ESTRATEGIA DE RRHH

Document Sample
ESTRATEGIA DE RRHH Powered By Docstoc
					 LOS DESAFIOS DE LA NUEVA GESTION PUBLICA
 PARA LAS BUROCRACIAS LATINOAMERICANAS:
De “partidocracias rígidas” meritocracias flexibles.


                          Mercedes Iacoviello
                           mercedes@ddmail.com.ar

   Coordinadora - Formación para la Alta Dirección Pública
Profesora de la Maestría en Administración y Políticas Públicas
                 Universidad de San Andrés


 Jornada Internacional sobre Desarrollo de la Administración Pública en América Latina
                             27 y 28 de noviembre 2008
                           Ciudad de Cali, Valle – Colombia
                      Escuela Superior de Administración Pública
AGENDA
1. Nueva gestión pública: ¿que implica para la
gestión de recursos humanos?

2. La Carta Iberoamericana de la Función
Pública: el “deber ser” en América Latina


3. La situación en América Latina:
meritocracias flexibles o “partidocracias rígidas?”

4. Profesionalización y clientelismo:
dos fuerzas en tensión en América Latina
1. Nueva gestión pública: ¿que implica
para la gestión de recursos humanos?


 Prácticas que conforman la Nueva Gestión
Pública (NGP).

 La gestión de RH en el marco de la NGP en
las democracias avanzadas.

 Tendencias “privatista” y “neo-pública”.
 NGP en versión norteamericana:
 la “National Performance Review” de Al Gore
Septiembre ’93 - From Red Tape to Results: Creating a Government
that Works Better and Costs Less (www.npr.org)
Basado en Reinventing Government (David Osborne & Ted Gaebler, 1993),
se plantean un gobierno:
         Propiedad de los ciudadanos,
         Competitivo,
         Orientado a misión, resultados, cliente, mercado,
         Empresarial,
         Descentralizado,
         Anticipador.
        Estrategia: Redefinir el sistema de incentivos que
                      movilizan al gerente público.
Principios y herramientas NPR

  PRINCIPIOS                HERRAMIENTAS

   Economía             Contratos de gestión
   Eficiencia          Mecanismos de mercado
    Eficacia            Pago por desempeño




        CONCEPCIÓN SUBYACENTE
     Equiparación de la gestión pública
           con la gestión privada
          El debate: divergencias y confluencias
          entre gestión pública y privada
         1                   2                 3                   4                    5
La administración   Las técnicas de   La gestión pública   Pueden             La eficiencia de
Pública actúa en    la gestión        puede beneficiarse   observarse         la gestión
condiciones         privada son       de las enseñanzas    convergencias      privada es
singulares,         útiles en el      de la gestión        importantes        superior. Sus
en consecuencia,    sector público    empresarial,         entre la gestión   métodos,
difiere de la       sólo para casos   no obstante,         pública y la       instrumentos y
realidad del        puntuales y de    deberá desarrollar   privada. Hay       prácticas
sector privado.     escasa            un paradigma         que verlas como    deberían
Por ejemplo, la     importancia.      integrador           diferentes         trasladarse de la
delimitación        Entre ambas,      del management       configuraciones    forma más
legal de los        sólo pueden       público,             organizativas en   amplia posible
campos de           encontrarse       incorporando         las que se         al sector
actividad, el       aparentes         sus propios          mezclan los        público.
monopolio de        coincidencias     conceptos y          aspectos
ciertas sanciones   funcionales       categorías.          públicos y
y poderes                                                  privados.
coercitivos

                                                      Fuente: Gunn, 1987 (citado en López, 2003)
El management en el ámbito público
                                         Echebarría y Mendoza, 1999




   Nivel macro                       Nivel micro
                                Organizaciones individuales
   Sector público                   en entornos específicos
   en interacción
                                Funcionamiento interno
 con entorno social                   en la organización



 Management aplicable solo en nivel micro, diferenciando entre
    Necesidad de reconceptualización
    Aplicabilidad con adaptaciones
    Aplicabilidad directa
Aplicabilidad de las técnicas
de gestión empresarial
La NGP en los países de la OCDE:
principios y valores
Se sostienen los principios de economía,
eficiencia y eficacia

Se enriquecen con valores “neo-públicos:
• Adaptabilidad
• Innovación
• Representatividad
• Participación

       CONCEPCIÓN SUBYACENTE:
        Especificidad de lo público
       Paradigma post-burocrático
La NGP en los países de la OCDE:
principales prácticas que la conforman

 movimientos hacia la apertura de las administraciones,

 procesos de mejora de resultados del sector público,

 modernización de los sistemas de responsabilidad y control,

 procesos de reasignación de recursos y reestructuración,

 introducción de mecanismos de mercado, y

 modernización del empleo público.


