura: la entrevista debe disfrutar de un clima agradable, abierto y de confianza

                                                                                         9
   Psicología Social                                 Carlos Marcos Marcos 2008-2009
   que facilite el intercambio de información. Debe presentarse adecuadamente el
   entrevistador, el organismo al que representa, los objetivos a alcanzar y los beneficios
   que pueden resultar. El lenguaje ha de adaptarse a la situación y a las personas,
   siendo claro y sencillo.
 o Despedida: deberá finalizarse agradeciendo la colaboración recibida y dejando
   abierta la posibilidad de otras en un futuro.

7.2. EL CUESTIONARIO
    Es un documento escrito que contiene una serie de preguntas sobre algo con el fin de
que sea contestado por la persona o personas que se supone tienen la información: los
encuestados.
    Es un instrumento muy útil para recoger información cualitativa y cuantitativa del asunto
que interese, bien porque se desconozca o con el fin de comprobar la veracidad de la
información existente. Es muy adecuado para estudiar aspectos relacionados con grupos
numerosos de personas o cuando la dimensión que más interesa es la cuantitativa.
    Pueden establecerse los siguientes tipos de cuestionarios:
    o Cuestionario grupal: destinado a ser cumplimentado por grandes cantidades de
       personas. Es el más utilizado por su alta rentabilidad.
    o Cuestionario individual: se solapa con la entrevista, aunque con diferencias
       funcionales. Puede ofrecer tal dispersión de necesidades que sea inmanejable.
    o Cuestionario por correo postal: modelo clásico, muy usado para investigaciones.
    o Cuestionario telefónico: orientado a las entrevistas telefónicas seleccionadas con un
       muestreo adecuado.
    o Cuestionario telemático: enviado por correo electrónico o situado en una página
       web a la que puede accederse y contestar.
Las fases que han de seguirse para la elaboración de un cuestionario son:
     1. Diseño: es preciso formular la hipótesis del estudio, determinar las variables,
     dimensiones e indicadores, el tipo de preguntas a utilizar, su redacción y orden, fijar
     los aspectos formales y validarlo.
     2. Elaboración de las instrucciones: para las personas que habrán de contestar el
     cuestionario y para el encuestador, precisando la forma de presentación y los
     objetivos.
     3. Despedida y agradecimiento a los participantes: y a todos los que los que han
     colaborado y hecho posible la cumplimentación.

7.3. LA OBSERVACIÓN DIRECTA
    Consiste en el registro por parte de un observador de un conjunto de ocurrencias,
previstas y catalogadas con antelación, en una tabla o matriz conforme tienen lugar en una
situación concreta de estudio o perteneciente a la realidad.
    La mayor parte de los estudios tiende a registrar comportamientos o influencias
detectables objetivamente. Es importante que el responsable del trabajo reflexione siempre
y no se deje llevar por el entusiasmo, para no perjudicar la seriedad del estudio ni su
prestigio profesional.
    Es indispensable la preparación y el entrenamiento de los observadores. Las
observaciones deben ser anotadas sobre el terreno y en su defecto, lo más rápidamente
posible. Estas anotaciones deben incluir fecha, hora, duración de la observación, lugar
exacto y las personas presentes y su función.
    La Observación Directa puede plantearse de las siguientes maneras:
    o Sistemática: todos los sucesos, acciones u ocurrencias a observar, se relacionan,
       ordenan y catalogan en el registro adecuadamente. Se pueden distinguir dos
       procedimientos:
             - Evaluación de grados: el observador decide anticipadamente las conductas y

                                                                                        10
   Psicología Social                                   Carlos Marcos Marcos 2008-2009
          sucesos a observar, y la asignación de una serie de índices respecto al grado
          de intensidad de las mismas.
          - Categorial: se diseña un sistema de categorías que incluya todos los hechos
          a observar y se registra la aparición de cada uno de ellos.
   o Asistemática: el observador registra aquellos sucesos o comportamientos que, en
     función de sus objetivos y fines del estudio, considera de importancia. Requiere una
     gran maestría y experiencia y, la mayor parte de las veces es difícil de sostener por
     su falta de rigor.

