RAPORTUL �NTRE MANAGEMENT SI LEADERSHIP by l50J1n6c

VIEWS: 0 PAGES: 11

									                 RAPORTUL ÎNTRE MANAGEMENT ŞI LEADERSHIP

Autori: Pîrlică Adela
       Popa Daniel-Constantin1

Abstract:
         Lucrarea prezintă în special deosebirile dintre management/manageri şi leadership/lider. Pentru aceasta am
încercat să ne reamintim pe scurt ce înseamnă managementul şi ce înseamnă leadershipul, care sunt tipurile de
management, respectiv de leadership. Am încercat să definim noţiunea de leadership şi cea de management, atât din
punct de vedere al managerului, cât şi din punct de vedere al procesului. Referitor la calitaţile unui bun manager/lider
sunt considerate de unii a fi înnăscute, în timp ce alţi autori consideră că acestea ţin de domeniul antrenării, al formării în
timp. Am realizat o sinteză a diferenţelor şi asemănărilor dintre managerul "clasic" şi managerul "leader", analizând
personalitatea, concepţiile lor, atitudinile, masurile adoptate, precum şi avantajele sau dezavantajele optării pentru una
sau cealaltă dintre aceste forme.
         Privitor la raportul dintre cele două noţiuni, am constatat şi evidenţiat că există trei noţiuni tipice, prima fiind
aceea a utilizării aleatorii a celor două noţiuni, nefăcându-se diferenţă între ele, cea de-a doua fiind categorică în
separarea lor, în timp ce a treia rămânând una de compromis între primele două, susţinând suprapunerea parţială a celor
două noţiuni.
         Considerăm deosebit de importantă abordarea raportului dintre management şi leadership pentru cunoaşterea
modalităţilor de adaptare şi aplicare a acestora la situaţiile ivite în practică, precum şi pentru identificarea impactului la
nivel organizaţional.

Cuvinte cheie: leadership, management, lider, manager, raport.

                                          Ce este leadershipul?
        Leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu
ajutorul unui instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor,
generarea satisfacţiei etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conform obiectivelor
organizaţionale pe care altfel nu le-ar fi iniţiat.
        Acest fenomen este un concept extrem de controversat ca natură şi caracterizare. De-a lungul
timpului s-a bucurat de o gamă foarte variată de abordări, corespunzător structurii de interese ale
cercetătorilor. Din cele mai vechi timpuri s-a observat că succesul sau eşecul oricărui colectiv care
acţionează concertat în vederea îndeplinirii unui anumit obiectiv sunt strict condiţionate de calităţile
liderului. Nu se poate afirma însă cu precizie şi fără a greşi care este setul de calităţi cel mai adecvat
situaţiei concrete; în plus, nu este uşoară nici depistarea surselor acestora, a modului cum ar putea fi
dobândite şi dezvoltate.2
        Se consideră că o serie de capacităţi specifice leadershipului sunt înnăscute, neputând fi
formate. Unii specialişti susţin teza conform căreia calitatea unui manager eficient ţine de domeniul
antrenării, al formării în timp.
        Specialiştii contemporani au renunţat într-o mare măsură la căutarea izvoarelor
leadershipului, încercând a-l explica pe acesta prin intermediul efectelor sale: trăsăturile ce disting
colectivul condus de un lider modern de organizaţia clasică tayloriană, precum şi căile de obţinere a
unor performanţe ridicate.3


1
  Universitatea "Eftimie Murgu", Reşiţa, Facultatea de Ştiinţe Economice şi Administrative, specializarea Administraţie
publică, coordonator: lect.univ. dr. Andreş Solomia
2
  A se vedea Solomia Andreş, Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii conducerii şi eficienţei activităţii
organizaţiei, Editura "Mirton", Timişoara, 2006, p. 108-109 şi Solomia Andreş, Evaluarea şi perfecţionarea stilului de
management în instituţiile financiare, Editura "Mirton", Timişoara, 2006, p. 157
3
   Solomia Andreş, Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii conducerii şi eficienţei activităţii
organizaţiei, Editura "Mirton", Timişoara, 2006, p. 109

                                                              1
       Leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup, personalităţii,
comportamentului, puterii de convingere, interacţiunii cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în
organizaţie.


