?? ? 1988 National Institute of Standard and Technology NIST by EfV8D7Bc

VIEWS: 79 PAGES: 157

									ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                  การเสริมแรง
ประเภทการเสริมแรงมี 2 ประเภท
    1. การเสริมแรงทางบวก ( Positive Reinforcement)
                           ่
         - การให้ รางวัลเพือสร้ างขวัญและกาลังใจในการทางาน
         - การให้ ค่าตอบแทน
         - การให้ สวัสดิการ
                              ้
         - การให้ ประโยชน์ เกือกูล
         - การยกย่ องชมเชย
            ฯลฯ
                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                  การเสริมแรง
ประเภทการเสริมแรงมี 2 ประเภท
    1. การเสริมแรงทางบวก ( Positive Reinforcement)
                           ่
         - การให้ รางวัลเพือสร้ างขวัญและกาลังใจในการทางาน
         - การให้ ค่าตอบแทน
         - การให้ สวัสดิการ
                              ้
         - การให้ ประโยชน์ เกือกูล
         - การยกย่ องชมเชย
            ฯลฯ
                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
          การเสริมแรง
2.การเสริมแรงทางลบ (Negative Reinforcement)
      - การลงโทษ
      - การให้ ออกจากงาน
        ฯลฯ



                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       การพัฒนาทรัพยากรบุคคล
1. วัตถุประสงค์
          ่
   1.1 เพิมพูน
   1.2 จูงใจ
   1.3 ปรับเปลียน่
   1.4 แก้ ไข/ป้ องกัน
                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       การพัฒนาทรัพยากรบุคคล
2. วิธีการ
   2.1 On the Job Training
   2.2 Delegation
   2.3 Reinforcement/Punishment
   2.4 Meeting /Seminar/Field Trip
   2.5 Self Training
   2.6 Education Suporting
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การพัฒนาทรัพยากรบุคคลให้ สอดคล้องกับองค์ กร
         ั ่
1. การวิจยเพือพัฒนา
   1.1 Training Need
   1.2 Evaluation research
   1.3 Curriculum Research
2. ทิศทางการพัฒนา
   Vision       Mission    Operation

                                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
          ระบบคุณธรรม (Merit
                     System)
1. Competence ความสามารถ
2. Equality ความเสมอภาค
3. Security ความมั่นคง
4. Political Neutrality ความเป็ นกลาง




                                        ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
        ระบบการจูงใจ (Motive
                 System)
1.   Maslow
2.   Herzberg
3.   Macelland




                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
              การพัฒนาผู้บริหาร
1. Inside (in-House)
   1.1 Job Rotation
   1.2 On the Job Training (Coaching)
   1.3 Junior Boards
   1.4 Action Learning
   1.5 Training Center Program

                                        ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
             การพัฒนาผู้บริหาร
2. Outside
   2.1 Seminar
   2.2 University Relate Programs
   2.3 Public Course/ Training
   2.4 Field Trip & Study
   2.5 Co-Operation & Exchange

                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
            Job Design
-   Who
-   What
-   When
-   Where
-   Why
-   How

                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
คานึงถึง
  - Job Scope & Job Depth
  - Condition
(Environment, Sociotechnic , Time & Motion)




                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
          Job Analysis
การกาหนด
1. Job Description (J.D.)
   (งาน ความรับผิดชอบ หน้ าที่)
2. Job Specification (J.S.)
   (ความรู้ ความสามารถ ทักษะ บุคลิกภาพ)


                                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                  การเสริมแรง
ประเภทการเสริมแรงมี 2 ประเภท
    1. การเสริมแรงทางบวก ( Positive Reinforcement)
                           ่
         - การให้ รางวัลเพือสร้ างขวัญและกาลังใจในการทางาน
         - การให้ ค่าตอบแทน
         - การให้ สวัสดิการ
                              ้
         - การให้ ประโยชน์ เกือกูล
         - การยกย่ องชมเชย
            ฯลฯ
                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                  การเสริมแรง
ประเภทการเสริมแรงมี 2 ประเภท
    1. การเสริมแรงทางบวก ( Positive Reinforcement)
                           ่
         - การให้ รางวัลเพือสร้ างขวัญและกาลังใจในการทางาน
         - การให้ ค่าตอบแทน
         - การให้ สวัสดิการ
                              ้
         - การให้ ประโยชน์ เกือกูล
         - การยกย่ องชมเชย
            ฯลฯ
                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
          การเสริมแรง
2.การเสริมแรงทางลบ (Negative Reinforcement)
      - การลงโทษ
      - การให้ ออกจากงาน
        ฯลฯ



                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
         การบริหารงานบุคลากร
กระบวนการบริหารงานบุคลากร ดังนี้
    5.การมอบหมายงาน
    6.การพัฒนาหรือฝึ กอบรม
    7.การให้ ค่าตอบแทนและ
    8.การประเมินผลงาน
    9. การออกจากงาน
                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
           ี่
     ทฤษฎีทใช้ เป็ นหลักในการบริหารบุคคล
1.ทฤษฎีความต้ องการของมนุษย์ (Maslow’s Hierarchy of Needs)
                                        ี           ่
      1.ความต้ องการของมนุษย์ ที่ไม่ มที่สิ้นสุ ดเพือได้ รับการตอบสนองก็จะเกิดความ
      ต้ องการใหม่
      2.ความต้ องการที่ได้ รับการตอบสนองจะไม่ เป็ นสิ่ งจูงใจให้ แสดงพฤติกรรมอีก
                               ั
      ต่ อไป ความต้ องการที่ยงไม่ ได้ รับการตอบสนองเท่ านั้นที่เป็ นสิ่ งจูงใจ
      3.ความต้ องการของมนุษย์ มีลาดับขั้น 5 ขั้น จากน้ อยไปมาก
                1.ทางกาย
                2.ความปลอดภัยและมันคง     ่
                3.ความรัก ความเป็ นเจ้ าของ หรือความต้ องการทางสังคม
                4.เกียรติยศ ชื่อเสี ยง                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                5.ความสาเร็จตามความรู้ สึกนึกคิด
        X theory ของ McGregor
ทฤษฎี x (The Traditional View of Direction and Control)
มีสมมติฐานว่ า
                                    ่
   1. คนไม่ อยากทางานและหลีกเลียงความรับผิดชอบ
                                  ิ
   2. คนไม่ ทะเยอทะยานและไม่ คดริเริ่ม อยากให้ สั่งการ
                             ่
   3. คนมักต่ อต้ านการเปลียนแปลง
                   ั
   4. คนเห็นแก่ ตวเองมากกว่ าองค์ กร
   5. คนมักโง่ และหลอกง่ าย
       * ผู้บริหารต้ องใช้ การควบคุมและสั่ งการ
                                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
          Y theory ของ McGregor
ทฤษฎี y (The Integration of Individual and Organization Good)
มีสมมติฐานว่า
       1. คนจะให้ ความร่ วมมือกัน สนับสนุน รับผิดชอบและขยัน
       2. คนไม่ เกียจคร้ านและไว้ วางใจได้
                                                                   ่
       3. คนมีความคิดริเริ่มในการทางาน ถ้ าได้ รับการจูงใจทีถูกต้ อง
       4. คนมักจะพัฒนาวิธีการทางานและพัฒนาตนเองอยู่เสมอ
                 *ผู้ บริหารต้ องไม่ ควบคุมอย่ างเคร่ งครัด แต่ ต้อง
         ส่ งเสริมสนับสนุนให้ เกิดการพัฒนาตนเอง
                                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
   Z Theory ของ William Q.Ouchi
ได้ รวม x และ y Theory เข้ าด้ วยกัน มีสมมติฐานว่ า
 1. องค์ การต้ องมีกฎเกณฑ์ ควบคุมมนุษย์
             ี
 2. มนุษย์ มความเป็ นอิสระและมีความต้ องการ
 มีองค์ ประกอบสาคัญ 4 ประการ
                                 ่
         1. การทาให้ ปรัชญาทีกาหนดไว้ บรรลุผล
         2. พัฒนาให้ ทางานอย่ างมีประสิ ทธิภาพ
                                        ั
         3. ให้ ความไว้ วางใจแก่ผู้ใต้ บงคับบัญชา
                        ั
         4. ให้ ผู้ใต้ บงคับบัญชามีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจ
                                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
     ทฤษฎีแรงจูงใจของ Herzberg
                 ้
1. องค์ ประกอบคาจุน (ส่ งเสริมความพึงพอใจ )
   - นโยบายและการบริหาร
   - การบังคับบัญชาและการนิเทศ
   - เงินเดือนและค่าจ้ าง
   - สั มพันธภาพระหว่ างบุคคล
   - สภาพการทางาน
                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีแรงจูงใจของ Herz Berg(ต่ อ)
2. องค์ ประกอบจูงใจ (กระตุ้ นให้ ทางาน)
   - ความสาเร็จของงาน
   - การได้ รับการยกย่ อง ยอมรับ
   - ลักษณะของงานท้ าทายความสามารถ
   - ความรับผิดชอบ
   - ความเจริญเติบโตและความก้ าวหน้ า
                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
วินัย 5 ประการของ Peter M. Senge
1. มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Personal Mastery)
                      ิ
2. รูปแบบและวิธีคดและมุมมองทีเ่ ปิ ดกว้ าง (Mental
   Model)
3. การสร้ างและสานวิสัยทัศน์ (Share Vision)
4. การเรียนรู้ร่วมกันเป็ นทีม (Team Leaning)
5. ความคิดความเข้ าใจเชิงระบบ (System
   Thinking)                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
            ทฤษฎีองค์ การแห่ งการเรียนรู้
                         ่
หมายถึง : องค์ การทีมีการสนับสนุนทางด้ านการเรียนรู้ให้ เกิดทุก
             ระดับ มีการเรียนรู้ร่วมกันซึ่งสามารถนาความรู้มา
                                 ่
             ปรับปรุงและเปลียนแปลงพฤติกรรมของคนในองค์ การได้
             อย่ างเป็ นระบบและต่ อเนื่อง
วินัย/ทักษะ 5 ประการของ Senge
            1. การมุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Personal Mastery) เป็ นการพัฒนา
    ตนสู่ ความเป็ นเลิศทุกด้ าน แนวปฏิบติ       ั
                       1.1 สร้ างวิสัยทัศน์ ส่วนตน (Personal Vision)
                       1.2 มี แรงมุ่งมั่นใฝ่ ดี (Creative Tension)
                                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
         ทฤษฎีองค์ การแห่ งการเรียนรู้(ต่ อ)
        1.3 ใช้ ข้อมูลวิเคราะห์ และตัดสิ นใจ (Commitment to the Truth)
        1.4 ฝึ กใช้ จิตสานึกในการทางาน (Using Sub consciousness)
                ิ
2. รู ปแบบวิธีคดและมุมมองทีเ่ ปิ ดกว้ าง (Mental Models)
3. การสร้ างและสานวิสัยทัศน์ (Shared Vision)
                  ิ
        3.1 มีวสัยทัศน์ ของตนเอง (Encouraging Personal Vision)
        3.2 สร้ างวิสัยทัศน์ ร่วม (From Personal to Shared)
                        ิ
        3.3 เผยแพร่ วสัยทัศน์ ร่วม (Spreading Vision)
        3.4 สร้ างการยอมรับในระดับทุ่มเท (Guideline for Enrollment
   and Commitment)
                                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
         ทฤษฎีองค์ การแห่ งการเรียนรู้(ต่ อ)
          3.5 พัฒนาวิสัยทัศน์ ให้ เป็ นส่ วนหนึ่งของความคิดหลัก
                 (Anchoring Vision Ideas)
          3.6 วิสัยทัศน์ เชิงบวกและลบ (Positive vision and Negative Vision)
          3.7 ใช้ พลังสร้ างสรรค์ และความผูกพันกับความเป็ นจริง (Creative
                 Tension and Commitment to the truth)
4. การเรียนรู้ ร่วมกันเป็ นทีม (Team learning)
                                ่
          4.1 สนทนาแลกเปลียนความคิดและอธิบายโต้ แย้ ง
               (Dialogue and Discussion)
          4.2 การขัดแย้ งและการปกป้ องตนเอง
               (Conflict and Defensive Routines )
                                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
    ทฤษฎีองค์ การแห่ งการเรียนรู้ (ต่ อ)
5. ความคิดความเข้ าใจเชิงระบบ (systems Thinking)
                       ้
      5.1 กระบวนการปอนกลับแบบเสริมแรง
          ( Reinforcing Feedback)
      5.2 ความสมดุลของกระบวนการ
          ( Balancing Process)
      5.3 การรอเวลา (Delays)
                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
    ทฤษฎีการมอบหมายงาน
- มอบตามความสามารถ
- มอบตามความพอใจ
                      ความสามารถ
                     ไม่มี            มี
              มี      2               1
  ความพอใจ
             ไม่มี    4               3
                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
           ระบบควบคุมคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ
   (Total Quality Management :
                              TQM)      ่
ประมาณ ปี พ.ศ. 2538 ผู้นาองค์ กรธุรกิจทัวไปเริ่มตื่นตัว
- กับกระแสการแข่ งขัน (Competitiveness)
                 ั
- กระแสโลกาภิวตน์ (Globalization)
จึงเกิดการปรับตัวในรูปแบบต่ าง ๆ
- การเร่ งพัฒนาคนและองค์ กร
- การแสวงหาวิธีบริหารรูปแบบใหม่ ๆ เช่ น Re-engeneering
            ่      ิ
- การเปลียนวิธีคด จาก Think Locally Act Locally
    ไปเป็ น Think Globally Act Globally เพือนา            ่
                                                    ่
    ระบบและมาตรฐานในระดับสากลเข้ ามาพัฒนาองค์ กร เพือให้ เป็ น
    องค์ กรระดับโลก (World-Class Organization)
                                        ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
    ่
เพือแสวงหาโอกาส (Opportunity)
การพัฒนาระบบการบริหารองค์ กรเรียนรู้
   (Learning Organization)
มุ่งสู่ ระบบการบริหารเชิงคุณภาพรวม (Total
   Quality Management, TQM)