                     OCDE (2005) El futuro de la modernización del Estado.
La NGP en América Latina:
la “reforma gerencial” propulsada por el CLAD
La propuesta
Una nueva gestión pública para América Latina (CLAD, 1998)

La agenda
• Profesionalizar alta burocracia
• Descentralizar la ejecución de servicios públicos
• Controlar por resultados
• Desconcentrar las organizaciones
• Introducir nuevas formas de control social
• Suministrar servicios sociales y científicos vía redes público-privadas
• Orientar la gestión al ciudadano
• Responsabilizar a los funcionarios hacia ciudadanía, políticos y
   representantes sociedad civil.

Los principios y herramientas
• Eficiencia a través de modelos contractuales y competitivos
• Agilización de la gestión a través de prácticas de flexibilización
• Democratización de los servicios públicos a través de la gestión en red
Ahora bien…
¿Cómo impacta la NGP en sus
  diferentes versiones sobre la
  gestión de las personas en las
  organizaciones públicas?
Tendencias en la GRH en los países de la OCDE

NUEVAS TENDENCIAS                                          LÍNEAS DE REFORMA
     Puesta en valor de la                               ➪ Flexibilizar las prácticas
     GRH                                                   de gestión
     Interiorización de los
     valores de la Gestión                               ➪ Reposicionar y
                                                           descentralizar la GRH
     Mayor permeabilidad
     entre sector público y                              ➪ Reorientar las relaciones
     sector privado                                        laborales
     Personalización de las
     relaciones con los                                  ➪ Potenciar la función
     empleados                                             directiva



Longo, Francisco. Presentación en el Seminario sobre Estrategias de Implantación de la Carta
Iberoamericana de la Función Pública. La Antigua – Guatemala, 18 al 21 de abril de 2006
 DIAGNÓSTICO: RIGIDEZ                            SOLUCIÓN: ¡FLEXIBILIZAR!
• Exceso de uniformidad en los marcos            • Posibilidad de supresión de cargos
reguladores
                                                 • Diversificación de formas contractuales
• Gestión altamente centralizada                 • Cargos polivalentes, puestos enriquecidos
• Estructuras verticales                         • Selección basada en competencias.
• Exceso de especificaciones de las tareas.      • Movilidad por razones organizativas +
                                                 estímulos a la movilidad voluntaria.
• Reclutamiento y selección largos y
complejos, basados en credenciales formales.     • Evaluación orientada a desarrollo.
                                                 • Menor uniformidad.
• Baja movilidad por reglamentación de tareas.
                                                 • Progresión salarial en base a competencias
• Exceso de estabilidad en el empleo.            y rendimiento.
• Mecanismos poco eficaces de evaluacion.        • Remuneración variable.
• Retribución por categorías (no por puestos)    • Menor peso de la antigüedad en las
                                                 promociones.
• El desempeño no afecta la remuneración.
                                                 • Promoción horizontal.
• Promoción rígida, excesivo peso en
                                                 • Desarrollo de la función directiva.
antigüedad.
                                                 • Expansión e intensificación de la negociación
• Baja capacidad de producción de                colectiva y participación sindical
competencias y perfiles directivos.
                                                 • Concertación - Segmentación –
• Colectivismo en las relaciones laborales       Personalización – Comunicación directa
• Alto grado de conflicto                        • Flexibilidad en el tiempo de trabajo
Los mandatos de la NGP para la gestión de
recursos humanos
    Tomar en consideración el papel estratégico de la gestión de
     las personas

    Responsabilizar a los directivos de la gestión de las
     personas a su cargo

    Ampliar la autonomía de los directivos para tomar decisiones
     sobre el personal

    Cambiar el papel de las unidades de RH, que tienden a
     convertirse en proveedoras de servicios especializados


AMPLITUD E              Suecia – UK – Australia – NZ – Finlandia
INTENSIDAD
                        USA – Holanda
                        Alemania – Francia – Belgica – Espana –
                        Canada - Japon
En definitiva:
La NGP demanda eficiencia y
  flexibilidad en la gestión de recursos
  humanos…
                            …pero supone
         competencia, equidad y mérito!!
2. La Carta Iberoamericana de la Función
Pública: el “deber ser” en América Latina


 El marco conceptual subyacente en la Carta
Iberoamericana de la Función Pública.

 Orientación estratégica, visión sistémica,
gestión integrada.

