DIAGN�STICO EI NTERVEN��O ADMINISTRATIVA EM FAZENDAS - UM by hne54dR

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									Marlon Vinícius Brisola

             Diagnóstico e intervenção estratégica em fazendas


Marlon Vinícius Brisola


Resumo

         A aplicação do diagnóstico e intervenção estratégica em Fazendas deve ser feita seguindo os modelos
convencionais das empresas de outros setores. O administrador estratégico deve possuir a capacidade de
identificar líderes e formar equipes capazes de trabalharem em conjunto para o bem da organização. Identificar
a posição da Fazenda como um subsistema e detectar seus pontos fortes e fracos são, substancialmente, quesitos
básicos para a elaboração de um diagnóstico. Criar metas e estabelecer uma missão determinam a consolidação
do processo de intervenção. Uma Fazenda de produção leiteira no interior do estado de Minas Gerais,
identificada como Fazenda da Serra, foi apresentada como instrumento na demonstração desta metodologia que
se propôs fazer.

Palavras-Chave: Administração Estratégica, Planejamento Agropecuário, Administração Rural, Agronegócio.


Abstract

         The application of the diagnosis and strategic intervention in Farms should be made following the
conventional models of the companies of other sections. The strategic administrator should possess the capacity
to identify leaders and they form teams capable of they work together for the good of the organization. To
identify the position of Farms as a subsistema and to detect your strong and weak points is substantially basic
requirements for the elaboration of a diagnosis. To create goals and to establish a mission determines the
consolidation of the intervention process. A Farm of production milk pan inside the state of Minas Gerais,
identified like Fazenda da Serra, it was presented as instrument in the demonstration of this methodology that if
intended to do.


Key-words - Strategic administration, Agricultural Planning, Rural Administration, Agribusiness



1. INTRODUÇÃO

         O Brasil apresenta-se como um dos países de maior extensão territorial destinada à atividade rural. Seja
ela a pecuária extensiva ou intensiva, a agricultura em larga escala ou de subsistência. Onde quer que se vá,
pelos quatro cantos do país, encontram-se propriedades rurais em diferentes níveis de produção, adotando
tecnologias diversas, em franco crescimento ou em declínio econômico. Entre tantas divergências uma
característica, no entanto, é comum à grande maioria delas: a não aplicação de práticas administrativas. É
comum adentrarmos em propriedades rurais com alto nível tecnológico mas desprovida de qualquer
planejamento estratégico ou, sequer, uma programação anual. A cultura predominante é a do poder e a pirâmide
organizacional é normalmente muito bem definida: alta, estreita e quase sempre com apenas dois níveis.
         Características peculiares do setor produtivo rural como efeitos de clima, produto final perecível,
interferências governamentais nos preços e mão-de-obra desqualificada são argumentos suficientes para
caracterizar uma administração estratégica. As propriedades rurais devem passar a ser vistas como empresas e


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tratadas como tal. Sette (1999, p.30) pondera que somente através da administração estratégica é que o
empresário rural poderá acompanhar as mudanças que virão no próximo milênio. Este autor complementa sua
posição ao enfatizar que a implantação da administração estratégica deve visar à reformulação do setor e não
somente da empresa: “o desafio principal é ser o autor da transformação do setor” (SETTE, 1999, p.53).
        Conhecer apenas a produção não basta. É preciso que o produtor rural conheça também o seu mercado,
os interesses de seus clientes, os pontos fortes e fracos de sua atividade e de sua empresa. É preciso ainda
estabelecer uma missão, suas metas, um planejamento e formas adequadas de controle. Por fim, somente com a
estruturação de uma boa equipe de trabalho é que o produtor-administrador conseguirá superar as crises
peculiares ao setor e sustentar sua atividade.
        O objetivo deste trabalho é apresentar ao produtor, técnico ou gerente de empresa rural noções básicas
de como se fazer um diagnóstico e de como intervir, administrativamente, em uma propriedade rural, utilizando
a visão da estratégia competitiva. A identificação da liderança e o processo de formação de equipes serão
também enfocados, pois acredita-se que são primordiais na consolidação dos novos paradigmas aqui sugeridos.
Para isto, utilizamos uma propriedade de nosso conhecimento e convívio como interventor técnico e
administrativo na intenção de exemplificar melhor tais conceitos. Utilizar-se-á, no entanto, o pseudômino de
Fazenda da Serra e não será identificado o município onde se localiza, a pedido do proprietário.



