Docente Prof. Mara Del Baldo mara.delbaldo@uniurb.it by 886CO7

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									         Docente
   Prof. Mara Del Baldo
  mara.delbaldo@uniurb.it




 Economia e Governo
Delle Piccole Imprese
       Corso semestrale
          10 crediti




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                    Le basi delle conoscenze


                    PARTE PRIMA
    LA PICCOLA IMPRESA NELL’ECONOMIA ITALIANA

•    Un primo problema: come definire la piccola impresa
•    Le piccole imprese nel sistema industriale italiano


                 PARTE SECONDA
    IMPRENDITORIALITA’, PICCOLI IMPRENDITORI,
                  PICCOLE IMPRESE

•    L’imprenditorialità
•    L’imprenditorialità e managerialità
•    L’imprenditorialità manageriale
•    Tipologie di piccoli imprenditori e di piccole imprese
•    Il gruppo imprenditoriale
•    L’imprenditorialità femminile




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          La Gestione Strategica

• PARTE PRIMA
  L’IMPRENDITORIALITA’ COME STRATEGIA
• La creazione dell’impresa
• Forme alternative di entrata nell’attivita’
  d’impresa

•   PARTE SECONDA
•   LA FORMAZIONE DELLE STRATEGIE NELLA
    PICCOLA IMPRESA
•   Le principali “filosofie” di formazione delle
    strategie
•   Il processo strategico nella piccola impresa
•   Un modello di governo strategico della piccola
    impresa

• PARTE TERZA
LE OPZIONI STRATEGICHE DELLA PICCOLA
   IMPRESA
• Le strategie generiche o di base
• Le strategie competitive
• Le strategie di sviluppo quantitativo
• Le strategie di sviluppo qualitativo
• Le strategie basate sulla tecnologia
• Le strategie di internazinalizzazione
• Le strategie di”turnaround”

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            Imprenditorialità e Piccole Imprese


LA PICCOLA IMPRESA NELL’ECONOMIA ITALIANA

Perché lo studio della piccola impresa?

•   La numerosità del comparto

•   Il contributo all’occupazione

•   L’inesauribile mobilità

•   L’impatto nell’ambito sociale e la valenza sociale
    del tessuto produttivo delle piccole imprese




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            Imprenditorialità e Piccole Imprese



IL PROBLEMA DI DEFINIRE LA PICCOLA IMPRESA

1.   Difficoltà definitoria:
-    molti tentativi per definirla;
-    meglio non definirla, ma descriverne le specificità

2.   Utilità di una definizione:
-    per identificare il segmento di imprese cui fare
     riferimento
     a. la ricerca empirica
     b. provvedimenti legislativi (fiscali, civilistici, di
     incentivazione, …)

3.   Relazione tra tipo di definizione e obiettivi:
     Dennis identifica 3 tipi di definizioni:
-    definizioni basate su indicatori quantitativi o
     operativi
-    definizioni qualitative o concettuali
-    definizioni multidimensionali e ibride




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       Imprenditorialità e Piccole Imprese

Relazione tra tipo di definizione e obiettivi:
     Dennis identifica 3 tipi di definizioni:

-    definizioni basate su indicatori quantitativi o
     operativi (n. addetti, fatturato, investimenti fissi,
     …);
     loro limitazioni: evolvere fenomeni ambientali
     (tecnologia, metro monetario, …)


-    definizioni qualitative o concettuali
     (studi di economia aziendale che vertono sulle
     modalità di governo delle imprese)


-    definizioni multidimensionali e ibride che
     costituiscono una combinazione delle precedenti




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    Tab. 1 Tipi ed esempi di definizioni di piccola impresa


 Criteri      Qualitative o       Quantitative o             Ibride
definitori     concettuali          operative



Unidimensi   1. Ogni impresa     1. Un’impresa         Nessuna per
onale        in cui il           industriale che       definizione
             proprietario        abbia da 10 a 100
             conosce i           addetti.
             dipendenti.         2. Un’impresa che
             2. Ogni impresa     abbia un fatturato
             in cui può          non superiore ai
             individuarsi solo   20 miliardi.
             un centro di
             profitto.



Multidimen   1. Ogni impresa     1. Un’impresa         1. Un’impresa
sionale      posseduta e         industriale da 10 a   industriale
             gestita in modo     100 addetti e un      indipendente con
             indipendente e      fatturato non         meno di 1200
             che non sia         superiore a 20        addetti.
             dominante nel       miliardi.             2. Un’impresa che
             proprio settore.                          non ha filiali
                                                       all’estero ed ha
                                                       attività
                                                       patrimoniali sino a
                                                       100 miliardi.


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           Definizioni ibride di importanza storica

U.S. Small Business Act (1953): “E’ piccola impresa quella la
   cui proprietà e gestione sono esercitate in modo
   indipendente e che non è dominante nel suo settore. Nel
   settore manifatturiero il massimo numero di addetti può
   variare fra 250 e 1500, a seconda dell’attività industriale
   prevalente”.


Rapporto Bolton (1971): “E’ piccola impresa quella che ha una
   quota di mercato relativamente piccola; che è diretta dai
   suoi proprietari su base personale; che è indipendente per
   non essere parte di una grande azienda e i proprietari non
   subiscono controlli esterni nelle loro principali decisioni. La
   maggioranza delle imprese industriali con meno di 200
   addetti vi rientra”.


Commissione Cee (1991): “E’ piccola impresa quella che ha
   meno di 50 addetti; presenta un fatturato non superiore a
   5 milioni di Ecu; appartiene per non oltre un terzo a una
   grande impresa al fine di garantire un adeguato grado di
   indipendenza”.




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Che cos’è una piccola impresa?
•   ogni impresa in cui il proprietario conosce i dipendenti
    (Drucker)
•   ogni impresa a proprietà indipendente e non dominante nel suo
    settore (SBAct)
•   ogni impresa che costituisce razionalmente un centro di
    profitto (McGuire)
•   ogni impresa che ha una dimensione che consente una gestione
    personale di uno o pochi soggetti (Hollander)

                   la struttura e/o lo stile di direzione
dimensioni         la proprietà
                             la non dominanza nel settore o quota
    di   mercato
                   la compattezza della funzione imprenditoriale

Definizioni concettuali, astratte non sempre capaci di discriminare
                         realmente il fenomeno

Che cosa meglio caratterizza una piccola impresa?
•   un’impresa con 5 o meno dipendenti (Yugoslavia)
•   un’impresa industriale da 10 a 200 dipendenti (Francia)
•   un’impresa di commercio al dettaglio con 10 o meno negozi



Definizioni operative che aiutano a discriminare una piccola
   impresa

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           Come viene definita una piccola impresa?
Un’impresa con un fatturato lordo non superiore a 70.000 volte il
    salario minimo orario (Central Bank of Brasil)
Un’impresa senza filiali all’estero che non occupi più di 2000
    square feet con i suoi impianti.
Impresa con meno di 50 addetti, con fatturato inferiore a 5
    milioni di Ecu, appartenente per non oltre un terzo a una
    grande impresa.



Molte definizioni di p.i. in un approccio eclettico possono essere
   accolte e/o respinte: ognuna contiene elementi di vitalità ma
   anche di unilateralità e di contingenza



non esiste una definizione di Piccola Impresa comunemente
   accolta

  Dal punto di vista dell’analisi microeconomica, ciò che rileva è
                         l’assetto proprietario.

Piccola impresa è quella impresa con una proprietà indipendente.

 La definizione è significativa perché la proprietà indipendente
      considera l’incidenza dei fattori soggettivi e personali.


     LA PROPRIETA’ INDIPENDENTE E’
 QUALIFICAZIONE DELLA PICCOLA IMPRESA
                                                               10
             Imprenditorialità e Piccole Imprese




            LA P.I. NELL’ECONOMIA ITALIANA

LA CRESCITA DEL COMPARTO

Nel sistema industriale italiano la definizione di tipo
   quantitativo più diffusamente utilizzata considera P.I.
   quelle che si attestano alla soglia dei 100 addetti.

L’Ue definisce P.I. quelle che occupano sino a 49 addetti,
   mentre sono imprese MEDIE quelle nell’intervallo 50-249
   addetti.

Inoltre, spesso nelle statistiche non vengono considerate P.I. le
   microimprese, ossia le imprese che abbiano meno di 10
   addetti e a volte anche meno di 20 addetti.