                                   Tipologia stilurilor de leadership
        Stilurile de leadership sunt strâns legate de stilurile manageriale cu care se suprapun într-o
măsură apreciabilă, dar fără de care în acelaşi timp prezintă şi anumite elemente specifice.
        O primă clasificare, cea mai larg utilizată în literatura de specialitate, delimitează în funcţie
de caracteristicile manageriale şi psiho-sociologice implicate, patru stiluri de leadership:4
     autocratic, caracterizat printr-o supraveghere strictă a subordonaţilor de către şef, fluxuri
        informaţionale direcţionate preponderent de sus în jos, insuflarea de teamă subordonaţilor,
        frica acţionând ca o modalitate de control;
     birocratic, în care comunicarea se realizează într-o măsură apreciabilă în scris, ce pune
        accent pe documente şi ştampile ca mijloace principale de realizare şi control al activităţilor,
        descurajează iniţiativa şi inovarea şi afectează frecvent în mod negativ moralul salariaţilor;
     "laissez-faire", prin care în cadrul unor direcţii generale de acţiune stabilite de
        managementul superior, se dă libertatea de acţiune foarte mare subordonaţilor, controlul
        fiind aproape nul; se foloseşte îndeosebi în organizaţiile mici, la faza de început, în
        întreprinderile centrate pe tehnici de vârf ce utilizează specialişti de înaltă calificare,
        pasionaţi de munca lor;
     democratic, ale cărui principale dimensiuni sunt sociabilitatea, flexibilitatea, cooperarea,
        comunicaţiile bune ascendente, descendente şi orizontale, spirit de deschidere şi atmosferă
        prietenoasă în cadrul organizaţiei.
        O a doua clasificare a stilurilor de leadership este în funcţie de sfera de cuprindere a
personalului în cadrul organizaţiei. Din acest punct de vedere se delimitează în principal
leadershipul interpersonal şi cel organizaţional.
        Leadershipul interpersonal are drept sferă de cuprindere relaţiile dintre conducătorul
formaţiei de muncă (echipă, birou, laborator) şi personalul care îi este subordonat. Leadershipul
interpersonal se realizează deci prin raporturi directe, faţă în faţă, ale şefului cu subordonaţii. Este de
fapt vorba de leadershipul în accepţiunea clasică, la care se rezumă în cvasitotalitate specialiştii în
management.5
        Leadershipul organizaţional se referă fie la organizaţie în ansamblul său, fie la componente
majore ale acesteia, vizând deci salariaţii situaţi pe cel puţin două nivele ierarhice succesive. În
cadrul acestuia se pot delimita mai multe categorii, în funcţie de gruparea nivelurilor ierarhice şi
compartimentelor pe care le încorporează organizaţia. Cel mai frecvent se delimitează leadershipul
strategic (care vizează organizaţia în ansamblul ei) şi leadershipul organizaţional general (ce are în
vedere principalele grupe de compartimente sau zone ale organizaţiei).
        Într-o altă opinie, cele mai des evocate tipuri de leadership sunt:
     leadershipul previzional, centrat pe surprinderea si anticiparea coordonatelor viitoare ale
        organizatiei;
     leadershipul prin obiective, are în vedere coordonarea obiectivelor tuturor subsistemelor
        organizaţionale în vederea obţinerii rezultatelor scontate;
     leadershipul dinamic, vizează cooperarea şi stăpânirea sau dirijarea proceselor derulate în
        timp care asigură succesul sau eşecul organizaţiei;

4
 O. Nicolescu, Managementul modern al organizaţiei, Editura "Tribuna Economică", Alba Iulia, 2001, p.371
5
  Solomia Andreş, Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în instituţiile financiare, Editura "Mirton",
Timişoara, 2006, p. 162

                                                        2
        leadershipul prin inovare, centrat pe introducerea unor schimbări inovatoare în cadrul
         organizaţiei, menite a-i accelera ritmul de dezvoltare sau a-i atenua o serie de excese
         nefavorabile realizării obiectivelor;
        leadershipul strategic, axat pe stabilirea strategiei ce trebuie urmată de organizaţie în
         evoluţia sa;
        leadershipul prin excepţie, se concentrează asupra anumitor probleme sau perioade care se
         abat de la regulă, constituind astfel excepţii, dar care influenţează maximal existenţa şi
         scopurile organizaţionale.6

