Teor�a de Vroom y Yetton by M66oYhW

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									Teoría de Vroom y Yetton


Pablo Martín Molina, Francisco Jiménez Carrero y
               María López Sanz
Victor vroom nació el 9 de agosto de 1932
en Montreal, Canadá, es profesor de la
escuela de negocios en la Yale Shool of
Managamen.
El Profesor Vroom es conocido por su
trabajo sobre la teoría de la esperanza de
motivación, que intenta explicar por qué
las personas deciden seguir ciertos cursos
de acción en la organización en particular
en la forma de decisiones y liderazgo. Sus
libros más conocidos son de trabajo y
motivación el liderazgo y la toma de
decisiones y el nuevo liderazgo
Vroom también ha sido un consultor para
una serie de empresas como G.E y
American express.
  Modelo normativo de Vroom y
            Yetton
En él se relacionan dos aspectos:

La conducta del líder.
La participación de los subordinados en la toma de decisiones.

Las variables relacionadas con la participación se pueden resumir en las
siguientes:

1.Satisfacción en el trabajo: existen pruebas de que con la participación se
aumenta la satisfacción en el trabajo.

2.Calidad de las decisiones: una decisión de gran calidad es aquella que, si se
lleva a efecto, probablemente logrará alcanzar los objetivos de la organización.

Los efectos de la participación sobre la calidad son complejos y entre las
condiciones que influirán podemos señalar.

a) Los objetivos que persiguen los participantes.
b) Los conocimientos que poseen los participantes.
c) El tamaño del grupo.
d) Los desacuerdos entre los participantes.
e) La naturaleza del problema.
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3. Compromiso con las decisiones: la gente apoya lo que ha ayudado a construir.
Para que la participación cree compromiso debe ser considerada como justa y
apropiada por los sujetos involucrados en la misma.

4. Desarrollo personal: se necesita práctica para desarrollar cualquier habilidad
personal. Los estilos participativos permiten:

a) realizar prácticas de toma de decisiones, mejorando así el capital humano de la
organización.
b) practicar relaciones interpersonales.
c) aumentar la fidelidad a la organización.
d) ampliar las habilidades para la autodirección.

5. Tiempo: la participación requiere tiempo y el tiempo es un artículo valioso y
casi siempre escaso.
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Estilos de decisión.

Este modelo ofrece dos versiones, según se trate de problemas de grupo o
problemas individuales.

Los estilos de decisión que el gerente puede adoptar cuando se trata de resolver
problemas que afectan al grupo son los siguientes( van de menor a mayor grado
de participación de los subordinados):

A I: Autocrático I: el gerente resuelve el problema o toma la decisión
sirviéndose de la información de que disponga en ese momento.

A II: Autocrático II: el gerente obtiene de los subordinados la información
necesaria y luego él mismo decide cuál es la solución al problema.

C I: Consultivo I: el gerente comparte el problema de forma individual con los
subordinados adecuados, obteniendo sus ideas y sugerencia pero sin reunirlos
como grupo. Luego es él quien toma la decisión. Esta puede reflejar o no la
influencia de sus subordinados.
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C II: Consultivo II: el gerente comparte el problema con sus subordinados en
una reunión de grupo. Obtiene sus ideas y sugerencias. Luego es él quien toma la
decisión, que puede reflejar o no la influencia de sus subordinados.

G II: Participativo II: el gerente comparte le problema con sus subordinados
como grupo. Juntos crean y evalúan opciones y tratan de alcanzar un acuerdo
sobre la solución.

Si se trata de problemas que sólo afectan a uno de los subordinados, los estilos a
CII Y GII desaparecen porque, en una situación de un problema individual, no
parece adecuado reunir para que opine, y se proponen dos estilos más:

G I: Participativo I: el gerente y el subordinado comparten los datos y analizan
el problema hasta llegar a una solución de consenso entre ambos.

D: Delegación: el gerente proporciona todos los datos del problema al
subordinado y delega completamente en él la adopción de soluciones.
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Sea del tipo que sea( grupal o individual) la situación que el líder deba
afrontar, es evidente que los comportamientos autoritarios requieren de
unas habilidades diferentes a las de los comportamientos participativos:

En los autoritarios: el líder debe ser lo bastante inteligente como para
tomar una decisión de alta calidad, buscar información, analizar
alternativas y decidir racionalmente. También le ayudará poseer cierto
carisma o poder de persuasión, habilidad en la toma de decisiones y de
inspirar a los demás.

En los participativos son otros los requisitos; así, el líder debe tener
habilidad en la dirección de reuniones y discusiones, tanto en el
planteamiento del problema como en la dirección de la discusión.
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     Atributos de la situación.

     Los atributos de la situación considerados en este modelo son siete y se derivan
     de dos clases de resultados que determinan la eficacia de las decisiones:

     La calidad o racionalidad de la decisión.
     La aceptación o compromiso, por parte de los subordinados, en lo que se refiere a
     ejecutar con eficacia la decisión.