                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       ระบบควบคุมคุณภาพแบบเบ็ดเสร็จ
(Total Quality Management :
                     TQM)
                                           ่
 คือการจัดระบบและวินัยในการทางาน เพือป้ องกัน
   ความผิดพลาดเสี ยหาย และมุ่งสร้ างคุณค่ า
   (Value) ในกระบวนการทางาน (Working
   Process) ทุก ๆ ขั้นตอน โดยคนในองค์ กรนั้นๆ
   จะต้ องมีส่วนร่ วม ซึ่งจะเป็ นปัจจัยสาคัญในการ
   ก้าวไปสู่ ความเป็ นเลิศ ทั้งด้ าน
                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
- การบริหารการตลาด
- การบริหารลูกค้ า
- การบริหารบุคลากร
- การบริหารการเงิน


                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       ความเป็ นมาของระบบบริหารคุณภาพ
ระบบ TQM เป็ นระบบควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ และระบบควบคุม
                       ่
  การผลิตเชิงสถิติ ทีดาเนินการอย่ างต่ อเนื่อง นับตั้งแต่ ปี 1939เป็ นต้ น
  มา โดย ดร.วอลเตอร์ เอ. ชิวฮาร์ ท ซึ่งเป็ นอาจารย์ ของ ดร.ดับบลิว
                                 ่
  เอ็ดเวิร์ดส์ เดมิ่ง ซึ่งเป็ นทียอมรับไปทั่วโลก ระหว่ าง ปี ค.ศ. 1946-
  1993
                                                 ่
จากซีกโลกตะวันตก ได้ ถ่ายทอดไปยังประเทศญีปุ่น ใน ปี ค.ศ. 1950
                ี        ิ
  โดยเน้ นให้ มการใช้ วธีการควบคุมคุณภาพเชิงสถิติ ไปยังหน่ วยงาน
  ต่ างๆ ในองค์กร(Quality Control Circle, QCC)
  ในด้ านคุณภาพและรอบเวลา                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
วงจรเดมิ่ง P-D-C-A
                     วางแผน (Plan, P)



ปรับปรุ ง (Act, A)                               ั
                                        ลงมือปฏิบติ (Do, D)



                 ตรวจสอบ (Check, C)

                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
               ประโยชน์ ของ TQM
1.   ก่ อให้ เกิดคุณค่ าของสิ นค้ าและบริการ
2.   ก่ อให้ เกิดศักยภาพในการแข่ งขัน
3.   ช่ วยลดต้ นทุนการผลิตและการดาเนินงาน
4.                             ่
     เป็ นประโยชน์ ต่อการเพิมผลผลิต
5.   เป็ นผลให้ เกิดพัฒนาการของ องค์ กรฉลาดคิด อย่ าง
     ต่ อเนื่อง
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                    TQM               PQM
                    ่
การพัฒนาคุณภาพทัวทั้งองค์ กร (Total Quality Management, TQM)
การมองเป็ นภาพรวมทั้งองค์ กร และมองตั้งแต่ ต้น จนจบกระบวนการ
การพัฒนาคุณภาพเพียงบางส่ วน (Partial Quality Management,
    PQM)
เป็ นเพราะพนักงานบางคน บางกลุ่มอาจบกพร่ อง หรือขาดในเรื่องวินัย
       ่
    เกียวกับคุณภาพ ไม่ มีความเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน ไม่ มีส่วนร่ วม
    อย่ างจริงใจ
                                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                   สาเหตุ
1. ความไม่ พร้ อมต่ อการบริหารระบบ
2. การเน้ นเฉพาะส่ วนของกรรมวิธี และข้ อมูลทาง
   สถิติมากเกินไป



                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
   TQM กับ บัญญัติ Baldrige System
ใน ปี 1988 National Institute of Standard and Technology (NIST) ของ
                                                              ่
     สหรัฐอเมริกา ได้ กาหนดแนวคิดและรูปแบบขององค์ กรทีจะมุ่งสู่ ความ
                               ั
     เป็ นเลิศด้ านคุณภาพ ไว้ ดงนี้ (Baldrige System)
1. ในการบริหารงานและกระบวนการทางานทุกประเภทขององค์ กร
     จะต้ องมุ่งให้ ความสาคัญกับลูกค้ า
     - คุณภาพของสิ นค้ าและคุณภาพงาน คุณภาพในการบริการหลังการ
     ขายและการบารุงรักษา
                                                       ่
     - คุณค่ าในความรู้สึกของลูกค้ า ซึ่งเป็ นนามธรรมทีมองไม่ เห็น
     - ความน่ าเชื่อถือและได้ มาตรฐาน
                                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                                  ้
2. สมาชิกทุกคนในองค์ กรต้ องมีเปาหมายร่ วมกัน และยึดมัน   ่
    ในแนวทางของการพัฒนาคุณภาพอย่ างต่ อเนื่อง
                                                 ้
    - ทุกคนต้ องใช้ ความคิดสร้ างสรรค์ ให้ เกิดเปาหมายที่
    สาคัญและเป็ นประโยชน์ ต่อองค์ กร
                                               ่
    - มีการวิเคราะห์ ปัญหา วิเคราะห์ โอกาสทีซ่อนตัวอยู่
    ภายใต้ ปัญหานั้น
    - มีการวิเคราะห์ เปรียบเทียบทางเลือกในการแก้ ปัญหา
    และพัฒนางานอย่ างรอบคอบ ก่ อนลงมือปฏิบัติ
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
              ่
3. มีการเพิมประสิ ทธิภาพ ความรวดเร็วและความคล่ องตัวใน
                    ่
   การปฏิบัติงานทัวทั้งองค์ กร โดยทางานอย่ างทุมเทและ
         ่
   มุ่งมันให้ เกิดผลสาเร็จ
4. มีการประสานความร่ วมมือกับองค์ กรภายนอก ทั้งทีเ่ ป็ น
   ลูกค้ า คู่ค้า
                             ้
5.มีกระบวนการบริหารบนพืนฐานของข้ อมูล ข้ อเท็จจริง
       ่
   เพือนามาประกอบการตัดสิ นใจอย่ างเป็ นระบบ รวมถึงการ
    ้
   ปองกันปัญหามากกว่ าการตามแก้ ปัญหา

                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
    Deming Management
จุดเน้ น
1. ตอบสนองต่ อลูกค้ า
                        ้
2. เป็ นประชาธิปไตยมากขึน
                      ้
3. มีประสิ ทธิภาพมากขึน