7.4. TRABAJO EN EQUIPO
    Existen situaciones en las que la intercomunicación, la creatividad y el intercambio de
ideas son fundamentales para el éxito del proyecto. A veces es necesario lograr que los
participantes se involucren plenamente.
    El trabajo en equipo tiene sentido cuando: se desean conocer diversos puntos de vista,
la toma de decisiones es facilitado por los conocimientos del grupo, el grupo está
directamente afectado por la decisión a tomar, la aportación del grupo es mayor que la
aportación individual y el acuerdo y la colaboración son deseables.
    No todo grupo de personas forman un equipo de trabajo. Para lograrlo, deben tenerse
en cuenta los siguientes puntos:
    o El interés de los participantes por el trabajo en equipo.
    o Todo equipo tiene un líder, que debe ser bien aceptado.
    o Todos los integrantes del equipo han de conocer y asimilar los objetivos generales.
    o Debe existir un equilibrio en las aportaciones de los participantes.
    o Todos los participantes han de aceptarse dentro del equipo.
    o La comunicación dentro del equipo debe ser fluida.
    o Debe establecerse una elevada cohesión y sensación de pertenencia al equipo.
    o Debe prestarse mucha atención a las condiciones y métodos de trabajo propuestos.
     A la hora de seleccionar a los integrantes del quipo e necesario atender a : los
conocimientos, competencia y/o experiencia de los candidatos, el interés por las personas,
las contribuciones que cada uno puede hacer, la capacidad de decisión que manifiestan,
la influencia que ejerce cada uno de ellos sobre otras personas, la aptitud que presentan
para trabajar en equipo, la capacidad de implicación y de involucración en temas de
importancia para el equipo y la voluntad de seguir aprendiendo y de ayudar a los demás.

7.5. TÉCNICA DELPHI
    Es una herramienta muy potente para la búsqueda de información entre personas. Se
trata de una metodología provisional fundamentada en la opinión de expertos que define
los sucesos que se consideran más probables y el grado de probabilidad con el que se
espera que ocurran.
    La técnica se apoya en un juego de cuestionarios que se aplican en diferentes
momentos y que requieren un diseño especialmente cuidado. Estos cuestionarios son un
medio para el diálogo estructurado y permanente entre varias personas que, la mayor
parte de las veces no están en contacto directo, pero disponen de una opinión muy valiosa
para conseguir una visión completa, integrada y coherente del asunto a tratar.
    Normalmente, a lo largo del proceso resultan implicados tres grupos de personas: el
grupo de usuarios, el equipo coordinador y de creación y el grupo de expertos
    Sus pasos son:
      1. Formulación del punto clave o problema: definir lo que se desea saber y en qué
         términos se presentará a los expertos.
      2. Selección de los expertos: en función de su experiencia en el área
         correspondiente, su categoría profesional, sus conocimientos profesionales sobre
         el tema, la institución en el que desarrolla su actividad y cualquier otro criterio que

                                                                                           11
   Psicología Social                                Carlos Marcos Marcos 2008-2009
         se considere relevante.
     3. Diseño del primer cuestionario: centrado en el asunto a tratar y compuesto por
         preguntas abiertas.
     4. Aplicación del primer cuestionario: distribución entre el grupo de expertos.
     5. Análisis del primer cuestionario: una vez analizadas y codificadas las respuestas
         de los expertos se diseña un segundo cuestionario, que resume y organiza las
         respuestas de los expertos.
     6. Segundo cuestionario: con preguntas abiertas y cerradas, pidiendo a los expertos
         que expresen su grado de acuerdo o desacuerdo con cada una de ellas.
     7. Tercer cuestionario: con las mismas preguntas del anterior pero ordenadas y
         acompañadas de la distribución de respuestas obtenidas.
     8. Cuarto cuestionario: en el que se añade la tabulación de los datos para poder
         observar las convergencias y divergencias y los motivos de las mismas.
     9. Último cuestionario: se elabora después de tabuladas y ordenadas de nuevo las
         respuestas y se requiere la postura definitiva de los expertos avalada por la
         totalidad del proceso anterior.
     10. Tratamiento de la información: se someten los datos al correspondiente análisis
         estadístico, estudiándose las respuestas. El análisis habrá de detenerse en el
         porcentaje de respuestas válidas y en las dos medias estadísticas (media
         aritmética ponderada y desviación típica).