 Combinación de mérito y flexibilidad.
         La gestión estratégica de
            recursos humanos

                  ESTRATEGIA



CONTEXTO                                 ENTORNO
 INTERNO
                   gestión del         marco legal
estructura        empleo y los        mercado laboral
 cultura            recursos              otros
  otros
                    humanos




                    PERSONAS


                   RESULTADOS    Serlavós / Longo, 2006
El sistema de gestión de recursos humanos
                                                    Serlavós / Longo, 2006

                           Planificación


Organización       Gestión del       Gestión del        Gestión de la
 del trabajo        Empleo          Rendimiento        Compensación
                                                         Retribución
 Diseño de        Incorporación     Planificación
                                                         monetaria y
  puestos
                                                        no monetaria
                    Movilidad       Evaluación
Definición de                                            Gestión del
  perfiles        Desvinculación                          Desarrollo
                                                         Promoción y
                                                            carrera
                                                         Aprendizaje
                                                          individual
                                                          y colectivo
          Gestión de las relaciones humanas y sociales
  Clima Laboral       Relaciones Laborales          Bienestar social
                           Planificación de los recursos humanos
      Información disponible + Previsiones derivadas de estrategia + Planificación flexible +
                             Alta tecnificación + Costos razonables.
Organización      Gestión               Gestión del         Gestión de la         Gestión
del Trabajo       del Empleo            Rendimiento         Remuneración          del Desarrollo
                  •Reclutamiento        •Objetivos de       •Compensación         •Planes flexibles
•Diseño de        abierto y por         rendimiento en      articulada con la     de carrera,
puestos sobre     idoneidad,            base a objetivos    estrategia            promoción
criterios de      garantías contra      estratégicos.       organizativa.         horizontal.
gestión, puestos arbitrariedad.                             •Equidad interna      •Avance en
enriquecidos.     • Selección por       •Se apoya la        y externa.            base a
                  competencias,         gestión y el        •Costo salarial       rendimiento y
•Perfiles en base instrumentos          rendimiento.        razonable.            desarrollo de
a competencias y validados.                                                       competencias.
sobre estudios    • Recepción,          •Se lo evalúa en    •Eficiencia de los    •Formación
técnicos.         movilidad,            base a              esquemas de           orientada al
                  ausentismo,           estándares a        incentivos y          aprendizaje
                  disciplina.           través de un        beneficios.           Colectivo.
                  • Desvinculación      sistema eficiente   •Reconocimiento       •Diseñada
                  por incumpli-         y equitativo.       no monetario.         y evaluada en
                  miento, no                                                      función de la
                  arbitraria.                                                     estrategia.

                        Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
      •Sistema RRLL desarrollado y equilibrado, eficiente, incidencia sindical en políticas RH.
            •Beneficios sociales adecuados al contexto y apreciados por los empleados.
                      •Estrategias de mejora de clima laboral y comunicación.           (Longo, 2002)
        El contexto de la gestión de recursos
        humanos                  Baron y Kreps, 1999, Ch. 2


                                         Planificación
Ambiente
 externo
                  Organización      Gestión del      Gestión del     Gestión de la
                   del trabajo       Empleo         Rendimiento     Compensación       Estrategia
                                                                                     Organizacional
                                                                      Retribución
                   Diseño de       Incorporación    Planificación
                                                                      monetaria y
                    puestos
Planta de                                                            no monetaria
                                     Movilidad       Evaluación
personal          Definición de
                    perfiles      Desvinculación                     Gestión del
                                                                      Desarrollo
                                                                     Promoción y
                                                                        carrera      Tecnología de
                                                                     Aprendizaje      Producción
Cultura                                                               individual
Organizacional                                                        y colectivo
                            Gestión de las relaciones humanas y sociales
                 Clima Laboral     Relaciones Laborales      Bienestar social
      Las preguntas centrales sobre
   la gestión de los recursos humanos:

     ¿cuán consistentes son las políticas
           de recursos humanos?

¿cómo se ajustan al contexto más general y
   con la estrategia de la organización?

   ¿cómo se ajustan entre sí las diferentes
  piezas del sistema de recursos humanos?

  LAS PRACTICAS Y POLITICAS DE RECURSOS HUMANOS
DEBEN SER CONSISTENTES PARA QUE RESULTEN EFECTIVAS
Los principios subyacentes en la CIFP

 Orientación estratégica: mirada al largo plazo y
consideración del contexto organizativo

 Perspectiva sistémica: Las prácticas de recursos
humanos interactúan en un sistema integrado.

 Plantea principios orientadores, y no un modelo
específico de gestión.

 Combina elementos de mérito y de flexibilidad.
3. La situación en América Latina:
meritocracias flexibles o “partidocracias
rígidas?”


