Menedzsment alapjai puska

Document Sample
Menedzsment alapjai puska Powered By Docstoc
					                                                               X-elmélet: az átlagember nem szeret dolgozni, ezért                Decentralizált döntési jogkörök: munkáltatói jogok             egyik legfontosabb eszköze. Bizonyos helyzetekben a
VEZETÉS ALAPJAI                                                kényszeríteni, ellenőrizni kell. Szereti ha irányítják, kerüli a   gyakorlása                                                     szervezeti kultúra akadályt, korlátot jelent.
                                                               felelősséget, biztonságot akar.                                    Választható: értékesítés, anyagbeszerzés alapanyagok
Vezető hely, szerepe a szervezetben                                                                                                                                                              Vezetés eltérő kultúrák esetén
                                                               Y-elmélet: a munka természetes, önirányítás és önkontroll          esetében, kisegítő-kiszolgáló tevékenységek.
A modern vezető a mai időkben az alábbi vezetői                a célok érdekében, az elkötelezettség a jutalomtól függ,           Decentralizáció lehetőségei: 1. Növelése: döntési hatáskör     A globalizáció új szempontok megjelenését hozza
feladatcsoportokkal találja szembe magát: 1. Feladat és        képes szervezeti problémák megoldására, szellemi                   alacsonyabb szervezeti szintre helyezése. 2. Szélesítése:      magával: külföldi munkaerő, menedzser – tevékenysége
szervezet vezetése, irányítása 2. Emberek vezetése 3.          képességeit részben használják ki.                                 a szervezeti hierarchia alacsonyabb szintjére több             megnövekedik, kultúrák ütközése – kulturális különbségek
Munkafolyamat vezetése                                                                                                            hatáskört telepítenek. 3. Mélyítése: nagyobb önállóság         kezelése, új típusú emberierőforrás-menedzsment –
                                                               Vezetési funkciók - Fayol szerint
                                                                                                                                  biztosítása az alacsonyabb szervezeti lépcsőben                külföldi vezető (műszaki, vezetői tapasztalatok, kapcsolat
Vezető – menedzser                                                                                                                dolgozónak, döntési jogkör delegálása nélkül.
                                                               Tervezés                                                                                                                          az anyacéggel és támogatás, vállalati arculat), vagy hazai
Áldozat: egyaránt gyenge az elképzelésben és                   Szervezés:      hatásköri    rendszer,   munkamegosztás,           Feltételei. 1. Alsó szintű vezetés színvonalának emelése.      vezető (kevesebb fizetés, saját kultúrkör, helyi arculat,
megvalósításban                                                osztályba szervezés, szervezetszabályozás, mélységi                2. Döntéselőkészítés színvonalának megerősítése. 3.            munkavállalói engedély). Leggyakoribb: 1. Külföldi vezető
Álmodozó: igen jó elképzelő, de gyenge megvalósító             tagoltság (vezetői lépcső) és szélességi tagozódás                 Stratégia, középtávú célok ismertetése. 4. Hatáskörök          hazaira váltása 1-2 év után. 2. Külföldön tanult, vezető
Végrehajtó: jó megvalósító, de gyenge elképzelő                (egyénhez tartozó részlegek, emberek száma)                        írásbeli, tételes szabályozása.                                képzésben részt vett vezető alkalmazása. 3. Hazai vezető
Menedzser: egyaránt jó elképzelő és megvalósító                Emberek       irányítása:     motiváció,    kommunikáció,                                                                         hosszabb távú külföldi képzése.
                                                               munkacsoportok vezetése, humánerőforrás menedzsment,               VEZETÉS ÉS SZERVEZET KÖRNYEZET
A menedzsment beszámoltathatósága és felelőssége               szervezetfejlesztés és változásmenedzsment                                                                                        STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÉS TERVEZÉS
                                                                                                                                  Környezet hatása a szervezetre, vezetésre
A menedzsment beszámoltathatósága és felelőssége               Ellenőrzés:      Ellenőrzési    rendszerek:   1.   Belső
                                                                                                                                                                                                 Stratégiai döntéshozatali folyamat
irányulhat: Tulajdonosok: tőkejövedelmek, befektetés           kontrollrendszer – ellenőrzési nyomvonal, szervezeti               A szervezetet befolyásoló tényezőket két csoportra
megtérülése. Alkalmazottak: munkahelyek stabilitása,           kockázatkezelés, eljárásrend kialakítása szabálytalanság           oszthatjuk: 1. Elsődleges tényezők: szervezet környezte.       Stratégiai menedzsment: stratégiai tervezés és vezetés,
jövedelmek növekedése, morális elvárások. Vevők: vevői         esetén 2. Belső ellenőrzés                                         2. Másodlagos tényezők: belső adottságok.                      mely a szervezet jövőjére orientáltan megkísérli
elégedettség, szavatosság, minőség, választék. Szállítók:      FUEVE: folyamatba épített utólagos vezetői ellenőrzés;                                                                            kiszámítani a környezetből érkező kihívásokat.
                                                                                                                                  Szervezet környezete
megbízható partnerség, pontos fizetés. Társadalom:             olyan folyamatok, melyeknek létrehozása és működtetése                                                                            Stratégiai tervezés lépései: 1. Környezetelemzés (belső
törvények        betartása,       adók      megfizetése,       az adott szervezeti egységek vezetőinek felelőssége,               Verseny- vagy akciókörnyezet, Politikai-jogi környezet,        és külső) 2. Stratégiaválasztás 3. Stratégia megvalósítása
környezetvédelem.                                              céljuk pedig, hogy ésszerű biztosítékot adjanak a                  Technológiai és tudáskörnyezet, Szociális-kulturális           (a szervezetben és emberek által) 4. Mérés, ellenőrzés
A menedzsment szociális felelőssége a szűkebb és               célkitűzések eléréséhez                                            környezet, Gazdasági környezet
                                                                                                                                                                                                 Stratégiai menedzsment lényege
tágabb környezetért. A felelősség nem, de a mértéke
                                                                                                                                  A külső (makro-) környezeti tényezők azonosítása
vitatható.                                                     PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL                                                                                                 Eredeti értelemben: hadviselés művészete, megtervezni a
Egyenlő foglalkozatás: nők, kisebbségek, fogyatékosok,         A problémamegoldás folyamata, módszerei                            Gazdasági rendszer: gazdasági növekedés, infláció,             csata előtt a sereg előnyre vezető lépéseit, begyakorolni a
időskorúak.                                                                                                                       munkanélküliség, fizetési mérleg állapota, költségvetési       cseleket, felkészülni az ellenfél lépéseire.
Vezetői etika: legalább két szinten szükséges számon           Probléma keletkezése                                               hiány, kamatlábak, adóterhek, korrupció                        Gazdasági értelemben: 1. Hosszú távú jövővel
kérni, az egyén és szervezet szintjén.                                                                                            Politikai-jogi rendszer: politikai stabilitás, kormányzat      kapcsolatos 2. Célja versenyelőny létrehozása és
                                                               Probléma: a szó legtágabb értelmében az a helyzet,
                                                                                                                                  súlya a gazdaságban, demokrácia mértéke, jogrend,              fenntartása. 3. Irányt ad a menedzsment tevékenységének
Vezetési szintek és vezetőtípusok                              amelyben bizonyos célt el akarunk érni, de a cél
                                                                                                                                  joghatóság, versenytörvények, szakszervezetek szerepe,         azáltal, hogy kijelöli a tevékenységek határait. 4. Segíti a
                                                               elérésének útja számunkra rejtve van. (Az észlelt állapot
Vezetés forrásai: A vezetés négy erőforrás kombinálását                                                                           jogi szabályozás megléte és minősége.                          környezethez való illeszkedést, alkalmazkodást. 5. Hatást
                                                               nem egyezik a kívánatos állapottal.)
végzi a szervezet céljainak elérése érdekében: 1. Anyagi                                                                          Technológiai és tudástényezők: Kutatás-fejlesztés              gyakorol az erőforrás-elosztásra. 6. Kifejezésre juttatja a
erőforrások (energia, gépek, készletek stb.) 2. Emberi         Problémamegoldás                                                   finanszírozására fordított összeg a GDP %-ában,                vállalkozásban érdekelt egyének értékeit, vágyait,
erőforrások. 3. Pénzügyi erőforrások: A pénzügyi                                                                                  infrastruktúra,        kommunikáció             fejlettsége,   törekvéseit.
                                                               Lehetséges változatok a probléma megoldására: elérjük a
menedzsmentnek kettős funkciója van a szervezet                                                                                   szakemberállomány minősége                                     Vezető problémák osztályozása: sürgős és fontos: 1.
                                                               célunk, lemondunk a célról, módosítjuk mind a jelenlegi,
működőképességének megőrzése céljából: gondoskodás                                                                                Szociális-kulturális tényezők: Demográfiai jellemzők,          Krízis problémák: sürgős és fontos 2. Taktikai problémák:
                                                               mind a kívánatos állapotot.
a szükséges pénzügyi források rendelkezésre állásáról,                                                                            értékrend, társadalmi normák, egészségügyi ellátás,            sürgős, nem fontos 3. Stratégiai problémák: fontos, nem
                                                               A probléma-megoldás folyamatának fázisai: Döntés-
valamint a megszerzett források hatékony elosztása a                                                                              környezetvédelem színvonala, vállalkozói kultúra, oktatás,     sürgős 4. Operatív problémák: nem fontos, nem sürgős
                                                               előkészítés -: 1. A probléma felismerése. 2. Probléma
felhasználási célok között. 4. Információs erőforrások                                                                            képzés, lakásviszonyok, bűnözés                                Operatív menedzsment problémai: Rutinszerűen
                                                               elemzése. 3- Alternatívák felállítása, értékelés szempontok
Vezetési szintek: Felső vezetés: stratégiai szint,                                                                                Globalizáció                                                   kezelhető és világos döntési helyzet, gyakran alkalmazott,
                                                               kiválasztása. DÖNTÉS - 4. Az egyik alternatíva
Középvezetés: vezetői szint, Alsó szintű vezetés: operatív                                                                                                                                       szokásos döntési modellek. A szervezet egyes részeit
                                                               kiválasztása. Végrehajtás - 5. Kiválasztott alternatíva            A közvetlen (mikro-) környezeti tényezők azonosítása
szint                                                                                                                                                                                            érintő és az egyes elszigetelt funkciókra vonatkozó
                                                               megvalósítása.     Ellenőrzés,      visszacsatolás   -   6.
Vezetési specializációk: általános és funkcionális                                                                                Öt fő versenyerő (Porter): 1. Piacon lévő versenytársak        döntések. Rövid távú hatások és következmények.
                                                               Visszacsatolás
vezetők                                                                                                                           2. Új belépők fenyegetése 3. Szállítók tárgyalási pozíciója    Stratégiai menedzsment problémái: Komplex és nem
                                                               A vezetői döntések típusai                                         4. Vevők tárgyalási pozíciója 5. Helyettesítő termékek         egyértelmű helyzetek, egyedi megoldási módszerek.
Vezetői képességek és szerepek                                                                                                                                                                   Szervezet egészére ható és alapvető fontosságú
                                                                                                                                  fenyegetése
                                                               Feladatok jellege alapján: programozott (a probléma
Vezetői képességek: technikai (szakmai jártasság),                                                                                Egyéb tényezők: integrált üzleti folyamatok, vevői igények     döntések. Hosszú távú hatások és következmények)
                                                               megoldására létezik egy megoldó algoritmus, amely az