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    RACCOMANDAZIONE DELLA
           COMMISSIONE
            2003/361/CE
          C(2003) 1422 def
         del 6 maggio 2003
    Relativa alla definizione delle
microimprese, piccole e medie imprese



La  categoria delle microimprese,
delle piccole e delle medie
imprese è costituita da imprese che
occupano meno di 250 persone, il cui
fatturato annuo non supera i 50 milioni di
euro oppure il cui totale di bilancio annuo non
supera i 43 milioni di euro

Si definisce PICCOLA IMPRESA un’impresa
che occupa meno di 10 persone e realizza un
fatturato annuo o un totale di bilancio annuo
non superiore a 10 milioni di euro


       Si definisce MICROIMPRESA
       un’impresa che occupa meno di 10
       persone e realizza un fatturato
       annuo o un totale di bilancio annuo
       non superiore a 2 milioni di euro          12
        I censimenti ISTAT riferiti alle imprese industriali

 ANNO     Fino a 99            Da 1 a 49           Da 1 a 249
 DI       addetti              addetti             addetti
 RILEV    %          %         %         %         %         %
 AZIO     imprese              imprese   occupat   imprese   occupat
                     occupat
 NE                  i                   i                   i

 1971     98.8       48.5

 1981     98.9       55.4

 1991     99.0       63.3

 1996                          98.7      62.3      99.8      79.0

  ISTAT: luglio 2007, dati sulla struttura delle imprese e
  dell’occupazione per l’anno 2005

Imprese attive nell’industria e nei servizi: 4,3 milioni
Addetti occupati: 16,8 milioni
4 milioni di imprese hanno meno di 10 addetti = 95% del totale
Addetti occupati: 47%
3,5 milioni di imprese con 10-49 addetti
Addetti occupati: 21%
                  Medie imprese (50-249 addetti) = 12%
                  2 milioni di addetti

                    Imprese con oltre 249 addetti = 0,08%13
                    (n. 3.435 imprese)
                    Addetti = 20% ( 3,3 milioni di persone)
         Imprenditorialità e Piccole Imprese


IL MODELLO DI SVILUPPO DELL’INDUSTRIA ITALIANA
a.   Crescita costante del comparto della P.I.
b.   Ridotta dimensione media del comparto

Negli anni ’60 il nostro sistema industriale era tale per cui le
       grandi imprese non giocavano un ruolo assimilabile a
       quello osservato in altri Paesi.
Nel decennio ’70-’80 l’avvio del decentramento produttivo e
       della deverticalizzazione (downsizing) è stato
       particolarmente accentuato in Italia: tra il 70 ed il 1995
       l’occupazione nelle imprese con oltre 500 addetti si
       dimezza e quella nelle imprese sino a 99 aumenta.

Quali ipotesi interpretative alla crescita del comparto?
1. è un fenomeno transitorio del processo di sviluppo economico;
2. è un vero e proprio cambiamento strutturale dello sviluppo
       industriale

In base alla seconda ipotesi si sono sviluppati due modelli
      interpretativi:
a.    modello dualista: dove si afferma che la PI è dipendente
      dalla G.I. con manodopera meno qualificata,
      sindacalmente meno protetta e meno remunerata
b.    modello della specializzazione flessibile: dove la PI
      acquisisce il proprio ruolo autonomo attraverso la
      specializzazione completa di determinate fasi di
      produzione con l’impiego di manodopera qualificata
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              Imprenditorialità e Piccole Imprese

     IL MODELLO DELLA SPECIALIZZAZIONE FLESSIBILE

La specializzazione flessibile come modello di successo delle PI:

1.     condizioni      di      elasticità    della    struttura
       tecnico/produttiva come capacità di risposta alla
       variabilità quantitativa della domanda senza aumento dei
       costi unitari;


2.     condizioni di flessibilità come capacità di adeguamento
       alla    variabilità      qualitativa   della    domanda
       (differenziazione ed innovazione dei prodotti)


3.     dipendono e determinano
•      impiego dei fattori produttivi polivalenti;
•      committenza a lavoratori autonomi;
•      produzione più artigianale, personalizzata, di elevata
       qualità;
•      orari flessibili;
•      ricomposizione delle mansioni;
•      reti di rapporti di collaborazione: il ruolo delle imprese
       “guida”.



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               Imprenditorialità e Piccole Imprese

         I SISTEMI LOCALI DI PICCOLE IMPRESE

Definizione.
Il distretto industriale è un aggregato di imprese di minori
    dimensioni che insiste in un ‘area geografica e all’interno
    del quale si attuano la divisione del lavoro e si collabora per
    ottenere l’output finale


Esso è caratterizzato
-   da economie di specializzazione che sostituiscono le
    economie di scala;
-   da economie di localizzazione (disponibilità dei fattori di
    produzione, infrastrutture, …)
-   da economie di agglomerazione (la ricomposizione del ciclo
    produttivo attraverso la collaborazione tra le imprese
    specializzate);
-   dalla variabile sociologica di appartenenza al dato settore
    industriale come fattore di cultura industriale che
    accresce i rendimenti;
-   dalla presenza di altri tipi di industria al servizio di quella
    dominante (beni strumentali, servizi, …).




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             Imprenditorialità e Piccole Imprese


Altre denominazioni o forme di aggregati territoriali di
      piccole imprese:
A.    Sistemi Articolati di Produzione (Nuti)
B.    Sistemi Produttivi Locali (Garofoli)

1. aree di specializzazione produttiva:
       a. sistema locale di tipo orizzontale in quanto tutte le
       imprese sono concorrenti;
       b. manca la componente sociale, le interrelazioni tra
       imprese;
       c. sono presenti le condizioni economiche favorevoli a
       insediamenti industriali, basso costo del lavoro e sua
       flessibilità d’uso.
2. Sistemi Produttivi Locali:
       a. sistema locale di tipo orizzontale in quanto tutte le
       imprese sono concorrenti;
       b. esistono delle interrelazioni produttive-sociali-
       territoriali tra le imprese;
       c. settore monoculturale.
3. Aree Sistema:
       a. forma più evoluta di un’area periferica;
       b. esistono forme di coordinamento, di cooperazione e di
       organizzazione;
           c. settore multiculturale con interrelazioni a livello
           intersettoriale.

                                                               17
      Il sistema locale di piccole imprese
               (Favaretto, 1995)



Al sistema locale è attribuita una connotazione molto
più estensiva che comprende anche i processi di
sviluppo industriale che si manifestano in ambiti
territoriali che superano quelli dei distretti di tipo
marshalliano

In ambito regionale si osserva che i distretti non sono
agglomerazioni isolate sul territorio, ma si inseriscono
in un contesto di insediamenti produttivi diffusi il quale
rappresenta un “tessuto connettivo per il sistema
produttivo”.

Il sistema locale si configura come distretto regionale
a carattere plurisettoriale che comprende:
 i DISTRETTI
 il loro HINTERLAND rappresentato dagli INSEDIAMENTI
DIFFUSI.


         IMPRESE DISTRETTUALI
         (economie di localizzazione e di agglomerazione)
         IMPRESE “ISOLATE”


                                                         18
             Imprenditorialità e Piccole Imprese

Questioni critiche del modello di specializzazione flessibile
   (Ash Amin):




-   è vero che i sistemi articolati di produzione seguano la fine
    del fordismo e delle produzioni di massa?


-   è vero che la loro flessibilità li sottrae totalmente a
    fenomeni recessivi?


-   è vero che migliorano le condizioni del fattore lavoro? E
    l’occupazione?


-   sono davvero i sistemi locali un punto di arrivo e di
    superamento della grande impresa verticalizzata in grado di
    resistere alle strategie di globalizzazione?