2. REFERENCIAL TEÓRICO

Administração estratégica no mundo globalizado

         Certo e Peter (1993, p.06) definem administração estratégica como “um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu ambiente”. A adoção da
administração estratégica é característica de um mundo com intensas mudanças, onde as informações são
geradas e consumidas com extrema rapidez. Figurado por Ansoff (1993, p.36), os sistemas de administração
evoluiram desde o início do século, passando por modelos de gestão familiar, que utilizavam processos
repetitivos e previsíveis; repercutiram por gestões de descontinuidade familiar, onde se exigia planejamento
estratégico previsível e periódico, basicamente uma administração por objetivos; e culminou nos anos 90 com
uma administração aberta, criativa, de respostas rápidas, visão de futuro e trocas contínuas com o ambiente –
verdadeiramente uma administração estratégica. Esta rapidez de informações caracteriza um dos perfis do
mundo globalizado. Nesse mundo, sobrevivem aqueles que são mais ágeis diante das nuanças dos períodos de
turbulência que, constantemente, os mercados atravessam (DAY e REIBSTEIN, 1999, p.14).
         Globalização é definida como a crescente internacionalização das economias (AZEVEDO, 1997, p.79).
Esse autor cita ainda, com base no IBGE, que 20% do valor da produção agrícola nacional é exportado, no
entanto, esta parcela é suficiente para determinar os preços dos produtos no mercado interno. A aplicação da
administração estratégia em uma empresa requer o pleno conhecimento do ambiente onde ela se situa. Silva e
Batalha (1997, p.102) admitem as dificuldades em se conhecer os fatores que compõem o ambiente externo da
empresa, bem como os mercados intermediários que se estabelecem no campo concorrencial. Há grande
necessidade que a empresa se interaja com o ambiente, sofrendo mudanças constantes em sua estrutura interna.
Certo e Peter (1993, p.08) afirmam que:
“...a administração estratégica começa pela primeira etapa, vai até a última e, então, começa novamente com a
primeira etapa”...e complementam: “Os ambientes organizacionais mudam constantemente e as organizações
devem se transformar de forma adequada para assegurar que as metas organizacionais sejam alcançadas.”

Administração estratégica na empresa rural

        Sette (1998, p.43) utiliza de outras referências (Gaj) para elucidar que os produtores rurais não estão
preocupados com o futuro de suas organizações e do mercado em que elas estão inseridas. Esta afirmativa não
tem lugar no mundo competitivo. Andrade (1999, p.60) ressalta a grande importância ao produto, dispendida
por parte de técnicos que prestam assistência técnica em fazendas, “concentrando sua visão principalmente na


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área de produção”. Ribeiro e Vivan (1999, p.442) ressaltam “a necessidade de valorização da administração
rural como uma forma de garantir melhor capacidade de gestão às propriedades”. Um produtor rural, na
posição de empresário do terceiro milênio, precisa concentrar esforços na busca de proteger sua empresa,
utilizando medidas estratégicas.
         Sinalizações no campo político, mercadológico e meteorológico podem oferecer insights que venham
favorecer sua atividade. Sette (1998, p.121) lembra que as características regionais podem indicar as vocações
de cultura para a propriedade rural, como proximidade a centros consumidores e fornecedores, vias de
escoamento de produção. A análise minuciosa das características da mão-de-obra disponível e da cultura
organizacional do produtor deve também ser feita com o fim de reestruturar o ambiente interno e favorecer a
formação de equipes.
         Hamel e Prahalad (1995), citados por Sette (1999, p.54) recomendam a adoção de uma postura
cooperativa entre gerentes de um mesmo setor, procurando desenvolver uma estratégia coletiva e o
fortalecimento do setor produtivo.



Aplicando a administração estratégica
        A aplicação da administração estratégica em uma propriedade rural deve seguir os mesmos passos de
qualquer empresa. Certo e Peter (1993, p.13) classificam em cinco as etapas desta implantação: análise do
ambiente, estabelecimento da diretriz organizacional, formulação da estratégia, implementação da estratégia
organizacional, e controle estratégico. Andrade ([s.d.], p.02) prevê dois momentos para a implantação da
administração estratégica na empresa rural: o diagnóstico e o planejamento. Em seu módulo de intervenção
administrativa em fazendas, Andrade ([s.d.], p.04) ainda sugere que são quatro as fases do processo
administrativo: planejamento, organização, direção e controle.
        A fase do diagnóstico deve ser feita de forma minuciosa, buscando conhecer todos os recursos que
determinam a organização, como: recursos humanos, recursos materiais, recursos de produção, logísticos,
financeiros e mercadológicos. Certo e Peter (1993, p.49) afirmam “que não existe forma e padrão ótimos para a
execução de uma análise do ambiente e que determine os riscos atuais e futuros para a organização na
realização de suas diretrizes”. Uma vez diagnosticada a forma administrativa da empresa, passa-se ao
planejamento, onde devem ser definidas a missão e as metas da empresa. Certo e Peter (1993, p.76) definem
missão como a proposta ou razão pela qual a organização existe. Neste momento de reestruturação é o quando
se devem definir o(s) líder(es) e colocá-lo(s) co-participativo(s) na estruturação da(s) equipe(s). Gorbachev,
(1987, p.29) em seu livro Perestroika (reestruturação) ressalta que o sucesso de uma organização, ou país, só é
possível com o acordar daqueles que adormecem, fazendo com que se sintam donos daquele lugar. Este autor,
ao enfatizar a importância da motivação faz o seguinte comentário:
“o indivíduo precisa sentir e saber que necessitamos de sua contribuição, que sua dignidade não está sendo
prejudicada, que está sendo tratado com confiança e respeito. Quando enxerga tudo isto, é capaz de realizar
muito mais” Gorbachev, (1987, p.30).
Carvalhal e Ferreira (1999, p.66) enfatizam que:
“a forma pela qual a liderança se manifesta – é como ela percebe e realimenta os processos, usa o poder,
negocia e resolve problemas, interage, visualiza o futuro, sedimenta o caminho e motiva os indivíduos para a
ação”.