humán (emberi viszonyokban való jártasság) és                                                                                     újszerű kielégítése, globalizáció, innováció, szellemi         Stratégiai                  menedzsment:                   a
                                                               ismétlődő problémamegoldás során mindig alkalmazható.
koncepcionális (szervezet egésze és benne a vezető                                                                                erőforrás                                                      menedzsmenttevékenységeknek az a része, amely 1. A
                                                               Nem programozott (új problémahelyzet esetén).                                                                                     szervezet egészének hosszú távú fejlődésével, alapvető
helye).
                                                               Időtartamuk alapján: hosszú, közép- és rövid távú                  Kockázatviselők (érintettek) a szervezet működésében
Menedzseri képességek: tervezés, szervezés, személyes                                                                                                                                            céljainak teljesülésével kapcsolatos. 2. Keretet szab a
                                                               döntések, azaz stratégiai és taktikai döntések
vezetés, ellenőrzés, működtetés. Stratégiai képességek: új                                                                        Érintettek: azok a szervezetek, csoportok, egyének, akik       szervezeten belül az alsó szinteken hozott, rövid távú,
                                                               Döntéshozatal módja szerint: egyéni és csoportos
lehetőségek keresése, új termékek, piacok, megoldások,                                                                            kapcsolatba kerülve a szervezettel, annak működését            funkcionális vezető döntéseknek. 3. Eligazít a
                                                               döntések                                                                                                                          környezetből érkező, a szervezet létét befolyásoló
új növekedési utak                                                                                                                befolyásolhatják,     vagy     érdekeltek  a   működés
Vezetői feladatok: 1. Cél kitűzése 2. Vezetői irányítás 3.     A vezetői döntéshozatal összetevői                                 következményeiben.                                             kihívásokra       adandó      válaszokat     illetően.    4.
Problémamegoldás és döntéshozatal 4. Kommunikáció                                                                                 Belső       érintettek:    tulajdonosok,   menedzserek,        Versenytársakkal szembeni előny megőrzésén és
                                                               A döntéshozatal racionális oldala
(ráérzés, közeg, jó megfigyelőképesség) 5. Oktatás és                                                                             alkalmazottak                                                  növelésén keresztül a tulajdonosok és szervezet egyéb
                                                               Döntéshozatal személyes, érzelmi oldala
tanácsadás 6. Változások és konfliktusok kezelése. 7.                                                                             Külső érintettek: fogyasztók, szállítók versenytársak,         érdekcsoportjai elvárásainak teljesítését szolgálja.
                                                               Kielégítő döntéshozatal
Diplomáciai készség 8. Gazdálkodás az idővel 9.                                                                                   állami intézmények, helyi, regionális közösségek,              Stratégiai menedzsment folyamata
Értékelés és jutalmazás                                        Döntéshozatal csapdái                                              természeti környezet.
Vezető szerepek: 1. Emberek közötti szerepek: nyilvános                                                                                                                                          Folyamata: 1. Stratégiai elemzés irányul: külső
                                                               1.    A    döntés    jelentőségének    túlértékelése.   2.         A szervezet működését befolyásoló másodlagos
megjelenések, főnöki szerep, kapcsolatteremtő és –ápoló                                                                                                                                          környezetre, belső erőforrásokra és a céljait befolyásoló
                                                               Krízisszituációk teremtése. 3. Másokkal való konzultáció           tényezők, adottságok
2. Információs szerep: információgyűjtő, szétosztó és                                                                                                                                            érdekcsoportokra 2. Stratégiai döntés: változatok,
szóvivő szerep. 3. Döntési szerepek: vállalkozói,              elmulasztása. 4. Hibák be nem ismerése. 5. Félelem a
                                                                                                                                  Belső adottságok: 1. Vállalkozás mérete – kicsi, nagy, 2.      összemérés, és döntés 3. Stratégia végrehajtása:
zavarelhárító,    erőforrás-elosztó,                           döntéshozataltól. 6. Korábbi tapasztalatok figyelmen kívül                                                                        erőforrás-tervezés, szervezeti kultúra, változás vezetése.
                                      tárgyaló-megegyező                                                                          Profil, a termékek jellemzői – összetétele, bonyolultsága,
szerep.                                                        hagyása. 7. Hiányos és/vagy elavult adatok felhasználása.                                                                         A sorrend változhat.
                                                                                                                                  nemzetgazdasági          besorolása,    piacérzékenysége,
                                                               8. Ígéretek be nem tartása.                                                                                                       Stratégiai menedzsment szintjei: 1. Vállalati szintű
Formális és informális vezetés: a csoport mást fogad el                                                                           fejlesztésigénye 3. Piaci kapcsolatok jellege – belföld,
érdemi vezetőnek, mint a kinevezett személy                    Döntéshozatali folyamat                                            külföld, kelet, nyugat. 4. Belső termelési és informatikai     stratégia: az egész vállalat távlati fejlődésével, a
                                                                                                                                  struktúra – horizontális/nincs kapcsolat, vertikális/szoros    rendelkezésre álló források felosztásával, a vállalat
Közvetlen munkahelyi vezetés                                   1. Akaratképzés folyamata (Döntési helyzet felismerése,            kapcsolat a termelőkapacitások között, vegyes szerkezetű       küldetésével, gazdaságban és társadalomban elfoglalt
Munkahelyi vezető: a vezetési lánc utolsó láncszeme,           Döntés előkészítése, Döntési variánsok értékelése,                 5. Telepítési helyzet: egy telephelyen, egy helységben         helyzetével kapcsolatos célok, módszerek, értékek
célja a szervezet céljainak megvalósítása a végrehajtás        Döntés) 2. Akaratérvényesítés folyamata – Utasítás a               több telephelyen, elkülönült telephelyek 6. Szervezet          összessége. 2. Stratégiai üzleti egységek szintje: A
irányításával.                                                 megvalósításra 3. Ellenőrzés folyamata - Ellenőrzés                eredete                                                        fogyasztó számára közvetlenül eladható termék alapján
Termelési, területi vonal: a termelést-szolgáltatást           Vezetői döntéshozó típusok                                         Szervezeti folyamatok irányítása: 1. Irányítási-vezetési       kialakított üzleti egységek, melyek között az erőforrások
közvetlenül irányító szervezeti lánc Törzskari-funkcionális                                                                       alrendszer       feladata    egyrészt   a   cél,     feladat   elosztása, átcsoportosítása fontos stratégiai feladat. 3.
vonal: a szervezet egyéb részei.                               1. Laissez faire: döntésfogadtatás alacsony, döntés                meghatározása,        másrészt     a    zavaró      hatások    Funkcionális stratégiák szintje: az egyes stratégiai üzleti
A munkahelyi vezető kapcsolatai: 1. Beosztottak 2.             minősége alacsony 2. Főnök: döntésfogadtatás alacsony,             kiküszöbölése,            Részrendszerei:         tervezési,   egységeken belül a különböző jellegű erőforrásokkal és
Felsőbb vezetés 3. Vezetőtársak 4. Érdekképviseletek           döntés minősége magas. 3. Szimpátia v jófiú:                       feladatmeghatározási, döntési és hatáskör meghatározási,       tevékenységekkel kapcsolatos távlati célok, fejlesztési
A munkahelyi vezetés szükséges képességek: 1.                  döntésfogadtatás magas, döntés minősége alacsony 4.                szervezet-     és     működésszabályozási,     információs,    irányok, módszerek és eszközök alkotta stratégiák. Az
Szakmai jártasság 2. Humán: empátia, kommunikációs             Team-vezető: döntésfogadtatás magas, döntés minősége               kontrolling,    érdekeltségi,   ösztönzési,  tájékoztatási,    üzleti egységek stratégiáját szolgálják.
készség, motivációs készség, tolerancia, oktatás -             magas.                                                             ellenőrzési részrendszerek.                                    A szintek közös vizsgálati területei: időhorizont (hosszú
nevelési - fejlesztési 3. Koncepcionális: célmeghatározó,      Csoportos döntéshozatal                                                                                                           távú     vagy      középtávú),    specifikusság      (minden
                                                                                                                                  Vezetés környezete: a szervezeti (vállalati) kultúra
koordináció, ütemezés és ellenőrzés, időgazdálkodás,                                                                                                                                             tevékenységre,       alapcélokra     vagy     meghatározott
felfogókészség                                                 1. Brainstorming típusú eljárások: brainstorming -                 Kultúra szintjei (Hofstede): 1. Nemzeti 2. Regionális 3.       tevékenységre),      hozzájárulás     jellege   (cél    vagy
Sikeres munkahelyi vezető jellemzői: 1. Képesség és            ötletroham, 635-ös módszer, Philips 66 módszer, Delphi             Etnika, vallási 4. Nyelvi hovatartozás 5. Nemi 6.              eszközjellegű), felelősség jellege (legfelső vezetés vagy
hajlandóság a delegálásra. 2. Hatalomgyakorlás                 módszer, Nominálcsoport-módszer 2. Kauzális típusú                 Generációs 7. Társadalmi osztály/réteg 8. Szervezeti           szervezeti egységek vezetői).
megfelelősége. 3. Személyes példamutatás fontossága. 4.        (diszkurzív) eljárások: Funkcióelemzés, Morfológiai                Vállalati kultúra szintjei (Barakonyi): 1. Alapvető
                                                               módszer, Döntési táblázatok módszere                                                                                              Stratégiai környezet- és erőforrás-elemzés
Vezetői szerepvállalás megítélése. 5. Vezetővé válás                                                                              feltételezések: ösztönös, adottként elfogadott hitek,
tudatos vállalása                                              Pozitív vonások: A csoport ismeretanyaga nagyobb, mint             felfogások, gondolatok és érzések. pl. igazság, emberi         Stratégiai környezetelemzés: 1. szint - Tág környezet
                                                               az egyéné, az alternatívák szélesebb sorozatával                   kapcsolatokról nézetek, idő, stb. 2. Elfogadott értékek:       elemzése: PESTEL – elemzés: Political – Economic –
Munkahelyi vezető feladatai                                    rendelkezik. A döntéshozatalban való részvétel növeli a            stratégiák, célok, filozófiák pl. tanulási folyamattal 3.      Socio-cultural, Tecnological, Environmental, Legal: a
Mechanisztikus szakaszban: a legfontosabb a feladatok          döntés elfogadását, a csoporttagok részéről. A                     Látható jegyek: látható tárgyak, szervezeti struktúrák és      szervezetre ható hosszú távú tendenciák rendszerezett
maradéktalan végrehajtatása. Ez a feladatorientált             csoporttagok jobban megértik a döntést és a vizsgált               folyamatok. pl. nyelv, öltözködés                              felkutatása és hatásuk minősítése a szerint, hogy melyek
vezetés.                                                       alternatívákat.                                                    Vállalati kultúra komponensei: 1. Ideológiai: az érték         fejtenek ki kedvező hatást, és melyek hatnak rá
Human Relations mozgalom: dolgozóközpontú munkahelyi           Negatív vonások: Valaki uralhatja és/vagy ellenőrizheti a          fogalma és szerepe a vállalati működésben, lehetnek a          kedvezőtlenül. 2. szint - Iparági versenykörnyezet
vezetés.     Maximális     teljesítményt   és    dolgozói      csoportot. A feltűnés kerülése, a hasonlóságra, másokkal           környezeti kihívásokra reagáló vagy belső viszonyokat          elemezése: Porter-féle modellel Iparág: azonos fogyasztói
elégedettséget hoz.                                            való azonosságra törekvés gátolhatja a tagokat. A                  alakító értékek. 2. Tárgyi elemek: nyelv, közös élmények,      igényt kielégítő terméket állítanak elő, hasonló
John Adair akcióközpontú elmélete: a feladat igényeit,         győzelem fontosabbá válhat a gondolatnál. Első                     vállalati hagyományok, logók 3. Szociális komponensek: a       beszállítókkal    és      vevőkkel      állnak      kapcsolatban.
egyén igényeit, csoport igényit kell kielégíteni.              potenciális pozitív megoldás elfogadásának lehetősége, a           vállalat belső viszonyait, értékeit, kapcsolatok kezelését     Versenytársakkal, beszállítókkal és vásárlóival való
Feladatfunkciók: 1. Feladat meghatározása. 2. Tervezés.        többire csekély figyelem.                                          tartalmazza.                                                   kapcsolatokra      irányul     –    tényezők,        amelyek      a