                                                             19
 Sfide e opportunità per i distretti industriali

 Punti di debolezza delle aree-sistema (Garofoli):
 -scarso orientamento al mercato
 -bassa terziarizzazione (servizi alle imprese)
 -basso potere contrattuale verso le banche
 -basso potere contrattuale verso PA, nazionale e territoria
 le (interventi di politiche industriali)




Dopo la grande espansione degli anni ’70 i distretti
entrano in crisi perché:
-si esaurisce la crescita della domanda estera
-si esauriscono i vantaggi del deprezzamento della lira
Fine anni ’80/annni ’90:
-calano i livelli occupazionali
-si abbassa il tasso di natalità di nuove imprese

Il ruolo di incubator del distretto non garantisce la
crescitadelle imprese in esso localizzate

Le sfide ambientali che richiedono radicali cambiamenti:
        -Innovazione nelle tecnologie telematiche
        -Globalizzazione dei mercati (standardizzazione
                 dei prodotti, reintegrazione del processo
                 produttivo)
        -Concorrenza sui prezzi nei mercati internazionali
            -Mercantilizzazione del distretto

                                                               20
   ?
   Occorre spostare l’attenzione dalle economie
   esterne a quelle interne all’impresa, conseguibili
   attraverso nuovi modelli organizzativi e nuovi
   comportamenti strategici


    Trasformare l’impresa distrettuale da fattore
    trainato a fattore trainante dei processi evolutivi
    del distretto


   - Internazionalizzazione
   - Nuove competenze e funzioni che rafforzino
   le capacità di innovazione e competizione
   - Ruolo delle imprese leader: ruolo di integrazione
   di un tessuto frammentato, facendo leva su fattori
   di natura organizzativo

Si assiste ad una trasformazione del distretto di
tipo marshalliano (Corò, Grandinetti) : i distretti
entrano in relazione con soggetti, risorse, competenze,
esterne
         a- proiezione verso l’esterno circoscritta ad
imprese leader
                  b- proiezione diffusa di una più ampia
                  base di PMI che moltiplicano i punti di
                  contatto con l’esterno per presidiare i
                  mercati esteri                            21
A le imprese leader:
-Sviluppano una soggettività strategica
forte
-Procedono alla formazione di gruppi
-Introducono innovazioni tecnologiche,
organizzative, gestionali
-Presidiano i mercati di sbocco e delle materie
prime, praticano l’outsourcing,..
-Riqualificano le reti di subfornitura (customer
satisfaction)



  Viene meno il modello organizzativo del distretto?
  Le imprese leader sono interessate ad investire nella
  conservazione e riproduzione delle economie
  distrettuali (competenze professionali, valori socio
  culturali, ..)?

  La delocalizzazione a livello internazionale
  affievolisce le interdipendenze e le possibilità di
  apprendimento nel/del distretto?

                    La formazione di gruppi sostituisce
                            relazioni interne di natura
                            gerarchica a relazioni
                            basate sulla collaborazione22
                            tra le imprese del distetto?
               Imprenditorialità e Piccole Imprese


                LE PICCOLE IMPRESE
        NEL SISTEMA INDUSTRIALE ITALIANO

    La specializzazione territoriale:
    esistono aree territoriali a forte prevalenza di tessuto e di
    attività produttive di grandi imprese e altre di piccole imprese.

    La specializzazione settoriale:
    esistono settori a prevalenza di grandi imprese e settori a
    prevalenza di piccole imprese perché esistono condizioni
    produttive diverse da quelle che rientrano nel modello
    interpretativo della specializzazione flessibile.

    La tripartizione del sistema industriale italiano:
-   Economia Centrale        Regioni del Nord-Ovest con la G.I.
-   Economia Periferica      Regioni Centro-Nord-Est con p.m.i.
-   Economia Marginale       Regioni meridionali

    La “geografia settoriale” dei distretti italiani
          Meccanica           Emilia Romagna
          Tessile             Lombardia, Toscana (Prato)
          Abbigliamento       Lombardia, Veneto e Marche
          Calzatura           Veneto (Montebelluna), Marche
          Ceramica            Emilia Romagna (Sassuolo, Carpi)
          Oreficeria          Piemonte (Valenza), Veneto (Vicenza),
                              Toscana (Arezzo)
          Concia              Campania (Solfora), Toscana


                                                                      23
               Imprenditorialità e Piccole Imprese



                   IMPRENDITORIALITA’

Definizione:        “l’insieme delle qualità e delle
                               caratteristiche dell’imprenditore”

Il concetto di imprenditorialità è un concetto derivato da
    quello dell’imprenditore, infatti:

focalizza l’imprenditore alla base di un fenomeno che ha
   dato e dà impulso allo sviluppo dei sistemi economici.

Difficoltà di definire l’imprenditore sulla base di identificati
    attributi:
- proprietà dell’impresa
- assunzione del rischio
- creatività
- etc.
essi possono riconoscersi anche in soggetti che non sono
    imprenditori.
Alcune concezioni classiche dell’imprenditore:
- Cantillon                    chi organizza la produzione che ne
    è                          l’iniziatore, il creatore, il
    responsabile di attività              produttive organizzate;
- Smith             colui che avvia iniziative produttive
                    (undertaker) con atteggiamento progettuale
                    (projector) e assumendosi i rischi connessi
                    (adventurer).                                24
              Imprenditorialità e Piccole Imprese

Le funzioni proprie dell’imprenditore che emergono come
   elemento caratterizzante della funzione imprenditoriale
   sono per:


-   Schumpeter:     la capacità ad innovare
-   Knight:         l’assunzione del rischio (innovare = fare
    scelte                    in condizione di incertezza)
-   Cole e Redlich: il potere a decidere, ossia, la funzione di
                    formulazione delle decisioni (compiti di
                             governo)


Due filoni di studio sull’imprenditorialità:


-   indirizzo storico: orientato a identificare le ragioni che
    portano                  determinati soggetti a farsi
    imprenditori.                     (Perché un soggetto si fa
    imprenditore?)


-   indirizzo analitico: pone l’accento su come questi soggetti si
                     comportano; tendendo a far coincidere i
                               concetti di imprenditorialità e
    managerialità              (Come      si    comportano     gli
    imprenditori? Quali i                loro compiti?)

                                                              25
              Imprenditorialità e Piccole Imprese


L’INDIRIZZO STORICO

Distingue i concetti di imprenditorialità e managerialità poiché
   considera l’imprenditore chi
- crea l’impresa (fatto innovativo);
- per quali motivazioni (lucro);
- se ne assume il rischio.

Poiché il concetto di imprenditorialità trova una sua
    qualificazione nell’attività di creazione dell’impresa, esso
    viene normalmente associato a quello di piccola impresa.
Nei modelli biologici, che analizzano gli stadi del ciclo vitale delle
    imprese, una nuova impresa viene gestita in modo
    indipendente dall’imprenditore
                siamo in presenza del fenomeno di
               coincidenza tra proprietà e controllo

Le indagini di natura storica tendono ad identificare i tratti
    comuni nei soggetti che si fanno imprenditori.
Il fine del profitto non è fattore dominante verso l’impresa. Esso
    è perseguito affinchè l’impresa rimanga vitale e soddisfi
    motivazioni psicologiche e spinte sociologiche di chi la crea.
          I filoni di studio e i modelli in letteratura identificano
          le variabili soggettive che sono caratteristiche
          individuali e condizioni sociali, considerate
          singolarmente o nella loro combinazione, che spingono
          all’imprenditorialità.


                                                                 26
          Imprenditorialità e Piccole Imprese



INDIRIZZO PSICOLOGICO
Mc    Clelland   (1961):  fattore  need    of    achievement
   (autorealizzarsi facendo bene le cose) – bassa propensione al
   rischio e un solo carattere


Rotter (1966) Shapero (1975) Brockhaus (1987): locus of
   control (alla base del need of achievement sta il
   convincimento di controllare il proprio destino) – un solo
   carattere


Kets De Vries (1977): è imprenditore chi, avendo avuto una
   storia familiare infelice, che gli ha prodotto scarsa fiducia
   in se stesso, insicurezza viene spinto da adulto ad un atto di
   RIBELLIONE INNOVATIVA.
Modello psicodinamico: si ricercano più caratteri, si valutano le
   preferenze, i valori, più caratteri personali.

INDIRIZZO SOCIOLOGICO
Stanworth e Curran (1973): la teoria della “marginalità sociale”
   (perdita del posto di lavoro, appartenenza a minoranze
   etniche, etc.) che nasce dall’incongruenza tra attributi
   personali e posizione occupata in società; tale discrasia è
   superata diventando imprenditori.