        O planejamento é seguido da organização. Andrade (1996, p.41) recomenda que a organização da
empresa rural pode ser considerada pelos aspectos humanos e físicos. Neste caso, este autor ainda sugere a
criação de organogramas evidenciando a estrutura hierárquica e criando setores e processos aos responsáveis.
        O controle estratégico é a conferência dos dados. Para isto Sette (1999, p.56) sugere a avaliação em
tempo real dos resultados das ações do plano estabelecido. Certo e Peter (1993, p.198) definem a finalidade do
controle estratégico como a forma de ajudar a alta administração a atingir as metas organizacionais.
        Por fim, refazer todo o processo através de contínuas análises motivacionais, entre a alta administração
(produtor-administrador) e sua(s) equipe(s) é um consenso entre os diversos autores. Carvalhal e Ferreira (1999)


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definem assim tal idéia: “a mentalidade exigida por esse novo paradigma é a do indivíduo com a permanente
disposição inovadora”.



3. METODOLOGIA
        Com a intenção de intervir estrategicamente, escolhemos uma propriedade rural localizada, na sua maior
parte, no Noroeste do Estado de Minas Gerais, onde profissionalmente estamos iniciando um trabalho como
técnico-interventor administrativo. Desta forma, transcreveremos este estudo de caso como observador
participante (Andrade, [s.d.], p.26). Esse autor descreve a observação como uma “importante técnica na coleta
de dados”.
        A propriedade, que denominaremos de Fazenda da Serra, possui uma área total de 2980 ha, sendo
considerados 2170 ha como áreas beneficiadas. Está localizada a uma altitude próxima de 900m e possui
vegetação, clima e pluviometria típicos do cerrado do planalto central. Sua topografia é de plana a levemente
ondulada. Possui, ainda,uma pequena parcela de suas terras dentro do estado de Goiás. Suas atividades
produtivas são: a exploração de leite Tipo C; a cria, recria e engorda de gado de corte e a produção anual de
milho e arroz. O Sistema de Produção está em franca expansão e pretende-se ocupar as áreas passíveis de
formação nos próximos três anos.
        Os investimentos são feitos a partir de capital próprio do proprietário – outras fontes de renda. Ele não
reside na propriedade, mas mantém contato permanente com os responsáveis. No mês de maio de 1999 iniciou-
se um acompanhamento técnico na propriedade, seguido de um direcionamento administrativo. Utilizou-se de
dados obtidos na propriedade, conhecimentos próprios, referenciais teóricos e uma “boa dose de bom senso”
para colocar em prática uma série de reuniões que culminariam em medidas estratégicas.
        Este material limita-se-á a descrever um Projeto de Diagnóstico e Intervenção Estratégica na
propriedade, sem contudo apresentar os resultados deste feito, uma vez que são recentes suas aplicações. Dessa
forma pode-se definir o trabalho como fenomenológico, de caráter sistêmico. As variáveis descritas são
essencialmente qualitativas.