 La orientación normativa y las prácticas de
gestión de recursos humanos en la región

 Caracterización de los servicios civiles:
nivel de instalación de mérito y flexibilidad.
 El proyecto de evaluación de sistemas de
Servicio Civil en América Latina y El Caribe
        Diálogo Regional de Políticas - BID

 Método de trabajo
 Evaluaciones realizadas por consultores contratados por el
 Banco, aplicando un modelo y metodología comunes

 Modelo de referencia y metodología
 Marco analítico para el diagnóstico institucional de sistemas
 de SC

 Período
 abril 2002 - marzo 2005
 Países evaluados
 22
              22 países analizados
  Argentina              Ecuador              Panamá
  Barbados               El Salvador          Paraguay
  Belice                 Guatemala            Perú
  Bolivia                Honduras             República Dominicana
  Brasil                 Jamaica              Trinidad y Tobago
  Colombia               México               Uruguay
  Costa Rica             Nicaragua            Venezuela
  Chile

Referencias (diálogo@iadb.org)

Informe sobre el servicio civil en América Latina
(Ed. Koldo Echebarría), BID-DRP, 2006

Report on the situation of the Civil Service in the Caribbean
(Ed. Mercedes Mateo & Koldo Echebarría), BID-DRP, 2008
             Situación de los Servicios Civiles en América Latina
                              Planificación de los recursos humanos
 Serias dificultades en sistemas de información. Desarticulación con estrategia, salvo excepciones.
              Esfuerzos de planificación vía presupuesto, con rigideces a la adaptación.
                  Tecnificación variable. Esfuerzos para controlar costos de nómina.
Organización    Gestión              Gestión del             Gestión de la       Gestión
del Trabajo     del Empleo           Rendimiento             Compensación        del Desarrollo
Muy poco        Variación entre      Muy poco                Desarrollado,       Variación entre
desarrollado.                        desarrollado.           pero poco
                a) politización                              articulado con      a) inexistencia de
Cuando          extrema,             La evaluación           con estrategia.     carrera,
existen         b) intentos de       individual,             Equidad             b) carreras vigentes
manuales son    sistemas de          cuando se aplica,       externa en          con problemas de
formales y      mérito con           es formal y sujeta      niveles             rigidez,
rígidos.        dificultades de      a comportamientos       operativos, pero    c) casos
                implementación       adaptativos.            baja en niveles     excepcionales de
Sólo por        c) sistemas                                  gerenciales.        carreras con
excepción       sólidos de mérito    Casos                   Fuerte inequidad    elementos de
se basan en     con elementos de     excepcionales de        interna.            flexibilidad.
competencias    flexibilidad.        gestión del             Contención del
definidas       Generalizada         rendimiento             gasto limita        Formación
técnicamente.   rigidez en           integral (individual,   incentivos.         relativamente
                movilidad y          grupal y                Reconocimiento      presente, pero por
                desvinculación.      organizacional)         no monetario        excepción orientada
                                                             casi inexistente.   estratégicamente.
                         Gestión de las Relaciones Humanas y Sociales
Variación entre a) extrema desarticulación y alto conflicto, b) mecanismos que permiten gerenciar
              el conflicto, c) excepciones de incidencia sindical en las políticas de RH.
     Beneficios sociales adecuados al contexto, no demasiado apreciados por los empleados.
                 Prácticas de gestión del clima y comunicación solo por excepción.
                                             Índice de Mérito *
100
        87
 90
 80
 70                62
                          58
 60                                52   52    52
 50                                                41
 40                                                     35   33
 30                                                               22   20   19   18   18   18   17   15
 20                                                                                                       9
 10                                                                                                           2
  0




                                                                                           on rú
                                    en ico
              le




                                    ua dor




                                                                                                   á
                                                                                                    s

                                                                                         Sa ua
      il




                                   Pa via
                                               ay
                                                 a




                                               LA
                                                 a




                                                 y




                                                                                                  or
                                                 a
                                     Ec a
                                               la
                      a




                                                                                                 ra




                                                                                                 m
    s




                                              in

                                              bi
                    ic




                                  om ua




                                              al
                                            an
           hi




                                                                                                Pe
                                           ue
 ra




                                          gu




                                                                                               ad
                                                                                               ag
                                          éx




                                                                                              du
                                          nt




                                             i
                   R




                                          m
                                         ua




                                                                                              na
                                        om




                                           .
        C




                                          ol

                                          g

                                         ic
                                      om
B




                                       ez




                                                                                             lv
                                                                                             ar
                                       ru

                                        M




                                      ra
                           e




                                       te
               ta




                                        B




                                      in




                                                                                           Pa
                        rg

                                     ol




                                                                                          ic
                                     U




                                    Pr
            os




                                                                                         H
                               C
                    A




                                                                                        N
                                  V
           C




                                  G




                                                                                      El
                                 D
                               .
                            ep
                          R