                        Altri fattori sociali
                        - eredità;
                        - imitazione;
                        - esperienza;
                        - turbolenza del mercato del lavoro;
                        - disoccupazione;
                        - in occupazione.                      27
            Imprenditorialità e Piccole Imprese

L’INDIRIZZO ANALITICO
         Definisce l’imprenditore con riguardo alle funzioni che
   deve assolvere per governare l’impresa ossia per decidere il
   sistema evolutivo delle operazioni aziendali che danno
   contenuto alla gestione e le forme organizzative che ne
   costituiscono il supporto.

Vengono       superate       le     seguenti       qualificazioni
   dell’imprenditorialità:
- il momento creativo dell’impresa;
- la proprietà dell’impresa;
- l’assunzione del rischio.

E’ imprenditore chi gestisce l’impresa e allo scopo usa capacità
    creativo/innovative o, in chiave moderna, chi gestisce il
    cambiamento; non necessariamente chi assume il rischio, ma
    ne crea i presupposti con il suo potere a decidere.

Il potere a decidere come qualificazione dell’imprenditore in un
    regime di separazione tra proprietà e controllo estende
    l’imprenditorialità ai manager.

Brozen (1954) Redlich (1957): è imprenditore chi per effetto di
   scelte innovative, genera i presupposti del rischio ma non li
   assume, li assume la proprietà.

         Cole (1959): la funzione imprenditoriale è un’attività
         plurifunzionale (che esplicita l’attività di governo)
         esercitata da più soggetti.
                                                            28
Imprenditorialità e Piccole Imprese

Pantaleoni, Zappa: ancor prima affermavano il
    concetto di imprenditorialità diffusa tra tanti
    soggetti che cooperano per realizzare i fini
    aziendali – l’imprenditore come attività astratta.
Occorre limitare le suddette concezioni ai soggetti
    che comunque esplicano il processo manageriale e
    non quello logistico-esecutivo.
Dagli anni ’60 le teorie di management si sono
    fortemente sviluppate attraverso gli studi di
    strategia      identificando    le   funzioni   più
    tipicamente imprenditoriali, assunte dai manager.
L’imprenditorialità debba essere identificata solo in
    quei componenti dell’alta direzione (modello di
    Anthony – all’alta direzione sono riservate le
    decisioni strategiche), oppure se ad essa
    partecipino anche coloro cui è delegato il potere
    a decidere.
Elementi di sistemazione teorica:
-   l’evoluzione delle strutture organizzative;
-   lo spostarsi dell’enfasi dalla fase di formulazione
    a quella di attuazione delle strategie.

                Struttura funzionale
Direttore generale      (manager generalista)
    formula le strategie
Direttore funzionale (manager specialista) attua
    le strategie

                Struttura divisionale
Direzione generale
Direttore di Divisione            formula le strategie
Direttore funzionale                         attua le
                                                          29
    strategie
             Imprenditorialità e Piccole Imprese


L’evoluzione delle strutture organizzative e l’importanza della
    fase attuativa delle decisioni depongono a favore di
    un’imprenditorialità diffusa a tutti coloro che detengono
    potere di guida e di controllo (processo manageriale).
Se l’imprenditorialità coincide con l’esercizio del processo
    manageriale essa diventa sinonimo di managerialità e quindi i
    due concetti hanno un significato comune.

Limiti di manifestazione dell’imprenditorialità nella GI
- le funzioni imprenditoriali nella GI sono assolte dai manager
   che le esercitano in forma professionale, quest’ultima
   qualificazione implica il possesso di conoscenze acquisite non
   solo tramite l’esperienza, ma anche tramite la formazione.
- utilizzando la distinzione di Cole, basata sui comportamenti
   con cui si governa l’impresa, si può affermare che il piccolo
   imprenditore si configura più come imprenditore empirico
   che razionale o cognitivo, queste ultime modalità
   riconosciute tipiche dei manager.

Imprenditore empirico: acquisisce le conoscenze dall’esperienza
   e spesso usa una logica estrapolativa.

Imprenditore razionale: acquisisce le conoscenze attraverso
   una analisi razionale di come potranno evolvere le situazioni.

         Imprenditore cognitivo: è attento ad aggiornare le
         conoscenze e a rialimentare le sue scelte con quanto di
         nuovo.                                             30
              Imprenditorialità e Piccole Imprese

               Imprenditorialità e managerialità

Le situazioni che consentono di mantenere una distinzione tra
   imprenditorialità e managerialità:

-   le funzioni di governo dell’impresa si assumono in virtù:
    a. del diritto di proprietà nella pi;
    b. di una delega di chi detiene la proprietà (m.g.i.)

-   coincidenza tra proprietà e controllo: si assommano negli
    stessi soggetti le facoltà che derivano dal diritto di
    proprietà: partecipazione agli utili, avere potere
    sull’impresa, amministrarla.

-   Berle e Means: dal diritto di proprietà discende:
    a. partecipare con un interesse economico al suo andamento;
    b. avere un potere su di essa;
    c. agire nel suo interesse (amministrare).

-   il piccolo imprenditore esercita tutte queste facoltà o
    decide di delegare parti dell’amministrazione a managers in
    virtù di un regime di controllo fondato sulla proprietà quasi
    totale; proprietà e controllo restano di sua competenza.

          - nelle PI la presenza di manager non modifica il
            regime di coincidenza tra proprietà e controllo: si
            può    distinguere    tra    imprenditorialità   e
            managerialità poiché quest’ultima esercita solo la
            facoltà dell’amministrare nei limiti delle deleghe
            conferite.
                                                                31
             Imprenditorialità e Piccole Imprese


-   Verso la separazione tra proprietà e controllo dei diritti
    inerenti la proprietà:

    a. Le società anonime, le società per azioni, la dispersione
    della proprietà, il controllo di minoranza.

    b. Il controllo di minoranza: gli azionisti dispersi detengono
    la maggioranza della proprietà nominale.

    c. L’azionista di comando detiene il controllo perché è in
    grado di nominare gli organi di governo e i managers di
    massimo livello.

    d. Il capitalismo manageriale: i managers detengono
    l’amministrazione ma sono in grado di acquistare il controllo:

          - attraverso le deleghe degli azionisti dispersi (usano
    il    diritto di proprietà)
          - attraverso “la capacità di organizzare su larga
    scala” e         produrre utili e dividendi nelle grandi
    imprese.

          - Se i managers acquisiscono il potere di controllo,
            ossia quello di governo dell’impresa, in essi si
            assommerebbe      l’imprenditorialità     e       la
            managerialità: ma se c’è l’azionista di comando, chi
            comanda veramente la GI?




                                                               32
               Imprenditorialità e Piccole Imprese



-   L’azionista di comando è l’imprenditore e, quindi, tale
    figura è ancora distinguibile da quella del manager.


-   La public company come fenomeno compiuto di separazione
    tra proprietà e controllo: il controllo dell’amministrazione
    prescinde dal diritto di proprietà e scompare la figura
    dell’imprenditore.


La coincidenza tra proprietà e controllo e i suoi effetti negli
   assetti organizzativi della PI.


Altre differenze tra imprenditorialità e managerialità:


-   creare l’impresa vs darle continuità


-   patrimonio vs carriera


-   situazioni diverse nella PI e nella GI
          rispetto ai ruoli
          rispetto alle condizioni di esercizio del ruolo




                                                              33
         Imprenditorialità e Piccole Imprese

   Prime connotazioni organizzative della piccola impresa:
EFFETTI DELLA COINCIDENZA TRA PROPRIETA’ E
      CONTROLLO SU ASSETTI ORGANIZZATIVI
      DELLA PI

La dimensione dell’impresa e i fattori soggettivi della PI si
      connettono alla coincidenza tra la proprietà e controllo e
      determinano nella PI peculiari condizioni organizzative:
1.    le mansioni sono costituite intorno alle persone;
2.    commistione tra aspetti politici (o strategici) ed aspetti
      operativi della gestione;
3.    limitato orizzonte temporale (o di pianificazione);
4.    scarso impiego di sistemi informativi e di tecniche di
      gestione;
5.    forte limitatezza del tempo per compiti manageriali;
6.    gli errori di gestione sono più incidenti;
7.    resistenza al cambiamento;
8.    scarsa considerazione delle variabili ambientali.


Queste caratteristiche della PI più piccola, occorre conoscerle
     per emanarle.
Inoltre anche le PI evolvono quando al fondatore subentrino le
          successive generazioni che possono orientare il
          governo della PI verso un modello più manageriale.