4. RESULTADOS E DISCUSSÃO

4.1 Diagnóstico e análise do ambiente organizacional
Análise do ambiente interno

        Descrever o ambiente interno sob a ótica de um observador participante merece extremo cuidado para
que a “intromissão” de conceitos não sejam ressaltados, descreve assim Andrade (s.d., p.25). No entanto,
quando a participação tem o objetivo de realmente analisar o ambiente, tal premissa passa de preocupante para
irrelevante. O observador estratégico deve usar de sua percepção na avaliação do ambiente interno.
        As intenções do proprietário com sua empresa rural talvez seja a mais importante indagação a ser feita.
Muitas vezes seu objetivo é simplesmente mantê-la como objeto de manutenção de seu status quo; outras vezes
é questão de sobrevivência no presente ou no futuro. Essas informações auxiliam na forma e intensidade em que
a intervenção estratégica deva ser efetivada, embora nenhuma delas exclua a pretensão primeira de caracterizá-
la como empresa rural. A noção de grandeza também é fundamental para proceder tal tarefa. O estrategista deve
perceber que as necessidades e os problemas são diferentes em propriedades com produções diferentes - por
exemplo: 300 e 3000 litros de leite / dia. Muitas dessas informações são também obtidas a partir de conversas
formais ou informais com o proprietário e/ou responsáveis.




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        Na Fazenda da Serra obtivemos as seguintes informações numa análise do ambiente interno:

 Os objetivos do proprietário fundamentam-se em posicionar a propriedade como uma das maiores
fornecedoras de leite à Cooperativa, se não, a maior. A propriedade já se posicionou entre as três maiores, mas
atualmente situa-se em sexto lugar. Sua produção diária gira em torno de 1300 litros de leite / dia, embora conte
com um rebanho bastante diversificado em relação ao potencial produtivo (Tabela 01). As demais culturas
produzidas (gado de corte, milho e arroz) apenas abrem frente ao crescimento do rebanho leiteiro e tendem a
minimizar à medida que o rebanho leiteiro cresce e ocupe o espaço.


                      Tabela 01: Produções Máximas e Mínimas de Vacas com Lactações Fechadas
                                                Fazenda da Serra (Out/99)
        __________________________________________________________________
        Retiro                   Prod Mínima/lactação Prod. Máxima/lactação
                                        (litros leite)                  (litros leite)
        __________________________________________________________________
        Retiro 01                       2625                            8302
        Retiro 02                       1418                            3615
        Retiro 03                         920                           1625
        ___________________________________________________________________
        fonte: escrituração zootécnica da propriedade.

 A cultura administrativa é a do poder. Segundo Salazar (1999, p.236), “o administrador de posse do poder
tem a máxima autoridade da organização e a maior tarefa desta autoridade superior é a fiscalização e controle
do empreendimento agropecuário”. As ordens são repassadas diretamente do proprietário – mesmo ausente na
maior parte do tempo – aos gerentes. Semelhante aos padrões formais dos modelos burocráticos, lembrado por
Salazar (1999, p.236), quando trabalhando com proprietários rurais do sul do estado de Minas Gerais: “o
proprietário-administrador exerce uma influência pessoal, bem marcada sobre o controle das operações
produtivas...”. Frases como as descritas abaixo são permanentemente ouvidas pelos funcionários da Fazenda da
Serra por parte do proprietário (normalmente por telefone):

           Precisamos aumentar a produção!
           Quero mais leite!
           Alguma coisa acontece, que este leite não sobe!
           Em (outra propriedade sua) estas coisas (referindo-se a problemas diversos) não acontecem!

 O organograma funcional é composto de 16 pessoas (com o proprietário), agrupadas em dois grandes
setores: serviços gerais e rebanho bovino (Figura 01). Dois gerentes dividem as responsabilidades, um em cada
setor. O estrategista preocupou-se em identificar as características pessoais de cada indivíduo, sobretudo
daqueles que assumem cargos de liderança. Esta descrição é comumente desenhada a partir de reuniões gerais,
setoriais ou individuais com os funcionários, bem como no seu convívio dia-a-dia. Os traços individuais de cada
funcionário da Fazenda da Serra foram traçados e com base nessas informações foram listados e comparados às
remunerações, aptidão para a função, grau de motivação para com a empresa e grau de motivação para com a
função, representados por um escore (1 a 5), variando de intensidade (mais fraco ao mais forte), (Quadro 01).
Este perfil geral auxilia num provável reajuste de pessoal que possa ocorrer. A análise é feita a partir da média
de pontos encontrados entre pessoas de funções iguais ou diferentes e a média dos pontos obtidos por colunas,
ou seja, pela aptidão para a função, grau de motivação para com a empresa e grau de motivação para com a
função.