                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
- เป็ นการปรับแนวคิดของ Scientific
      Management ที่ Rigid,
      Autocratic และไม่ ตอบสนองต่ อลูกค้ า
      Deming เสนอแนวคิดตรงข้ าม
- การปรับปรุงคุณภาพทาให้ เกิด เศรษฐกิจทั้งระบบ
- ลูกค้ าต้ องมาก่ อน
- อย่ าตาหนิบุคคล ปรับระบบก่ อน
- Plan-Do-Check-Act
                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
คุณภาพของ           ต้ นทุนต่าเพราะสู ญ                        ้
                                                   ผลผลิตสู งขึน
สิ นค้ าและบริการ   เปล่าน้ อยลงและใช้
ดีขึน
    ้               ทรัพยากรอย่ างมี
                    ประสิ ทธิภาพ

                                                   มีส่วนแบ่ งตลาดมาก
การจ้ างงาน         ธุรกิจรุ่งเรือง                  ้
                                                   ขึนเพราะราคาถูก
มากขึน้                                            และคุณภาพดี




                                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
Lunenburg and Ornstein, (2004 : 110-111)
                         ่
การจูงใจเป็ นกระบวนการทีบุคคลกระตุ้นให้ บุคคลมีพฤติกรรม
  และช่ องทางและทิศทางที่ทาให้ องค์ การส่ วนรวมมีผลกาไร
                    ่
  ด้ วยความเต็มใจ ทีปราศจากการติดตามตรวจสอบ ไปสู่ การ
         ้
  บรรลุเปาหมายทีเ่ ฉพาะเจาะจง การจูงใจ มีความหมาย 3
  ประการ ได้ แก่
1) บุคคลทางานหนักหรือขยัน
                   ิ้
2) บุคคลรักงานไม่ ทงงาน และ
                          ้
3) บุคคลมีพฤติกรรมไปสู่ เปาหมาย
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
Robbins and Coulter, (2005 : 392)
ได้ ให้ ความหมายของการจูงใจว่ า เป็ นกระบวนการทาให้
                                 ่
  บุคคลทางานด้ วยความเต็มใจทีใช้ ความพยายามสู งสุ ด
       ่
  เพือให้ บรรลุเป้ าหมายขององค์ การ ภายใต้ สถานการณ์
     ่                               ่       ่
  ทีบุคคลพยายามใช้ ความสามารถทีจะทาสิ่ งทีต้องการ
  บางประการ


                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
สรุปว่ า
                                    ่
การจูงใจเป็ นกระบวนการของผู้นาทีจะทาให้
 บุคคลในทีมได้ ใช้ ความพยายามในการทางานใน
         ่
 หน้ าทีที่ได้ รับมอบหมายอย่ างเต็มความสามารถ
                                      ่
 ด้ วยความขยัน พยายาม ในทิศทางทีถูกต้ องให้
 บรรลุเป้ าหมายของทีม

                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                   ทฤษฎีการจูงใจ
ทฤษฎีความต้ องการของมาสโลว์ (Need Hierachy Theory)
มาสโลว์ ได้ ชี้ ให้ เห็นว่ ามนุษย์ ทุกคนมีความต้ องการเรียงลาดับตาม
   ความสาคัญ คือ
1) ความต้ องการทางทางกายภาพ (Physiological Needs)
2) ความต้ องการความปลอดภัย (Security Needs)
3) ความต้ องการเป็ นเจ้ าของ (Belonging Needs)
4) ความต้ องการการยอมรับ (Esteem Needs)
                                       ิ
5) ความต้ องการความสาเร็จในชีวต (Self-Actualization)
(Lunenburg and Ornstein, 2004 : 112-113) ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีความต้ องการของแมคเคลแลนด์
(MaClelland’s AAP Needs Theory)
        ี                ่
มนุษย์ มความต้ องการทีสาคัญ 3 ประการ คือ
1) ความต้ องการความสาเร็จ (Achievement Needs : A) บุคคลทีมี                 ่
  แรงจูงใจทางความสาเร็จจะแสวงหาความสาเร็จด้ วยตัวเองในการทางาน
2) ความต้ องการความผูกพัน (Needs for Affiliation : A) มนุษย์
                              ่                                 ้
  ต้ องการความผูกพันจากเพือนในหน่ วยงาน ให้ ความช่ วยเหลือ เอืออาทรกัน
3) ความต้ องการอานาจบารมี (Needs for Power : P) มนุษย์ชอบ
                                                            ิ            ่
  รวมกลุ่ม อยู่เป็ นหมู่ คณะ จึงต้ องการมีอานาจ บารมี และมีอทธิพลเหนือเพือน
  มนุษย์
         (Robbins and Coulter, 2005 : 398)
                                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ประโยชน์ ของการจูงใจ
                                        ิ
1. ช่ วยเสริมสร้ างกาลังใจในการปฏิบัตงานให้ แก่แต่ ละบุคคล
 ในทีม
2. ช่ วยเสริมสร้ างขวัญและท่ าทีที่ดีในการทางาน ให้ แก่
          ิ
 ผู้ปฏิบัตงาน
3. ช่ วยเสริมสร้ างให้ บุคลากรในทีมมีความจงรักภักดีต่อทีม
4. ช่ วยเสริมสร้ างความสามัคคี ความเป็ นน้าหนึ่งใจเดียวกัน
 ของบุคคลและทีม
                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                                       ั ิ
5. ช่ วยให้ การควบคุมการดูแลการปฏิบตงานดาเนินไปด้ วย
  ความราบรื่น
                                           ่
6. ช่ วยให้ เกิดความเชื่อถือ ศรัทธาในทีมทีทางานอยู่
7. ช่ วยเสริมสร้ างความเจริญก้ าวหน้ าแก่ ผู้ทางานเกิด
  ความคิดสร้ างสรรค์ การทางาน
             ี
8. ช่ วยให้ ทมมีประสิ ทธิภาพและประสิ ทธิผลสู งขึน ้
(นรา สมประสงค์ , 2546 : 120-121)

                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ประโยชน์ ของการจูงใจ
                      ิ
1. ช่ วยให้ การปฏิบัตงานเสร็จสมบูรณ์
2. ช่ วยเหลือสมาชิกอืน  ่
           ่
3. เพือความก้ าวหน้ าของบุคคล
       ่
4. เพือปรับปรุงงาน/ปรับปรุงความเป็ นอยู่ของสมาชิก
         ่
5. เพือช่ วยให้ เกิดความรู้สึกจงรักภักดี
                                          ่
6. ช่ วยให้ เกิดความเชื่อถือ ศรัทธาในทีมทีทางานอยู่
           (Anderson, 2002 : 60-61)
                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การจูงใจหรือกระตุ้นให้ ผู้ร่วมงานทางาน
                                       ้
1. การยืดชั่วโมงทางานต่ อวันให้ มากขึนโดยลดวันทางานลง
2. การยืดหยุ่นชั่วโมงทางานโดยไม่ จากัดต่ อสั ปดาห์ ตาม
  บุคคลต้ องการและมีชั่วโมงหยุดงานโดยไม่ จากัด
3. การช่ วยกันทางาน
4. การใช้ เทคโนโลยีด้านการสื่ อสาร เช่ น ให้ ทางานที่บ้านและ
  ติดต่ อที่ทางานโดยคอมพิวเตอร์ หรืออินเตอร์ เน็ต
(Robbins and Coulter, 2005 : 409)
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
             ่
การสื่ อสารทีมีประสิ ทธิภาพ
การติดต่ อสื่ อสาร เป็ นกระบวนการของการส่ งข่ าวสาร
                                             ้
  ระหว่ างสองบุคคลหรือมากกว่ าสองบุคคลขึนไป ซึ่งมี
                  ่
  องค์ ประกอบเกียวกับการสื่ อความหมายอยู่ 3
  องค์ ประกอบ ได้ แก่ แหล่งข่ าวสาร ข่ าวสาร และผู้รับ
  ข่ าวสาร
(Jenifer and Garet, 1999 : 447)

                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การติดต่ อสื่ อสาร เป็ นกระบวนการต่ อเนื่องและ
     ่
  เกียวข้ อง 6 ขั้นตอน คือ
1. การนึกคิด
2. การเข้ ารหัส
3. การส่ งสาร
4. การรับสาร
5. การถอดรหัส
6. การกระทา
                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
              ่              ่
การสื่ อสารทีไม่ ใช้ คาพูดเกียวข้ องกับ
การเข้ ารหัส และการถอดรหัสของภาษาร่ างกาย
การสื่ อสารด้ วยคาพูด
นามาใช้ ตลอดเวลาในการปฏิสัมพันธ์ ที่มีประสิ ทธิภาพ
  ในการทาความเข้ าใจ
(Lunenburg and Ornstein, 2004 : 205)
                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การติดต่ อสื่ อสารเป็ นการมีส่วนในการส่ งข่ าวสาร
                                   ่
 ความคิดเห็น หรือทัศนคติ เพือก่ อให้ เกิดความ
 เข้ าใจ หรือการร่ วมรับรู้ ซึ่งกันและกันระหว่ าง
 บุคคล
(Hoy and Miskel, 2005 : 372-373)



                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การสื่ อสาร หมายถึง การส่ งและการรับทีเ่ ข้ าใจใน
 ความหมาย
(Robbins and Coulter, 2005 : 256)
สรุปว่ า การสื่ อสาร หมายถึง กระบวนการของการ
 ส่ งข่ าวสาร ความคิดเห็น หรือทัศนคติ เพือ             ่
 ก่ อให้ เกิดความเข้ าใจระหว่ างสองบุคคลหรือ
                        ้
 มากกว่ าสองบุคคลขึนไปด้ วยภาษาพูด และ
           ่
 ภาษาทีไม่ ใช้ คาพูด            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
องค์ ประกอบของการสื่ อสาร
                                 ู ิ
1. ผู้ส่งสาร (แหล่ งข่ าว ผู้พด ผู้ตดต่ อสื่ อสาร)
2. ข้ อมูลและข่ าวสารในช่ องทางการสื่ อสาร
                                  ิ
3. ผู้รับสาร (ผู้ อ่าน ผู้ฟัง ผู้ตดต่ อสื่ อสาร)
(Hoy and Miskel, 2005 : 343)


                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ผู้ส่งสาร    ข่ าวสารในช่ องทางการสื่ อสาร ผู้รับสาร