                                                               34
         Imprenditorialità e Piccole Imprese

           L’IMPRENDITORIALITA’ MANAGERIALE

Le variabili soggettive dell’imprenditore possono avere effetti
      negativi sui percorsi della p.i.

Il problema di far evolvere un modello prettamente
       imprenditoriale di governo della p.i. verso uno stile più
       manageriale dove si attenui l’influenza di suddette
       variabili.

Il problema della burocratizzazione della G.I.: non sempre il
       modello prettamente manageriale giova.

Nell’evoluzione verso uno stile più manageriale si incontrano:

1.    Difficoltà
      a. La centralità dell’imprenditore e la dimensione non
      rendono omologabile la p.i. alla G.I.
      b. L’approccio learning by doing è sufficiente per
      acquisire professionalità manageriali?

2.    Condizioni
      a. Interventi mirati e differenziati;
      b. Considerazioni e rispetto della personalità della p.i.
      c. Metodi di comunicazione e di soluzione di problemi
      concreti;
      d. Fenomeni di resistenza del piccolo imprenditore.       35
             Imprenditorialità e Piccole Imprese


Come indurre comportamenti più manageriali?
- Evitare il richiamo delle teorie di management sviluppate
   per la G.I.
- Utilizzare uno schema generale di riferimento utile sia alla
   p.i. sia alla g.i. in cui comporre le contrapposizioni tra
   imprenditorialità e managerialità per pervenire alle nozioni
   di:

   Imprenditorialità manageriale                   per la p.i.
   Managerialità imprenditiva                      per la g.i.

   Contributi
a. il modello di Ansoff che spiega le componenti del processo
     manageriale in ottica di managerialità imprenditiva
b. il Modello di Stevenson chiarisce la natura dei
     comportamenti imprenditivo e amministrativo e gli effetti
     del prevalere dell’uno sull’altro
                     nella g.i. la burocrazia manageriale tende a
                     limitarsi ai comportamenti amministrativi
                     nella p.i. i comportamenti amministrativi
                     sono poco praticati
Non esiste un unico modello, ma una gamma di comportamenti
     che si collocano tra due estremi:

          iniziatore o promotore                continuatore o
                                                  conservatore

                    che manifestano i loro comportamenti nelle
                    fasi basilari del governo dell’impresa come
                    segue                                     36
Fasi e dimensioni   Iniziatore o promotore       Continuatore o
del processo di     (genera accadimenti          conservatore (conserva
gestione            nuovi)                       l’esistente)


Orientamento        Identifica le                Seleziona le opportunità
strategico          opportunità che altri non    offerte dall’ambiente in
                    percepiscono; le risorse     base alle risorse
                    sono variabili dipendenti    disponibili: innova poco
                    e non lo condizionano


Coinvolgimento      Limita l’analisi per agire   Procede in modo evolutivo:
strategico          rapidamente; si fida         ha bisogno di tempo per
                    della sua esperienza e       innescare l’azione e per
                    capacità di previsione       attuarla
                    (modello rivolutivo)

Impiego delle       Procede per stadi e ne       Utilizza accurate analisi:
risorse             minimizza l’intensificarsi   pianifica ed effettua la
                                                 scelta investendo in unica
                                                 e completa soluzione


Controllo delle     Evita i vincoli della        Prerequisito dell’impiego
risorse             proprietà, del rapporto      delle risorse è il loro pieno
                    di lavoro stabile; cerca     controllo con vincoli di
                    la flessibilità con le       proprietà dei beni
                    formule del servizio e       materiali e rapporti di
                    dell’uso di risorse di       dipendenza del fattore
                    terzi                        lavoro

Struttura           Piatta con relazioni         Privilegia la
organizzativa       informali che facilitano i   formalizzazione
                    contatti diretti e le        organizzativa dei ruoli, le
                    informazioni necessarie      deleghe di autorità,
                                                 l’attribuzione di
                                                 responsabilità; organizza
                                                 con logiche gerarchiche le
                                                                          37
                                                 risorse su cui ha il pieno
                                                 controllo
Nessuno di questi comportamenti di per sé solo è sufficiente
   per gestire con successo l’impresa: essi si esercitano su
   un’area comune di intervento dove i loro caratteri antitetici
   devono trovare composizione e complementarità per gestire
   efficacemente l’impresa

                     IMPRENDITORIALITA’
                        MANAGERIALE
Comportamento                                  Comportamento
prettamente                                    prettamente
INIZIATORE
   CONTINUATORE
imprenditivo             MANAGERIALITA’          amministrativo
                         IMPRENDITIVA



     Dinamicamente chi gestisce l’impresa dovrà percepire
                        le “SPINTE”:
    ambientali                        di origine interna

comportamento più imprenditivo    comportamento più amministrativo
Chi gestisce l’impresa deve realizzare il giusto mix dei due
   comportamenti in relazione ai problemi e alle esigenze di
   origine esterna o interna: imprenditorialità manageriale nella
   p.i. dove ferma restando la carica innovativa implicita nel
   primo termine e le condizioni di flessibilità privilegiate
          dall’iniziatore, esse siano temperate da formule di
          ordine e di controllo interno e da analisi più puntuali
          delle variabili in gioco più tipiche del comportamento
          del continuatore.
                                                               38
            Imprenditorialità e Piccole Imprese

TIPOLOGIE DI PICCOLI IMPRENDITORI

1.   La tipologia Stratos (1990)

-    ricerca campionaria svolta dal gruppo Stratos

-    costruita su indicatori dei valori (ideali astratti di ciò che
     è considerato “buono”, “desiderabile”, “preferibile”) e
     degli atteggiamenti (ossia l’effetto dei convincimenti
     posseduti dalle persone)

-    ha consentito di rapportare ai differenti tipi di
     imprenditori le strategie che essi adottano e in cui hanno
     successo e le relative performance

-    in base ai diversi gradi di intensità con cui si manifestano
     i due principali caratteri che definiscono i comportamenti
     imprenditoriali

     a. dinamico/creativo
     b. amministrativo/attuativo

     è possibile individuare le seguenti quattro tipologie di
         imprenditore.



                                                                39
              Imprenditorialità e Piccole Imprese


Tipo         Dinamico/Creativo            Amministrativo/Attuativo

Versatile    Forte                        Forte
             - molto adattabile
             - eccessiva polivalenza genera mediocrità nella gestione
             - strategia di diversificazione prodotti/mercati
             - rispecchia il modello della imprenditorialità
             manageriale
Pioniere     Forte                        Debole
             - corrisponde all’innovatore Shumpeteriano
             - molto propenso al rischio
             - strategie di diversificazione prodotti/mercati
             - buone performance

Organizza    Debole                       Forte
tore         - comportamento amministrativo
             - buone facoltà nazionali, analitiche e organizzative

Routiniero   Debole                       Debole
             - assai prudente
             - scarsa propensione al rischio
             - poche prospettive di successo nel lungo termine
             - strategie di penetrazione del mercato
             - performance non elevate



                                                                     40
         Imprenditorialità e Piccole Imprese

Successiva ricerca Gruppo Stratos sull’internazionalizzazione
     non era più presente l’imprenditore Routiniero. Ipotesi:
a.   non presente sul mercato internazionale;
b.   la possibile formazione fatta dagli imprenditori che
     hanno acquisito abilità amministrative;
c.   specie praticamente estinta.

2.    La tipologia di Smith (1967)

Si basa sulle differenze socio-culturali


  L’imprenditore Artigiano        L’imprenditore opportunista


  -svolge attività esecutive      -maggiore statiticità
  -privilegia accentramento       -forte adattabilità
  potere                          -buona flessibilità
  -orientamento a breve
  periodo




                                                            41
              Imprenditorialità e Piccole Imprese


3.     La tipologia di Stanworth e Curran (1973)

Dall’identità sociale latente deriva la definizione che ogni
       imprenditore dà del proprio ruolo:
si prefigura la possibilità della transizione da un tipo all’altro.
L’identità            La sua soddisfazione deriva
dell’artigiano        -dall’autonomia nello svolgere il proprio
                      lavoro;
                      -dalla scelta dei collaboratori;
                      -dalla qualità del risultato in termini di
                      prodotti / servizi personalizzati;
                      La crescita dimensionale non è
                      contemplata.