3. Munka és erőforrások elosztása. 4. Minőség és               Hatáskör, felelősség                                               Vállalati kultúra közvetítése: 1. Belső közvetítés:            versenyhelyzetet formálják. 3. szint – Működési
munkatempó ellenőrzése. 5. Terv és teljesítmény                                                                                   tréningek, szocializáció 2. Kifelé irányuló: vállalati nyílt   környezet elemzése: Kikkel és miben versenyzik -
összevetése. 6. Terv módosítása. Egyéni funkciók: 1.           Feladat, hatáskör, felelősség                                      napok, vállalati újság, szponzorálás stb.                      Stratégiai    csoport      meghatározása:        azonos        piaci
Törődés az egyéni problémákkal. 2. Egyének bíztatása. 3.       Feladat: mit, milyen részletességgel, mikor kell elvégezni.        Szervezeti kultúra tipizálása: 1. Klubkultúra: Zeusz – pók     szegmenst szolgálnak ki, azonos sikertényezők szabják
Elismerés, státusz nyújtása. 4. Egyéni képességek              Hatáskör: intézkedési jogosultság                                  a hálóban: a kapcsolat sokkal fontosabb, mint a formális       meg a tevékenységét, hasonló versenystratégiát követnek,
elismerése és felhasználása. 5. Egyén képzése.                 Felelősség: bizonyos tevékenységek elvégzésnek,                    beosztás. Gyors döntések jellemzik. A jó működés záloga        hasonló jellegzetességekkel és hasonló forrásokkal
Csoportfunkciók: Teljesítménykövetelmények felállítása. 2.     intézkedések meghozatalának kötelezettségét jelenti. Az            a bizalom, az empátia és motiváció. Olyan helyzetekben         rendelkeznek. Stratégiai térkép készítése, ezek elemzése.
Fegyelem fenntartása. 3. Csapatszellem kialakítása. 4.         adott dologban számon kérhetővé válik.                             eredményes, ahol a gyorsaság fontosabb, mint a részletek       Stratégiai erőforrás-elemzés célja, hogy azonosítsuk a
Biztatás, motiválás, értelmes munkavégzés érzetének            A feladatkörnek, a hatáskörnek és a felelősségi körnek             pontos ismerete, azaz a késés költsége magasabb lehet,         vállalat számára rendelkezésre álló eszközöket, majd
kialakítása. 5. Helyettes vezető kinevezése. 6. Csoporton      összhangban kell lennie.                                           mint a részben hibás döntések. 2. Tevékenységközpontú          feltárjuk ezeknek a versenytársak erőforrásaihoz
belüli kommunikáció biztosítása.                                                                                                  kultúra: Apolló – görög templom: A tevékenységre,              viszonyított értéktermelő képességét, majd ezek alapján a
                                                               Működési és vezetői hatáskör                                       munkakörre koncentrál. Akkor működik jól, ha a jövő nagy       vállalat megkülönböztető jellemvonásait. Lépesei: 1.
A VEZETÉS FELADATRENDSZERE                                     Működési hatáskör: utasítást nem adó hatáskör                      biztonsággal előre tervezhető. A fő célkitűzés a               Erőforrás- átvilágítás: anyagi, technológiai, pénzügyi, és
                                                               Vezetői vagy döntési hatáskör: jogosultság utasítások,             hatékonyság. Az egyén számára előny a stabilitás és            egyéb erőforrások számszerűsítésével (mennyiség és
Vezetési ismeretek rendszerezése                                                                                                                                                                 minőség). 2. Iparági és vállalati értékpiaci elemzés 3.
                                                               intézkedések kiadására a szervezeti célok elérése                  biztonság. Állami vállalatokra, kormányzatra jellemző. 3.
Klasszikus irányzat - taylorizmus: feladat szerinti vezetés,   érdekében.                                                         Eredményközpontú kultúra – Athéné – háló: A                    Történelmi és iparági összehasonlítások 4. Erős és
funkcionális irányítás. Fayol szerint a vezetés feladatai:     Vezetői hatáskör forrásai: Hivatalos – ráruházott,                 menedzsment a problémák folyamatos és sikeres                  gyenge pontok azonosítása
tervezés, szervezés, közvetlen irányítás, koordinálás,         Személyes tulajdonság, Szakmai tudás. Fontos ezek                  megoldására fordítják a figyelmet. A hatalom a háló            Vállalati erőforrások osztályai: 1. Pénzügyi források: cég
ellenőrzés                                                     erősítése.                                                         metszéspontjaiban található. A szervezet rugalmasan            hitelképessége,       hitelezési      kapacitása,        likviditás,
Emberközpontú irányzatok. 1. Emberi viszonyok tana 2.          Egyéb hatáskörök: javaslattételi, véleményezési                    kapcsolódó       egységek     hálózata,    az     egységek     jövedelemtermelő képesség. Eladósodottsági mutató,
Társadalmi rendszerek irányzata 3. Magatartástudományi                                                                            öntörvényűek, de meghatározott felelősségük van a teljes       hitelbesorolás. 2. Fizikai források: méret, telephely,
irányzat X – Y elmélet 4. Operációkutatási (döntéselméleti     Hatáskör-átruházás, delegálás                                      szervezet stratégiájának megvalósulásában. A hatalom           műszaki színvonal, technológiai rugalmasság. Állandó
irányzat)                                                      Delegálás: egy adott szintű vezető feladatokkal bíz meg a          legfőbb, elismert alapja a tehetség, kreativitás,              tőke,     műszakkihasználtság,         gépek       korszerűsége,
Integrációs     irányzatok:    1.    Rendszerelmélet      2.   hierarchiában alatta álló személyeket. A hatáskör                  szakértelem. A változatosság az éltetője, rendszerint rövid    alternatív használhatóság 3. Emberi erőforrások: számuk,
Kontingenciaelmélet (szituációelmélet)                         átruházható, a felelősség nem.                                     idő     után     átalakul    másmilyen     kultúrává.     4.   képzettség,     tanulási      képesség,      lojalitás. Összes
Összehasonlító irányzat: 7S-model: Fő célok állnak a           Hogyan: 1. Beosztottaink képességeinek ismerete. 2. Ne             Személyiségközpontú kultúra – Dionüszosz – csillagos ég:       bérköltség, kilépők aránya, hiányzások. 4. Technológiai
középpontban.       Struktúra,    stratégia,    rendszerek,    féltsük a beosztottat, hogy sokat bíztunk rá. 3. Világos           a szervezet azért létezik, hogy az egyének saját céljaikat     erőforrások: termeléshez szükséges technológia megléte,
személyzet, vezetői stílus, képességek,                        utasítások és a megértés ellenőrzése. 4. Hatásköri                 megvalósíthassák. Tagjai magasan képzett szakemberek,          minőség-ellenőrzési rendszerek, tudományos kapcsolatok,
                                                               átfedések minimalizálása. 5. Szabadság a hatáskör                  akik azért hozzák létre a szervezetet, hogy egyéni céljaikat   szabadalmak. Találmányok száma, K+F kiadások
A vezetés feladatrendszere                                                                                                        olcsóbban tudják elérni.                                       mértéke, új termékek száma. 5. Hírnév, elismertség:
                                                               gyakorlására. 6. Ne avatkozzunk közbe kis problémáknál.
A vezetés komplex tevékenység, melynek tartalma a              7. Az elfogadható minőségű teljesítmény is megfelelő.              Összefoglalás: Egy-egy részleg kultúrája rendszerint           márkatermékek részesedése, fogyasztói kapcsolatok
munkavállaló, mint szervezeti ember munkájának                                                                                    egymással összhangban lévő értékekből, előfeltevésekből,       színvonala, cég elleni jogi ügyek. Márkatermékek aránya,
felhasználása a szervezeti célok elérése érdekében.            Centralizáció és decentralizáció a döntési rendszerben             szokásokból tevődik össze, ami a szervezet számára             árkülönbözet,        díjazott     termékek,          csereköltség,
Történelmi vonalon: feladatközpontú és emberközpontú           Centralizált döntési jogkörök: vállalati stratégia, középtávú      egyfajta belső harmónia forrása. Ez a vezetők és               visszavásárlási arány
munkahelyi vezetés                                             tervezés; vállalati pénz- és hitelgazdálkodás, befektetések,       beosztottak közti együttműködés alapja lehet, amihez           Értéklánc-modell: az alapanyagokhoz a vállalat által
                                                               kutatás, fejlesztés, alapvető működés szabályozása.                hozzáadódik, hogy az egységen belüli magatartás                hozzáadott érték, amelyet a fogyasztó hajlandó megfizetni.
                                                                                                                                  irányításának, befolyásolásának a szervezeti kultúra az        Porter-féle értéklánc-modell: 1. Milyen összekapcsolódó
tevékenységek működnek közre a végtermékek piacra                értékelés Auditbizottság: résztvevői könyvvizsgálók, belső      közösen tevékenykednek adott iparágban,           alá-   és   javaslatok továbblépésre, hibák gyors kezelése 4,
jutásában. 2. E tevékenységek hogyan járulnak hozzá a            auditor, pénzügyi igazgató. Feladatai: beszámolók               fölérendeltség alakul ki a vállalatok között.                 Részvétel ösztönzése: tevékenységi elv kidolgozása,
kibocsátás értéknöveléséhez. 3. E tevékenységek mennyit          áttekintése,   könyvvizsgálati     kérdések egyeztetése,                                                                      külső vélemények kérése, tagonkénti jelentéskészítés,
                                                                                                                                 Holding
kötnek le a vállalati erőforrásokból, mennyibe kerülnek.         kivizsgálás, javaslattétel Belsőellenőrzés: A belső                                                                           szóbeli észrevételek. 5. A csoportos érzelmi intelligencia
Támogató tevékenységek: infrastruktúra, műszaki és               ellenőrök feladatai kiegészítik a külső ellenőrök,              A konszern egy olyan speciális esete, amely csak a            normarendszerének bevezetése: Érzelmi tudatosságot
technológiai fejlesztés, emberi erőforrás-menedzsment,           könyvvizsgálók funkcióit. Konkrét vizsgálatokat is              vagyonkezelés eszközeivel befolyásolja az irányított          kialakító normák egyén szinten: egymás megértése, jövő
beszerzés. Elsődleges tevékenységek: belső logisztika,           folytatnak. Külső ellenőrzés – könyvvizsgálat: objektív,        vállalatot. Típusai: operatív – erős közvetlen irányítás,     megalapozás; csoport szinten: csoport önértékelése,
termelés átalakító technológiái, külső logisztika, marketing     hatékony módon ellenőrzi a pénzügyi beszámolókat                stratégiai, pénzügyi és vagyonkezelői – tőkeallokáció         visszajelzés kérése; külső szinten: szervezeti megértés.
és eladás, szolgáltatások. Ezek együtt határozzák meg a          Felső vezetők kinevezése, teljesítményértékelése,               révén befolyásol.                                             Az érzelmek szabályozását segítő normák: egyéni szint:
hozzáadott értéket.                                              díjazása: etikai normák, kódexek alapján. Lehet SOX-                                                                          konfrontáció szabályai, eszközei, módjai; törődés;
Értékláncelemzés lépései: 1. Fogyasztói értékek                  törvény vagy ajánlás, különösen a tőzsdén szereplő cégek        Alapkategóriák a szervezeti működésben                        csoportszint: munka érzelmi töltése – forrásteremtés,
(minősítés, döntés, elvárás) megfogalmazása. 2. Ezen             esetében fontos. Felelős vállalatirányítási ajánlások (BÉT):    Informális szervezet                                          pozitív beállítódás elősegítése, problémák előzetes
értékek alapján a vállalat értéktermelési folyamatát fel kell    nyilvános stratégiai tervek, rendszeres kapcsolat a                                                                           megoldása. Külső szint: külső kapcsolatok kialakítása. 6.
bontani olyan elemi egységekre, amelyek önállóan                 részvényesekkel, igazgatósági tagot alkalmasság alapján,        Spontán kapcsolatok, amelyek túlnőnek a hivatalos alá- és     Hatékonyság ellenőrzése: rendszeresen 7. Rátermett
hozzájárulnak a végső értékhez. 3. E tevékenységek               érdekeltség kiépítése a hosszú távú árfolyam-                   fölérendeltségi, hierarchikus kapcsolatokon. Előnyei:         csoportvezető választás szempontjai: magas érzelmi
abszolút és relatív értéktermelő képességét kell                 emelkedésben.                                                   elősegíthetik a munkafolyamatok sikerét, enyhítik a           intelligencia, célkitűzés és megvalósítás ismerete,
megállapítani. 4. A tevékenységek által megtermelt értéket                                                                       formális menedzserek munkaterheit, kiegészítik azok           csoporttagok szereptisztázása, bevonása, információt és
                                                                 Munkaszervezet azonosítása, jellemzői                           képességeit, elégedettséget és biztonságot jelentenek a
össze kell hasonlítani a folytatásukhoz szükséges                                                                                                                                              útmutatást szolgáltat, konfliktushelyzetek kezelése,
vagyonelemekkel, költségekkel. 5. Elemezni kell az egyes         Cél, folyamat szervezet integrációja                            dolgozóknak, hasznos kommunikációs csatornák, megléte         fejlődés figyelése
elemek logikai és műszaki kapcsolatait. 6. A vállalat                                                                            figyelmesebb tervezésre és cselekvésre készteti a             Csoportok közötti versengés a szervezetekben
határainak kijelölése, mit vegyen vagy gyártson,                 A szervezeti célokból szükséges levezetni a folyamatokat,       menedzsereket. Tényezői: szociális igényt elégít ki,          A szervezetek hatékonysága és a csoportok belső és
költségcsökkentés.                                               amelyek nem lehetnek sem számosabbak, sem                       megpróbálják megvédeni tagjaikat, kommunikációs               külső kapcsolatainak jellemzői között összefüggés van.
Összehasonlítások: az adatok sokszor csak valamilyen             szűkebbek, mint amit a célok megkövetelnek.                     rendszer az információk megszerzésére; pozíciót,              Egészséges is lehet, de károsak az olyan csoportok
