An�lisis Organizacional y Empresa Unipersonal by I7SMwUGa

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									Análisis Organizacional y Empresa Unipersonal
Aldo Schlemenson

Capitulo 12
Etapas en el desarrollo de la crisis (resumen)

Entendemos que el duelo, provoca una serie de ansiedades y conflictos que se desencadenan en crisis. Al principio el duelo no es tomado como una
perdida, sino como una amenaza que ejerce un efecto altamente desestructurante.
Decimos que crisis supone la ruptura de una regularidad, que impide prever anticipadamente los eventos futuros, cosa que es crucial para la
supervivencia.
Se podrían tomar dos elementos para la descripción de las etapas: a) las ansiedades predominantes b) la forma de expresión de los conflictos básicos.
Las crisis organizaciones, generalmente se presentan por un evento repentino que puede ser interno o externo al sistema. La extensión o la intensidad de
la crisis estará relacionada con el grado de cambio que se necesite para la adaptación.
Las faces que plantea el sistema son las siguientes: a) Periodo inicial de shock b) Periodo de retraimiento defensivo c) Periodo de reconocimiento d)
Periodo de adaptación y cambio.

a) Periodo inicial de shock: El sistema organizacional total o una parte del mismo se ven amenazados, toman conciencia de la amenaza. Esto provoca
   una fragmentación en el plano de las relaciones interpersonales. Se producen desconexiones y falta de energía dedicada a las relaciones grupales. La
   estructura de la organización se hace caótica.
b) Periodo de retraimiento defensivo: La organización se moviliza para imponer un sistema de control destinado a reducir la amenaza. Los propósitos
   a largo plazo son dejados de lado. Las relaciones interpersonales tienden a agruparse en protectoras y leales contra el afuera problemático. El
   liderazgo y la toma de decisiones se hacen muy centralizados, se tienden a generar sistemas formales, los flujos de comunicación.
c) Periodo de reconocimiento: Durante esta fase, los integrantes se ven comprometidos en un proceso de examen y confrontación interpersonal. El
   contenido de las relaciones interpersonales deja de estar enfocado en las fallas del pasado, para enfatizar cuestiones del presente. Los grupos no se
   perciben entre sí como amenazantes sino como un recurso esencial para enfrentar en la crisis responsabilidades conjuntas. Se comparte información.
   Pueden llegar a surgir nuevos lideres. Se impone una creciente certeza de que es imposible volver a las viejas formas de operación.
d) Proceso de adaptación y cambio: Representa una recuperacion del crecimiento. Se asumen responsabilidades conjuntas y se afianza como valor la
   búsqueda de un esfuerzo colaborativo. La comunicación se hace mas autentica, reflejando lo que realmente sucede. El liderazgo se hace estable y de
   largo plazo. La toma de decisiones es cambiante

OTRAS 4 ETAPAS



Preparado por: R. Añon Vazquez / C. Azzolini
M. Salas / R. Brancieri / H. Siri                                                      1
1- Confusión desestructurante
Los limites de la organización son protectores de un mundo externo indiferenciado, proveen identidad al sistema y sentimiento de pertenencia a los
individuos que forman parte de él. Los limites están formados por metas, normas y una estructura de apoyo. Se puede entender así el profundo impacto
que se produce cuando los limites son vulnerados o cuando sucesos externos amenazan la continuidad y la estabilidad de los mismos.
Predomina en esta etapa una ansiedad confusional, es decir un fenómeno que afecta las diversas formas que se relacionan los individuos, los grupos y la
organización como un todo con otras organizaciones y con el contexto. Esto trae aparejado el abandono del planeamiento, la imposibilidad de
clarificación de metas. Los roles pierden sus contornos y su claridad. Las cuestiones de interés se hacen confusas. La indiscriminacion se expresa en la
dificultad para establecer el origen causal del problema. No existe una conciencia clara de los principales determinantes de la situación, ni el grado de
responsabilidad interna o externa en la determinación y manejo de las crisis. El impacto ejercido por los cambios externos tiene un efecto desorganizante
que favorece un proceso regresivo. La sensación catastrófica se incrementa ante la intensidad, masividad y violencia de los cambios externos. Esta
situación pone en crisis, vínculos interpersonales e intergrupales, sobre todo con el dueño-empresario. La relación con la autoridad comienza a generar
problemas.
En esta etapa suele utilizarse la expresión de “empresa”, para referirse al dueño o empresario o usar sus nombres propios para referirse a la empresa. Se
confunden los propósitos de la organización por los deseos de su dueño, asumiendo a estos últimos un carácter concreto.
Quebrados los limites por fuerzas de los hechos externos y por la crudeza de la realidad, ser produce una irrupción masiva de ansiedad catastrófica,
desilusión, desengaño y desesperanza.