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                                                 Proprietário




                              Gerente 01                                       Gerente 02



   Casa Sede             Cantina             Oficina                 Retiro 01          Retiro 02               Retiro 03
     Caseiro            Cozinheira         Tr.            Tr.         Vaqueiro          Vaqueiro                  Vaqueiro
                                           01             02          01                02                        03


          Auxiliar Faxina e
          Cozinha                                Braçal               Braçal                    Auxiliar           Auxiliar
                                                 01                   02                        01                 02


                                                                                                           Auxiliar Sala
                                                                                                           Ordenha


                               Figura 01: Organograma Funcional da Fazenda da Serra



Funcionário      Salário*     Benefícios                   Aptidão (1 a 5)       M. Emp. (1 a 5)              M. Fun. (1 a 5)
Gerente 01          616,00 Aliment., moradia,                    2                    2                             4
                               remun km
Gerente 02          218,00 Aliment., moradia,                    2                          1                         3
                               remun km
Caseiro             158,00 Aliment., moradia                     4                          2                         4
Aux. Faxina          53,00 Aliment., moradia                     3                          2                         3
Cozinheira           74,00 Aliment., moradia                     4                          3                         3
Tratorista 01       168,00 Aliment., moradia                     4                          3                         4
Tratorista 02       147,00 Aliment., moradia                     3                          3                         4
Braçal 01            74,00 Aliment., moradia                     4                          3                         3
Braçal 02            74,00 Aliment., moradia                     4                          3                         3
Vaqueiro 01         221,00 Aliment., moradia                     5                          3                         4
Vaqueiro 02         168,00 Aliment., moradia                     5                          4                         4
Vaqueiro 03         168,00 Aliment., moradia                     4                          4                         5
Auxiliar 01         147,00 Aliment., moradia                     4                          3                         3
Auxiliar 02         147,00 Aliment., moradia                     4                          3                         3
Aux. Sala            53,00 Aliment., moradia                     5                          3                         3
Ord.

                         * Salário corrigido em Dolar Comercial (ref. Outubro/1999)

                         Quadro 01: Descrição do perfil motivacional da Fazenda da Serra




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Marlon Vinícius Brisola

 Com base nestes dados busca-se conhecer como são os instrumentos de controle de materiais e de recursos
humanos. No caso da Fazenda da Serra, a escrituração era precária e os dados conhecidos eram somente as
informações de produção repassada pelo fornecimento de leite à Cooperativa. Para se estabelecer um
diagnóstico estratégico eficiente e maior conhecimento do ambiente interno, sugeriu-se, a partir do início do
acompanhamento técnico, a armazenagem de dados produtivos como: produção de leite diária e mensal,
consumo interno de leite, consumo de insumos, dados reprodutivos e produtivos dos animais (utilizando
softerware apropriado), plano de contas e inventário de bens (agrupados mensalmente e atualizados em
softerware apropriado), índices de mortalidade e natalidade etc. É utilizada uma agenda onde são lançados
diariamente as ocorrências por parte de um responsável. O controle dos recursos humanos, como horários de
trabalho, horas extras, pontuação diária e desempenho são anotados diariamente da mesma forma que os dados
produtivos, e são repassados, periodicamente, ao proprietário quando da sua visita à fazenda ou por telefone. No
caso da Fazenda da Serra, utilizou-se de mão-de-obra auxiliar (assistente do técnico-estrategista) no
processamento de dados. O estrategista deve conhecer o ambiente interno a partir de dados globais e específicos,
buscando ainda refazer um histórico do ambiente organizacional: quadro de pessoal, produção nos últimos 2
anos, problemas de ordem geral.


 No complemento da análise ambiental interna da organização, torna-se importante compreender como são
executadas as transações comerciais (compras e vendas), quem as executa, como são delegados os direitos para
que sejam executadas, quando são executadas. Na Fazenda da Serra encontramos um modelo típico de
centralização de poder no processo de comercialização. A aquisição de insumos diversos e de valor menos
expressivo (suprimentos para a cantina e medicamentos para o rebanho) são adquiridos com o crédito do leite no
armazém da Cooperativa por parte de um dos dois gerentes, normalmente pelo gerente 02, que possui maior
“tempo de casa” e é responsabilizado pelas tarefas que envolvem contatos externos. As aquisições de valor mais
expressivo (óleo diesel, peças para máquinas, novos implementos, sementes, reposição de estoques de
concentrados para o rebanho, sal mineral, sêmen) são repassadas ao proprietário que determina a forma de fazê-
las. Por vezes, utiliza-se dos gerentes ou de pessoas alheias à organização para isto; entretanto, na maioria das
vezes as aquisições são feitas por ele próprio, mesmo estando fora da propriedade. Em função do seu escasso
tempo disponível, acredita-se que a cotação de preços e a busca de alternativas mais viáveis não são feitas a
contento.