vonatkozási rendszerben értelmezhetők. Leggyakoribbak:           Szervezetek tanulmányozása: formális szervezet: a               elismertséget    szereznek,   amelyet     befolyásolásra      közötti konfliktusok, amelyekben nem a feladat fontos,
1. A vállalat a saját fejlődéséhez viszonyít. 2.                 vállalat hivatalos, szervezeti ábrán is megjelenő               használnak fel; támogathatják, de gátolhatják is a            hanem csupán a másik csoporttal szemben nyerhető
Versenytársakkal való összehasonlítás 3. Benchmarking-           struktúrája.                                                    menedzsment tevékenységét; szerepek kialakulása,              előny. Lehetséges következmények: A verseny ugyan
elemzések: az adott iparág legjobbnak minősített                                                                                 amelyek nem mindig egyeznek a menedzsment                     általában automatikusan javítja a csoporton belüli
                                                                 Munkamegosztás
vállalataihoz viszonyít.                                                                                                         elvárásaival.                                                 hatékonyságot, de többnyire negatív következményekkel
SWOT-elemzés folyamata: Strengths, Weeknesses,                   Munkamegosztás és annak szabályozása: egy nagyobb                                                                             jár a csoportok közötti hatékonyság tekintetében. (negatív
                                                                                                                                 Szervezeti ábra
Opportunities, Threats meghatározása, 8-10 tényező               feladatkomplexum részfeladatokra bontása és e                                                                                 sztereotípiák, konszenzus ellehetetlenülése). A vezetőnek
kiválasztása,      hatásuk,      lehetőségük       becslése,     részfeladatok egyes szervezeti egységekhez való                 Alá-fölérendeltségi kapcsolat az egyes egységek és            mindenekelőtt a versengő csoportok közötti káros
fontosságának meghatározása, valóságos tényezők                  telepítése. Munkamegosztás alapelvei: funkció, tárgy,           pozíciók között, szervezet szélességi és mélységi tagolása    konfliktusok megelőzésére kell törekednie a kezdettől
kiválasztása. Kiterjesztett SWOT mátrix: Lehetőségek-            régió alapján. Egydimenziós szervezet: az előbbiek közül        szervezeti egységenként, pozíciók megjelölése.                fogva, ennek érdekében: objektív elbírálás, a csoportok
Fenyegetések, Erősségek- Gyengeségek. Használd ki az             egy-egy elv alapján történik a munkamegosztás. Két- vagy                                                                      közötti kommunikáció segítése, kölcsönös szimpátia-
                                                                 többdimenziós szervezet: ahol az előbbi munkamegosztási         Vonalbeli és törzskari egységek a szervezetben
erősségeidet új lehetőségekért. Építs a lehetőségekre,                                                                                                                                         megértés      kialakítása,  kerülni    a    győztes-vesztes
hogy ellensúlyozd a gyengeségeidet. Használd ki az               elveket párhuzamosan alkalmazzák. mátrixszervezet.              A vonal (line) kapcsolat a hatáskör és felelősség elosztása   szituációkat.
erősségeidet, hogy elkerüld a fenyegetést. Csökkentsd a          Hatáskörmegosztás                                               a hierarchián belül. Törzskari (staff) kapcsolatok a          Meglévő konfliktusok megszüntetésének mérséklésének fő
gyengeségeidet és kerüld el a fenyegetéseket.                                                                                    vonalbeli vezetés tanácsadó, segítő szervezetek               stratégiája olyan célok kitűzése, amelyekben a csoportok
                                                                 Egyvonalas szervezet: az alárendelt egységek csak egy           elhelyezkedése a szervezetben. Főszabály: törzskar nem        egyetértésre juthatnak és köztük a kommunikáció újra
Stratégiaalkotás folyamata és módszerei                          felsőbb szervezeti egységtől kaphatnak utasítást.               adhat direkt utasítást a vonalbeli szervezet részére.         indulhat pl.: közös ellenfél kijelölése, tárgyalási stratégia
Stratégiai alternatívák kidolgozása                              Többvonalas szervezetben a személyeket két vagy több            Eltérések lehetnek.                                           kidolgozása, magasabb rendű cél kitűzése, csoportos
                                                                 felsőbb személy is utasíthatja.                                                                                               tréningek.
Fejlesztési stratégiák lehetséges csoportjai: 1. Milyen                                                                          Vezetés hatóköre
                                                                 Koordináció                                                                                                                   Komplex ember
versenyelőnyre támaszkodjunk: Porter féle alapstratégiák                                                                         Az egy vezetőhöz tartozó szervezetek, beosztottak számát      McGregor X- és Y- elméletét kiegészítése, vitatja a
alapján: költségvezető – költségminimalizálással elérni          Egymás mellé rendelés, összehangolás. Koordinációs              jelenti. A nagyobb szervezetekre a kevésszámú                 leegyszerűsített képet, mert az emberi motívumok
átlag feletti hozamot, megkülönböztető – magasabb                eszközök: 1. Strukturális: különböző összekötőegységek          szervezetirányítás a jellemző.                                összetettek és változatosak, a szükségletek rangsora
ráfordítással egyedi termék létrehozása, amire a fogyasztó       és megoldások, melyek a funkcionális hierarchia mellett                                                                       változhat, a szervezet hatékonysága csak részben függ az
hajlandó többet áldozni. Szűk versenyterület esetén:                                                                             Magas és lapos szervezetek
                                                                 másfajta szempontok szerint is strukturálják a szervezetet.                                                                   egyén motivációs jellemzőitől. Ehhez kapcsolódó vezetési
összpontosító költségvezető vagy megkülönböztető. 2.             Pl. projektszervezet, termékmenedzser 2. Technokratikus:        Magas szervezetek előnyei: világos munkamegosztás,            stratégia, hogy az alkalmazott és szervezet közötti
Milyen irányba fejlessze a tevékenységét? – Ansoff-féle          formalizált útmutatók, szabályok, szabályzatok, belső           egyértelmű alá- és fölérendeltség, hatáskörök. Hátránya       kapcsolatot folyamatosan figyelni kell. Megválaszolandó
(meglévő/új) termék – (meglévő/új) piac mátrix (piaci            utasítások,    tervek,    programok,   menetrendek.      3.     nehézkes kommunikáció a torzulás miatt, költséges,            kérdések: 1. Milyen mértékben egyeznek meg a
behatolás, termékfejlesztés, piacfejlesztés, diverzifikáció),    Személyorientált:      az    egyén    szervezettel    való      nehézkes vezetői előrehaladás. Lapos szervezetekben           munkavállaló igényei és a szervezet által támasztott
BCG-mátrix:      stratégiai   üzleti   egységek       egyedi     azonosulását,       értékrend,      szervezeti      kultúra     széles a vezetői hatókör, de komoly vezetői képességeket      követelmények az adok-kapok kérdésben? 2. Mi az, amit
stratégiájának     kidolgozására     alkalmazzák.      Piaci     meghonosítását          célozzák.      Vezető-kiválasztás,      igényel.                                                      az egyezség során valóban kicserélnek? Pénz –
részesedés és növekedési ütem alapján: döglött kutya,            továbbképzés.                                                                                                                 munkaidő, társadalmi igény - biztonság, lehetőség az
kérdőjel, fejőstehén, sztár 3. Hogyan hajtsa végre a                                                                             Hatékony szervezet jellemzői
                                                                 Konfiguráció                                                                                                                  önérvényesítésre – sikerélmény, kihívás stb. Az egyén és
fejlesztést? Belső fejlesztés, közös fejlesztés, stratégiai                                                                      A szervezetfejlesztés tervezett, a szervezet működésének      a szervezet közötti kapcsolat interaktív, cél a munkavállaló
szövetség, felvásárlás.                                          Leírása: 1. Mélységi tagozódás 2. Szélességi tagozódás,         egységét figyelembe vevő, rendszeresen folytatott vállalati   kreativitásának megőrzése.
Stratégiai döntés és stratégiai célok rendszere                  3. Egyes szervezeti egységekben foglalkoztattak száma,          stratégia. Célja a szervezet hatékonyságának, a
                                                                 vonal (line) és törzskar (staff) megkülönböztetése.             gazdasági és társadalmi fejlődés gyorsításához való           Vezetési stílusok az alkalmazottak vezetésében
A stratégiai alternatívák minősítésének és értékelésének         Szabály: a törzskar nem adhat direkt utasítást a vonal          hozzájárulásának növelése.                                    Vezetői stílus a vezető személyiségének megnyilvánulása
három alapvető szempontja van: megfelelőség – milyen             részére, csak annak felettese közreműködésével.                 Hatékony szervezet jellemzői: 1. A szervezet rugalmas,        a beosztottak irányában. Típusai: 1. Autokratikus:
mértékben segítenek megoldani a felmerült problémákat,                                                                           képes a megújulásra. 2. A kitűzött célok és tervek szerint    határozott,    egyszemélyi     döntések,     távolságtartás,
megvalósíthatóság – kivitelezhető, van-e elég erőforrás,         Szervezet összetevői
                                                                                                                                 végzik munkájukat. 3. A szervezet céljai egyértelműek, a      fegyelem, ellenőrzés. – csoport: nincs felelősség, a vezető
elfogadhatóság.                                                  Minzberg alapján: csúcsvezetés, középvezetők, operatív          dolgozók ezekkel egyetértenek. 4. Biztosított az              távollétében a termelés szegényes 2. Demokratikus:
Döntés eredményét megvalósítandó célok rendszerére kell          szint. Vezetéstámogató törzskar: munkafolyamatok,               önbecsülés és teljesítményértékelés. 5. Zavartalan            hatalom és felelősség megosztása a munkatársakkal,
lebontani. A szervezeti célok hierarchikus rendszert             munkakörök tervezése stb. Segédtörzskar: közvetett              kommunikáció, magas fokú bizalom. 6. Cél - folyamat -         bizalom a többiekben, javasol, elfogad ötleteket, objektív
alkotnak. Szervezeti célok: Küldetés: általános jövőkép,         szolgáltatások, mint információ, jogi tanácsadás a              szervezet integráció 7. Döntések és intézkedések a            kritika és dicséret – csoport: értékelik az új ötleteket,
mindenkire érvényes, minden egyéb célt meghatározó,              szervezet részére.                                              megfelelő szinten történnek. 8. A vezetők ösztönzési          felelősségérzet,    magas      minőségű       munka        és
gyakran nincs leírva. Vállalati stratégiai cél: a tulajdonosok                                                                   rendszere figyelembe veszi a rövid távú nyereséget és a       termelékenység, sikerérzet 3. Hadd menjen stílus: lassan,
érdekeit kifejező, hosszabb távra szóló, írott formájú.          Szervezettípusok
                                                                                                                                 termelésnövekedést, beosztottak fejlődését, hatékony          vonakodva dönt, elhárítja a felelősséget, rossz
Üzemi szintű operatív cél: mindig adott egységre jellemző,       Vállalkozói, lineáris szervezet                                 munkacsoportok       kialakítását.    9.    Magas     fokú    teljesítményértékelés, kevés önbizalom, munkáját a
működésre vonatkozó, rövidebb távú, összetett. Feladat a                                                                         együttműködési készség, önirányítás.                          munkatársakra      hagyja.   –    csoport:     véletlenszerű
stratégiai cél lebontása az alacsonyabb szervezetei              Egydimenziós, egyvonalas szervezeti forma, egyszerű,
                                                                                                                                 Sikeres szervezetfejlesztés feltételei: 1. Változások         döntéshozás,      hanyag       munkavégzés,        alacsony
szintek és funkciók céljaira, az időtávok, irányultságok         könnyen áttekinthető, alacsony költség. Hátránya: nem
                                                                                                                                 iránti belső és külső kényszer. 2. Felsővezetés aktív         termelékenység, alacsonyszintű team-munka és morál.
összhangjának megtartásával.                                     eléggé rugalmas, kommunikáció csak a line-on terjed.
                                                                                                                                 részvétele. 3. Új ötletek, módszerek és megoldások a          Vezetői stílust alakító tényezők: vezetőben uralkodó
Stratégiai célok végrehajtása: tervezés, szervezet és            Családi és kisvállalkozások.
                                                                                                                                 problémák leküzdésére, kockázatvállalási hajlandóság 4.       erők:    értékrendszer,    személyes     vezetői      hajlam,
szervezeti kultúra kialakítása, emberek mozgósítása,             Funkcionális szervezet                                          Korábbi eredmények megerősítése, fokozása.                    biztonságérzet.     Beosztottakban       munkáló        erők:
változások végrehajtása, végrehajtás ellenőrzése.                                                                                Kreatív     szervezet      jellemzői:    1.    Megbízható
                                                                 Egydimenziós, többvonalas, Előfeltételei: stabil piac,                                                                        függetlenség igénye, készség felelősségvállalásra,
Stratégiai célok végrehajtása, ellenőrzése                                                                                       menedzsment, amely nem viszi túlzásba az emberek              bizonytalanság      tűrése,     érdek      és      probléma