       เข้ ารหัส                       ถอดรหัส

                   ข้ อมูลป้ อนกลับ


                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ประเภทของการสื่ อสาร
ประเภทของการสื่ อสารระหว่ างบุคคล มี 9 ประเภท
1. การสื่ อสารทางสายตา
             ่
2. การเคลือนไหว
3. การแสดงท่ าทาง
4. เสื้อผ้ าและการแต่ งตัว
5. เสี ยงและน้าเสี ยง
                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
6. ภาษา การหยุด หรือไม่ มคาพูดี
                      ่
7. การฟังของผู้ทเี่ กียวข้ อง
8. การใส่ อารมณ์ ความตลก ขาขัน
9. ความเป็ นตัวของตัวเอง
(Williams, 2002 : 67-68)




                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
เครือข่ ายการติดต่ อสื่ อสาร
1. เครือข่ ายการสื่ อสารแบบวงกลม
2. เครือข่ ายการสื่ อสารแบบวงล้ อ
3. เครือข่ ายการสื่ อสารแบบลูกโซ่
4. เครือข่ ายการสื่ อสารแบบ ตัว Y
5. เครือข่ ายการสื่ อสารแบบดาว
(Lunenburg and Ornstein, 2004 : 220 ;
Hoy Miskel, 2005 : 359)
                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
      ก
                       ค
ง
            ข   ข      ก          ง

      ค                จ


    วงกลม           วงล้ อ


                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                                        ก
             ข
ก
                    ก
                          จ                             ข
      ค             ข

      ง             ค
      จ             ง
                              ง                     ค
    ตัววาย       ลูกโซ่                ดาว


                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                                                ั
 ประสิ ทธิภาพของเครือข่ ายการสื่ อสารจากผลการวิจย
   (Lunenburg & Ornstein 2004 : 221)
  ลักษณะการสื่ อสาร     วงกลม         ลูกโซ่          วงล้ อ          ดาว
คาพูด                 ช้า       เร็ ว               เร็ วมาก    ช้า/เร็ ว
ความถูกต้องแม่นยา     แย่       ดี                  ดี                    ่
                                                                แย่/ยอดเยียม
ขวัญ กาลังใจ          สูง       ต่า                 ช้ามาก      สูงมาก
      ้
ภาวะผูนา              ไม่มี     มีความหมายเด่นชัด   คงทนมาก     ไม่มี
ความยืดหยุน่          สูง       ต่า                 ต่า         สูง




                                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
 ประสิ ทธิภาพของการสื่ อสาร (HOY & Miskel 2008 : 393)
สื่ อในการสื่ อสาร   ประสิ ทธิภาพ
Face-to-Face         Highest

Telephone            High

Electronic Mail

Written-Personal     Moderate

Written-Formal       Low

Numeric-Formal       Lowest
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
อุปสรรคของการสื่ อสารและการแก้ไข
อุปสรรคในการสื่ อสาร
1. ตัวกรองการสื่ อสาร
2. อารมณ์ ของผู้ส่งและผู้รับ
3. การสื่ อสารทีเ่ กินสมรรถนะ
4. การป้ องกันและการต่ อต้ านการสื่ อสาร
5. ภาษาที่ใช้ กากวม
6. วัฒนธรรมของชนชาติ
                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การแก้ ไขอุปสรรคการสื่ อสาร
                   ้
1. การให้ ข้อมูลปอนกลับ
             ่
2. ใช้ ภาษาทีง่ายต่ อการเข้ าใจ
3. ฟังอย่ างตั้งใจ
4. ควบคุมอารมณ์
                                    ี่
5. สั งเกตอาการ ท่ าทาง สั ญลักษณ์ ทไม่ ใช่ ภาษาพูด
(Robbins and Coulter, 2005 : 262-264)



                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ถามตอบปัญหา
  ??????????????????




               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การสร้ างมนุษยสั มพันธ์
มนุษยสั มพันธ์ (Human Relationship)
                           ื่
หมายถึง การเข้ ากันกับผู้อนได้
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 84)
      ่
วิชาทีว่าด้ วยศาสตร์ และศิลป์ ในการเสริมสร้ างความสั มพันธ์
         ั           ่
   อันดีกบบุคคล เพือให้ เกิดความร่ วมมือร่ วมใจกันในการ
           ิ
   ปฏิบัตงานและอยู่ร่วมกันด้ วยดี มีความสุ ข
(จรูญ ทองถาวร, 2536 : 2)
                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
      ่
วิชาทีว่าด้ วยศาสตร์ และศิลป์ ในการเสริมสร้ าง
                  ั                   ่
   ความสั มพันธ์ อนดีระหว่างบุคคล เพือให้ ได้ มาซึ่ง
   ความรักใคร่ นับถือ ความจงรักภักดี และความร่ วมมือ
(พรรณทิพย์ ศิริวรรณบุศย์ , 2541 : 2)



                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ประเภทของความสั มพันธ์ ของมนุษย์
1. ความสั มพันธ์ โดยทางครอบครัว
2. ความสั มพันธ์ ด้านการศึกษา
3. ความสั มพันธ์ ทางเศรษฐกิจ
4. ความสั มพันธ์ ทางการเมืองการปกครอง
5. ความสั มพันธ์ ทางคมนาคมและสื่ อสาร
6. ความสั มพันธ์ ทางสั งคม
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 87-88)
                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ความสาคัญของมนุษยสั มพันธ์
1. ความสาคัญต่ อการดาเนินชีวติ
            ิ
2. คุณภาพชีวตทั้งระดับบุคคลและระดับสั งคม
3. ความสาคัญต่ อการบริหารงาน
4. ความสาคัญต่ อการสร้ างมิตรและครองใจคน
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 88-89)


                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
        ่
ปัจจัยทีกาหนดความชอบพอกันของมนุษย์
1. ความงาม
2. ความดี
3. ความเก่ง
4. ความคล้ ายคลึงกัน
5. ความตรงกันข้ าม
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 91-92)
                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
             ่                         ี่
องค์ ประกอบทีช่วยส่ งเสริมให้ เป็ นผู้ทมี
 มนุษยสั มพัน์
1. การพัฒนาศักยภาพ
2. การเรียนรู้ความรับผิดชอบ
3. การติดต่ อสื่ อสาร
4. การจูงใจ
5. การเห็นใจหรือเข้ าใจความต้ องการของผู้อนื่
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 96-97) ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
องค์ ประกอบของมนุษยสั มพันธ์
1. ความเข้ าใจตนเอง
                     ่
2. ความเข้ าใจบุคคลอืน
3. การยอมรับความแตกต่ างของบุคคล
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 98-99)

                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
        ้
แนวคิดพืนฐานของวิชามนุษยสั มพัน์
1. บุคคลย่อมแตกต่ างกัน
2. การพิจารณาแบบองค์ รวม
3. พฤติกรรมนั้นต้ องมีสาเหตุ
4. ศักดิ์ศรีความเป็ นมนุษย์
5. มนุษยสั มพันธ์ เป็ นทั้งศาสตร์ และศิลป์
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 99-102)
                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
คุณสมบัตเิ ชิงมนุษยสั มพันธ์ สาหรับผู้นา
1. อย่ าชนะด้ วยการโต้ แย้ ง
2.        ่                                   ื่
   หลีกเลียงคากล่ าวถึงความคิดเห็นของผู้อนว่ าผิด
3. ยอมรับในข้ อผิดพลาดที่เกิดขึน   ้
4.                                               ่
   สร้ างความเป็ นมิตรกับผู้ใต้ บังคับบัญชาเพือให้ เกิด
   มิตรภาพ
                                                   ่
5. พยายามอย่ าให้ ผู้ใต้ บังคับบัญชาปฏิเสธสิ่ งทีถูกขอให้ ทา

                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
6. รับฟังความคิดเห็นของผู้ใต้ บังคับบัญชา
7. ใจกว้ างในการมองเหตุผลของคนอืน       ่
                     ่       ั
8. สร้ างความเชื่อมันให้ กบผู้ใต้ บังคับบัญชา
9. สร้ างมาตรฐานในการประเมินคุณค่ าการทางาน
   ผู้ใต้ บังคับบัญชาให้ แน่ นอน
10. อย่ ามีอคติในการประเมินคุณค่ าการทางานของตนเองและ
       ื่
   ผู้อน

                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                   ่ ี
11. เป็ นตัวแบบทีดของผู้ใต้ บังคับบัญชา
12. รู้จักผ่ อนหนักผ่อนเบาและยืดหยุ่นในกิจการหรือนโยบาย
  ต่ าง ๆ
13. สิ่ งที่ควรคานึงในการสั่ งงานคือ คาสั่ งต้ องสั้ น ชัดเจน
  รัดกุม และได้ ใจความสมบูรณ์
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 122-123)


                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       ่
ทักษะทีจาเป็ นของผู้นา
1) ทักษะการเป็ นผู้นาและผู้ตามทีดี ่
2) ทักษะการใช้ ความสั มพันธ์ ระหว่ างบุคคลกับผู้ตาม
3) ทักษะความไวต่ อสถานการณ์
                      ่       ้                       ้
4) ทักษะการสื่ อสารเกียวกับเปาหมายหรือวัตถุประสงค์ (เปาหมาย
                  ้                      ้
   ขององค์ การ เปาหมายของผู้นา และเปาหมายของผู้ตาม)
5) ทักษะการเข้ าใจถึงจิตใจผู้อน ื่
(Trewatha and Newport, 1982 : 387)

                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
บทบาทของผู้นา
บทบาทของผู้นาทางการศึกษา 17 ประการ ดังนี้
                                      ิ
1) บทบาทเป็ นผู้กาหนดทิศทางในการปฏิบัตงาน
2) บทบาทเป็ นผู้กระตุ้นความเป็ นผู้นา
3) บทบาทเป็ นผู้วางแผน
                   ั
4) บทบาทเป็ นผู้ตดสิ นใจ
                 ั
5) บทบาทเป็ นผู้จดองค์ การ
                     ่
6) บทบาทเป็ นผู้เปลียนแปลง
7) บทบาทเป็ นผู้ประสานงาน
                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
8) บทบาทเป็ นผู้สื่อสาร
9) บทบาทเป็ นผู้แก้ความขัดแย้ ง
10) บทบาทเป็ นผู้แก้ปัญหา
11) บทบาทเป็ นผู้จัดระบบ
12) บทบาทเป็ นผู้บริหารการเรียนการสอน
13) บทบาทเป็ นผู้บริหารบุคคล