                                                                                      Iacoviello y Zuvanic, 2005


* Evalúa el nivel de las garantías de profesionalidad en el
funcionamiento del SC, y el grado de protección efectiva frente
a la arbitrariedad, la politización y la búsqueda de rentas.
                      Índice de Capacidad Funcional *
100
 90
 80
 70     61
               57
 60
                          48       47     47
 50                                                44
                                                        40   38
 40
                                                                  30
 30                                                                    26
                                                                            19   19   17   17
 20                                                                                             15   14   13   12   11
 10
  0




                                                                                                          rú
                                                         en ico




                                                                       r




                                                                                                Pa má
             le




                                                                    ua




                                                                                                           s
      il




                                                                     ia
                                              ay
                               a




                                                       om . LA
                                      a




                                                                                                 on y
                                                                    or

                                                                      a
                                                                      a
                                                                    la
                      a




                                                                   do




                                                                                                        ra
    s




                            in

                                    bi
                    ic




                                                                                                         a
                                                                   al
                                                                  an
           hi




                                                                  iv




                                                                                                       Pe
                                                                ue
 ra




                                          gu




                                                                ad




                                                                ag
                                                                éx




                                                                                                      gu

                                                                                                     du
                          nt
                  R




                                                                m
                                                              ua




                                                                                                     na
                                   m
        C




                                                               ol
                                                               ic
                                                            om
B




                                                             ez




                                                             lv




                                                             ar
                                         ru

                                                             M




                                                                                                   ra
                         e




                                                            te
                                  o
               ta




                                                             B
                                                            in




                                                                                                  Pa
                                                           Ec
                      rg

                               ol




                                                         Sa




                                                          ic
                                        U




                                                         ua
                                                         Pr
            os




                                                                                                H
                             C
                    A




                                                        N
                                                    V
           C




                                                       G
                                                      El
                                                      D
                                                    .
                                                 ep
                                               R




                                                                                           Iacoviello y Zuvanic, 2005


* Evalúa la capacidad del sistema de SC para influir
positivamente en el comportamiento de los empleados
(Subíndices: Competencia, Eficacia incentivadora, Flexibilidad)
                                        Sub-índice de Flexibilidad *
80

70        66

60
                      50
50
                                   43
                                        40   40
                                                  38        37
40
                                                                       30
30                                                                               25
                                                                                      18
20                                                                                         15   14        12          12
                                                                                                                           9   8
10                                                                                                                                 5    5   5

0




                                                                                                                                   á
                                                                                        na
                                         bia




                                                                                                                                   a
                                         ca




                                                                                          r
   i le




                                                                                         A




                                                                                                                                 ay




                                                                                                                                  a
                                                                                                                 rú
                                                       o


                                                                  a




                                                                                         r




                                                                                                     ia




                                                                                                                                 as
                     il


                               y


                                          a




                                                                                                                                 m
                                                                                       do
                                                                                      do




                                                                                                                                al


                                                                                                                               gu
                  as


                             ua




                                                       ic


                                                                  el
                                        in




                                                                            .L




                                                                                                   l iv
                                                                                    ic a




                                                                                                               Pe
 Ch




                                       Ri




                                                                                                                             gu
                                      m




                                                                                                                             na


                                                                                                                              ur
                                                                                                                             m
                                                    éx




                                                                                 l va
                                                                zu




                                                                                  ua
                                     nt




                                                                                                                            ra
               Br


                           ug




                                                                          om




                                                                                                 Bo
                                    lo




                                                                                                                          nd
                                                                                                                           te
                                                                                in
                                    a




                                                                                                                          ra
                                   ge




                                                                                                                         Pa
                                                   M


                                                              ne




                                                                                                                         ca
                                                                               Ec


                                                                               Sa
                                  st
                                 Co
                          Ur




                                                                                                                        ua
                                                                               m




                                                                                                                       Pa




                                                                                                                      Ho
                                                                       Pr
                                Ar




                               Co




                                                                                                                      Ni
                                                            Ve




                                                                            Do




                                                                                                                      G
                                                                            El
                                                                                                                      Iacoviello y Zuvanic, 2005

* Mide el grado en el que las políticas y prácticas analizadas
incorporan pautas que facilitan la adaptación a los cambios,
superando los patrones burocráticos de rigidez.
Desarrollo de los servicios civiles en
América Latina (BID/DRP 2006, base datos 2004)
 CS Index 10 – 25          CS Index 30 -50         CS Index 55 +

        Bolivia                Argentina                Brasil
       Ecuador                 Colombia                 Chile
    El Salvador                Costa Rica
      Honduras                  México
     Guatemala                  Uruguay
     Nicaragua                 Venezuela
       Panamá
      Paraguay
         Perú
   R. Dominicana