                                                                 tudományos-technikai technológiai környezet, könnyem
                                                                                                                                 ellenőrzését. 2. Nyitott kommunikációs csatornák. 3.          fontosságérzete,    szervezeti    célok megértése          és
A stratégiai kontroll arra törekszik, hogy a szervezet           áttekinthető termelés tevékenység, kisebb termékskála.          Külsősökkel fenntartott jelentős kapcsolatok 4. Sokféle
                                                                 Strukturális jellemzői: Elsődleges munkamegosztás a                                                                           alkalmazkodás, elvárások a döntéshozatallal szemben. 3.
viselkedését a folyamatosan változó feltételekhez és a                                                                           típusú személyiség. 5. Hajlandóság a változás                 Környezetben ható erők: szervezettípus, munkacsoport
tulajdonosok változó elvárásaihoz igazítsa.                      funkciók szerint történik, törekszik a szabályozottságra,       elfogadására. 6. Új ötletekkel való kísérletezés öröme. 7.
                                                                 döntési jogok centralizáltak, a koordináció technokratikus.                                                                   hatékonysága, probléma, időhiány, felsőbb elvárások,
Stratégiai ellenőrzés típusai: 1. Stratégiai feltételezések                                                                      Más végzettségű kollégák ötleteinek kifejtése. 8. Kreatív     kormányzat, társadalom, szakszervezet elvárásai.
ellenőrzése. 2. Stratégia megvalósulásának ellenőrzése 3.        Előny: munkatermelékenység növekedése, egységköltség,
                                                                                                                                 emberek megtartása. 9. Hiba elkövetésekor ne legyen           Blake-Mouton féle vezetői rács: 1-től 9-ig osztályozza,
Tág környezet folyamatos nyomon követése 4. Vészjelzés           koordinációs költség csökkentése, olcsó szervezeti forma.       erős félelem. 10. Képesség legyen az alapja a
                                                                 Hátrány: növekvő diverzifikációnál a funkcionális                                                                             ahogy a vezető az emberekre és munkára figyel. 1.1 –
Balanced Scorecard – BSC – stratégiai menedzsment                                                                                kiválasztásnak. 11. Brainstorming, javaslati rendszer         „fél”-vezetés, 5.5 – kiegyensúlyozott vezetés 1.9
                                                                 specializáció miatt az anyagi és információs kapcsolatok        működtetése. 12. Elegendő erőforrás a célok eléréséhez.
rendszere, irányítási és vezetési rendszer                       nehezen áttekinthető rendszere jöhet létre, funkcionális                                                                      Emberközpontú vezetés, 9.1 Hajtós vezetés 9.9
                                                                 specializáció a megváltozott környezeti feltételekhez való                                                                    Csoportközpontú vezetés, csak elméleti típus
Olyan értékelési rendszer, amellyel nemcsak a múlt                                                                               EMBEREK VEZETÉSE                                              Főnök vagy beosztott-központú vezetés folyamatmodellje:
teljesítménye, de a jövőbeni sikerek feltételei is mérhető       alkalmazkodóképesség        elvesztését   eredményezheti,
                                                                 centralizált hatáskörök és az erőteljes szabályozottság         Személyes vezetés (leadership) feladatai                      döntés meghozatalának lehetőségei a tekintélyelvű
válnak. Szervezeti teljesítmény nézőpontjai: pénzügy,                                                                                                                                          egyszemélyi döntéstől a csoportdöntésig.
vevők, működési folyamatok, tanulás és fejlődés. Újítása,        miatt a szervezet adaptációs képessége veszélybe kerül.
                                                                                                                                 Személyes vezetés: folyamat, az alkalmazottak hatékony
hogy a Porter-modellt kiegészíti az innovációs                   Divizionális szervezet                                          késztetése a vállalati célok elérése érdekében sajátos        Személyiségközpontú elméletek
folyamatokkal,    a     terméktervezéssel,   -fejlesztéssel.                                                                     vezetői eszközökkel és módszerekkel.                          Középpontjában a vezető személyiségét, figyelmének
Bevezetésével a vezetők megbízható információt                   Előfeltételek: vállalati méretek növekedése, széles
                                                                                                                                 Személyes vezetési feladatok és készségek: 1. Tervezés,       irányultsága áll. Típusai: Feladatcentrikus: szigorú
kaphatnak a stratégia végrehajtásnak a folyamatáról és           termékskála, heterogén termékek, termékcsaládok,
                                                                                                                                 szervezés,    feladatellenőrzés   a   csoportban.    2.       felügyelet, számonkérés, emberi tényezők figyelmen kívül
magáról a stratégiáról.                                          dinamikus környezet Strukturális jellemzők: Elsődleges
                                                                                                                                 Alkalmazottak helyének, szerepének meghatározása a            hagyása. Kapcsolatcentrikus: összetartó, jó hangulatú
                                                                 munkamegosztás tárgyi elvű, termékek, vevők, régiók
                                                                                                                                 csoportban. 3. Tagok teljesítményének értékelése,             csoporttól várja a feladatok magas szintű teljesítését.
A SZERVEZETI RENDSZER                                            szerinti divíziók, funkcionális irányító, ellenőrző és
                                                                                                                                 elégedettség megteremtése.                                    Hatáskör és felelősség megosztása, önellenőrzés.
                                                                 szolgáltatóegységek       a     központban.       Hatáskörök
Tulajdonosi és munkaszervezet                                    decentralizáltak, divízión belül centralizáltak. Koordináció:   Személyes vezetés terepe: a csoport                           Helyzetorientált: kizárólag a beosztott képessége és
                                                                 technokratikus, tervek, költségvetés, pénzügyi és                                                                             hajlandósága alapján választja ki a vezetői stílusát, ami
Szervezetek csoportosítása: gazdálkodó, védelmi, civil,                                                                          Maximum 7 fő, amit a vezető feladatok és emberek              lehet delegáló, együttműködő, meggyőző vagy rendelkező.
közszolgáltató, egyházi                                          elszámolórendszer. Előnyei: a stratégiai és operatív
                                                                                                                                 tekintetében át tud látni. A csoportok erős befolyással
OECD alapelvek a vállalatirányítás területére: 1.                feladatok szétválaszthatók, erőteljes piaci orientáció, a                                                                     Lelkesítő vezetési stílus, az érzelmi intelligencia
                                                                                                                                 vannak tagjaikra, más csoportokra és szervezetre.
Részvényesek jogai: részvényátruházás, részvétel és              vállalati és divíziók céljai közötti kapcsolat könnyen
                                                                 megteremthető, rekeszelő hatás, teljesítményre ösztönző         Konfliktus                                                    A szubjektív, érzelmi-lelki tényezők játsszák a
szavazat a közgyűlésen 2. Részvényesek egyenlő                                                                                                                                                 legfontosabb szerepet a sikeres vezetési stílus
kezelése – egyenlőség kisebbségi, külföldi részvényesek          felelősségi és érdekeltségi rendszer, alacsony horizontális
                                                                 koordinációs költség. Hátrányai: divíziók egoizmusa, a          Szervezeti és egyéni érdekek ütközése                         kifejlesztésében. Goffee és Jones kutatásai alapján a
esetén is,      jogorvoslat    lehetőség 3.        Érintettek,                                                                   A konfliktusok eredményes feloldásának néhány lépése és       legeredményesebb vezetők stílusjegyei: 1. Szelektív
érdekcsoportok szerepe – jogaik védelme, részvétele 4.           decentralizációval járó létszámnövekedés, párhuzamos
                                                                 funkciók léte. Formái: profitközpont: nyereségképző             szempontja: 1. Probléma felismerése és tisztázása. 2.         módon felfedik gyenge pontjaikat – emberivé válnak. 2.
Nyilvánosság, áttekinthetőség – előírt határidőben, pontos                                                                       Törekvés a probléma megoldására. 3. Személyek                 Nagymértékben       támaszkodnak      megérzéseikre.   3.
tájékoztatás a lényeges információk tekintetében 5.              helyek,     költségközpont:      költségvetés      betartása,
                                                                 költségminimalizálás, investment-központ: tőkebefektetési       különválasztása a problémától. 4. Érzelmek kontroll alatt     Szenvedélyesen, nagy empátiával közelítik meg
Igazgatóság felelőssége: a társaság és részvényesek felé                                                                         tartás. 5. Aktív figyelés. 6. Kielégítő megoldások közös      munkatársaikat. 4. Kimutatják és kihasználják a
a stratégia végrehajtása, vezetés ellenőrzése tekintetében.      és működtetési jogosítványok a vezetőknek.
                                                                                                                                 keresése. 7. Eredmények átbeszélése, megértés                 munkatársak különbözőségeit.
Igazgatóságok alaprendszerei: 1. Angol-amerikai                  Mátrixszervezet                                                 biztosítása.                                                  Érzelmi intelligencia EQ: a saját magunk és emberi
megoldás esetében testület – igazgatótanács működik,                                                                             A konfliktusok hasznosak is lehetnek, ha a körülmények        kapcsolataink fejlesztésének képessége. Az IQ kevés
vállalati igazgatóság, független tagok, végrehajtó               Előfeltételek: dinamikus és heterogén környezet, komplex,
                                                                 magas újdonságú, nagy rizikótartalmú feladatok, tárgyi
                                                                                                                                 objektívek, a szervezet és a munkafolyamatok                  ahhoz, hogy valakiből kimagasló vezető legyen. Az érzelmi
menedzserek,       audit     bizottság      alkotják.    Mint                                                                    szabályozottak, a döntés pártatlan.                           intelligencia tényezői - Goleman: 1. Önismeret: érzelmek,
igazgatótanács      felelősek      a     stratégiai     célok    elvű munkamegosztás, fejlett kommunikációs készség.
                                                                                                                                 Konfliktusok pozitív hatásai: fenntartják a feszültség        önértékelés, önbizalom. 2. Önmenedzselés: önkontroll,
megfogalmazásáért, végrehajtásáért. 2. Klasszikus vagy           Strukturális jellemzői: funkcionális és tárgyi elvű
                                                                                                                                 optimális szintjét, a különböző nézetek kiváló ötleteket      megbízhatóság, lelkiismeretesség, teljesítményorientáció,
német modell esetében két testület, a végrehajtói funkció a      munkamegosztás egyszerre van jelen, nincs erőteljes
                                                                                                                                 eredményezhetnek, erősítik a belső egységet, felhívják a      kezdeményezés.         3.    Közösségtudat:      empátia,
menedzsereket is magába foglaló igazgatótanács, az               szabályozottság. Hatáskörmegosztás: kettős irányítás, a
                                                                                                                                 figyelmet a problémákra, változtatás szükségességére.         szervezettudat, szolgáltatásközpontúság. 4. Közösségi
ellenőrzést felügyelő-bizottság, független tagokkal látja el.    két dimenzió vezetői együtt döntenek, azonos
                                                                                                                                 Hatékony csoportviselkedések: 1. Munkára vagy                 jártasság: látnoki vezetés, befolyás, mások fejlesztése,
                                                                 kompetenciával rendelkeznek, legkevésbé szabályozott,
A felelős vállalatirányítás feladatai                            formalizált. Koordináció: személyorientált koordinációs         feladatra    irányuló    magatartások:     kezdeményezés,     kommunikáció,                    változáskezdeményezés,
                                                                                                                                 információadás, jelentésellenőrzés, tisztázás, összegzés,     konfliktuskezelés, kapcsolatépítés, csoportmunka és
Stratégiaformálás: stratégiai célok megvalósulásának             eszközök, a horizontális és vertikális koordináció a
                                                                                                                                 valószerűség      tesztelése.   2.   Csoportot    fenntartó   együttműködés. Vezetőként a legfontosabb kérdések: Mi
évenkénti vizsgálata, új stratégiai célok elfogadása, cég        strukturális megoldás révén biztosított. Előnyei: adaptív,