2- Etapa paranoigenica de enfrentamiento polemogeno
Se genera un conflicto de oposición. La ansiedad que predomina y alimenta el conflicto es de tipo persecutoria, se trata de un estado de miedo irracional
de ser dañados o atacado por fuerzas externas al “si-mismo”. Las amenazas, las sospechas, la desconfianza mutua entre personas, forman parte de
fantasías permanentes. Existe un mecanismo de disociación en donde los individuos tienden a separar lo bueno de lo malo de sus relaciones sociales. Se
considera que lo bueno lo constituye el propio grupo, lo malo es percibido en el enemigo. Lo bueno es exaltado, idealizado, sobreevaluado, lo malo es
rechazado, atacado. Existe la tendencia a una division interna entre dos sectores. Para cada uno el otro representa lo hostil, lo peligroso y amenazaste
frente a lo cual hay que agudizar las defensas y los recursos de lucha. Luego del desconcierto de la etapa anterior, la identificacion de un enemigo aparece
como una liberación, puesto que la lucha que hay que emprender, adquiere desde ese momento un sentido concreto. Se encuentran, así dos características
centrales: la biplarizacion y la precipitación de la hostilidad.
La bipolarizacion representada por los diferentes intereses de cada grupo, se hacen cada vez más irreconciliables e incompatibles. Estas formas de
expresión del conflicto se ven acompañadas de fantasías que representan supuesto que cada grupo elabora acerca del otro y que alimentan
enfrentamientos entablados.




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En la cúspide de la organización se apela a mecanismos de control rígidos y centralizados para evitar la disgregación, pero estos solo logran aportar un
tono persecutorio mayor resultando poco eficaces para los fines propuestos. Un aspecto significativo de esta etapa radica en la fuerza del mecanismo de la
negación de la realidad externa. A falta de tal aceptación los grupos se vuelcan hacia adentro, dan la espalda al contexto. Esta lucha interna representa una
fuga regresiva de una realidad difícil de tolerar. La negación mencionada se expresa en una dificultad para hacerse cargo de la gravedad real de las
circunstancias que se enfrentan, lo cual se traduce en una actitud poco realista y flexible para la negociación y dialogo.

3- Perdida y Duelo
Repentinamente, se produce una reestructuración brusca de las fuerzas del campo que determina un giro de la situación. Se genera un cambio. En esta
etapa los miembros toman conciencia de las efectivizacion de las medidas, y van haciéndose cargo del riesgo de perdida. Este cambio se ve favorecido
por dos posibles eventos: 1) El dueño realiza una reunión de “mando ampliado” en la planta. Representa un nuevo recurso de conducción, a través de los
cuales promueve la constitución de un solo frente ante la crisis. 2) Aparece en el primer plano del conflicto un grupo de jefes intermedios, que ejercen una
presión tendiente a movilizar el conflicto y sacarlo del enfrentamiento. Estos asumen la condición de un rol neutral. En la situación creada el grupo
representa una tercera fuerza que incide en el desarrollo de los acontecimientos a través de una política de conciliación de intereses y búsqueda de
soluciones. Logran cambiar la orientación de lo negativo a lo positivo. Con el nuevo rumbo de los acontecimientos comienza una etapa de
reconstrucción, que parte también de la aceptación del conflicto como un hecho inevitable en la vida de las organizaciones. Para que esta nueva etapa
pudiera darse debieron operarse cambios profundos en las personas y en los grupos. Se impone el temor a la perdida y comienzan a prevalecer los fuertes
lazos efectivos en la organización. Ahora la amenaza no esta referida a los grupos internos sino que es visualizada como un problema del contexto
externo. Continúan los sentimientos generalizados de inestabilidad y riesgo, pero al mismo tiempo se recuperan los deseos de preservación de la fuente de
trabajo. La lucha por sobrevivir invita a aunar esfuerzos para la búsqueda de soluciones consensuales a través de mecanismos participativos. Podemos
decir que lo anterior involucra un proceso de duelo y que las cosas ya no están dadas en términos de blanco o negro, que ahora aparecen los grises, lo cual
involucra la aceptación de que puedan darse distintos matices y aspectos dentro de la misma realidad. La nueva realidad no permite que se piense que el
dueño puede sacar por si solo a la empresa de la situación en que se encuentra. Este cambio interno que se perfila esta apoyado a su vez por
modificaciones de identidad de las figuras de autoridad, que tienen que resignar el supuesto de poseer el poder y el control total de la situación. Viejas
concepciones de conducción, imágenes del propio grupo y de las otras idealizaciones deberán ser abandonadas, lo cual remite a un proceso de duelo que
se desencadena a raíz de las perdidas involucradas. El clima de violencia disminuye sensiblemente, a la vez que se afianza una mayor tolerancia par con
las diferencias. Las comunicaciones se hacen mas francas, fluidas, libres de rumores y malos entendidos. Aun cuando los cambios son para un mayor
bienestar y resultan positivos, los distintos sectores temen perder en la nueva situación su verdadera identidad y con ella la capacidad o fortaleza para
defender sus intereses genuinos. El apego a los sistemas preexistentes determinan un rechazo por lo desconocido. Para que se vayan afianzando la
tendencia a los cambios deberá producirse un fortalecimiento de la identidad de las partes, las cuales deben tener plena confianza en que ninguna solución
significara la supresión del derecho a preservar su identidad.