                       Eficacitatea leadershipului şi performanţele organizaţiei
         Din punct de vedere al practicii manageriale, problema majoră privitoare la leadership constă
în creşterea eficacităţii sale subordonate obţinerii unor rezultate cât mai performante de către
organizaţie.
         Un prim aspect major implicat îl reprezintă alegerea unui leadership eficace. Literatura de
specialitate este de părere că există o anumită structurare în ceea ce priveşte conţinutul
leadershipului în funcţie de sarcinile de muncă implicate, de intensitatea preocupărilor pentru
operaţionalizarea lor şi, respectiv, de relaţiile interpersonale considerate şi atenţia care li se acordă.
         Leadershipul clasic este puternic centrat pe realizarea sarcinilor de muncă ale salariaţilor,
acordând o atenţie redusă relaţiilor interpersonale, de regulă într-o abordare autocratică. Ulterior,
concomitent cu menţinerea priorităţii pentru realizarea sarcinilor, se promovează relaţii
interpersonale mult mai intense.7
         Într-un alt stadiu al leadershipului în situaţia creşterii gradului de pregătire şi motivare a
personalului, a autodisciplinării sale şi a sporirii responsabilităţii, scade preocuparea liderului pentru
realizarea sarcinilor, în condiţiile unor intense relaţii interpersonale.
         Dinamica leadershipului se corelează cu stadiul schimbărilor organizaţionale şi cu evoluţia
maturităţii personalului leadershipului.
         Pentru a evidenţia mai pregnant ce aduce în plus leadershipul unui manager în perioada
actuală şi de ce este el necesar, profesorul Katzenbach a contrapus caracteristicile managerului bun
de tip "clasic" cu cele ale managerului "leader" actual, a cărui activitate este concentrată pe
promovarea schimbărilor. Conceperea şi operaţionalizarea schimbărilor constituie cerinţa şi
dificultatea primordială cu care se confruntă managementul organizaţiei la sfârşitul mileniului
trecut.8
         În mod firesc, probleme deosebite se ridică în planul leadershipului atunci când în
organizaţie se produc mari schimbări. În acest caz leadershipul este necesar să ia în considerare cele
trei faze specifice ale oricărui proces de schimbate: „ dezgheţarea” sistemului actual, schimbarea sa
efectivă şi „ reîngheţarea sa”, prin decizii regulamente. Cu privire la acest fapt este important a se
observa diferenţe între managerul clasic şi managerul lider.

                                                                            Managerul „ leader”
        Nr        Elemente
                                     Managerul „clasic” bun                contemporan centrat pe
        crt.       majore
                                                                                 schimbare




6
  A se vedea Mielu Zlate, Leadership şi management, Editura "Polirom", Bucureşti, 2004, p. 181
7
   Solomia Andreş, Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii conducerii şi eficienţei activităţii
organizaţiei, Editura "Mirton", Timişoara, 2006, p. 116
8
  Ibidem, p. 116