7.6. GRUPOS DIANA (FOCUS GROUP)
   Consiste en una entrevista a un pequeño grupo homogéneo de trabajadores expertos
   en una determinada área, con el objetivo de identificar los comportamientos
   (adecuados e indebidos) en su trabajo.

7.7. TÉCNICA DEL CASO
   Consiste en presentar a un grupo de trabajadores un determinado problema o situación
con el fin de que lo analicen, lo discutan y obtengan las debidas conclusiones. Es la
descripción de una situación real que se produjo en el pasado, se está produciendo en la
actualidad o puede tener lugar en el futuro, ofreciéndose para su estudio en su totalidad o
en parte.
   La principal utilidad que respalda esta técnica no es tanto llegar a una solución
aceptada por todos, sino descubrir a través del diálogo nuevos enfoques y puntos de vista
creativos.
   Fases:
   o Información: exposición verbal, escrita o por procedimientos audiovisuales o
       informáticos de las circunstancias del caso para que el grupo pueda llegar a una
       conclusión.
   o Tratamiento: fase de estudio, discusión y síntesis por parte del grupo sobre la
       situación presentada y la preconclusión alcanzada.
   o Conclusiones: el fin principal de este instrumento es la reflexión común de los
       participantes, por lo que no siempre es necesario llegar a conclusiones
       premeditadas.

7.8. GRUPO NOMINAL
   Pretende identificar problemas y situaciones comprometidas, y buscar soluciones y
acciones de mejora por medio de la generación y evaluación de las ideas.
   Su fundamento se encuentra en lograr involucrar a los grupos que, de una y otra
manera, están relacionados con el problema, con el fin de que intervengan activa y
positivamente en la planificación y ejecución de la solución del problema.
   Pasos de la técnica

                                                                                      12
   Psicología Social                                  Carlos Marcos Marcos 2008-2009
   1. Formulación: se enuncia clara y abiertamente al grupo la cuestión o situación a
      resolver.
   2. Generación de ideas: se conceden de 10 a 15 minutos para que individualmente se
      anote por escrito las diferentes alternativas de mejora o solución.
   3. Registro de ideas: cada coordinador registra las ideas aportadas por cada individuo
      sin comentario alguno.
   4. Discusión: cada participante explica, clarifica y reelabora su aportación con el fin de
      defender sus ideas. El proceso ha de ser en este punto enormemente flexible y
      permisivo, permitiendo la intervención de todo el grupo.
   5. Votación preliminar: después de elegir las cinco mejores ideas, se vota para
      determinar las más aceptadas.
   6. Discusión de resumen: se procede a discutir sobre las ideas seleccionadas por
      medio de la votación para clarificar definitivamente las ideas. Tras ésta deliberación,
      se realiza una nueva votación más exacta, con la propuesta de mejora y su
      ordenación temporal atendiendo a la importancia de las acciones señaladas.

8. COMPETENCIAS          Y   HABILIDADES        DEL    ANALISTA       DE    NECESIDADES
FORMATIVAS

    Además de la formación y conocimientos propios de su trabajo, un buen analista debe
reunir una serie de competencias de muy diversa índole que le ayuden y orienten en su
trabajo, entre las que figuran las siguientes:
     1. Dirección y animación de grupos (individual y grupal).
     2. Análisis de contenidos (documentos y entrevistas).
     3. Conocimientos sobre la naturaleza y estructura de los problemas y las técnicas de
         evaluación.
     4. Experiencia como formador
     5. Código deontológico (aspectos profesionales, independencia, discreción…).




                                                                                       13

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:13
posted:3/9/2012
language:
pages:13