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4- Adaptación al cambio
Al cambio vivido en la etapa anterior, le sucede una respuesta innovadora tendiente a llenar un vacío y reconstruir la situación. Las nuevas resoluciones a
tomar comprenden una visión integradora de los conflictos disociativos dando lugar a nuevas formas organizativa, normas y pautas de funcionamiento.
Estos cambios presuponen haber dado vuelta la hoja, aceptar que la realidad es distinta y que los estilos anteriores ya no tienen vigencia. Se trata de un
cambio creativo que surge como corolario del proceso e implica una adaptación que transforma en un sentido de crecimiento y desarrollo las estructuras
internas de la organización, haciéndolas más permeables a la experiencia y proclive a la innovación. La colaboración emprendida permite encarar y
resolver algunos aspectos esenciales de la convivencia, necesarios para recomponer una estabilidad y una discrecionalidad amenazada. No es posible
encarar esta etapa constructiva si no se ha resuelto satisfactoriamente las etapas anteriores. Estos cambios se refieren a criterios de conducción, imagen de
autoridad, concepciones acerca del poder que representan un fortalecimiento de la identidad de cada una de las partes. La nueva institución participativa
cumple con dos finalidades propias de esta etapa: 1) prospectiva 2) adaptativa. Ambas tienen un doble propósito: 1) resolver constructivamente los
conflictos internos entre grupos significativos de poder 2) analizar las amenazas y oportunidades provenientes del contexto, para permitir la recuperación
de la contención organizacional.




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Periodo Inicial de Shock                 Se toma conciencia de la amenaza. Se fragmentan las relaciones interpersonales. Falta de energía. Estructura caótica

Periodo de Retraimiento                  Los propósitos a largo plazo son dejado de lado. Las relaciones interpersonales se agrupan en contra del contexto.
Defensivo                                Se tienden a generar sistemas de comunicación formales

Periodo de Reconocimiento Se aúnan los grupos, dejan de estar enfrentados. Se comparte información. Identificación de nuevos lideres.
                                         Concepto de realidad

Proceso de Adaptacion y                  Se asumen responsabilidades conjuntas. La comunicación es mas
Cambio                                   autentica. El liderazgo se hace mas estable. Se vuelve a los propósitos a largo plazo.




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Confusion desestructurante                     Los limites son vulnerados cuando se amenaza la continuidad de los mismos. Las cuestiones de intereses se
                                               hacen confusas. Predomina una etapa de ansiedad confusional. No existe un clara visión de los problemas
                                               desencadenantes. Se crea la rivalidad contra dueño-empresario. Persiste una sensación de desilusión,
                                               desengaño y desesperanza

Etapa Paranoigenica de                         Se crea un estado de miedo irracional. Se trabaja en un ambiente de amenazas, inseguridad y sospecha. Se
Enfrentamiento polemogeno                      Se forman dos grupos (los buenos y los malos). Debido a la focalizacion, se identifica finalmente al enemigo
                                               (bipolarizacion) contra el cual hay que luchar (precipitacion de la hostilidad). Negación a la realidad.
                                               Imposible una negociación

Perdida y Duelo                                Se produce el cambio. Se crea una “tercer fuerza”, compuesta por los empleados, que cambian los
                                               negativo a positivo. Etapa de reconstrucción. La lucha por sobrevivir invita a aunar esfuerzos. El clima de
                                               violencia disminuye. Mejoran las comunicaciones

Adaptación al Cambio                           Se acepta la realidad. Se toma la adaptación como proceso de crecimiento. Fortalecimiento de la identidad de
                                               cada una de las partes. Se tienen dos finalidades 1) Prospectiva 2) Adaptativa. Ambas con un doble propósito:
                                               a) Resolver los conflictos internos entre grupos significativos de poder b) analizar las amenazas y
                                               oportunidades provenientes del contexto, para la recuperación organizacional




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