                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
14) บทบาทเป็ นผู้บริหารทรัพยากร
15) บทบาทเป็ นผู้ประเมินผล
16) บทบาทเป็ นนักประชาสั มพันธ์ และ
17) บทบาทเป็ นประธานในพิธีการ
(เสริ มศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2546 : 31-33)


                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
บทบาทของผู้นา 6 ประการ
                             ี
1) กระตุ้น จูงใจสมาชิกให้ มความสนใจในงาน
2) จูงใจให้ สมาชิกทางานอย่ างมีประสิ ทธิภาพ
      ่
3) เพิมพูนความรู้ ทักษะ ให้ คาแนะนา อธิบาย
    ่
 เกียวกับการทางานการบริหารงานแก่ สมาชิก


                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                          ิ
4) ส่ งเสริมให้ สมาชิกภูมใจในงาน
                               ่
5) ทาให้ สมาชิกยอมรับการเปลียนแปลง
6) ช่ วยแก้ ข้อขัดแย้ งของสมาชิกในการทางาน
  ร่ วมกัน
(วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 108-109)


                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ประเภทของผ้ ูนา
ผู้นาแบบเผด็จการ (Authoritarian)
ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic)
ผู้นาแบบเสรีนิยม (Laissez-Faire)
       1985 : 275 ; Zanden, 1990 : 124 ;
(Bittel,
  Lunenburg and Ornstein, 2004 : 148 ; วราภรณ์
  ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 111)
                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
               ่
ผู้นาการเปลียนแปลง (Transformational Leaders)
         ่
มีมิติเกียวข้ อง 4 มิตคอ   ิ ื
                 ่                                     ่
1) มีบารมี เกียวกับวิสัยทัศน์ พันธกิจและความภาคภูมิใจทีคงอยู่ตลอดไป
2) มีความทะเยอทะยาน โดยการสื่ อสาร จูงใจให้ พยายามทางาน ทาสิ่ งที่
    ยากให้ เป็ นสิ่ งที่ง่ายกว่ า
3) มีแรงกระตุ้นภายใน เข้ าใจเหตุผล โดยการใช้ สติปัญญา เหตุผล และ
    ตัดสิ นปัญหาอย่ างระมัดระวัง
4) การตัดสิ นใจส่ วนบุคคล ความตั้งใจส่ วนบุคคล การสอนและการแนะนา
(Schermerhorn, Hunt and Osborn, 1994 : 512-514 ; Hoy and
    Miskel, 2005 : 397-398)
                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
            ่                  ่
ผู้นาการเปลียนแปลง เป็ นผู้นาทีมี
                     ิ
  แนวคิดแบบบารมี มีวสัยทัศน์
  วัฒนธรรม และการมอบอานาจ

                        ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
  ้
ผูนาตามสถานการณ์ (Contingency Leadership)
                                                ่
เป็ นการแก้ปัญหาตามสถานการณ์ที่มีอยูขององค์การ ที่จะทา
                                       ้
      ให้งานสาเร็ จที่อาศัยบริ บทของผูนา เมื่อสถานการณ์
                                            ้
      เปลี่ยนไป รู ปแบบและบริ บทของผูนาย่อมต้อง
      เปลี่ยนแปลงตาม
    ้
ผูนาแบบการจัดการ (Managerial Leadership)
                                          ้
      เน้นที่หน้าที่ งาน หรื อพฤติกรรมผูนา หน้าที่ทาให้กาหนด
                     ้ั             ู         ้
      เนื้อหางาน ผูจดการคิดสิ่ งที่ถก ส่ วนผูนา ทาในสิ่ งที่ถูกต้อง
                                         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                   ่
ผู้นาแบบแลกเปลียน (Transactional Leaders)
        ่                       ่
ผู้นาเกียวข้ องกับการแลกเปลียนผลประโยชน์ รายวัน
                         ่
   ระหว่ างผู้นากับผู้เกียวข้ อง ซึ่งมีความจาเป็ นให้ งาน
                           ิ ่
   บรรลุความสาเร็จ มีมตเิ กียวข้ อง 4 มิติคอ ื



                                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                          ่
1) การให้ รางวัลตอบแทน เพือให้ ทางานและทาให้
  งานสาเร็จ
                                     ่
2) ยอมรับกฎ และมาตรฐาน การกระทาทีถูกต้ อง
3) สนใจเฉพาะผลงาน
          ่
4) หลีกเลียงการตัดสิ นใจ
(Schermerhorn,Hunt and Osborn, 1994 : 512-514 ;
 Hoy and Miskel, 2005 : 396-397 ; Leithwood
 and Jantzi, 2005 : 31-40)   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ผู้นาแบบมีส่วนร่ วม (Participative Leadership)
    ่                ั               ่ ี
เกียวข้ องส่ วนใหญ่ กบกลุ่มหรือทีม ทีมส่วนร่ วมใน
                                         ่
กระบวนการตัดสิ นใจของกลุ่มหรือทีม เพือให้ บรรลุตาม
เป้ าหมาย
(Fostkett and Lumby, 2003 : 187-189 ;
Lunenburg and Ornstein, 2004 : 136)

                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
รูปแบบผู้นา แตกต่ างกัน 5 แบบ ได้ แก่
1) ผู้ฉวยโอกาส (The Opportunist)
2) ผู้นาวัฒนธรรมองค์การไปปฏิบัติ (The Corporate
  Implementer)
3) ผู้นาทางวิชาการ (The Instructional Leader)
4) ผู้นาศีลธรรมในชุมชน (The Moral Community
  Leader)
               ่
5) ผู้ไกล่ เกลียทางจริยธรรม (The Ethical
  Dialectician)
(Bottery, 2004 : 199-200) รวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                        ดร.จิ
ผู้นาทางการสอน (Instructional
   Leadership)
         ่
จะเน้ นทีพฤติกรรมของครู ในการฝึ กสอนใน
             ่ ่
   กิจกรรมเพือเพิมพูนการพัฒนาของนักเรียน
(Lunenburg and Ornstein, 2004 : 136-137)


                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
   ั
วิวฒนาการทฤษฎีความเป็ นผู้นา
                              ทฤษฎีเชิงปฏิรูป

                 ทฤษฎีเชิงสถานการณ์

        ทฤษฎีเชิงพฤติกรรม

   ทฤษฎีเชิงคุณลักษณะ


 2403 2503 2513 2523 2533
(สมยศ นาวีการ, 2543 : 159)
                                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีภาวะผู้นา (Theories of Leadership)
ทฤษฎีคุณลักษณะผู้นา (Traits Theory)
                                                              ้
เชื่อว่ าผู้นาไม่ ได้ มีคุณลักษณะติดตัวมาแต่ กาเนิด แต่ เกิดขึน
    จากการเรียนรู้และประสบการณ์ สต๊ อกดิลล์ ได้ ศึกษา
                    ่
    คุณลักษณะทีสาคัญจากงานวิจัย 124 เรื่อง สรุปว่ า
                      ่               ั
    คุณลักษณะทีสาคัญของผู้นา มีดงนี้ คือ
1) ร่ างกายแข็งแรง
2) รูปร่ างใหญ่
                                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
3) บุคลิกดี
4) ฉลาด
5) มีความสามารถในการปรับตัว
6) กล้ าหาญ
7) กระตือรือร้ น
8) เชื่อมั่นในตนเอง
                        ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
9) อดทน
10) ต้ องการความสาเร็จสมหวัง
11) มีความ สามารถในการติดต่ อประสานงาน
12) มีความสามารถในการปกครองบังคับบัญชา
(Stogdill, 1974   อ้างถึงใน เสริ มศักดิ์ วิศาลาภรณ์,      2546 : 45-46)




                                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                ่
คุณลักษณะ อืน ๆ ได้ แก่
มีความตั้งใจ ทางานด้ วยความอุตสาหพยายาม ไม่
  ท้ อถอยโดยง่ าย มีความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ มีความ
  สามารถในการคิด มีความสามารถในการจูงใจคนอืน          ่
  ให้ บรรลุเป้ าหมายร่ วมกัน มีความซื่อสั ตย์ และโปร่ งใส
  ตรวจสอบได้ เป็ นต้ น
(Robbins, 1998: 347-349 ; จอห์น แวน เมาริ ก, 2545 : 13 ;
  นิตย์ สัมมาพันธ์, 2546 : 3l-36 ; Lunenburg and Ornstein, 2004 :
  140-147 ; Hoy and Miskel, 2005 : 378-383)
                                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีพฤติกรรมผู้นา (Behavioral Theories)
ผู้นาแบบเผด็จการ (Autocratic Leader) มัก
   ตัดสิ นใจด้ วยตนเองแต่ เพียงผู้เดียว สั่ งการเพียงผู้เดียว
   เปิ ดโอกาสให้ บุคลากรมีความรู้ในขอบเขตจากัดเกียวกับ่
   วัตถุประสงค์ และเป้ าหมาย
ผู้นาแบบประชาธิปไตย (Democratic Leader)
   จะเปิ ดโอกาสให้ บุคลากรมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจ เปิ ด
   โอกาสให้ กลุ่มกาหนดวิธีทางาน ประกาศเป้ าหมายร่ วมกัน
                ้
   และใช้ การปอนกลับเป็ นโอกาสในการชี้แนะ
                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ผู้นาแบบเสรีนิยม (Laissez-Faire
   Leader) มักจะให้ เสรีภาพเต็มร้ อยแก่ กลุ่ม
                      ่
   จัดหาทรัพยากรทีจาเป็ นให้ มีส่วนร่ วมเฉพาะ
                                       ่
   เมื่อจาเป็ นต้ องตอบคาถามและหลีกเลียงการให้
   ข้ อมูลป้ อนกลับ
(Zanden, 1990 : 124; Lunenburg and Ornstein,
  2004 : 148 ; วราภรณ์ ตระกูลสฤษดิ์, 2549 : 111)

                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีทางเลือกของพฤติกรรมผู้นา (Continuum
  of Leader Behaviors)
ทางเลือกพฤติกรรมของผู้นา 3 แบบ
                                 ิ
1) ผู้นาแบบมีส่วนร่ วม บุคคลจะมีอสระอย่ างสมบูรณ์
2) ผู้นาแบบประชาธิปไตยผู้นาจะเริ่มควบคุมบุคคล และ
3) ผู้นาแบบอัตตาธิปไตยจะควบคุมบุคคลอย่ างสมบูรณ์
(Lunenburg and Ornstein, 2004 : 163-166)