L’identità            La sua soddisfazione deriva dal
dell’imprenditore     profitto generato.
classico              Sono di secondaria importanza le
                      caratteristiche tipiche
                      dell’imprenditore artigiano;
                      è questione opinabile se la crescita
                      dimensionale è contemplata.

L’identità del        La crescita è considerata desiderabile
manager               o necessaria.



                                                                   42
        Imprenditorialità e Piccole Imprese


4.    La tipologia di Goffe e Scase (1980)
Variabili considerate:
                    a. ruolo imprenditoriale
                    b. rapporti con i dipendenti

   Piccoli            -non utilizzano dipendenti ma solo
   imprenditori       collaboratori familiari;
   autodatori di      -traggono più soddisfazione dal proprio
   lavoro             lavoro che non dall’obiettivo di crescere.

   Piccoli            -affiancano i loro dipendenti nelle
   imprenditori       attività produttive;
   datori di lavoro   -assumono il compito di dirigere e di
                      amministrare la loro impresa;
                      -no crescita

   Piccoli            -si dedicano unicamente ai compiti
   imprenditori       amministrativi e di gestione;
   amministratori     -richiedono sistemi formali di direzione;
                      -spesso preferiscono non crescere per
                      evitare che venga meno il rapporto
                      fiduciario con i dipendenti
   Piccoli            -controllano piccole imprese più grandi;
   imprenditori       -il rapporto fiduciario non è più
   manager            sufficiente;
                      -deleghe a manager, tecnici e staff.



   Si prefigura la possibilità della transizione da un tipo 43
                              all’altro.
             Imprenditorialità e Piccole Imprese


5.    La tipologia di Julien e Marchesnay (1988)

La tipologia di Julien e Marchesnay si collega direttamente a
      quella di Smith e consente di identificare il tipo di
      impresa alternativamente deriverà dal tipo di
      imprenditore in quanto influenzata dai suoi obiettivi e
      comportamenti.
Si fonda su gerarchie di obiettivi.


A.    Imprenditore     C.I.C.:   (Continuità   –   Indipendenza    –
      Crescita)
-     Autofinanziamento;
-     Familiare;
-     Bassa competitività;
-     Possibile successo durevole;
-     Autocratica;
-     Vulnerabile al cambiamento.


B.    Imprenditore C.A.C.: (Crescita – Autonomia – Continuità)
-     Anche finanziamento esterno;
-     Più suscettibile di crescere attraverso le opportunità a
      più alto rischio;
-     La crescita potrà limitare ma dovrà comunque mantenere
      l’autonomia;
-     Cresce attraverso l’esternalizzazione di alcune funzioni.
                                                              44
    Piccole Imprese STABILI e Piccole Imprese
                   EMERGENTI


-   Coesistono nei sistemi economici occidentali, ma emergono
    da diverse concezioni di p.i. presenti nella letteratura USA
    e UK;
-   P.i. emergenti (USA): tutte le p.i. sono destinate a crescere
    attraverso stadi di un ciclo di vita e a diventare “grandi” –
    sono dotate di attributi organizzativi del modello
    “manageriale”;
-   P.i. stabili (UK): la maggioranza delle p.i. non crescono,
    poiché i p.imprenditori temono le conseguenze dell’aumento
    di dimensione, né perseguono la massimizzazione del
    profitto, privilegiano altri obiettivi;
-   La coesistenza dei due tipi si spiega con i diversi obiettivi
    di cui sono portatori i relativi imprenditori;
-   L’apparente contraddizione dipende dal fatto che            la
    letteratura USA focalizza l’impresa sulla base degli studi di
    management attribuendole lo stile manageriale di gestione,
    mentre la letteratura UK focalizza la soggettività del
    p.imprenditore      da    cui    dipende    il  concetto   di
    imprenditorialità;
-   I due tipi di p.i. si collocano in due diverse posizioni nel
    continuum dei ruoli di comando:

quasi solo ruoli                                  molti più ruoli
imprenditoriali                                   manageriali
          aumentano i
          ruoli manageriali per
          sostenere la crescita

p.i.         p.i.             media               grande
stabile      emergente        impresa             impresa
                                                               45
        Imprenditorialità e Piccole Imprese


-     La p.i. emergente è tale poiché la crescita non è
      un’opzione, ma è un vincolo: crescere o fallire;
-     Le verifiche empiriche rilevano che i due tipi di
      p.i. dipendono dalle scelte degli imprenditori
      (Churchill e Lewis);

                          Quesito:
    le scelte degli imprenditori sono libere da vincoli o
         sono imposte dalle caratteristiche strutturali
                         del settore?

        I settori frammentati e maturi / i settori
                       emergenti hanno
    caratteristiche che impongono rispettivamente la
          scelta di permanere nella data dimensione
                      oppure di crescere.

                           Però:

    è facile constatare che, i fattori personali diversi
        stanno alla base della creazione di imprese che
          si inseriscono alternativamente nei settori
       frammentati e maturi oppure in quelli emergenti.

Quindi partendo dall’osservazione di p.i. di tipo
   diverso si conferma che i fattori soggettivi
   degli imprenditori, anche superando la mera
   considerazione dei loro obiettivi, consentono
   di interpretare il loro diverso   modo      di
   essere e di evolvere.

                                                            46
            Imprenditorialità e Piccole Imprese

                  IL MODELLO DI GREINER
Punti nodali del contributo di Greiner (1997)

1.    La                relazione                 unidirezionale
      opportunità/strategia/struttura organizzativa prevista
      da Chandler non sempre si verifica: la struttura può
      giocare un ruolo critico rispetto allo sviluppo; è meno
      malleabile di quanto previsto e può influenzare la
      strategia;
2.    Il cambiamento organizzativo è imposto dall’aumento
      della dimensione; al mantenimento della stessa
      dimensione corrisponde il mantenimento delle stesse
      logiche manageriali;
3.    In ogni stadio del ciclo ci sono due fasi: di evoluzione e
      di rivolgimento; nella prima lo sviluppo si manifesta in
      modo evolutivo e non richiede cambiamenti di stile di
      direzione che lo promuove; nella seconda tale stile
      perde il carattere di fattore di sviluppo, diventa
      fattore di una crisi, si genera un problema di direzione
      che deve essere risolto per non arrestare lo sviluppo;
4.    Il modello interessa la piccola impresa che si identifica
      nel primo stadio, dove lo stile è imprenditoriale (area 1 =
      area della piccola impresa): l’aumento della dimensione
      impone uno stile manageriale (area 2 = area possibile
      della p.i.);
      a. Non prevede che l’imprenditore possa realizzare la
      “mutazione” (evoluzione nel ciclo di vita);
      b. Più spesso ci sarà una crisi di leadership:
      l’imprenditore rifiuta di mettersi da parte, non può o
      non vuole modificare i suoi comportamenti (ipotesi di
      Greiner) con il fenomeno di discontinuità impresa-
      imprenditore;
      c. Subentra un manager che formalizza l’organizzazione   47
      (il modello non contempla l’ipotesi di evoluzione
      dell’imprenditore).
             Imprenditorialità e Piccole Imprese

IL MODELLO DI CHURCHILL E LEWIS (1983)

Il modello di Churchill e Lewis è quello che offre i più
     significativi contributi avallati anche da indagini sul campo.

Viene analizzata la crescita e i suoi stadi non solo attraverso la
      dimensione, ma anche attraverso la dispersione spaziale e
      la complessità.

Ogni   stadio viene     descritto   attraverso    cinque    variabili
       manageriali.