 Através do convívio com os funcionários e reuniões setoriais, é analisado o perfil social interno da
organização. Estes contatos são extremamente importantes para transmitir-lhes confiança e espontaneidade no
processo de diagnóstico estratégico. Ocasionalmente, sugere-se a presença também do proprietário nestas
reuniões. A motivação e a busca de líderes é o fator principal. Na Fazenda da Serra encontramos uma forte
desagregação entre os três níveis organizacionais (alta administração, gerência e quadro operacional). A
distância é ainda maior entre o primeiro e os demais: o proprietário ordena e cobra – a gerência executa (e
repassa) – os funcionários (apenas) fazem. Não há compromissos, por parte do terceiro nível. O nível
intermediário mantêm sólida afinidade – pelo tempo de trabalho (mais de 10 anos) e pelos benefícios
adquiridos, embora apresente-se com sinais de desgaste emocional. A liderança inexiste. Frases como estas são
eventualmente ouvidas:


       Vou sair! Aqui não dá mais!
       Não sei mais o que ele quer? (referindo-se ao proprietário)
       Estas reuniões aqui não funcionam...(referindo-se às reuniões do estrategista)
       Daqui a pouco ele liga de novo! (com temor)




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Diagnóstico e intervenção estratégica em fazendas

Mesoanálise do sistema

         “A mesoanálise pode ser definida como a “analise estrutural e funcional dos subsistemas e de sua
interdependência dentro de um sistema integrado””(Batalha, 1997, p.22). O sistema em questão é ao qual está
integrado a Fazenda X como um subsistema. Pode-se definí-lo como pertencente à cadeia de produção do leite.
Está composto dos fornecedores específicos regionais (a empresa fornecedora de sal mineral, os vendedores de
sêmen, nitrogênio, sementes, peças para tratores) e a própria Cooperativa (como revendedora de insumos e
serviços); dos clientes em potencial (a Cooperativa, para o leite; alguns frigoríficos, para os animais de corte;
alguns atravessadores, para o milho e o arroz); a Itambé (indústria) e os consumidores finais dos produtos no
varejo. Fazem parte ainda do sistema, as entidades que participam direta e indiretamente nele, como: o Sindicato
Rural local, os órgãos governamentais ligados, com seus escritórios regionais: IMA (Instituto Mineiro de
Agropecuária), a EMATER, Prefeitura Municipal, orgãos de ensino e pesquisa regionais ou não regionais que
influenciam no sistema, técnicos esporadicamente solicitados, proprietários rurais regionais, ligados ou não à
Cooperativa, Associação de Criadores de Gado (a Fazenda da Serra faz parte como associada) e demais
propriedades rurais do mesmo proprietário, que vez-por-outra apresentam-se vinculadas à organização, através
do fornecimento de animais, insumos e mão-de-obra. A análise deste complexo ambiental deve ser muito bem
feita pelo estrategista que esquematiza com qual proximidade estes personagens ambientais se estreitam com a
propriedade. Onde ocorre maior interdependência? Onde há maior acesso? É importante este acesso? Quais os
pontos fortes e fracos da organização frente a este ambiente? Quem detém as informações que ditam as
mudanças futuras? Todas estas perguntas e muitas mais devem ser respondidas pelo estrategista que já conhece
o ambiente interno e precisa melhor posicionar a organização no cenário competitivo. Na Figura 02 está
esquematicamente apresentada, a mesoanálise da Fazenda da Serra. Quanto maior se apresenta o subsistema,
maior sua representatividade no mesosistema; quanto maior a proximidade, maior o contato e quanto maior a
expessura da seta, maior sua dependência ao outro subsistema. Conforme observado na Figura 02, algumas
conclusões são tiradas:


 Há uma forte dependência da Fazenda da Serra para com a Cooperativa, no entanto, há também um grande
interesse desta para com aquela, em função do seu potencial produtivo;
 A relação entre a empresa (Fazenda da Serra) e os concorrentes é irrelevante, mas ela detém maior interesse
dos fornecedores em atendê-la, em detrimento aos demais concorrentes;
 A relação da Fazenda da Serra com os órgãos públicos agropecuários é apenas formal. O mesmo não ocorre
com a Prefeitura local que vê a empresa como de forte importância ao município (pelo potencial produtivo-
político);
 Não há concorrentes da Cooperativa e/ou Indústria e Distribuidora (Itambé) no cenário local.




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Marlon Vinícius Brisola



                                    Consumidor Final
     Indústria
     Concorrente

                                       Indústria e Distribuidora: Itambé
                                                                                     Fontes de Crédito



       Fornecedores
       de Insumos                                                          Cooperativa de Produtores
       Agropecuários                                                       (Cliente direto – comprador do
       (concorrentes                          Fazenda
                                                                           leite)
       da                                     da Serra
       Cooperativa)
                                                                                     Armazém da
                                                                                     Cooperativa

       Prefeitura                                                                    Técnicos da
       Municipal                                                                     Cooperativa



                                                   Trabalhadores Rurais
                                                                                                   Técnicos
                                                                                                   Autônomos

       EMATER

       Sindicato
       Rural
       IMA

                       Centros de            PRODUTORES RURAIS (concorrentes)
                       Pesquisa



                                      Figura 02: Mesoanálise da Fazenda da Serra


Delimitação do potencial estratégico

         Por fim, faz-se uma simulação do potencial produtivo da empresa e a determinação dos seus pontos
fortes e fracos, mediante as conclusões obtidas com as análises ambientais proferidas.
         Um modelo de simulação simples é o suficiente. Essa simulação deve conter algumas respostas simples
de questões talvez já respondidas:

   Qual a produção almejada?
   É viável, economicamente, chegar lá?
   É viável, estrategicamente, chegar lá?