                                                                                                                                 viselkedések: harmonizálás, kaputartás – kommunikációs        akarok lenni? Ki vagyok most?
tőkebefektetéseinek,         pénzügyi       sztenderdjeinek,     innovatív, nagyobb teljesítményre ösztönöz, együttes
                                                                                                                                 csatornák nyitva tartása, elképzelések megosztásának
politikájának, terveinek vizsgálata és jóváhagyása,              tanulás révén új vezetési kultúra alakulhat ki. Hátrányai:                                                                    Átalakító vezetés
                                                                                                                                 lehetősége,      részvétel    ösztönzése,     közvélemény
Ellenőrzési rendszerek: Belső ellenőrzési (kontroll-)            közös anyagi és emberi erőforrások miatt a vezetők
                                                                                                                                 tesztelése, ösztönzés, bátorítás, kiegyezés segítése. Nem     Az átalakító vezető átalakítja önmagát és a vezetés
rendszerek: számviteli, ellenőrzési nyilvántartások,             rivalizálása,     túlhajtott  munkacsoport,     döntések,
                                                                                                                                 megfelelő viselkedések: agresszív megnyilatkozás,             természetét is, miközben folyamatosan tanul, hogy jobban
dokumentumok vezetése a belső kontrollrendszeren                 felelősségvállalás elhárítása, összeomlás veszélye
                                                                                                                                 blokkolás, elkerülő viselkedés, uralkodás, playboy            vezethessen. Elvei: 1. Mindenki minden helyzetben kifejt
keresztül. A pénzügyi ellenőrzésen túlmenően kiterjed a          krízishelyzetben.
                                                                                                                                 viselkedés.                                                   valamilyen hatást. 2. Ha megtanuljuk ezeknek a
működési és törvényességi szabályozásra, valamint a              Konszern                                                        Munkacsoport-kialakítás lépései: 1. Indulás: hivatalos        hatásoknak a megfigyelését, mindig észrevesszük a
kockázatkezelésre is. Segít minimalizálni a hibák és                                                                             fogadás,     jövőkép,     csoportcélok    ismertetése    2.   vezetői beavatkozás lehetőségeit. 3. Mindig megpróbál
kudarcok előfordulását. Részei: 1. Belső kontrollkörnyezet       Vállalati csoportosulás, amely jogilag is önálló tagjai az
                                                                                                                                 Megegyezés az alapokban: célkitűzés, határidők,               kedvező változást elérni. 4. Erőnket és befolyásunkat
2. Kontroll- (szabályozási) célok és kockázatok                  együttes piaci fellépés, fejlesztési források racionális
                                                                                                                                 teljesítményelvárások, alternatívák, szerepek, felelősségi    pozitív célok érdekében és másokat tisztelve kell
azonosítása       és     értékelése.     3.    Szabályozási      felhasználása, az optimális tőkeallokáció, valamint az
                                                                                                                                 körök, azonnali feladatok, belső folyamatok: döntéshozatal    bevetnünk. 5. Minden az emberek kezdeményezésével
tevékenységek: elvek és eljárások 4. Információs és              összehangolt termék- és technológiapolitika érdekében
                                                                                                                                 és probléma-megoldás 3. Félelmek eloszlatása: kétségek        kezdődik. 6. Emberek mélyebb igényeinek megértése és
kommunikációs folyamatok 5. Monitoring: vizsgálat,                                                                               meghallgatása,       egyéni    részvétel    hangsúlyozása,    teljesítése. 7. Erkölcs. 8. Megérti és bevonja az
embereket.    9.   Vezetőre   szükség    van minden               prezentálható. Adatgyűjtés: adatmérési módszerek                 hátránya hogy a kizárólagos képviselet díja magasabb. 2.
környezetben, minden emberi kapcsolatban, minden                  hierarchikus felépítése: nominál adatok, sorrendi adatok,        Indirekt   export     licenc-,   franchise-megállapodással.
helyzetben, minden pillanatban. 10. Hosszú távú                   intervallumadatok,     arányszámadatok.      Adatgyűjtési        Licencszerződés keretében termék gyártása vagy
hatásokra és hosszú távú fejlődésre törekszik. 11. Az             technikák: kérdőívek, magyarázó leírás, ellenőrzőkérdés-         márkanév használata, ellenértéke a licencdíj. A
emberek hit- és értékrendszerének mélyén kezdődik. 12.            lista.                                                           licencátadó ellenőrzi a termék, szolgáltatás minőségét.
Mindig létezhet másik, magasabb rendű, mélyebb felfogás.                                                                           Franchise-szerződés keretében a know-how átadása
                                                                  Vizuális kommunikáció
                                                                                                                                   belépési díj és forgalom arányos franchise használati díj
Az alkalmazottak motiválása
                                                                  Olvasás: Hatékony olvasás: fontos, sürgős, nem lényeges          ellenében. Arculatra, beszerzési forrásokra, üzletvezetés
Az ember különleges erőforrás, mert elhagyhatják a                rangsor felállítása. Aktív olvasás: megértés, értékelés.         módjára, reklámokra terjed ki. 3. Közös vállalat: direkt
szervezetet,       magasabb         béreket     követelhetnek,    Kiemelt részek elolvasása: érdeklődés, ismerős szöveg.           export, részben saját tulajdonú cégen keresztül. Erősebb
megtagadhatják az utasításokat, teljesítményük változó,           Továbbadni, kidobni: amire nincs szükség                         irányítási jogosítványok, vállalatvezetés összetétele,
sztrájkolhatnak a céljaikért. A motiváció az emberekben                                                                            stratégia, menedzsment ellenőrzése. Akkor alkalmazzák,
                                                                  Prezentáció
ható, cselekvésre késztető belső generátor, amely                                                                                  ha a tiszta külföldi vállalatok alapítása korlátozott, tiltott a
állandóan újratermelődő szükségleteink kielégítésére              A szóbeli, írásbeli és vizuális kommunikáció együttes            belső piac, tőke védelmében. 4. Teljes tulajdonnal
sarkall. Teljesítmény = képesség + motiváció                      alkalmazásának fontos módszere. Előnye a személyes               irányított termelő vállalat a célpiacon: piaci jelenlét
Motivációs elméletek: 1. Maslow alaptételei: Az emberi            hatás, közvetlen kapcsolat, vizuális bemutatás, tömörség,        folyamatos biztosítása leányvállalaton keresztül.
motiváció mögött szükségletkielégítési szándék húzódik            könnyíti a megértést. Vizuáltechnikai eszközök: írásvetítő,      Menedzsmentválaszok: módszerek, technikák
meg. Ha egy szükséglet kielégítést nyert, jön a másik. Az         diavetítő, projektor, videó stb.
emberi szükségletek hierarchikus formába szervezhetők.                                                                             Stratégiai tervezés technikái
                                                                  Elektronikus kommunikáció                                        1. STEEPLE-elemzés: PESTEL (Political – Economic –
Szükségletpiramis és megvalósításuk: Fizikai szükséglet –
jó fizetés, komfort a munkavégzésben. Biztonsági                  Előnyei: költséghatékony, gyors. Formái: e-mail,                 Socio-cultural, Tecnological, Environmental, Legal)
szükségletek         –       biztonságos        munkavégzés,      videokonferencia, internet-alkalmazások                          elemzés továbbfejlesztése globális környezetre. Szintjei:
nyugdíjrendszerek,       biztosítások.      Közösség     iránti                                                                    globális környezet, külgazdasági kapcsolatok és belső
szükségletek – csoportok stabilitása, kooperáció                  Vezetői információs rendszer                                     gazdaság szintje. 2. Porter féle versenymodell
ösztönzése, csoportmunka, jó vezető-beosztott viszony.            Információs rendszer részei: adatfeldolgozó rendszer,            „kinyitása”: alap: versenytársak, vevők, szállítók
Megbecsülés, elismerés iránti szükségletek – jó                   vezető információs rendszer, döntéstámogató és szakértői         pozíciója, helyettesítő termékek, új belépők. Globalizációs
teljesítmény megbecsülése és publikálása, előmenetel,             rendszer, irodai információs rendszer.                           kiegészítés: idő, kockázat, hálózatok, tőkekoncentráció. 3.
státuszszimbólumok. Önmegvalósítási szükségletek –                Vezetői információs rendszerek azon alapulnak, hogy a            Vállalati kockázatmenedzsment (ERM): folyamat,
kihívás a munkában, előrehaladási lehetőségek nyújtása,           vezetés számára az információ értékének milyen                   melynek célja hogy a szervezetet érintő lehetséges
autonómia, önellenőrzés. 2. Herzberg kétfaktoros                  meghatározói       léteznek:    információ    mennyisége,        kockázatokat meghatározza, kezelje. Kockázat okai
elmélete: a motivációs tényezők vagy motivátorok megléte          időszerűsége, minősége, fontossága. Egyes vezetési               lehetnek: véletlenszerű események, hiányos ismeret,
elégedettséget okoz, míg a higiéniás tényezők jelenléte           szintek információszükséglete: Munkahelyi vezetés: belső,        információ, ellenőrzés hiánya, gyengesége. Forrásai:
önmagában nem vezet a munkával való elégedettséghez,              jól definiált, szűk hatókörű, részletezett, tényidőszakra        külső,      pénzügyi,       tevékenységi,       emberi-erőforrás
de ha hiányoznak vagy nem megfelelőek, akkor                      vonatkozó, naprakész, magas pontosságú,               sűrű       kockázatok. Lépesei: veszélyforrások meghatározása
elégedetlenség lép fel. Motivátorok: munka általi                 felhasználás. Felső vezetés: nagyrészt külső, nagyon             (kockázatvizsgálat – kockázati térkép) és kockázati
elégedettség, kihívás a munkában, jó csapatszellem, jól           széles hatókörű, tömörített, jövőre vonatkozó, kevésbé           önértékelés), intézkedési lehetőségek vizsgálata (kockázat
informáltság, szellemi képességek kihasználása. Higiéniás         naprakész, alacsony pontossági fokú, ritkábban használja.        átadása, elviselése, kezelése, kockázatos tevékenység
tényező: jó fizetés, biztonság, jó csapatszellem, tekintély,      A középvezetés a két szint között helyezkedik el                 befejezése), legjobb módszer kiválasztása, ennek
munkakörülmények,          jól     informáltság,    panaszok      információigény szempontjából is. Vezetői információs            végrehajtása, monitoring és továbbfejlesztés. COSO-
meghallgatása, szabadidő-eltöltési lehetőség, tanulási,           rendszer egy integrált rendszer, amely informatikai              modell: ERM egyik technikája. Jelképe egy hasáb,
előmeneteli lehetőség. 3. Folyamatelméletek a motiváció           támogatást nyújt a tervezéshez, a szabályozáshoz, a              melynek elején találhatók: kontrollkörnyezet, célkitűzés,
belső dinamikájával foglalkozik.                                  működtetéshez. Kulcstényezői: integrált – kapcsolat az           esetazonosítás, kockázatelemzés, kockázat válaszok,
Motivációs stratégiák: 1. Támogatáselmélet: az egyén              egyes funkcióterületek között. Tervezés, szabályozás,            irányítási tevékenységek, információ és kommunikáció,
általában olyan viselkedésformát őriz meg az                      működtetés támogatása, vezetés és döntéshozatal –                monitoring. A felső részén: stratégia, működés, pénzügyi
emlékezetében vagy gyakorol a valóságban, amelyik                 pontos adatok a szükséges időben, Múlt, jelen, jövő, Belső       beszámoló, megfelelőség. Oldalán az egyéni szint, divízió,
pozitív megerősítést kapott, és a cselekvés végrehajtását         működés értékelése – tevékenységek ellenőrzési, mérés            üzleti egység, leányvállalat. 4. Stratégiai szövetségek:
közvetlenül követő támogatásnak erősebb a hatása, mint            elvégzése, Külső tényezők informatikája – külső                  célja      különböző        versenyelőnyök         megszerzése,
annak, amelyik később következik be. Megerősítési                 információk a jövőbeli működés megtervezéséhez.                  megtartása. Csoportjai: 1. Nagyságrendi megtakarítások
stratégiák: Pozitív megerősítés, negatív megerősítés,             Funkcionális részrendszerei: marketing, termelési és             elérése pl. nagyobb sorozatok. 2. Műszaki – technológiai -
kioltás, büntetés. 2. Munkakör újratervezése, a                   személyzeti információs, valamint anyagszükséglet-               szolgáltatási ismeretek szervezése, bővítése – licenc,
munkakör-gazdagítás: vertikális terheléstöbbletet jelent,         tervezési rendszer. Döntéstámogató rendszerek olyan              know-how stb. 3. Új piacok megszerzése 4. Politikai és
mert a beosztott több hatáskört kap a munkatervezésben            vezeti eszközök, amelyek támogatást nyújtanak a vezetői          jogi természetű akadályok leküzdése. Formái: horizontális
és az ellenőrzésben. Motivációs eszközök és elvek:                döntéshozatalhoz olyan esetekben,            amikor nem          (azonos piacon versenytársak, K+F), vertikális (más
Felelősség, elismerés – fokozott felelősség a saját               programozott döntésekről van szó. Képes a különböző              ágazatban, adott rendszer szállítóit és vevőit kapcsolja
munkáért.      Felelősség,      elismerés,     lehetőség     a    modellek összekötésére. Részei: interfész-mechanizmus -          össze), diagonális (más ágazatban, vevő-szállító kapcsolat
teljesítményre – szélesebb jogkör és nagyobb szabadság            adatbevitel, adat-alrendszer - adatbázisok, modell-              nélküli) 5. Benchmarking (összemérés): a hatékonyság
a munkában. Fejlődési és tanulási lehetőség – különböző           alrendszer – modellek építése, tárolása, visszakeresése.         fokozásának egy módszere, összemérés alapján figyelni
nehézségi szinteken többletfeladatok. Elismerés –                                                                                  és megtanulni azt, amiben jobbak. Pillérei az alázat és