                                                        3
                                        Analizează, optimizează,  Realizează, încearcă, schimbă şi
                  Optica generală        deleagă, organizează şi   toate acestea încă o dată; nici o
          1.
                    a abordării        controlează; eu ştiu cel mai persoană nu cunoaşte cel mai
                                             bine ce trebuie               bine ce trebuie făcut
                                                                   Furnizarea de valoare clienţilor,
                                         Câştigul pe acţiune
                                                                      salariaţilor şi proprietarilor.
                                         Cotă parte din piaţă
                                                                   Asigurarea loialităţii clienţilor.
                                        Obţinerea de resurse
                    Priorităţile                                   Avantajul de a poseda personal
          2.                           materiale avantajoase
                       finale                                             cu abilităţile esenţiale.
                                             organizaţiei
                                                                          Dezvoltare personală.
                                       Promovarea personală
                                                                         Satisfacerea clienţilor şi
                                     Toate exprimate numeric
                                                                               muncitorilor.
                                       Centrată pe strategie.       Centrată pe aspiraţiile umane
                                           Decide, deleagă,            realizează munca efectivă.
                                   monitorizează şi revizuieşte.     „Cheltuieşte” timpul pentru
                   Concepţia pe
                                   „Cheltuieşte” timpul pentru           probleme ce interesează
          3.     care se bazează
                                       probleme importante.        oamenii. Amplifică capacitatea
                   leadershipul
                                     Gospodăreşte timpul. Cu        leadershipului. Trebuie să fac
                                    câţiva oameni buni rezolvi    toţi oamenii să dea tot ce au mai
                                                totul!                              bun1
                                       Rezultatul investiţiilor         Productivitatea actuală şi
                                        actuale şi anterioare.          anterioară. Superioritatea
                      Sursele          Tehnologii superioare.             personalului. Inovarea
          4.      productivităţii      Controlul proceselor.             proceselor. Dezvoltarea
                    şi inovării       Manipularea oamenilor:      oamenilor. Oamenii reprezintă o
                                     oamenii sunt o resursă ce      resursă esenţială „ critică”, ce
                                         trebuie exploatată!         necesită un tratament special
                                       Măsuri cuprinzătoare           Un număr redus de măsuri,
                                      aplicate în toate zonele      aplicate în zonele” critice” ale
                    Obţinerea      organizaţiei. Stabilirea clară        organizaţiei. Îmbinarea
          5.
                 responsabilităţii       a responsabilităţilor    responsabilităţilor individuale şi
                                        individuale. Tu porţi              reciproce. Noi avem
                                          responsabilitatea!                responsabilitatea!
                                                                  Aşteaptă - te la eşecuri, învaţă şi
                                     Evită eşecurile şi greşelile   construieşte pornind de la ele.
                                   cu orice preţ. Bazează-te pe         Încearcă ori de câte ori se
                                        abordările verificate.    prezintă posibilitatea de a realiza
                     Riscuri,
                                    Limitează riscurile carierei    scopurile. Asumă - ţi riscurile
          6.       recompense,
                                   proprii. Analizează până eşti     pentru propria carieră. Dacă
                     avantaje
                                    sigur pe rezultat. Eu nu pot după analiză ai îndoieli, încearcă
                                    să-mi permit să greşesc sau    şi vezi ce iese. Eu pot munci în
                                      să părăsesc organizaţia!    această organizaţie sau în oricare
                                                                                    alta.

                                                 Figura nr. 1
                              Diferenţa între managerul clasic şi managerul lider9


9
    Sursa: Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaţiei, Edtura "Tribuna economică", 2001, p. 321

                                                           4
        Abordarea leadershipului pe baza elementelor prezentate este de natură să determine
amplificarea performanţelor organizţiei privite multidimensional. Leadershipul marchează toate
domeniile şi performanţele majore ale organizaţiei.

                                                Calitatea serviciilor
                                                Eficacitatea muncii
                                                Intensitatea inovaţiei
           Principalele elemente                Loialitatea colaboratorilor
         influenţate de leadership              Caracterul participativ al managementului
                                                Intensitatea antrenării personalului
                                                Performantele echipelor de lucru
                                                Implementarea schimbărilor
                                                Dezvoltarea organizaţiei

                                              Figura nr. 2
                             Impactul leadershipului la nivelul organizaţiei10

                                        Ce este managementul?
       Managementul poate fi definit din două puncte de vedere: al procesului şi al managerului.
a) Definirea managementului ca proces
       Specialiştii români I. Dănăiaţă şi N. A. Bibu consideră managementul ca fiind procesul de
obţinere şi combinare a resurselor materiale, umane, financiare şi informaţionale în vederea
îndeplinirii scopului organizaţiei respective.
       Peter Drucker, considerat un "geniu al managementului", propune trei postulate,
reprezentând sarcinile majore ale conducerii:
     stabilirea misiunii organizaţiei;
     asigurarea unei funcţionări productive;
     reglementarea responsabilităţilor implicaţiilor sociale asociate.
       Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţiei lucrând cu şi prin
oameni, precum şi al altor resurse ale organizaţiei.
       Gibson (1999): "Managementul este procesul întreprins de una sau mai multe persoane în
vederea colaborării activităţilor altor persoane spre a obţine rezultate pe care nu le-ar obţine dacă ar
acţiona individual".
       I. Dănăiaţă, N. Pârjol (1980): "managementul reprezintă ansamblul activităţilor de organizare
şi de conducere în scopul adoptării deciziilor optime în proiectarea şi reglarea proceselor
economice".
       Managementul poate fi şi definit ca un proces format din activităţi fundamentale:
    1. Identificarea obiectivelor generale ale organizaţiei;
    2. Stabilirea obiectivelor pe termen scurt;
    3. Elaborarea planului de acţiune;
    4. Organizarea resurselor;
    5. Comunicarea;
    6. Motivarea;
    7. Controlul;
    8. Acţiuni corective corespunzătoare.