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Diagnóstico e intervenção estratégica em fazendas


                 A Tabela 02 traz as respostas à simulação feita para a Fazenda da Serra.

        _____________________________________________________________________
        Retiro      Prod. Diária Prod/Vaca/d Receita/d* Custo/d* Saldo/d*
        ____________________________________________________________________
        Ret. 01     1500 l       25 lt/vc/d  236,00      220,00    16,00
        Ret. 02     2500 l       15 lt/vc/d  395,00      328,00    67,00
        Ret. 03     1000 l       10 lt/vc/d  158,00      108,00    50,00
        _____________________________________________________________________
        TOTAL       5000 l                   789,00      656,00   133,00

                 Tabela 02: Simulação de Produção Futura para a Fazenda da Serra


        A determinação dos pontos fortes e fracos da empresa culmina com a fase de diagnóstico estratégico.
Neste momento, conhecendo-se todas as facetas do ambiente interno e externo, presente e futuro da empresa,
estabelece-se uma listagem de critérios que serão utilizados no planejamento estratégico.

Pontos fortes da Fazenda da Serra:

   localiza-se numa região produtora de grãos, com insumos a preços baixos;
   possui boa capacidade de produção em escala (topografia, assistência técnica, crédito);
   boa oferta de fornecedores e trabalhadores rurais;
   apoio político;
   acesso fácil.

Pontos fracos da Fazenda da Serra:

 mão-de-obra pouco qualificada;
 ausência de pluralidade de consumidores;
 poucas chances de verticalização – concorrentes na comercialização do produto final no centro consumidor
maior (Distrito Federal);
 rebanho pouco produtivo – variabilidade genética.


4.2 Intervenção Administrativa: Procedimento Sugerido
Formação de Equipes e Descobrimento de Líderes

        A formação de equipes é o ponto forte da aplicação da intervenção estratégica. Não se pode promover
mudanças sem uma perfeita coesão dos membros que formam o organismo vivo que é a empresa competitiva. O
processo de formação de equipe inicia-se com a segurança do estrategista de ter feito um bom diagnóstico geral
da organização. Dessa forma, estruturam-se reuniões freqüentes, procurando repassar aos funcionários como é
importante a participação deles no processo de reorganização da empresa. Carvalhal (1999, p.88) ressalta a
importância de se formar em equipes, considerando essa formação e o desenvolvimento dessas equipes como um
processo conhecido e constantemente aprimorado. A transformação da empresa com fins estratégicos advém de
equipes mutáveis. Estas equipes somente serão conhecidas a partir de reuniões freqüentes entre os membros das
organizações. O contato freqüente e a argumentação exaustiva sobre os problemas da empresa propiciarão o
descobrimento de alternativas dinâmicas no subsistema. O estrategista deverá descobrir os verdadeiros líderes
(nos diversos níveis e setores) e usufruir de seus talentos na busca de soluções conjuntas.


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Marlon Vinícius Brisola

         Na Fazenda da Serra, as reuniões ocorrem semanalmente, com todo o corpo funcional. A participação
do proprietário, em função da sua reduzida estada na propriedade, está limitada a uma reunião mensal com os
gerentes e o técnico-estrategista, seguido de uma reunião com todo corpo funcional. No início do processo de
intervenção, apresentou-se todas as características diagnosticadas ao proprietário, em conversa franca,
aguardando sua adesão e cooperação na implantação do processo. É de grande importância que ele concorde
com as medidas a serem trabalhadas, principalmente quando seu comportamento para com a organização deve
ser alterado.
         Nas reuniões com o pessoal da Fazenda da Serra procurou-se sempre iniciar com a presença de todos,
em horário de disponibilidade de todos, sem comprometer os serviços (sábado após o almoço, ou durante os dias
da semana, após o expediente). O local recomendado é cantina – local de acesso a todos sem intimidações. As
reuniões não devem ser demoradas (máximo de 90 minutos) e a pauta deve ser sempre anunciada antes. Os
gerentes e o proprietário (quando presente) devem antes auxiliar na formação da pauta.
         Deve-se procurar ouvir e anotar todas as participações, enaltecendo-as. A equipe é como um time de
futebol, onde todos têm sua participação, importante, no jogo e o objetivo deve estar sempre em evidência – a
vitória.