1. Importancia de la calidad de la decisión.
2. La información del líder respecto al problema.
3. Grado de estructuración del problema.
4. Importancia de la aceptación de la decisión por los subordinados para una puesta
   en práctica efectiva.
5. Probabilidad de que la decisión del líder sea aceptada por los subordinados.
6. Congruencia entre los objetivos de la empresa y los objetivos de los subordinados.
7. Conflicto o desacuerdo entre los subordinados.
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Aplicación del modelo.

Para aplicar el modelo y decidir qué tipo de comportamiento del líder es
el más adecuado en cada situación hay dos sistemas:

El empleo de una serie de reglas o normas empíricas u orientativas,
cada una de las cuales utiliza dos o más de los atributos estudiados
como señales que indican la necesidad de prescindir de ciertas
alternativas a causa de los riesgos que representan bien para la calidad,
bien para la aceptación de las decisiones.

La utilización de diferentes árboles de decisión que nos llevarán a la
adopción final de uno u otro estilos de dirección.
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Modelo A y modelo B.

El árbol y la aplicación de las reglas no siempre nos proporcionan un único estilo
de dirección adecuado, sino que ofrecen al final un conjunto factible de estilos
de dirección que, en mayor o menor grado, podrían ser adecuados a la situación.

Vroom y Yetton proponen dos métodos alternativos de selección, cada uno basado
en una consecuencia diferente de la participación.

El modelo A o modelo eficiente en el tiempo recomienda, para cada problema, la
alternativa más autocrática de las que forman el conjunto factible. Se basa en la
premisa de que los métodos participativos son más lentos. Es un modelo a c/p.
El modelo B o modelo de inversión del tiempo selecciona la alternativa más
participativa dentro del conjunto factible. Es un modelo a l/p.

Ambos difieren en el valor que dan al tiempo y al desarrollo. El modelo A da
importancia exclusiva al tiempo y ninguna al desarrollo y el modelo B no da
importancia al tiempo y la centra toda en el desarrollo.
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Evaluación del modelo de Vroom y Yetton.

Podemos afirmar que algunos dirigentes pueden incrementar su promedio de
efectividad en cuanto a la toma de decisiones siguiendo el modelo de Vroom y
Yetton pero el modelo dista mucho de ser perfecto y presenta algunas
deficiencias:

El conjunto de respuestas factibles es demasiado amplio.
El modelo actúa de acuerdo con lo que se denomina función escalar. Igual que no
distingue entre comportamiento del líder dentro del conjunto factible, tampoco
lo hace entre comportamientos fuera de dicho conjunto.
No recoge todas las respuestas o grados que se pueden dar en los atributos
del problema.
Tendría que considerar algunos atributos más.
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   Características del nuevo modelo de Vroom y Yetton.

   El nuevo modelo comparte con su predecesor dos características básicas:

   Utiliza los mismos estilos de dirección.
   Distingue entre decisiones individuales y de grupo.

   Pero también presenta algunas diferencias significativas:

   1. Añade cinco variables más para solucionar la crítica anteriormente comentada respecto
   al olvido, en el modelo original, de factores importantes de la situación. Estas variables son:

1. Información de los subordinados.
2. Apremio de tiempo.
3. Dispersión geográfica.
4. Motivación-tiempo.
5. Motivación-desarrollo.
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2. En este modelo no sólo aumentan el número de atributos sino también la forma
de responder a ellos:
Cuatro de dichas preguntas requieren estimar la importancia de distintos
criterios utilizando una escala que va desde sin importancia hasta importancia
fundamental.
Otras seis exigen cálculos de probabilidades que van desde no hasta sí pasando
por quizá.
Los otros dos atributos (apremio de tiempo y dispersión geográfica) sólo
permiten dos respuestas: sí o no.

En esta nueva versión del modelo nos encontramos dos formas de analizar las
variables de la situación para determinar cuál será el estilo de liderazgo más
adecuado. En este caso las alternativas son:

Árboles de decisión: su uso implica partir de dos premisas simplificadoras:
No poder matizar las respuestas( sólo sí o no), lo cual hace perder bastante
calidad a la decisión.
Se sobreentiende que no hay restricciones de tiempo y que los subordinados no
están dispersos geográficamente.
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Programa informático: con el fin de adaptarse a los tiempos actuales, en los que
se ha extendido notablemente el uso del ordenador, Vroom y Yago han
desarrollado un programa de ordenador para eliminar toda la complejidad que
supone el nuevo modelo y poder aprovechar realmente toda la ayuda e
información que proporciona el mismo.

El uso del programa informático presenta numerosas ventajas, como por ejemplo:

En aquellas situaciones en las que el usuario reconoce que existen diferentes
ventajas y limitaciones en distintos procesos de decisión, el programa le ofrece
un grado de precisión mayor.

El programa es muy útil para responder a preguntas del tipo <<¿ qué ocurriría
si…?>> en aquellos casos en que las situaciones se presentan con sus
características fundamentales un tanto ambiguas, desconocidas o sujetas a
cambios. Se pueden llevar a cabo con gran rapidez análisis de sensibilidad.

El programa puede ayudar al líder a absorber las contingencias básicas que se
reflejan en el modelo.

								
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