 Burocracias con un desarrollo mínimo.
 Intentos (muchos fallidos) de incorporar criterios de mérito
 Burocracias con un mediano desarrollo.
 Han tenido intentos de conformación o están en proceso de reforma
 Burocracias con una tendencia a la consolidación.
 Combinan criterios de mérito y elementos de flexibilidad
                                                                       0
                                                                      10
                                                                           20
                                                                           30
                                                                                40
                                                                                50
                                                                                     60
                                                                                     70
                                                                                          80
                                                                                          90
                                                                                               100
                                                          Br
                                                             as
                                                                il
                                                           Ch
                                                   Co        i le
                                                     st
                                                       a
                                                            Ri
                                                              ca
                                                  Ar
                                                     ge
                                                         nt
                                                             in
                                                                 a
                                                   Co
                                                       lo
                                                          m
                                                               bia
                                                   Ur
                                                       ug
                                                           ua
                                                                 y
                                                     M
                                                        éx
                                                              ic o
                                                 Ve
                                                    ne
                                                        zu
                                                              el
                                                                 a
                                                  Pr
                                                     om
                                                           .L
                                                                 A
                                                      Bo
                                                           l iv
                                                                ia
                                                  Pa




                             FLEXIBILIDAD
                                            Re        ra
                                              p.         gu
                                                 Do            ay
                                                   m
                                                       ini
                                                           ca
                             MERITO
                                                                na
                                                   Ec
                                                        ua
                                                             do
                                                 G                r
                                                   ua
                                                       te
                                                         m
                                                              al
                                                                 a
                                                           Pe
                                                             rú
                                                   Ho
                                                       nd
                                                           ur
                                                              as
                                                   Ni
                                                     ca
                                                         ra
                                                                                                     Índices de mérito y flexibilidad




                                                            gu
                                                  El           a
                                                     Sa
                                                        l va
                                                            do
                                                                r
                                                      Pa
                                                          na
                                                              m
                                                                á
Iacoviello y Zuvanic, 2005
 ¡Falta el “trade off” entre mérito y
 flexibilidad!

• En los niveles de mediano y alto desarrollo
  del servicio civil, altos niveles de
  flexibilidad se acompañan de altos niveles
  de mérito.

• En niveles de bajo desarrollo del servicio
  civil, la contracara del “bajo índice de
  mérito” no es la flexibilidad sino la
  desarticulación del sistema.

• Se dan casos extremos donde coexisten
  arbitrariedad clientelar y rigidez para la
  gestión de los recursos humanos
4. Profesionalización y clientelismo:
dos fuerzas en tensión en América Latina

  Tradición clientelista y esfuerzos de
 profesionalización.

  Configuraciones burocráticas en base a
 niveles de autonomía y capacidad.

  Nuevas prácticas de gestión y
 configuraciones burocráticos
   La tradición clientelista en el empleo
   público de la región

• En América Latina sigue sin plena institucionalización
  el mérito como criterio para las decisiones sobre el
  empleo público.

• Predomina en la región la ¨discreción sin
  responsabilidad¨ (Heredia, 2002). Las normas siguen
  formalmente los criterios de mérito y flexibilidad,
  pero las prácticas están distorsionadas, en parte por
  procesos clientelísticos.
    Definiendo CLIENTELISMO…
    El CLIENTELISMO es un modo de vinculación política entre
    un patrón y un cliente, construido sobre la base de relaciones
    asimétricas.
    El patrón controla importantes recursos, y garantiza, como un
    “guardián” el acceso a ellos de su clientela a cambio de
    lealtad y apoyo.


•   La evolución del clientelismo desde el nivel micro político y sus
    incorporación en marcos institucionalizados ha coincidido con
    procesos de mayor participación política y la incorporación de las
    masas al proceso electoral.

•   Han tenido su máxima expresión en los “partidos de máquina”
    característicos de muchas experiencias populistas latinoamericanas.
    Estos partidos, mas que actuar en base a principios políticos tienen su
    interés en asegurar puestos y distribuir ingresos entre sus lideres y
    sus seguidores.
  Definiendo PROFESIONALIZACIÓN…
Profesionalizar: “hacer de un aficionado un
profesional, alguien que tenga, desarrolle y
mantenga las habilidades necesarias para
fortalecer la rama de trabajo a la que se dedique”
                         (Diccionario Real Academia Española)


• Supone acciones de formación, mecanismos de evaluación y
  esquemas de promoción y retención.

• Excede la noción de calificación entendida como nivel de
  instrucción, orientándose al concepto de competencia en el
  sentido más amplio.