1.     Stile di direzione
2.     Struttura organizzativa
3.     Sistemi manageriali formali
4.     Obiettivi strategici/Strategia
5.     Coinvolgimento imprenditore



Fig. 6 p. 117: Il modello di Churchill-Lewis
               Problema strategico chiave/condizioni chiave

Fig. 7 p. 119: L’importanza dei fattori manageriali negli stadi




                                                                  48
             I         II          III stadio     IV stadio    V stadio
             stadio    stadio      Disimpiego     Decollo      Maturità
             Esisten   Sopravvi    o sviluppo                  delle
             za        venza                                   risorse
Stile di     Fortem    Delega      Delega         Decentra     Manageri
direzione    ente      compiti     compiti        mento        ale con
             accent    supervisi   funzionali     organizza    molte
             rato      one                        tivo         deleghe
                                                  (delega)     (decentra
                                                               mento)
Struttur     Embrio    Non         Funzionale     Divisional   Organi di
a            nale      ancora                     e            staff
organizza    piatta    formaliz                                nelle
tiva                   zata                                    divisioni
Sistemi      Inesist   Proiezion   Controllo      Pianif.ope   Diffusion
manageri     enti      i di        budgetario     rativa e     e dei
ali                    cassa                      strategic    sistemi
formali                                           a
Obiettivi    Riuscir   Riuscire    III D:         Sviluppo     Risultati
strategic    e ad      a           rimane nella                finanziari
i            esister   sopravvi    data
             e         vere        posizione
                                   senza
                                   perdere
                                   quote di
                                   mercato e
                                   competitivit
                                   à
                                   III S:
                                   ottenere le
                                   risorse per
                                   lo sviluppo
Coinvolgi    Totale    Totale      Organizzazi    Rimane       Separazi
mento                              one si rende   l’importan   one tra
dell’impre                         più            za della     proprietà
nditore                            autonoma       coinciden    e
proprieta                                         za tra       controllo
                                                                       49
rio                                               proprietà
                                                  e
                                                  controllo
              Imprenditorialità e Piccole Imprese

IL CICLO DI VITA DELL’IMPRENDITORE

Alcune osservazioni:
1.    deve esserci coerenza delle variabili manageriali nei
      vari stadi;
1.    i fattori chiave di successo in ogni stadio assumono
      diversa importanza;
2.    occorre anticipare le configurazioni delle variabili
      manageriali prima di transitare nel nuovo stadio.
In parallelo al ciclo di vita dell’impresa vi è il ciclo di vita
      dell’imprenditore.

I stadio            Esistenza           saper fare
II stadio           Sopravvivenza       saper far fare
III stadio          Successo            saper lasciar fare
IV stadio           Maturità            capacità a gestire
                                        strategicamente
                                        l’impresa

Il modello di crescita delle p.i. italiane non prevede la struttura
      divisionale ma la gemmazione.
L’imprenditore artigiano trova difficoltà a passare da uno
      stadio all’altro.
          L’imprenditore opportunista già adatto, grazie al suo
          background, per i successivi stadi.




                                                               50
     Tab. 3 – Crisi nel ciclo di vita della piccola impresa

                                   Tipo
DI START-UP – dipende da errori iniziali: a) le persone chiave non
hanno sufficiente esperienza per gestire l’attività dell’impresa; b) il
fabbisogno finanziario è stato sottovalutato; c) mancano le informazioni
per corrette decisioni.
DI CASSA – dipende da eccessiva spinta vs. profitti e crescita: a) si
collega alla sottocapitalizzazione; b) si confondono i risultati economici
con quelli finanziari; c) si ignora che la crescita comporta aumento del
fabbisogno finanziario.
DI DELEGA – dipende dall’incapacità di delegare compiti a validi
collaboratori quando l’impresa non può più essere gestita da una sola
persona, ma non può permettersi un “team” di manager.
DI LEADERSHIP – l’impresa si è dotata di manager, ma l’imprenditore
non consente di formalizzare i ruoli, le responsabilità, i sistemi
manageriali. Anche crisi di pianificazione e controllo: l’imprenditore
continua a “fare” invece che a “pianificare”.
DI CAPITALIZZAZIONE – la crescita non può più essere finanziata
con il cash flow e i capitali personali, ma l’imprenditore è restio: a fare
debiti, a rivolgersi al venture capital, ad ampliare la compagine sociale,
perdendo il controllo.
DI COMPIACIMENTO – il successo spinge a parziale disimpegno
dell’imprenditore e lo convince della validità futura dei fattori che
l’hanno prodotto.
DI ESPANSIONE/DIVERSIFICAZIONE – il successo induce a
sopravvalutare le capacità di gestione proprie e dei manager. Può
produrre:
- Errati piani di ampliamento con eccessivi investimenti
- Diversificazione in attività senza avere le necessarie competenze e
risorse.
DI SUCCESSIONE – l’imprenditore non ha pianificato gli eventi dopo la
sua morte o il suo ritiro in termini di chi assumerà il potere.

DI COINVOLGIMENTO – l’imprenditore che si è ritirato e dedicato ad
altre attività vuole tornare a gestire gli affari.             51
             Imprenditorialità e Piccole Imprese

         LE PICCOLE IMPRESE A BASE FAMILIARE

Caratteristiche distintive
-   La proprietà e il potere di decidere si estendono ai membri
    del nucleo familiare.


-   È il possesso di un grado di parentela con l’imprenditore-
    proprietario la matrice della partecipazione di tali soggetti.


-   La partecipazione può essere di natura finanziaria (se sono
    soci); di natura di direzione (se non hanno titolo di
    proprietà), di natura gestionale (se condividono con il
    titolare la proprietà e collaborano con lui alla gestione).


-   Il potere discende normalmente dal grado di delega che
    l’imprenditore proprietario è disposto a concedere ai
    familiari; il potere di comando si fonda sul rapporto di
    parentela.


-   Possono essere presenti anche soggetti esterni alla famiglia
    (manager).


          Ciclo di vita dell’impresa familiare:
          a. pre-familiare o imprenditoriale
          b. familiare allargata (per attrarre risorse oltre a
          quelle della famiglia).
                                                              52
             Imprenditorialità e Piccole Imprese



Ricerca Censis (Carminucci) 1991 su 730 piccoli
   imprenditori:

-   Meno strategica è l’area, maggiore è la delega.


-   La delega è maggiore a funzionari che a membri di
    famiglia.


-   La delega è maggiore in presenza di maggiore età degli
    imprenditori.


-   Con imprenditori al di sotto di 50 anni anche se sono più
    accentratori concedono più spazi di delega ai funzionari
    che ai parenti.


-   Nelle imprese familiari i figli degli imprenditori-
    proprietari già collaborano per il 67% con imprenditori
    ultrasessantenni e per il 53% con imprenditori
    ultracinquantenni.




                                                                53
              Imprenditorialità e Piccole Imprese


Problemi tipici delle imprese familiari (letteratura
   britannica):

Boldizzoni (1990):
- Contrasto tra i principi e le logiche dell’impresa e
    quelle della famiglia
- Ambiguità nella gestione delle risorse umane
Lansberg (1976):
- Sovrapposizione istituzionale tra istituto famiglia e istituto
    impresa
- Conflitti interpersonali che si riflettono nel processo
    decisionale
Levinson (1971):
- Conflitti e rivalità tra padri e figli
Peiser e Wooten (1983):
- Crisi nel ciclo di vita dell’impresa familiare: la crisi di
    successione. La seconda generazione è capace ma il
    fondatore non cede; diversi sono gli obiettivi. Effetti
    negativi: sul clima organizzativo, sui processi decisionali, sui
    rapporti con i terzi, …La crisi di successione riguarda tutte
    le imprese ma in quella imprenditoriale il fondatore
    gestisce la transizione e trasforma il regime di proprietà,
    in alternativa si produce crisi di leadership o cessione
    dell’impresa. Nell’impresa prefamiliare è difficile trovare
    persone “supplenti”.

          Mc Givern (1978):
          - È difficile generalizzare. Occorre anticipare la
            successione. Ci sono prescrizioni: coinvolgimento,
            scelta del successore, accettazione, volontà e
            umiltà di apprendere, carisma.                 54
          Imprenditorialità e Piccole Imprese


            IL PROBLEMA DELLA SUCCESSIONE


Significato di successione:




•   Sostituzione di una persona fisica ad altra nella gestione
    dell’impresa causa morte, età avanzata o anche insufficienti
    capacità;


•   Fenomeno di transizione, non solo totale, ma anche parziale,
    del potere (deleghe conferite a fronte del passaggio da un
    forte accentramento del potere ad un decentramento).




                                                             55
          Imprenditorialità e Piccole Imprese


Possibili casi in cui si può manifestare il problema della
   successione nell’impresa di tipo imprenditoriale:

•   L’imprenditore proprietario realizza che la crescita impone
    cambiamenti qualitativi (assetti organizzativi, competenze
    delle risorse umane, nei sistemi manageriali, ect.) gestisce
    lui stesso la transizione verso un’impresa manageriale.


•   La crescita dell’impresa genera una crisi di leadership che
    sfocia nella discontinuità imprenditore/impresa con
    subentro di manager professionali (previsto nel modello di
    Greiner).