10
  Sursa: Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaţiei, Editura "Tribuna Economică", Bucureşti,
2001, p. 323

                                                       5
b) Definirea managementului din punctul de vedere al managerului
        Managerul este o persoană dintr-o organizaţie care e răspunzătoare pentru performanţele în
muncă a uneia sau mai multor persoane angajate ale organizaţiei respective.
        Elementul cheie al muncii managerilor este munca cu alţi oameni. Fiecare manager are o
răspundere cheie:
     să sprijine organizaţia;
     să realizeze performanţa maximă prin utilizarea tuturor resurselor sale, atât umane, cât şi
        materiale.
        Fiecare manager trebuie să raporteze superiorului său în ierarhia organizaţiei despre
realizarea fiecărei sarcini de muncă.

                                    Tipologia stilurilor de management
         Stilul managerial constituie un ansamblu de calităţi profesionale, organizatorice, morale,
precum şi de trăsături de personalitate, care se manifestă mai mult sau mai puţin evident în
activitatea zilnică şi în anumite împrejurări relevante, şi care se bucură de un grad ridicat de
stabilitate în timp.11
         În management nu există stiluri universal valabile, acest lucru manifestându-se pe două
coordonate: pe de o parte, stilul de lucru diferă de la un manager la altul ca urmare a diferenţelor de
personalitate şi cunoştinţe de specialitate, pe de altă parte, în cazul aceluiaşi subiect analizat, stilul
său variază adesea în funcţie de caracteristicile concrete ale fiecărei situaţii specifice. Stilul
managerial poartă amprenta personalităţii managerului şi adecvat atunci când se conturează pe
fundalul respectării unor principii de comportament şi acţiuni umane.
         Criteriile de clasificare a stilurilor de muncă ale managerilor utilizate mai des sunt:
     atitudinea faţă de responsabilitate;
     autoritatea exercitată de către conducători;
     iniţierea de structură şi consideraţie;
     preocuparea pentru rezultate, preocuparea pentru oameni şi eficienţă;
     tipuri de motivare, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării, modul de adoptare a
         deciziilor şi alte dimensiuni.
      În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri de muncă. Se poate
observa că aceste sisteme de clasificare pot fi dispuse ăn trei mari grupe, dacă se numără
dimensiunile utilizate, astfel: sisteme unidimensionale, sisteme bidimensionale şi sisteme
pluridimensionale.12

                              Raportul între management şi leadership
        Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei noţiuni tipice cu
privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management.
        Prima dintre ele ţine de identificarea celor două noţiuni. Sunt unii autori care folosesc într-o
manieră aleatorie cele două noţiuni, recurgând la una sau la alta dintre ele în funcţie de împrejurări,
context, dar fără a avea impresia că le diferenţiază. Se întâmplă ca o noţiune să fie folosită în locul
alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă este pusă în paranteză.
        A doua noţiune se află la polul opus, ea constând în diferenţierea categorică a celor două
noţiuni, în opunerea lor una alteia. În această situaţie se fac distincţii între noţiunile de leadership şi
management, lider şi manager.


11
  Mihuţ I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998, p. 248
12
  Solomia Andreş, Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în instituţiile financiare, Editura "Mirton",
Timişoara, 2006, p. 146-147

                                                           6
       A. Zaleznik (1977) este recunoscut ca fiind primul autor care a trasat o linie de diferenţiere
expresă între lideri şi manageri. Într-un articol intitulat "Manageri şi lideri: sunt ei diferiţi?",
recurgând la un sistem de criterii în funcţie de care se fac analiza şi caracterizarea liderilor şi
managerilor, el a ajuns la concluzia existenţei unor diferenţe majore între cele două categorii de
conducători.

               Criterii                                       Categorii de conducători
                                                     Lideri                               Manageri
Scop                                 Manifestă atitudini personale          Manifestă atitudini impersonale
                                     active                                 pasive
Concepţie despre muncă               Stimulează munca, oferă şi creează     Coordonează, echilibrează
                                     posibilităţi de alegere a ei           munca. Recurg la compromisuri
                                                                            valorice
Relaţii cu alţii                     Sunt empatici, acordă atenţie          Se implică emoţional puţin în
                                     semnificaţiei acţiunilor şi            relaţiile cu alţii
                                     evenimentelor
Percepţia de sine                    Au o identitate de sine mai slabă,     Se identifică cu nevoia de a
                                     fiind orientaţi spre schimbare         menţine ordinea actuală, sunt mai
                                                                            conservatori