Időszakonként       állapotjelentés     a    munkatársaknak.      NEMZETKÖZI VÁLLALATOK – MENEDZSMENT                              becsületesség.       Típusai:      Belső     (vállalaton    belüli
Felelősség,      személyes előrelépés – csökkentett               VÁLASZOK                                                         folyamatok, szervezeti egységek, feladatok,), külső (más
ellenőrzés, irányítás. 3. Célkitűzés: a célok lebontása, az                                                                        vállalat), funkcionális (bármely valamely területen kiváló
alkalmazotti      részvétel     biztosítása    a    részcélok     Globalizációt kialakító tényezők                                 cég – termék, szolgáltatás is) Folyamata: célkitűzés,
kimunkálásában a célokkal való azonosulás lényeges                Informatika     fejlődése,  műszaki    fejlődés   és             kiválasztás, prioritások, felelősség, összehasonlítás
eleme, és mint ilyen, jelentős motivációs tényező.                tőkekoncentráció felgyorsulása, piacok áthelyeződése             Szervezetfejlesztés technikái
                                                                  világméretekbe.                                                  1. Hatalommal való felruházás (Empowerment): a
A vezető személyzeti funkciói és feladatai
                                                                                                                                   nemzetközi vállalkozás akkor fog hatékonyabban működni,
A vezető személyzeti funkciói: munkaerő vonzása,                  Globális cégek                                                   ha minden dolgozó önállóan hozhatja meg saját döntésit.
munkaerő megtartása, munkaerő motiválás, munkaerő                 Nemzetközi        vállalat:   olyan   vállalat,   amely    a     2. Vállalati folyamatok újjászervezése (Business
hasznosítása                                                      nemzethatárokon túl is folytat tevékenységet, működtet           Process Reengineering) BPR: folyamatok alapvető
                                                                  termelőüzemet, kereskedelmi egységet. Multinacionális            újragondolása           és         radikális        átszervezése
Érzelmi kompetencia fejlesztése a munkahelyen
                                                                  vállalat: olyan, több telephellyel rendelkező nagyvállalat,      teljesítménynövekedés céljából.             Folyamata:     kezdő
Személyes kompetencia: bánás saját magunkkal. Részei:             amelynek       termelő-szoláltató    egységei      különböző     lépések, ahogy van, ahogy lennie kell, különbségek
Éntudatosság (érzelmi tudatosság, pontos önértékelés,             országokban helyezkednek el – leányvállalat lokális              elemzése, átalakítás. Területei: tevékenységek, feladatok,
önbizalom) Önszabályozás (önkontroll, megbízhatóság,              stratégiával a központi stratégiára épülve. Globális cégek:      munka-       és szerepkörök,          értékelési    szempontok,
lelkiismeretesség, alkalmazkodás) Motiváció (teljesítmény-        több telephellyel rendelkező nagyvállalat, melynek               technológiák, környezet, szervezés, üzleti politika, kultúra.
motiváció,     elköteleződés,     kezdeményezőkészség,            részlegei     nem      rendelkeznek    még      viszonylagos     3. Időgazdálkodás (Time Management): elsőbbség
optimizmus). Szociális kompetencia: Empátia (mások                önállósággal sem. Egységei horizontálisak, országra való         meghatározása és rangsorolása fontosság és sürgősség
megértése, fejlesztése, kliensközpontúság, sokszínűség            tekintet nélkül adaptálják tervezési, termelési, eladási,        tekintetében. Aki jól gazdálkodik az idejével, mindent, ami
értékelése, politikai tudatosság), Társas készségek               elszámolási módszereiket. Céljuk a gazdaságosság.                lehetséges másokra bíz, munkacélok, tanul és pihen.
(befolyásolás, kommunikáció, konfliktuskezelés, vezetés,          Transznacionális vállalat: egész világot behálózó                Havonta elemzés az időfelhasználását. 4. MTM Methods
kapcsolatépítés, együttműködés, csapatszellem)                    óriásvállalatok, hálózati rendszerben működnek.                  Time Measurement eljárás: mozdulatelemzés. Olyan
                                                                                                                                   eljárás,     amely      az     emberi       mozgásfolyamatokat
VEZETÉS: KOMMUNIKÁCIÓ ÉS INFORMÁCIÓ                               Globalizáció vállalati hatásai                                   alapmozdulataira bontja, amihez előre meghatározott
                                                                  Fejlesztések jellege ugrásszerűen (lépésekben). Termelés         időértéket rendel, amely a mozdulattól függ. Alaptétele,
Kommunikáció jelentősége és folyamata                                                                                              hogy két azonosan gyakorlattal rendelkező, azonos
                                                                  jellege:     tömegtermelés   egyéni    igény-kielégítéssel
Kommunikációnak nevezzük az információ átvitelét egyik            (tömegtermelés). Beszerzési és értékesítési piac                 teljesítményintenzitású és alkalmas dolgozó közötti
személytől a másikhoz vagy a szervezet egyik egységétől           világméretű (főként hazai). Fő erőforrás az informatika          teljesítmény      eltérése      kizárólag      az     alkalmazott
a másikhoz. Kommunikációs lánc alkotóelemei: feladó,              (materiális eszközök). Siker kritériuma a változás               módszerektől függ.
kódolás, médium, dekódolás, fogadó, visszajelzés. Zaj:            (stabilitás). A működés jellege rugalmas, változó                Vállalatirányítási technikák
nem része a folyamatnak, de zavarja a folyamatot.                 (strukturált, állandó). Munkaerő státusza: munkatársak           Termelésirányítás: JIT, KANBAN, gyártás 0 hibával, CAD-
Hatékony kommunikáció gátjai: folyamat, fizikai,                  (beosztottak). Minőség 0 hibával (lehető legjobbat).             CAM, FMS - rugalmas gyártórendszer
szemantikus     (használt    kifejezések),   pszichológiai-       Beszámolás a pénzügyi helyzetről valós idejű                     Szervezetirányítás: vezetési rendszerek, vezetői rács,
társadalmi akadályok. Alapfeltételi: őszinteség, tisztelet        (negyedévenként).                                                felelős vállalatirányítás, Z - elmélet, munkakör-gazdagítás,
és elfogadás, empátia. Kommunikációs fejlődés területei:                                                                           innováció-menedzsment, TQM, BSC, SAP, Oracle
általános, prezentáció, tárgyalástechnika, érveléstechnika,       Menedzsmentválaszok a globális kihívásokra                       vállalatirányítási rendszerek.
konfliktuskezelés, változásmenedzsment Funkciói a                 A nemzetközi vállalkozások menedzsmentjének                      Just in time: akkor és csak olyan mennyiségben lehet
szervezetben: értelmi, motivációs, információs, ellenőrzési       sajátosságai                                                     legyártani a terméket, amilyen mennyiségben irántuk az
funkció.                                                                                                                           igény felmerül. Alkalmazásánál stratégiai cél lehet:
                                                                  A vállalatok nemzetközi tevékenységének fontos része a           készletérték          radikálisan         csökkentése,          a
Kommunikáció lehetséges útjai a szervezetben                      külföldön működő leányvállalataik tevékenysége. Ezek a           munkatermelékenység határozott növekedése, időtényező
Horizontális: az egyes mellérendelt szervezetek közötti           célországban alapított helyi vállalkozások termelő,              központba helyezése esetén. A cégnél a feltételek:
kommunikáció a munkavégzés koordinációja céljából.                kereskedelmi,     szállítási, szolgáltatási  tevékenység         termékorientált, nagy mennyiségű termelés stabil piacra,
Vertikális: információ-áramlás a szervezetben az                  céljából. Lehet szoros – tevékenységi – kapcsolat az             fejlett iparági környezet. Előnyei, hogy csökken:
alacsonyabb vezetési lépcsőktől a magasabb felé vagy              anyacéggel illetve egyszerű gazdasági befektetés.                helyszükséglet, készletérték, gyártás átfutási ideje,
fordítva (alulról vagy felülről jövő kommunikáció).               A vállalkozások nemzetközi piacra lépését befolyásoló            dokumentációt, növeli a tőke forgási sebességét.
Diagonális: nem azonos szervezeti vonal részére adott             fontosabb tényezők                                               Problémái: szervezeti kérdések, termelés átszervezése,
feladat, számonkérés.                                                                                                              beszerzés ütemezése.
                                                                  Gazdasági okok: gazdasági verseny éleződésének                   MBO – Vezetés megegyezéses célok alapján: vezetési
Kommunikáció lehetséges formái és azok használata                 tendenciái     (túlkínálat,   rövidebb    termék-életgörbe),     rendszer, mely algoritmizálható módon határozza meg
Szóbeli kommunikáció                                              felgyorsult műszaki és technológiai fejlődés, külpiacon          azokat a teendőket, amelyek alkalmazása sikeres vállalati
                                                                  megszerezhető kedvezőbb erőforrás-feltételek, kedvezőbb          működést eredményezhet. Sajátos cél – feladat hierarchiát
Személyes formái: beszélgetések, interjúk, találkozók.            termelési, technológiai feltételek (lazább környezetvédelmi      hoz létre: vállalati célok, divízió, részleg célok, feladatok –
Személyes vezetői kommunikáció előnyei: azonnali                  szabályok), jobb értékesítési, elosztási lehetőségek (közös      gyáregységi célok, feladatok – funkcionális célok,
visszajelzés a hallgató reakcióját, megértését és                 vállalat meglévő piaci kapcsolatok kihasználására),              feladatok – osztálycélok, feladatok – egyéni célok,
támogatását. Aktív figyelési képességek: odafigyelési             kedvezőbb működési, jogi, adóztatási környezet,                  feladatok. Alapkategóriái: írásbeliség, mérhetőség,
képességek (testbeszéd, zavartalan környezet), követési           esetenként a nemzetközi kereskedelem korlátainak (vám,           megegyezés, realitás, határidők. Megvalósítási fázisok: 1.
képességek, reflektáló (visszajelzési) képességek (rövid          korlátozások) megkerülését szolgálják, üzemgazdasági és          Stratégia ismertetése. 2. Cél – feladat hierarchia
összegzés, érzések, megértés, összefoglaló visszajelzés)          egyéb      megfontolások.      Gazdaságok      kívüli  okok:     kialakítása, célok lebontása. 3. Vezetői alapfeladatok
Tárgyalás, megbeszélések típusai: információorientált,            vállalkozásbarát, kiegyensúlyozott társadalmi, politikai         meghatározása.            4.        Teljesítés        mérésének
cselekvésorientált, kombinált. Tárgyalás elemei: hatalom,         háttér mind a makro-, mind a mikrokörnyezetben; jó               mutatószámainak kidolgozása. 5. Átfogó ellenőrzési
idő, információ Tárgyalási módok: versenystratégia,               közbiztonság,       jogbiztonság,    jól   működő,      stabil   program. 6. Feltételek felmérése és biztosítása. 7.
együttműködő stratégia (bizalom kiépítése, elkötelezettség        demokratikus          közigazgatás,       társadalmi-politikai   Rendszeres ellenőrzés. 8. Eredményt gátló problémák
megnyerése, ellentétek kezelése. Tárgyalási folyamat              intézményrendszert. Külpiaci működésük mozgatórugói: A           feltárása. 9. Vezetőket motiváló programok készítése,
szakaszai: 1. Probléma felmerülése – célok tisztázása             túlkínálat a vállalkozásokat arra ösztönzi, hogy jelen           végrehajtása. Előny a szervezet számára: - vezetők és
(célhelyzet, elfogadható alternatívák, küszöbértékek),            legyenek minden potenciálisan érdekes piacon. Pl.:               beosztottak aktív részvétele a stratégia kialakításában és
tárgyalási pozíció erősítése (érvelés, alátámasztás,              ugródeszka nagyobb piac felé. A kereslet is globalizálódik       megvalósításában, cél-feladat integráció, munkatársak
hangsúlyozás, figyelemelterelés), ellenfél helyzetének            –     külföldi   termékek      minősége,     presztízsértéke.    kezdeményezése és önállósága Előny a dolgozók
megértése. 2. Együttműködés – probléma megbeszélése,              Szabványosítás, standardizálás terjedése. Szállítási,            számára: cselekvési lehetőség, hatáskör, felelősség, jobb
alkudozás. 3. Megegyezés: írásos formában.                        hírközlési költségek relatív csökkenése, a korszerű              feltételek, önkontroll, teljesítményértékelés, továbbképzés
Írásbeli kommunikáció                                             logisztika által biztosított lehetőségek gazdaságilag            TQM – Teljeskörű minőségbiztosítás: Fő elvei: vevői
                                                                  racionálissá teszik a cégek nemzetközi működését. A              elégedettség, dolgozói részvétel, minőség folyamatos
Előnye: archiválhatóság, több címzett. Hátránya: lassú,           kutatási-fejlesztési költségek, termék életciklus rövidülése     fejlesztése. A termék minősége feleljen meg, vagy haladja
nincs     azonnali    visszajelzés.   Jelentés  jellemzői:        kikényszeríti a tömegtermelés gazdasági előnyeinek               meg a vevői elvárásokat. Alapegysége a csoport.
rendezettség, egyértelműség, tömörség. Készítésének               kihasználását. A tőkepiacok liberalizálása csökkenti a           Jellemzői: közös elhivatottság, megosztott vezetői szerep,
folyamata: előzetes tervezés, ötletek, információk                tőkebefektetések kockázatát. Cégek globális fejlődését           csoportos eredményértékelés, nyílt megbeszélések és
gyűjtése, összeállítása, tervezet megírása, tervezet              fékező tényezők: kereskedelmi korlátok pl. vámok,                viták. A csoport kialakítására különösen fontos. Mindenkire
felülvizsgálata, jelentés közzététele. Vezetői eszközök:          szállítási és logisztikai költségek emelkedése, helyi            kiterjed a felelősség a minőségért. Filozófiája, hogy
Folyamatábrák: az egyes rendszereken belüli tranzakció-           igények, szokások jelentős eltérése a globálistól.               minőség a keletkezési helyen biztosítható a legjobban.
feldolgozás általános leírása és vázlatos bemutatása.             Nemzetközi piacra lépés stratégiai fázisai: 1.
Előnyei: jobb vizuális ábrázolás, átfogó, kapcsolódási            Legóvatosabb - indirekt export képviseleti cégeken
pontok,     információs      útvonalak    és   áramlások,         keresztül. Előnye a helyi piac ismerete, kisebb tőkeigény,
VEZETÉS ALAPJAI ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1