• No implica disociar función pública y proceso político: una
  función pública profesional debe contar con competencias
  para la gestión operativa, la gestión estratégica y la gestión
  del entorno político (Moore, 1995).
 ¿Qué encontramos hoy América Latina?

• El modelo burocrático weberiano no ha completado su
  construcción en los moldes de las naciones desarrolladas.

• Existen, asimismo, importantes núcleos de excelencia y de
  reglas de mérito en el servicio público.

• Espacios de mérito conviven con elementos de clientelismo.

• A partir de los años noventa se han flexibilizado ciertas prácticas
  de empleo público, con distintos resultados y bajo la forma de
  “contratación de servicios”.

• Los países de la región presentan perfiles diferenciados en
  términos de la incorporación de criterios de mérito y flexibilidad
  en las decisiones sobre el personal público.
Tipos burocráticos en función de niveles
       de autonomía y capacidad
                                Zuvanic & Iacoviello, 2008




 • AUTONOMÍA: Grado de aislamiento de la
   manipulación política y de intereses de búsqueda
   de renta.

 • CAPACIDAD: Grado de presencia de las
   competencias laborales requeridas por la tarea, y
   de los incentivos para poner en juego estas
   competencias en la gestión.
Configuraciones Burocráticas
                                                      Zuvanic & Iacoviello, 2008

       BUROCRACIA                              BUROCRACIA
Alta
       ADMINISTRATIVA                          MERITOCRATICA
       •Criterios formales de mérito, no       •Funcionarios públicos permanentes,
       siempre utilizados.                     reclutados a partir del mérito e
 A
       •Reclutamiento sobre bases políticas,   incorporados a carreras profesionales.
 U     pero con estabilidad laboral.           •Incentivos favorecen el desempeño
 T     •Refleja intentos frustrados de         laboral profesional.
 O     desarrollar una burocracia weberiana.   •Tareas específicas.
 N
 O BUROCRACIA CLIENTELISTA                     BUROCRACIA PARALELA
 M •Funcionarios públicos temporales.          •Personal superior con contratos
 I •Ingreso por lealtad / afiliación           flexibles, sin integrar el cuerpo
 A partidaria.                                 permanente.
       •Recurso político.                      •Reclutados por su conocimiento experto
Baja                                           para políticas sectoriales o programas
                                               específicos.
       Baja                                                                      Alta
                                       CAPACIDAD
Posibles roles en la introducción de nuevas
            prácticas de gestión
Alta   BUROCRACIA                               BUROCRACIA MERITOCRATICA
       ADMINISTRATIVA
                                                Activas en la ejecución de políticas.
 A     Tiende a un rol pasivo: su orientación
       al cambio ha sido mermada                Opinión y capacidad de influencia en
 U
                                                política sectorial.
 T
       “Nosotros nos quedamos y ellos se
 O     van”                                     Posible anclaje para institucionalizar el
 N                                              cambio
 O     BUROCRACIA CLIENTELISTA                  BUROCRACIA PARALELA
 M     Rol pasivo en términos de                Han asumido roles de “equipos de
 I     implementación de políticas              cambio”
 A
       Posible conflicto al interactuar con     Poco apropiadas para lograr
       otros segmentos más                      institucionalización en el largo plazo.
Baja   profesionalizados
       Baja                                                                         Alta
                                        CAPACIDAD
Desafíos pendientes para la plena modernización
de los servicios civiles de la región
 Institucionalización del mérito como base para las
  decisiones de RH, comenzando por garantías contra
  incorporaciones o despidos arbitrarios.

 Introducción de elementos de flexibilidad en los servicios
  civiles de la región, evitando la “flexibilidad espuria” de
  las contrataciones temporarias.

 Diseño de una estrategia para la reforma que incluya a
  todos los sectores involucrados, y que articule con otras
  iniciativas de reforma (política, fiscal, administrativa).

 Desarrollo gradual de competencias en las organizaciones
  públicas para diseñar e implementar políticas de RH.
                                                       ¡Profesionalizar importa!
Desarrollo del servicio civil y calidad de las políticas públicas
                                        4,0
Índice de políticas (escala de 1 a 4)




                                        3,5


                                        3,0


                                        2,5


                                        2,0


                                        1,5


                                        1,0
                                          0,0   0,1          0,2          0,3            0,4          0,5           0,6          0,7        0,8
                                                        Índice de desarrollo del servicio civil (escala de 0 a 1)
                                                Fuente: IPES 2006, Cap. 6 -     Compilación de los autores y Zuvanic e Iacoviello (2005).
 LOS DESAFIOS DE LA NUEVA GESTION PUBLICA
 PARA LAS BUROCRACIAS LATINOAMERICANAS:
De “partidocracias rígidas” meritocracias flexibles.