                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                              แบบผู้นา
    แบบมีส่วนร่ วม          แบบประชาธิปไตย          แบบอัตตาธิปไตย




        ่
บุคคลเพิมความเป็ นอิสระ                                 ่
                                                ผู้นาเพิมการควบคุม

         ิ
 บุคคลมีอสระอย่ างสมบูรณ์                ผู้นามีอานาจควบคุมอย่ างสมบูรณ์



                                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีตาข่ ายการบริหารของเบลคและมูตน (Blake
                                  ั
 and Mouton’s Managerial Grid)
ได้ จาแนกผู้นาหลัก ๆ เป็ น 81 รูปแบบ นาเสนอ 5 แบบ
แบบ 1,9 ผู้นาแบบมิตรภาพสั งสรรค์ (Country Club Leader)
แบบ 9,9 ผู้นาแบบทางานเป็ นทีม (Team Leader)
แบบ 5,5 ผู้นาแบบเดินสายกลาง (Middle of The Road Leader)
แบบ 1,1 ผู้แบบเรื่อยเฉื่อย (Impoverished Leader)
แบบ 9,1 ผู้นาแบบเน้ นงาน(Authority-Compliance Leader)
(Blake and Mouton, 1964 อ้ างถึงใน เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ , 2546 : 76-79)


                                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
สู ง 9          1,9 มิตรภาพสั งสรรค์                     ทางานเป็ นทีม 9,9
            8
            7
            6                          เดินสายกลาง
            5                              5,5
สั มพันธ์




            4
            3
            2    เรื่อยเฉื่อย                                       เน้ นงาน
            1   1,1                                                     9,1
                   1        2   3      4     5       6       7        8    9
ต่า                                 งาน                                        สู ง
                                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีสถานการณ์ : ตัวแบบสถานการณ์ ของฟี ดเลอร์
 (Situation Theory : Fiedler’s
 Contingency Model)
ประสิ ทธิผลของผู้นา 3 ประการ
1) แบบภาวะผู้นาถูกกาหนดโดยระบบแรงจูงใจของภาวะผู้นา
                          ึ้    ั
2) การควบคุมสถานการณ์ ขนอยู่กบบรรยากาศของกลุ่ม
 โครงสร้ างงาน และอานาจในตาแหน่ ง
                        ้     ั
3) ประสิ ทธิผลของกลุ่มขึนอยู่กบสถานการณ์
                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
3 ปัจจัย
1) ความสั มพันธ์ ของผ้ ูนาและสมาชิก
2) โครงสร้ างงาน
3) ตาแหน่ งของอานาจ
(Cunningham and Cordeiro, 2003 : 153-154)



                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีวถีทาง-เปาหมายของเฮาส์ (House’s Path-
      ิ       ้
  Goal Theory)
แบบภาวะผู้นา 4 รูปแบบ คือ
1) ภาวะผู้นาแบบชี้นา (Directive Leadership)
2) ภาวะผู้นาแบบสนับสนุน (Supportive Leadership)
3) ภาวะผู้นาแบบมุ่งความสาเร็จ (Achievement- Oriented
  Leadership)
4) ภาวะผู้นาแบบมีส่วนร่ วม (Participative Leadership)
(Lunenburg and Ornstein, 2004 : 160-166 ; Hoy and
  Miskel, 2005 : 393-395)

                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ทฤษฎีภาวะผู้นาตามสถานการณ์ ของเฮอร์ เซย์ และแบลนชาร์ ด
  (Hersey and Blanchard’s Situational Model)
จาแนกรูปแบบพฤติกรรมผู้นาได้ 4 แบบคือ
1) ผู้นาแบบกระจายอานาจ (Delegating)
2) ผู้นาแบบมีส่วนร่ วม (Participative)
3) ผู้นาแบบขายความคิด (Selling)
4) ผู้นาแบบสั่ งการ (Telling)
(Hersey and Blanchard, 1977 อ้างถึงใน เสริ มศักดิ์ วิศาลาภรณ์, 2546 : 96-104   )
                                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                                            ่
ทฤษฎีอานาจและอิทธิพล : ตัวแบบผู้นาแบบแลกเปลียน
 ของฮอลแลนเดอร์
(Power Influence Theories : Hollander’s
   Transactional Model)
                         ิ ่             ิ ื
งานบรรลุความสาเร็จ มีมตเิ กียวข้ อง 4 มิตคอ
1) การให้ รางวัลตอบแทน
2) ยอมรับกฎ และมาตรฐานการกระทาที่ถูกต้ อง
3) สนใจเฉพาะผลงาน
          ่
4) หลีกเลียงการตัดสิ นใจ                     ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์

(Hollander,   1958 citing Schermerhorn, Hunt and Osborn,   1994 : 512-514)
เสริมศักดิ์ วิศาลาภรณ์ , (2546 : 25-28) กล่ าวว่ า
                                ี
   ภาวะผู้นามิใช่ เป็ นสิ่ งที่มมาตั้งแต่ กาเนิดจึงสามารถเรียนรู้ และ
                                                     ่ ี็
   พัฒนาได้ ถ้ ามีความปรารถนาจะเป็ นผู้นาทีดกควรจะเรียนรู้
   และพัฒนาตนเองให้ มีคุณสมบัติ 20 ประการ
         ่
1) การทีบุคคลพยายามสร้ างอานาจให้ กบตนเอง    ั
2) บุคคลทีเ่ ป็ นผู้นากลุ่มหนึ่ง อาจเป็ นผู้ตามในอีกกลุ่มหนึ่ง
                                           ่ ่
3) ภาวะผู้นาเป็ นบทบาทของกลุ่ม เพือทีจะให้ คนยอมรับ
   จาเป็ นต้ องมีพวก อยู่คนเดียวเป็ นผู้นาไม่ ได้

                                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                             ่                     ่
4) ภาวะผู้นานั้น ถ้ าอย่ างอืนเท่ ากันแล้ วบุคคลทีสามารถจะเป็ น
                 ึ้ ั
   ผู้นาได้ ขนอยู่กบความถี่ของปฏิสัมพันธ์ และปฏิสัมพันธ์
                                           ื่
   ระหว่ างบุคคลเพราะย่ อมจะทาให้ ผ้ ูอนยอมรับกันได้ ง่ายขึน้
5) ปทัสถานของกลุ่ม
               ่                     ื่
6) บุคคลทีพยายามจะชักจูงให้ ผ้ ูอนไปตามแนวของตนเองหรือ
             ่                          ื่
   บุคคลทีพยายามวางอานาจกับผู้อนมักจะไม่ ค่อยยอมรับจาก
   สมาชิกจึงเกิดภาวะผู้นาได้ น้อย
                      ่        ่
7) ภาวะผู้นาย่ อมเปลียนไปเมือสถานการณ์ เปลียนไป  ่
                                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
          ่
8) การทีบุคคลพยายามเอาใจเขามาใส่ ใจเราย่ อมช่ วยทาให้ สมาชิก
                                  ี
   ยอมรับซึ่งเป็ นผลส่ งเสริมให้ มภาวะผู้นาสู ง
                     ่
9) มีใจจดจ่ อในงานทีต้องปฏิบัติ มีความสุ ขกับการทางาน ทางาน
       ่               ่      ่
   เพืองานมากกว่ าเพืออย่ างอืน
                                ่
10) บริหารงานตามนโยบายทีหมู่คณะช่ วยกันวางไว้ ไม่ ควรมี
   ข้ อยกเว้ น
                          ่                           ่
11) กล้ าเผชิญกับปัญหาทีย่ ุงยากซับซ้ อน มีความเด็ดเดียวในการ
                                         ่
   ตัดสิ นใจ พยายามแก้ ปัญหามากกว่ าทีจะปัดปัญหาให้ พ้น
12) ควรจะมีเทคนิคการคัดค้ านหรือตาหนิบ้าง
                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
           ่
13) ให้ เพือนร่ วมงานมีส่วนร่ วมในการตัดสิ นนโยบายเพราะองค์ การเป็ น
  ของทุกคนไม่ ใช่ ของคนหนึ่งคนใด
                        ่
14) ให้ สวัสดิการแก่ เพือนร่ วมงาน
                          ่
15) ให้ ความเชื่อถือในเพือนร่ วมงาน
                    ่
16) ปรับปรุงงานทีทาให้ ดทสุดี ี่
                                                   ่
17) ในการทางาน ควรที่จะเน้ นว่ าอะไรถูกมากกว่ าทีจะเน้ นว่ าใครถูก
18) รับผิดชอบต่ อผลการกระทาของกลุ่ม ไม่ ว่าผลจะออกมาในรู ปใดก็ตาม
                                              ่
19) มอบอานาจความรับผิดชอบและภาระให้ เพือนร่ วมงาน
20) ความคิดเห็นทั้งหลายของสมาชิกมีค่าควรแก่ การรับฟัง และควรจะ
                  ้
  พิจารณาทีเ่ นือหาสาระมากกว่ าที่จะพิจารณาว่ าเป็ นความคิดเห็นของใคร
                                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
               ่
โคมิฟ และคนอืน (Komives and others,
  2007 : 1-15) กล่ าวว่ า การสร้ างโปรแกรมพัฒนา
  ภาวะผู้นา มี 3 วิธี ได้ แก่
1) การฝึ กอบรมภาวะผู้นา (Leadership Training)
2) การศึกษาเรียนรู้ ภาวะผู้นา (Leadership
 Education)
3) การพัฒนาภาวะผู้นา (Leadership
 Development)