        VEZETŐ HELY, SZEREPE A SZERVEZETBEN .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1
        VEZETŐ – MENEDZSER ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        A MENEDZSMENT BESZÁMOLTATHATÓSÁGA ÉS
        FELELŐSSÉGE ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
        VEZETÉSI SZINTEK ÉS VEZETŐTÍPUSOK ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        VEZETŐI KÉPESSÉGEK ÉS SZEREPEK............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
        KÖZVETLEN MUNKAHELYI VEZETÉS ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Munkahelyi vezető feladatai ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1

A VEZETÉS FELADATRENDSZERE .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1

        VEZETÉSI ISMERETEK RENDSZEREZÉSE ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        A VEZETÉS FELADATRENDSZERE ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
             Vezetési funkciók - Fayol szerint ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1

PROBLÉMAMEGOLDÁS ÉS DÖNTÉSHOZATAL ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1

        A PROBLÉMAMEGOLDÁS FOLYAMATA, MÓDSZEREI ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Probléma keletkezése ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Problémamegoldás .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        A VEZETŐI DÖNTÉSEK TÍPUSAI ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             A vezetői döntéshozatal összetevői.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Döntéshozatal csapdái ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        DÖNTÉSHOZATALI FOLYAMAT ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        VEZETŐI DÖNTÉSHOZÓTÍPUSOK ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1
        CSOPORTOS DÖNTÉSHOZATAL .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        HATÁSKÖR, FELELŐSSÉG ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Feladat, hatáskör, felelősség ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
             Működési és vezetői hatáskör ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Hatáskör-átruházás, delegálás ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
             Centralizáció és decentralizáció a döntési
             rendszerben ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1

VEZETÉS ÉS SZERVEZET KÖRNYEZET .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1

        KÖRNYEZET HATÁSA A SZERVEZETRE, VEZETÉSRE ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        SZERVEZET KÖRNYEZETE........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        A KÜLSŐ (MAKRO-) KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK AZONOSÍTÁSA ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
        A KÖZVETLEN (MIKRO-) KÖRNYEZETI TÉNYEZŐK
        AZONOSÍTÁSA............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
        KOCKÁZATVISELŐK (ÉRINTETTEK) A SZERVEZET
        MŰKÖDÉSÉBEN .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        A SZERVEZET MŰKÖDÉSÉT BEFOLYÁSOLÓ MÁSODLAGOS
        TÉNYEZŐK, ADOTTSÁGOK .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        VEZETÉS KÖRNYEZETE: A SZERVEZETI (VÁLLALATI)
        KULTÚRA .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1
             Vezetés eltérő kultúrák esetén........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1

STRATÉGIAI MENEDZSMENT ÉS TERVEZÉS ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1

        STRATÉGIAI DÖNTÉSHOZATALI FOLYAMAT ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 1
        STRATÉGIAI MENEDZSMENT LÉNYEGE ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 1
        STRATÉGIAI MENEDZSMENT FOLYAMATA ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        STRATÉGIAI KÖRNYEZET - ÉS ERŐFORRÁS-ELEMZÉS .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 1
        STRATÉGIAALKOTÁS FOLYAMATA ÉS MÓDSZEREI ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Stratégiai alternatívák kidolgozása .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
             Stratégiai döntés és stratégiai célok rendszere .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
        STRATÉGIAI CÉLOK VÉREHAJTÁSA, ELLENŐRZÉSE ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
        BALANCED SCORECARD – BSC – STRATÉGIAI
        MENEDZSMENT RENDSZERE, IRÁNYÍTÁSI ÉS VEZETÉSI
        RENDSZER ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2


A SZERVEZETI RENDSZER ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2

        TULAJDONOSI ÉS MUNKASZERVEZET .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
        A FELELŐS VÁLLALATIRÁNYÍTÁS FELADATAI ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
        MUNKASZERVEZET AZONOSÍTÁSA, JELLEMZŐI ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2
             Cél, folyamat szervezet integrációja ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
             Munkamegosztás.............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
             Hatáskörmegosztás .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Koordináció .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Konfiguráció ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Szervezet összetevői ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
        SZERVEZETTÍPUSOK................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Vállalkozói, lineáris szervezet .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Funkcionális szervezet ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Divizionális szervezet ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Mátrixszervezet................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2
             Konszern ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Holding ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
        ALAPKATEGÓRIÁK A SZERVEZETI MŰKÖDÉSBEN ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Informális szervezet ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Szervezeti ábra ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2
             Vonalbeli és törzskari egységek a szervezetben ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
             Vezetés hatóköre .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
             Magas és lapos szervezetek .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
        HATÉKONY SZERVEZET JELLEMZŐI............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2

EMBEREK VEZETÉSE.................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2

        SZEMÉLYES VEZETÉS (LEADERSHIP) FELADATAI ......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
        SZEMÉLYES VEZETÉS TEREPE: A CSOPORT ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
        KONFLIKTUS ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
        VEZETÉSI STÍLUSOK AZ ALKALMAZOTTAK VEZETÉSÉBEN ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2
             Személyiségközpontú elméletek ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 2
             Lelkesítő vezetési stílus, az érzelmi intelligencia ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 2
             Átalakító vezetés .............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 2
        AZ ALKALMAZOTTAK MOTIVÁLÁSA ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
        A VEZETŐ SZEMÉLYZETI FUNKCIÓI ÉS FELADATAI ....................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
        ÉRZELMI KOMPETENCIA FEJLESZTÉSE A MUNKAHELYEN ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3

VEZETÉS: KOMMUNIKÁCIÓ ÉS INFORMÁCIÓ ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

        KOMMUNIKÁCIÓ JELENTŐSÉGE ÉS FOLYAMATA .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
        KOMMUNIKÁCIÓ LEHETSÉGES ÚTJAI A SZERVEZETBEN ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3
        KOMMUNIKÁCIÓ LEHETSÉGES FORMÁI ÉS AZOK
        HASZNÁLATA ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3
             Szóbeli kommunikáció...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
             Írásbeli kommunikáció ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
             Vizuális kommunikáció .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
             Prezentáció...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
             Elektronikus kommunikáció ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3
        VEZETŐI INFORMÁCIÓS RENDSZER ............................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................. 3

NEMZETKÖZI VÁLLALATOK – MENEDZSMENT
VÁLASZOK..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

        GLOBALIZÁCIÓT KIALAKÍTÓ TÉNYEZŐK ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
        GLOBÁLIS CÉGEK ...................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
        GLOBALIZÁCIÓ VÁLLALATI HATÁSAI .......................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
        MENEDZSMENTVÁLASZOK A GLOBÁLIS KIHÍVÁSOKRA ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3
            A nemzetközi vállalkozások menedzsmentjének
            sajátosságai ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
            A vállalkozások nemzetközi piacra lépését
            befolyásoló fontosabb tényezők ........................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................ 3
            Menedzsmentválaszok: módszerek, technikák ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
                  Stratégiai tervezés technikái .................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
                  Szervezetfejlesztés technikái ................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3
                  Vállalatirányítási technikák ..................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................................... 3

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:348
posted:3/8/2012
language:Hungarian
pages:4