                          Mercedes Iacoviello
                           mercedes@ddmail.com.ar

   Coordinadora - Formación para la Alta Dirección Pública
Profesora de la Maestría en Administración y Políticas Públicas
                 Universidad de San Andrés


 Jornada Internacional sobre Desarrollo de la Administración Pública en América Latina
                             27 y 28 de noviembre 2008
                           Ciudad de Cali, Valle – Colombia
                      Escuela Superior de Administración Pública
ANEXOS

Indice de Mérito: Puntos críticos
Sub-índice de Flexibilidad: Puntos críticos
      Índice de mérito: puntos críticos
•   El reclutamiento para la provisión de los puestos de trabajo es abierto, de derecho
    y de hecho, a todos los candidatos que reúnan los requisitos exigidos. Éstos se
    establecen por razones de idoneidad, técnicamente apreciadas, y no
    arbitrariamente.

•   Existen los procedimientos y mecanismos de garantía necesarios para evitar la
    arbitrariedad, la politización y las prácticas de patronazgo o clientelismo, a lo largo
    de todo el proceso de incorporación.

•   Existe un número limitado y razonable de puestos cubiertos por personal
    designado con arreglo a criterios y mecanismos de tipo político.

•   Existen y se aplican mecanismos para garantizar la igualdad efectiva y la no
    discriminación , orientadas a la superación de las desventajas de sexo, etnia,
    cultura u origen, en los procedimientos de acceso y de progresión en el empleo
    público.

•   Los instrumentos de selección utilizados son, en general, adecuados a los perfiles
    previamente definidos, y su diseño responde a criterios, técnicamente validados,
    de eficacia en la identificación de la idoneidad profesional.
    Índice de mérito: puntos críticos (cont.)

•    Los órganos de selección están diseñados con criterios de
     profesionalidad y experiencia técnica, y actúan con independencia en
     el ejercicio de sus funciones.

•    Las decisiones de incorporación se adoptan obedeciendo a criterios de
     mérito y capacidad profesional técnicamente comprobados.

•    No existen despidos o rescisiones de empleo que, afectando a
     puestos de trabajo de carácter profesional, se deban a meras razones
     de cambio del color político de los gobiernos.

•    No son constatables, en las decisiones salariales, prácticas de
     arbitrariedad, búsqueda de rentas o clientelismo político.

•    No son constatables, en las prácticas de promoción, elementos de
     arbitrariedad o clientelismo político.
Sub-índice de Flexibilidad: puntos críticos
•   Los mecanismos de seguimiento de la PRH hacen posible una adaptación flexible
    de las prácticas de personal a los cambios estratégicos de la organización.
•   El diseño de los puestos obedece a criterios de gestión, más que a
    consideraciones legales o acuerdos colectivos. El marco legal y los convenios
    laborales se limitan a establecer un marco amplio, dentro del cual el trabajo se
    organiza con arreglo a las necesidades organizativas

•   La precisión en la descripción de las tareas no vuelve ésta tan exhaustiva que
    dificulte la adaptación a circunstancias cambiantes o no previstas.
•   El diseño de puestos tiende a enriquecer o ampliar éstos horizontal y
    verticalmente en lo posible para producir ganancias de calidad del trabajo y
    motivación de las personas, sin pérdidas graves de productividad o coordinación
    (v. voz “especialización” en glosario).

•   El diseño de los puestos y la definición de los perfiles son periódicamente
    revisados para adaptarlos a la evolución de las tareas y sus nuevas exigencias.

•   Los mecanismos de movilidad, funcional y geográfica, permiten responder con
    flexibilidad a las necesidades de redistribución de efectivos.
Sub-índice de Flexibilidad: puntos críticos
(cont.)
 •   Existe la posibilidad de despido por incapacidad manifiesta o bajo rendimiento,
     objetivamente acreditados.

 •   Existe la posibilidad de rescindir la relación de empleo por razones técnicas,
     económicas u organizativas objetivamente acreditadas, que obliguen a la
     amortización de puestos de trabajo.

 •   La clasificación de los puestos por niveles retributivos facilita una progresión
     flexible y vinculada al rendimiento y el aprendizaje.

 •   La organización gestiona flexiblemente el progreso de las personas, sin un
     exceso de barreras o limitaciones formales.

 •   Existen fórmulas alternativas a las carreras estrictamente jerárquicas, como las
     carreras horizontales o en el puesto, basadas en el reconocimiento de la
     excelencia profesional, sin necesidad de incrementar la autoridad formal de los
     afectados.

 •   La formación apoya de manera efectiva los procesos de innovación y cambio
     cultural.

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:29
posted:3/5/2012
language:
pages:49