Dinamizando o Planejamento Estratégico

         A administração estratégica é feita a cada instante dentro da organização. Com o espírito de equipe
solidificando-se, são discutidas as ações a serem praticadas em face dos planos previamente apresentados. Nas
reuniões, há apresentação de dados coletados e são analisados e discutidos o desenvolvimento e mudanças
dentro dos processos. Os processos são os meios pelos quais se buscam os resultados e, são alcançados através
de tarefas bem definidas e estruturadas, que devem ser cumpridas pelos que formam o corpo funcional da
empresa. Por exemplo, a tarefa de acompanhamento de bezerros recém nascidos é minuciosamente estabelecida,
buscando não esquecer de nenhum dos passos a serem cumpridos. Faz-se isto a partir da elaboração das
seguintes perguntas aos co-responsáveis dos processos: O que?, Quem? Onde?, Como? e Quando?
         A criação de metas e o desenvolvimento de uma missão devem ser estabelecidos tão logo estejam
consolidados os princípios da intervenção estratégica – conhecimento do sistema e formação de equipes. Na
Fazenda da Serra ainda não foram estabelecidas as metas e a missão. É ideal que estas metas sejam criadas a
partir de sugestões de funcionários e solidificadas a partir de decisões da gerência, técnicos e proprietário . O
ideal é que as metas sejam estabelecidas para um prazo de 2 a 5 anos.


Manutenção dos Mecanismos de Controle e Informação
        Uma empresa competitiva deve utilizar-se de constantes análises das informações advindas dos
ambientes externos e interno. O acompanhamento de evoluções dos preços dos insumos, políticas de preços e
mercados dos seus produtos devem ser sempre acompanhados pela alta administração e inseridas em discussões
periódicas, criando cenários onde o planejamento de ações comerciais sejam trabalhados e executados. O
ambiente interno também deve ser diariamente mensurado em índices previamente estabelecidos. Os resultados
são comparados, levados às reuniões com gerentes e proprietário e trazidos às reuniões semanais com os
funcionários. Nestas reuniões, buscam-se aprimorar os resultados a partir da avaliação dos processos e tarefas.
Máquinas, benfeitorias, lavouras e rebanho devem ser bem controlados em mapas de manutenções. No caso das
máquinas, por exemplo, sugere-se que sejam individualizadas em quadros tipo lousa, na área da oficina,
disponíveis à visualização geral, indicando os dados e datas importantes na manutenção. Esta organização
transparente auxilia na comunicação interna da organização. O rebanho, por sua vez, deve ser atendido através
de uma rotina de coleta de dados que vêm do funcionário responsável pela tarefa, repassados ao gerente e
processados pelo responsável, no escritório, semanalmente – pelo menos.
        É muito comum, em propriedades rurais, boa parte dos funcionários não terem habilidades com a escrita
ou leitura. Nesses casos, cabe à criatividade do estrategista em elaborar métodos para facilitar a rapidez e
confiabilidade dos dados. Na Fazenda da Serra, por exemplo, são utilizadas tintas de mesma cor, sob a forma de



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Diagnóstico e intervenção estratégica em fazendas

pintas, sobre a parte traseira das vacas, indicando qual a quantidade de concentrados que elas devem receber no
momento da ordenha.

Reavaliando os Dados e Estabelendo o Feedback

        Por fim, a reavaliação de dados e o recomeço das operações é uma constante na administração
estratégica. Nunca se estabelecem o início e o fim dos processos, e a empresa deve estar sempre apta a criar
mudanças, quebrar paradigmas, refazer processos.



5. CONCLUSÃO
        A aplicação da administração estratégica em fazendas é algo ainda pouco experimentado. Muito se tem
falado, mas poucas são as propriedades onde se pode perceber realmente, sua aplicação. A Fazenda da Serra é
apenas uma de várias propriedades onde tem-se trabalhado de forma audaciosa procurando adequar as modernas
teorias organizacionais à ambientes conservadores e peculiares, como são as fazendas brasileiras. No entanto,
cabe uma conclusão: o homem do campo, seja ele trabalhador braçal, produtor, técnico ou atravessador não
representa mais uma parcela marginal no mercado contemporâneo. O mundo globalizado não é só sistêmico nas
questões monetárias ou nas megaempresas; o é também nas relações internas de pequenas propriedades rurais
em qualquer parte do planeta, relevando a aplicação da estratégia competitiva como questão essencial, e por que
não dizer, existencial.


6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Administração Rural, 1999. Belo Horizonte. p. 51-57.

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_____________ Introdução à administração rural. 1996. Lavras : Faepe-UFLA. 106 p.

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