                                                     Figura nr. 3
                                         Diferenţe între lideri şi manageri13

        A treia noţiune pare oarecum un compromis, deşi la prima vedere se consideră a fi mai
acceptabilă, dar e la fel de neconcludentă. Ea presupune tot suprapunerea (parţială) conţinuturilor
celor două noţiuni, ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele.
        Dacă niciuna dintre cele trei situaţii tipice nu este acceptabilă, atunci care ar fi soluţia optimă
şi autentică? Considerăm că o asemenea soluţie o constituie postularea unor relaţii de coincidenţă
parţială a sferelor celor două noţiuni. Aceasta ar însemna că leadershipul şi managementul, liderii si
managerii au, fiecare, elemente proprii, specifice, care le asigură individualitatea şi relativa
autonomie, dar şi o serie de elemente comune, fapt ce facilitează ionteracţiunea şi potenţarea lor
reciprocă.14
        În literatura occidentală se pune un accent deosebit pe sublinierea trăsăturilor care disting
managerul clasic (şef) de lider. Warren G.Bennis a schiţat în acest sens o paralelă între aceste două
categorii, câteva caracteristici ale managementului clasic în opoziţie cu cele ale liderului secolului
XXI:

                   Caracteristicile şefului                         Caracteristicile liderului
                        Administrează                                        Inovează
                           Copiază                                         Este original
                           Menţine                                           Dezvoltă
             Se concentrează pe sistem şi structură                 Se concentrează pe oameni
                    Se bazează pe control                                Inspiră încredere
                   Orizont de vedere scurt                           Perspectivă îndelungată
                   Întreabă cum? Şi când?                             Întreabă ce? Şi de ce?

13
     Mielu Zlate, op. cit., p. 174
14
     Ibidem, p. 177

                                                          7
                           Imită                                               Creează
                   Acceptă status-quo-lui                                Îşi schimbă statutul
                    Bunul soldat clasic                                     Propriu-stăpân
                    Face lucrurile bine                                  Face lucrurile bune
                                                  Figura nr. 415

         Dacă în legătură cu noţiunea de management există un adevărat consens în rândul
specialiştilor, leadershipul nu a căpătat nici până azi unul şi acelaşi înţeles.
         Leadershipul este un proces complex prin carese realizează ghidarea, orientarea şi antrenarea
unui grup, fără a folosi mijloacele de constrângere, într-o anumită direcţie care să ducă la
îndeplinirea unor obiective pe termen lung ale grupului. Leadershipul mai trebuie considerat şi ca un
proces social, de schimb, în care liderul oferă ceva celor ce îl urmează şi primeşte altceva în schimb
de la ei. Din acest punct de vedere, se constată că leadershipul presupune trei variabile de implicare:
liderul, cei ce îl urmează şi situaţia în care se acţionează.
         Contribuţia liderului la realizarea leadeershipului este reprezentată de personalitatea,
motivaţiile, conceptele şi legitimitatea sau pe cunoaşterea de către grup a acestuia. Până şi termenul
"lider" sugerează o implicare mai mare a acestuia, precum şi implicarea celui care îl urmează, ca pe
un adevărat conducător al destinelor lor. În antiteză, termenul de "manager" (administrator)
sugerează o persoană implicată doar formal, rece şi distant în afacerile organizaţiei, cei ce-l urmează
nefiind supuşi convinşi şi loiali lui, ci doar îndeplinindu-şi atribuţiile de serviciu.
         Cei ce-l urmează pe lider, adică grupul formal sau informal, aduc aportul personalităţii,
motivaţiilor, competenţelor şi aşteptărilor lor.
         Situaţia în care acţionează, poate influenţa pozitiv sau negativ, realizarea procesului de
leadership prin resursele disponibile, structurile sociale şi reguli specifice.
         Zona de manifestare a leadershipului apare în aria geometrică a suprapunerii celor trei
variante menţionate anterior.
         Existenţa leadershipului în rândul oricărei organizaţii duce la realizarea unor schimbări
pozitive. Se apreciază în mod deosebit contribuţia acestuia la buna desfăşurare a activităţii
organizaţiilor care se manifestă în cadrul unui mediu instabil, dar mai ales tulburător. Rezultă că
leadershipul reprezintă serviciul oferit de lider organizaţiei.
         Profesorul american J. P. Kotler de la Harvard Business school, a abordat cu o mare
profunzime problemele leadershipului în lucrările sale.
         Principalele deosebiri identificate şi evidenţiate cu ocazia studiului acestor lucrări între
management şi leadership pe filiera principalelor funcţii sunt prezentate în următorul tabel:
           Funcţii
         Criterii de        Management ( funcţia)                     Leadership ( funcţia)
        departajare
                                                                Stabilirea direcţiei şi scopul de
                           Planificare – programare                           mişcare
                            Ajută la îndeplinirea unor            Ajută în producerea sensului
         Importantă         obiective prefigurate prin         schimbării cerute de mediul extern,
                         încadrarea într-un anumit timp prin fixarea direcţiei schimbării ( spre
                                şi un anumit buget            noi produse, spre noi pieţe, spre noi
                                                                   relaţii cu furnizorii, clienţii)
            Scurta        Elaborarea unui plan şi a mai       Existenţa unei viziuni prospective pe
15
  Sursa: Warren G. Bennis, managing the dream: leadership in the XXI century, în journal of organizational change
management, vol. 2, nr 1, 1989, p 7.