                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
         ั
โดยมีข้นตอนคือ
ขั้นตอนที่ 1 สร้ างความตระหนัก
ขั้นตอนที่ 2 การค้ นหา/การเข้ าร่ วมกิจกรรม
ขั้นตอนที่ 3 การวิเคราะห์ ผู้นา
ขั้นตอนที่ 4 การแบ่ งแยกให้ เห็นความแตกต่ าง
   ของภาวะผู้นา
ขั้นที่ 5 เกิดภาวะผู้นา         ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
           ่
การปรับเปลียนพฤติกรรม (นงลักษณ์ สุ ทธิวฒนพันธ์ 2544 : 18)
                                       ั
บุคลิกภาพของผู้นา
1. ความเฉลียวฉลาดมีปัญญา ปฏิภาณ
2. ความมั่นใจในตนเอง
               ื่
3.สมาคมกับผู้อนได้ ดี
4. มีเจตจานงอันแน่ วแน่
5. มองโลกตามความเป็ นจริง
6. ความเด่ นหรือความมีอานาจ
       ั
7. มีทศนคติเชิงบวกต่ อมนุษย์
                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       ่ ี
ผู้นาทีมประสิ ทธิภาพ 6 ประการ (สมยศ นาวีการ 2543: 14)
                                              ิ
1. ความสามารถทางการบังคับบัญชา : การปฏิบัตหน้ าที่ทางบริหาร
                    ่
   โดยเฉพาะอย่ างยิงการเป็ นผู้นาและการควบคุมงานของบุคคลอืน ่
2. ความต้ องการความสาเร็จของอาชีพ : การแสวงหาความรับผิดชอบและ
   ความปรารถนาความสาเร็จ
3. สติปัญญา : การมีดุลยพินิจ การใช้ เหตุผล การใช้ ความคิด
4. ความเด็ดขาด : ความสามารถที่จะตัดสิ นใจและแก้ ปัญหา
                                                ่
5. การรับรองตัวเอง : การมองตนเองว่ าเป็ นบุคคลทีสามารถแก้ ปัญหาได้
6. ความคิดริเริ่ม : ความสามารถที่จะทาด้ วยตนเองและค้ นหาวิถีทางใหม่ ที่
   ดีกว่ า
                                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
กระบวนการปฏิรูปผู้นา (สมยศ นาวีการ 2543:225-226)
1. การสร้ างวิสัยทัศน์ (Visioning)
2. การสร้ างค่ านิยม (Valuing)
3.การถ่ ายทอดและบันดาลใจ(Articulating and
   Inspiring)
4. การกระจายอานาจและการสื่ อสาร(Empowering
   and Communication)

                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
อานาจ 6 ประการ (สมยศ นาวีการ 2543:244-245)
1. อานาจตามกฎหมาย (Legitimate Power)
2. อานาจการให้ รางวัล (Reward Power)
3.อานาจการบังคับ(Coercive Power)
4. อานาจทางข้ อมูล(Information Power)
5. อานาจความเชี่ยวชาญ (Expert Power)
6. อานาจการอ้ างอิง (Reference Power)

                           ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                  ั
องค์ กรในอนาคต มีลกษณะสาคัญ 7 ประการ(Kotter)
                 ั
(นงลักษณ์ สุ ทธิวฒนพันธ์ 2544 : 199-203)
1. มีความรู้สึกว่ ามีความเร่ งด่ วนตลอดเวลา
2. ผู้บริหารระดับสู งทางานเป็ นทีม
3. ประกอบด้ วยคนที่สามารถสร้ างสรรค์ และสื่ อสารวิสัยทัศน์
4.ให้ อานาจออกไปอย่ างกว้ างขวาง
5.มีการจัดการที่มอบหมายเพือผลการปฏิบัตงานระยะสั้ นที่เป็ นเลิศ
                              ่           ิ
              ่
6. ไม่ มีการพึงพาอาศัยภายในที่ไม่ จาเป็ น
                                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
       ั
7. มีวฒนธรรมองค์กรที่พร้ อมสาหรับการปรับตัว
ยุทธวิธีทางการเมือง : การมีข้อได้ เปรียบทางอานาจ
(สมยศ นาวีการ 2543:244-245)
1. การตาหนิและโจมตีบุคคลอืน  ่
2. การควบคุมและการเข้ าหาข้ อมูล
3. การสร้ างความประทับใจที่ดี
4. การสร้ างฐานสนับสนุน
                               ่ ี
5. การสร้ างพันธมิตรกับบุคคลทีมอานาจมากกว่ า

                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การเล่ นเกมการเมืองภายในองค์ กร(สมยศ นาวีการ 2543:271-274)
1. เกมอานาจหน้ าที่(Authority Game)
2. เกมฐานอานาจ (Power Base Game)
3. เกมการแข่ งขัน (Rivalry Game)
              ่
4. เกมการเปลียนแปลง (Change Game)
5.เกมการกบฏ (Insurgency Game)

                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
6. เกมการอุปถัมภ์ (Sponsorship Game)
7. เกมการสร้ างพันธมิตร (Coalition Game)
8. เกมสายงานปฏิบัติการ-สายงานที่ปรึกษา (Line-
  Versus Staff Game)
9. เกมเป่ านกหวีด (Whistle Blowing
  Game)
                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
กระบวนการในการกาหนดจุดมุ่งหมายขององค์การ
(บุญเกียรติ โชควัฒนา 2548:9)
1. Mission (M)
2. Objective(O)
3. Policy(P)



                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การพัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ ของผู้นา
การพัฒนาบุคลิกภาพส่ วนตน
                   ่ ึ       ้
อุปนิสัย 6ประการ ทีพงสร้ างขึนมา(วีรวุธ มาฆะศิรานนท์2542:121-124)
                                 ่               ี่
ขั้นตอนที่ 1 ทาอย่ างไร จึงจะเปลียนตัวเรา จากผู้ทไม่ สามารถช่ วย
                 ่      ื่                          ี่
    ตนเอง ต้ องพึงพาผู้อนตลอดเวลาให้ กลายเป็ นผู้ทสามารถช่ วย
    ตนเองได้
  1.1 ทางานเชิงรุก มีสติและวิจารณญาณต่ อสิ่ งเร้ า
                                           ่
  1.2 เริ่มต้ นทาสิ่ งใด ล้ วนมีเป้ าหมายทีชัดเจน
                     ่                        ่ ญที่ วั ด
  1.3 ลาดับงานทีต้องทา ลงมือทาจากสิ่งทีสาคัดร.จิรสุฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ขั้นตอนที่ 2 ทาอย่ างไรจะพัฒนาตนเองให้ มีประสิ ทธิผลสู ง
     ่ ้
   ยิงขึนไปอีก
            ิ
   2.1 ไม่ คดเอาชนะแต่ ฝ่ายเดียว
                        ื่
   2.2 พยายามเข้ าใจผู้อนก่ อน
   2.3 ผนึกกาลัง ประสานความต่ าง ร่ วมคิด
                                                    ี
ขั้นที่ 3 ทาอย่ างไรจึงจะธารงรักษาความเป็ นผู้มประสิ ทธิภาพ
                  ่ ึ่        ื่
   สู ง และเป็ นทีพงพาของผู้อนไว้ ได้ ตลอดไป
           ่                     ิ
   3.1 หมันทบทวน และปฏิบัตตามอุปนิสัยทั้ง 6 ข้ อนั้น อย่ าง
   สม่าเสมอ                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                  ึ
วินัย 5ประการ ที่พงมี (วีรวุธ มาฆะศิรานนท์ 2542:125-128)
Five Disciplines (P.M.Senge) ปรมาจารย์ ด้าน LO
1. มุ่งสู่ ความเป็ นเลิศ (Personal Mastery)
                      ิ
2. รู ปแบบและวิธีคดและมุมมองทีเ่ ปิ ดกว้ าง (Mental
   Model)
3. การสร้ างและสานวิสัยทัศน์ (Share Vision)
4. การเรียนรู้ ร่วมกันเป็ นทีม (Team Learning)
5. ความคิดความเข้ าใจเชิงระบบ (System Thinking)

                                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ถามตอบปัญหา
  ??????????????????




               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
การพัฒนาความคิดริเริ่มสร้ างสรรค์ ของผู้นา
(สมชาติ กิจยรรยง 2546:130-145)
ความหมายของความคิดสร้ างสรรค์
                                        ่
-ความอยากรู้ อยากเห็นของมนุษย์ ทีต้องการสร้ างสิ่ งต่ างๆให้
    แปลกไปจากเดิม
                                                         ่
-การมองเห็นสิ่ งต่ างๆ ข้ อคิดต่ างๆ ซึ่งแต่ แรกมิได้ เกียวข้ องกัน
                           ่
    ให้ เข้ ามาเชื่อมโยงเกียวข้ องกันได้
                                          ั
-การปล่ อยความคิดให้ เป็ นอิสระ อยู่กบความฝันทีเ่ ป็ นไปได้
                                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
-ความสามารถในการคิด หรือจะทาสิ่ งหนึ่งสิ่ งใด ให้ เกิด
  ประโยชน์
-ความสามารถในการมีความคิดเห็นใหม่ ๆหรือความสามารถ
  ในการแก้ปัญหาต่ างๆ
-ความคิดหลายทิศทาง การคิดและค้ นหาวิธีแก้ปัญหาใหม่
  ความสาเร็จในการคิดค้ นทฤษฎีต่างๆ
                                                  ิ
-ความคิดจินตนาการ ประยุกต์ นาไปสู่ สิ่งประดิษฐ์ คดค้ นพบ
  ใหม่ ๆหลากหลาย กว้ างไกล
                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
- ความสามารถทางสมอง คล่องในการคิด ความคิดยืดหยุ่น
   และความคิดเป็ นของตนเอง
                           ี่       ่
-การเก็บรวบรวมประสบการณ์ ทผ่านมา เพือสร้ างรูปแบบ
   ใหม่ ผลิตผลใหม่




                               ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
ประโยชน์ ของคิดริเริ่มสร้ างสรรค์
1. ถือเป็ นการลับสมอง
2. ได้ สร้ างสรรค์ สิ่งใหม่
3. ได้ ท้าทายความคิด ความสามารถของตนเอง
                                         ี่
4. ช่ วยให้ เข้ าใจและช่ วยในการเป็ นผู้ทมีเหตุผล

                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
             ่
ลักษณะของคนทีมีความคิดสร้ างสรรค์
1. เป็ นตัวของตัวเอง
        ่
2. รักทีจะก้ าวไปข้ างหน้ า
3. ไวต่ อปัญหา
4. มีความสามารถในการใช้ สมาธิ
5. มีความคิดริเริ่ม
                   ่
6. ยอมรับในสิ่ งทีไม่ แน่ นอน
7. อดทนต่ อความไม่ เป็ นระเบียบ
8. มีอารมณ์ ขัน                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
อุปสรรค์ ความคิดสร้ างสรรค์
1. จากตัวเราเอง
                 ่          ่
   - ความคิดทีว่าคาตอบทีถูกต้ องมีเพียงคาตอบเดียว
                                 ้
   - เครื่องกีดขวางที่เราสร้ างขึนมาเอง
   - ความเคยชินในการทางานหรือภารกิจต่ างๆ
   - ไม่ สนใจสิ่ งท้ าทายความคิด
   - สรุปความคิดรวดเร็วเกินไป
                   ่
   - ความกลัวทีจะถูกกล่ าวหาว่ าโง่
                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
2. อุปสรรค์ จากการแก้ปัญหา
   - ยึดมั่นความคิดแรกเริ่ม
   - ตัดสิ นใจเร็วไป
                  ั
   - ยึดมั่นอยู่กบการหาข้ อสรุปของปัญหา
   - ถูกกระต้ น-จูงในสู งเกินไป
   - มีความพยายามมากเกินไป
   - ยึดมั่นในสิ่ งที่เป็ นนามธรรม-ปฏิบัติได้ มากเกินไป