                                                         8
   Funcţii
 Criterii de      Management ( funcţia)                    Leadership ( funcţia)
departajare
  descriere     multor programe referitor la        termen lung, care descrie aspectele
               ce trebuie făcut, când, de către        cheie în dezvoltarea viitoare a
               cine, cu ce costuri, astfel încât   organizaţiei: elaborarea strategiei de
                   să se obţină rezultatele           realizare a stării viitoare dorite,
                    aşteptate de principale        culegerea şi prelucrarea informaţiilor
                 elemente implicate în viaţa       necesare pentru elaborarea direcţiilor
                   organizaţiei: acţionarii,        de evoluţie în mai multe variante şi
                clienţii, furnizorii, angajaţii,                alegerea unei
                           sindicatele               viziuni adecvate asupra viitorului
                                                                 organizaţiei
                         Organizarea
                   Folosirea unor tehnici şi
                                                         Antrenarea personalului
               metode specifice de alocare şi
                                                     Puterea de convingere a viziunii şi
               utilizare a resurselor în timp şi
Importantă                                         strategiei astfel ca în organizaţie să se
                    spaţiu pentru atingerea
                                                       producă schimbările cerute de
                   obiectivelor prestabilite,
                                                              dinamica mediului
               grafice de predare, metode de
                     programare, calitate
                      Proces al abordării
                  organizaţiei din punct de
                vedere al adoptării celei mai
                      adecvate structuri           Provocare majoră în domeniul
                   organizatorice, cele mai        comunicării: comunicarea viziunii şi
  Scurta
               potrivite metode de organizare      strategiei celor de a căror înţelegere şi
 descriere
                a producţiei şi a muncii, cea      cooperare depinde transformarea
                  mai judicioasă politică de       viziunii în realitate
                angajare pe posturi, sistemul
                    de recompensă cel mai
                            adecvat
                  Controlul şi rezolvarea
                                                        Motivarea şi încurajarea
                         problemelor
                                                   Încurajarea personalului în depăşirea
                      Ajută în realizarea
Importanţa                                           obstacolelor în vederea realizării
                obiectivelor anticipate, prin
                                                     schimbărilor impuse de dinamica
                minimizarea abaterilor de la
                                                                 mediului
                   valorile predeterminate
                                                       Satisfacerea unor nevoi umane
                                                        fundamentale: autorealizare,
                  Monitorizarea formală şi
                                                    apartenenţa la un grup de persoane
                  informală a rezultatelor,
  Scurta                                             sau la altul, în funcţie de anumite
                compararea lor cu nivelurile
 descriere                                            interese comune , stima de sine.
                   propuse, identificarea
                                                    Consecinţa: o mare putere creatoare
                abaterilor şi soluţionarea lor
                                                   participativă la realizarea obiectivelor
                                                                 organizaţiei
                                    Figura nr. 5
                     Deosebiri între management şi leadership

                                           9
        Toate aceste deosebiri nu trebuie să creeze impresia că leadershipul şi managementul sunt
procese incompatibile. Ar fi greşit să apreciem că managementul este incompatibil cu schimbarea
sau că leadershipul nu este compatibil cu ordinea. Însă managementul în sine nu creează niciodată o
schimbare semnificativă, majoră şi necesară, iar leadershipul nu menţine niciodată o operaţiune în
limitele unui anumit spaţiu şi unui anumit timp. Se poate spune că leadershipul nu poate fi şi nu
există în afara unui proces de management. În asociere cu un leadership efectiv, managementul
poate fi generator de schimbare ordonată, de o funcţionare eficientă chiar într-un mediu instabil sau
turbulent al organizaţiei.

                                               Concluzii
        În acestă lucrare am sintetizat stilurile de leadership din literatura de specialitate şi am
subliniat, prin comparabilitatea caracteristicilor managerului cu cele ale liderului, că leadershipul
trebuie să se bazeze pe dinamica de grup, personalitate, comportament, putere de convingere,
interacţiunea cu colaboratorii şi mai ales pe rolul jucat în instituţie, dar şi că leadershipul are un
puternic impact la toate nivelurile din cadrul unei instituţii, asigurând dinamica instituţiei şi
capacitatea de răspuns la schimbările de mediu.
        Am încercat să analizăm deosebirile între management şi leadership pe filiera principalelor
funcţii şi am concluzionat că leadershipul nu poate exista în afara unui proces de management şi
managementul în asociere cu un leadership efectiv poate fi generator de schimbare ordonată şi de
funcţionare eficientă chiar şi într-un mediu instabil, de tranzaţie.

                                               Bibliografie
      Andreş Solomia, Managementul participativ, cale de creştere a eficacităţii conducerii şi
       eficienţei activităţii organizaţiei, Editura "Mirton", Timişoara, 2006;
      Andreş Solomia, Evaluarea şi perfecţionarea stilului de management în instituţiile financiare,
       Editura "Mirton", Timişoara, 2006;
      Mihuţ I., Management, Universitatea "1 Decembrie 1918", Alba Iulia, 1998;
      Nicolescu O., Managementul modern al organizaţiei, Editura "Tribuna Economică", Alba
       Iulia, 2001;
      Nicolescu O., Nicolescu L., Managementul modern al organizaţiei, Editura "Tribuna
       Economică", Bucureşti, 2001;
      Warren G. Bennis, Managing the dream: leadership in the XXI century, în Journal of
       organizational change management, vol. 2, nr 1, 1989;
      Zlate Mielu, Leadership şi management, Editura "Polirom", Bucureşti, 2004.




                                                 10
                                           Anexă
                                         Chestionar
        Criterii                             Categorii de conducători
                                     Manageri                           Lideri
Scop                     Manifestă atitudini               Manifestă atitudini personale
                         impersonale pasive                active
Concepţie         despre Coordonează, echilibrează         Stimulează munca, oferă şi
muncă                    munca. Recurg la                  creează posibilităţi de alegere
                         compromisuri valorice             a ei
Relaţii cu alţii         Se implică emoţional puţin în     Sunt empatici, acordă atenţie
                         relaţiile cu alţii                semnificaţiei acţiunilor şi
                                                           evenimentelor
Percepţia de sine        Se identifică cu nevoia de a      Au o identitate de sine mai
                         menţine ordinea actuală, sunt     slabă, fiind orientaţi spre
                         mai conservatori                  schimbare

        Caracteristicile managerului clasic                 Caracteristicile liderului
                   Administrează                                      Inovează
                      Copiază                                       Este original
                      Menţine                                         Dezvoltă
        Se concentrează pe sistem şi structură              Se concentrează pe oameni
               Se bazează pe control                              Inspiră încredere
              Orizont de vedere scurt                        Perspectivă îndelungată
              Întreabă cum? Şi când?                          Întreabă ce? Şi de ce?
                        Imită                                          Creează
               Acceptă status-quo-lui                           Îşi schimbă statutul
                Bunul soldat clasic                                Propriu-stăpân
                 Face lucrurile bine                            Face lucrurile bune
După ce a-ţi văzut diferenţele dintre manageri şi lideri, răspundeţi la următoarele
întrebări:
  1. De cine a-ţi prefera sa fiţi condus în cadrul întreprinderii în care
     lucraţi, de un manager "clasic" sau un lider? De ce?
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………
  2. Superiorul dvs se încadrează în tipul managerului clasic sau al
     liderului? Care sunt cauzele care v-au făcut să îl consideraţi ca făcând
     parte din acea categorie?
.……………………………………………………………………...………
………………………………………………………………




                                                 11

								
To top