                                       ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
3. อุปสรรค์ จากตัวบุคคลในองค์ การ
                     ่ ี
   - ยึดถือในสิ่ งทีมอยู่แล้ ว
   - ต่ อต้ านความคิดใหม่ (ใจแคบ)
          ่
   - หวันไหวต่ อสถานการณ์ /ตาแหน่ งของตน
   - รู้สึกว่ าถูกกระทบกระเทือน
                   ่
   - ไม่ มีเวลาเพือการคิดสร้ างสรรค์
   - การแข่ งขันสู ง
   - ขาดความสนใจปัญหา
                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
- เชื่อว่ าการคิดฝันไร้ ค่า
- มีงานมากเกินไป
           ้
- ทอดทิงคนที่สร้ างสรรค์
- ช่ องทางการบริหารยาวเกินไป
- ขาดความร่ วมมือกับผู้อน   ื่



                                 ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
วิธีขจัดอุปสรรค์ ของความคิดสร้ างสรรค์
1. ผู้บังคับบัญชา หัวหน้ างาน หรือผู้นา ควรเป็ นผู้ฟังทีดี     ่
2. พัฒนาวิธีการต่ าง ๆ ให้ เหมาะสมกับการสร้ างสรรค์
                              ่
3. การพัฒนาโครงการในอันทีจะสนับสนุนให้
   ผู้ใต้ บังคับบัญชา สามารถทางานได้ ตามความคิดเห็นของ
                ี ี่     ่
   ตนเองให้ ดทสุดเท่ าทีจะทาได้
                            ่
4. พัฒนาข่ าวสารต่ าง ๆ เพือให้ สอดคล้องกับภาวะสร้ างสรรค์
5. สร้ างบรรยากาศให้ หน่ วยปฏิบัติงาน ได้ เกิดความพอใจที่
                                      ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์ ่ ้
   จะรับความคิดเห็นใหม่ ๆ ร่ วมมือประสานงานกันมากยิงขึน
การสร้ างความคิดสร้ างสรรค์
1. ต้ องเห็นประโยชน์ และความต้ องการที่จะมีความคิด
   สร้ างสรรค์
                       ี่
2. ต้ องขจัดอุปสรรค์ทคอยขัดขวางความคิดริเริ่ม
3. ใช้ ความคิดทีละเรื่องเท่ านั้น คือ สมาธิ
4. ต้ องมีความอดทนต่ อการรอผลความสาเร็จ ไม่ ท้อถอยง่ ายๆ
                     ่
5. ต้ องมีความเชื่อมันในความสามารถของตนเอง
                          ่
6. พยายามคิดเรื่อยๆ เพือลับสมองของตนเอง
                                  ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7. คิดแล้ วต้ องลงมือปฏิบัติ
ส่ วนประกอบของความคิดสร้ างสรรค์
1. การรับรู้ (Perception)
2. จินตนาการ (Imagination)
    2.1 จากวัตถุ
    2.2 จากจิตใจ
3. ประสบการณ์ (Experience)
    3.1 ประสบการณ์ ตรง
    3.2 ประสบการณ์ รอง
                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
บันได 6 ขั้น ในการพัฒนาความคิดสร้ างสรรค์
1. พัฒนาเจตคติที่สร้ างสรรค์
  1.1 เปิ ดใจ-ตาให้ กว้ าง
  1.2 สร้ างจุดยืนแล้วขยายกรอบ
  1.3 หาเวลาที่เป็ นของตนเอง
                            ่
  1.4 หาสถานที่ทเี่ หมาะ เพือการสร้ างสรรค์
                ่                    ่
2. วิเคราะห์ เพือให้ รู้ ว่า ท งออกทีต้องการคือ....
                                ้
3. แสวงหาข้ อเท็จจริง มาปอนให้ สมอง
4. จดบันทึกความคิดต่ าง ๆ ลงไป ไม่ ว่าจะเป็ นไปได้ หรือไม่
5. ประเมิน ทบทวน ตรวจสอบ แล้วตัดสิ นใจเลือกความคิดสร้ างสรรค์ ใหม่
                                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
                       ่
สภาพแวดล้ อต่ างๆ ทีจาเป็ นสาหรับความคิดสร้ างสรรค์
1. จัดให้ มีเครื่องอานวยความสะดวกอย่ างเพียงพอ
2. การสร้ างบรรยากาศทีเ่ ป็ นอิสระ โดยให้ เสรีภาพในการพูด
   และแสดงความคิดเห็น ตลอดจนความเชื่อถือและเคารพซึ่ง
   กันและกัน
3. การให้ กาลังใจและความช่ วยเหลือตามความเหมาะสม
4. การให้ รางวัล ให้ การรับรองและรับทราบ
5. การมีมนุษยสั มพันธ์ ทดีี่
                                   ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
หนทางในการพัฒนาความคิดสร้ างสรรค์
1. หัดเป็ นคนช่ างสั งเกต
2. หัดเป็ นคนอยากรู้ อยากเห็น ช่ างซักช่ างถามสิ่ งทีเ่ ป็ นเหตุผล
3. หัดเป็ นคนมีความตั้งใจ และสมาธิ
4. หัดเป็ นคนชอบจัดบันทึก
5. หัดเป็ นคนรู้ จักใช้ เวลาให้ เกิดประโยชน์
                     ่
6. หัดเป็ นคนเชื่อมันตนเอง
7. หัดเป็ นคนหนักแน่ น มีความพากเพียรพยายาม
                                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
                                  ่
1. Occupational Skill ทักษะในงานทีรับผิดชอบ
   - ความรู้ การบริหาร กฎ ระเบียบ
   - โครงสร้ างองค์ กร
   - การสร้ างทีมงาน
   - ผลผลิต


                            ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
2. Managerial Skill ทักษะการจัดการ
   - บริหารเวลา
   - เรียงงาน
   - คัดเลือก
          ้
   - คัดทิง

                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
3. Cognitive Skill ทักษะด้ านความคิด ความเข้ าใจ
   -ความจา
   - สั งเคราะห์
   -วิเคราะห์
   -มีเหตุผล
   - แก้ ไขปัญหา
   - ตัดสิ นใจ
                                ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
4. Technology Skill ทักษะเชิงเทคโนโลยี
         ิ
   - รู้วธีใช้
   - บารุงรักษา
   - ใช้ เต็มศักยภาพ
   - ประหยัด

                          ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
5. Interpersonal Skill ทักษะการสร้ างสั มพันธภาพ
 - มนุษยสั มพันธ์
 - มารยาทสั งคม
 - ทักษะการติดต่ อสื่ อสาร


                              ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
6. Business Skill ทักษะทางธุรกิจ
 - มาตรฐาน
 - วิสัยทัศน์
 - จิตบริการ
 - ผลักดันให้ เกิดผลงาน
      ่
 - เพิมคุณค่ าให้ งาน
                             ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
7 Skill
7. Spiritual Skill ทักษะการสร้ างตนให้ มความสุ ขี
   - จูงใจตัวเอง
          ิ
   - มีวนัยในตัวเอง
                           ั
   - สร้ างสิ่ งใหม่ ๆให้ กบตนเอง
   - เข้ าใจคนรอบข้ าง
   - คุณธรรมและจริยธรรม
   - สุ ขภาพจิตทีดี  ่
                                    ดร.จิรวัฒน์ กิติพเิ ชฐสรรค์
   - การรักองค์ กร การตอบแทนองค์ กร
       6 Q for Success
เกิดจาก หลักศาสนา พุทธรรม
    อิทธิบาท 4 ฉันทะ วิริยะ จิตตะ        วิมังสา
                   พอใจ ขยัน เพียรพยายาม นึกตรึกตรอง
                             ั
  วิจัย อริยสั จ 4 ทุกข์ สมุทย นิโรจน์ มรรค
Intelligence Quotient (IQ)
Emotional Quotient (EQ)
Adversity Quotient (AQ)
Health Quotient (HQ)
Moral Quotient (MQ)
Spiritual Quotient (SQ)
Intelligence Quotient (IQ)
   - ความฉลาดทางปัญญา ความรู้ ทักษะ
Emotional Quotient (EQ) (Mayer & Solovey 1997)
   - สามารถรับรู้ ประเมิน แสดงออก ทางอารมณ์ อย่ างเหมาะสม
                                          ้
   - สามารถบริหาร และจัดการ อารมณ์ ให้ เอือต่ อการใช้ ความคิด
   - สามารถ เข้ าใจ วิเคราะห์ อารมณ์ ของตนเอง และผู้อน  ื่
                                                     ื่               ่
   -สามารถ ตรวจทาน กากับอารมณ์ ของตนเองและผู้อน ได้ อย่ างมีเหตุผล เพือ
   ส่ งเสริมอารมณ์ และปัญญา
Adversity Quotient (AQ)
   - ความสามารถในการเผชิญปัญหา
   - ความสามารถในการฝ่ าฟัน เอาชนะอุปสรรค์
   -ความสามารถในการแก้ ปัญหาและตัดสิ นใจ
Health Quotient (HQ)
                                       ้
  -สุ ขภาพ บารุง ดูแลรักษา สุ ขภาพจิต ปองกัน แก้ ไข บาบัด
Moral Quotient (MQ)
             ่
  -คุณธรรมทัวไป สติสัมปชัญญะ ความรับผิดชอบ ความซื่อสัตย์
           ิ
  ความยุตธรรม ความเมตตา อิทธิบาท 4 สั งคหวัตถุ 4
Spiritual Quotient (SQ)
  -การสร้ างแรงจูงใจให้ ตนเอง มองโลกในแง่ บวก ทาอะไรใหม่ ๆได้
                                                      ิ
  ด้ วยตนเอง บริหารความขัดแย้ ง บริหารความเครียด ชีวตที่มี
  ความสุ ขHealth Quotient (HQ)

								
To top