•   L’imprenditore-proprietario non ha figli che gli subentrino
    nell’impresa o che intendano farlo o che siano capaci di
    farlo (la successione si risolve nella cessione dell’impresa).


•   Nell’impresa pre-familiare dove l’imprenditore che voglia
    continuare l’impresa con i figli, ancora troppo giovani per
    entrare in azienda, deve disporre le condizioni per una
    successione in caso di eventi imprevedibili (malattia, morte)
    o prevedibili (età avanzata) scegliendo una persona esterna
                     che possa subentrargli pro-tempore.



                                                               56
          Imprenditorialità e Piccole Imprese


-   McGivern: è difficile produrre delle generalizzazioni in
    grado di rappresentare le implicazioni di tale evento; esiste
    un complesso intreccio di forze che si esprimeranno nel
    momento della successione:
          a. l’imprenditore;
          b. la famiglia;
          c. il management dell’azienda.

-   La crisi di successione potrà essere superata se
    l’imprenditore-proprietario a tempo debito, acquisisca:
           a. la consapevolezza del problema, per identificarne
    gli    elementi e impostarne le soluzioni;
           b. l’autoconvincimento che è giusto il momento di dare
    il     passo al successore.

-   Fasi delicate da gestire durante una crisi di successione:
          a. la scelta del successore tra i figli;
          b. il suo coinvolgimento rispetto al ruolo da assumere;
          c. l’accettazione della famiglia e dell’impresa.



Birley (1986): la maggioranza delle imprese familiari (70%) non
          era sopravvissuta in seguito ad una successione.




                                                              57
          Imprenditorialità e Piccole Imprese


               IL GRUPPO IMPRENDITORIALE

Le caratteristiche distintive

•   La natura individuale o societaria è indifferente rispetto al
    permanere della valenza dei fattori soggettivi
    dell’imprenditore nella gestione dell’impresa e non
    contraddice la centralità dell’imprenditore, se non come
    persona fisica

•   La centralità dell’imprenditore resta nella gestione del
    potere di comando

•   I compiti di gestione e direzione sono redistribuiti tra più
    soggetti: la gestione dell’impresa è di tipo collegiale

•   Alla gestione congiunta si accompagna l’effettiva delega del
    potere decisionale

•   Si verifica un’evoluzione dell’assetto organizzativo

•   È presente la ripartizione delle responsabilità funzionali e
    delle responsabilità di indirizzo strategico

          • Non si verifica comunque la separazione tra
            proprietà e controllo: il soggetto economico resta
            unitario
                                                               58
          Imprenditorialità e Piccole Imprese


Come si perviene al gruppo imprenditoriale


•   Per cooptazione dei soci
•   Per delega ai familiari
•   Per delega ai manager
•   Attraverso operazioni di management buy-out tramite la
    tecnica del leveraged buy-out (gruppo imprenditoriale
    costituito da soggetti professionalizzati in possesso di
    esperienze complementari)


Dove è dato più frequente trovare il gruppo imprenditoriale


•   Nelle piccole imprese stabili appartenenti a settori maturi
•   Nelle    piccole      imprese      emergenti      (imprenditori
    opportunisti): il gruppo esiste già dalla fase di start-up




                                                                59
          Imprenditorialità e Piccole Imprese

     UN PROFILO DEL PICCOLO IMPRENDITORE
                          ITALIANO
Fonte: ricerca di Carminucci (1991)
Scopo della ricerca è verificare i collegamenti tra le
   variabili culturali e comportamentali degli
   imprenditori e i processi di modernizzazione
Indagine su 730 imprenditori che gestiscono nel 94,4%
   imprese con meno di 100 addetti
                      Profilo socio-anagrafico

          95,7% è maschio                 9,5% ha meno di 35 anni
          51% è fondatore              38,3% ha ereditato l’impresa
    77,6% è diplomato o laureato            21% è un ex operaio


                  La forma giuridica dell’impresa

          71,3%                  20,7%                   8,1%
    società di capitali    società di persone      ditta individuale


      Modalità attraverso cui sono diventati imprenditori

      51,4%            39,5%                   33,1%
  ex lavoratore     appartiene         ha avviato un’attività
   dipendente      alla seconda       imprenditoriale senza
   nello stesso    generazione       precedenti esperienze
     settore                        (marginalità sociale come
                                   matrice di imprenditorialità)


                      Sulla base dei dati è possibile individuare tre
                      percorsi ognuno        dei quali fa leva su un
                      punto di forza: l’esperienza, la tradizione       60
                      imprenditoriale, la determinazione.
   Imprenditorialità e Piccole Imprese

              Il principio organizzativo


84,7% verticalizzate accentrate (10,3% multidivisionali)

46,4% organizzazioni padronali (13,6% multidivisionali)



                   L’uso della delega

    43,9% delega                42,5% interviene su tutto


                     L’orientamento

       43,6% il mercato deve orientare il prodotto

       35% il prodotto deve orientare il mercato


                   Vantaggi della p.i.

      per il 60% forte accentramento del controllo

                per il 23% la flessibilità


                 Svantaggi della p.i.

    il 27% sul fronte tecnologico e della conoscenza

  il 30,2% debolezza nei rapporti con soggetti esterni

 il 27,8% maggiore esposizione alle inefficienze esterne
                                                            61
Imprenditori con:
- formazione scolastica di basso livello;
- guidano imprese di piccolissime dimensioni;
- esiste una forte identificazione tra impresa e
imprenditore.
Sulla base della ricerca è possibile identificare
una polarizzazione del campione su due tipi di
imprenditori assimilabili a coloro che gestiscono
imprese stabili


                                 O imprese emergenti
  Imprenditori con:
  - formazione scolastica medio alta;
  - guidano imprese di dimensione superiore;
  - predilige la forma di società di capitali;
  - è orientato alla crescita;
  - imita gli assetti manageriali delle imprese medio-grandi


I processi di modernizzazione ritenuti prioritari

                              Innovazione tecnologica 65,9%

     Rafforzamento strategie di commercializzazione 60,3%

                             Riorganizzazione aziendale 33%

                                   La capitalizzazione 38,5%

                              La crescita dimensionale 20,8%

        L’internazionalizzazione 36,4% (di opinione opposta il
                                                      33,6%) 62
          Imprenditorialità e Piccole Imprese


            L’IMPRENDITORIALITA’ FEMMINILE

Le linee di tendenza

L’imprenditore è un soggetto astratto rispetto al genere.
I primi studi risalgono agli anni ’80 e aumentano negli anni ’90.
Tali ricerche si interessano:
-   donne come particolare manifestazione della categoria
    generale dell’imprenditorialità;
-   donne che hanno la proprietà ed il controllo di imprese
    principalmente nell’ambito di grandi imprese o di gruppi
    imprenditoriali


Negli anni ’90 gli studi verificano che:


-   negli USA 1/3 delle imprese è diretto e gestito da donne e
    oltre la metà delle nuove imprese nasce da donne;
-   nei Paesi Bassi e Danimarca il 33%;
-   in Germania il 30%;
-   in Giappone il 23%;
-   in Africa del Nord il 10%;
               - in Italia – collocata tra le “culture intermedie”
                 si attesta tra l’8% e il 17% (alta mascolinità,
                 ritardo culturale e forte modello sociale e
                 familiare).
                                                                63
         Imprenditorialità e Piccole Imprese


Perché le imprese delle donne?
- insufficiente offerta di lavoro dipendente;
- prevalenza di attività labour-intensive basate su un sapere
   produttivo, legato alla cultura tradizionale del lavoro
   femminile nel settore dei servizi e nel commercio al
   dettaglio (effetto globalizzazione dell’economia)
- economia informale all’interno delle mura domestiche
   (tipica dei Paesi in via di sviluppo) e le imprese terziste
   home based business (economie occidentali).

           LA QUESTIONE DELLA DIVERSITA’
           DELL’IMPRENDITORIALITA’ FEMMINILE

-   esistono o no differenze legate         al   genere   e   alle
    motivazioni?
-   il genere è influente o ininfluente?

               IL MODELLO DELL’UGUALIANZA
L’imprenditorialità non è legata al genere maschile o femminile
    dell’imprenditore.
Nonostante ciò le donne subiscono discriminazioni verificate in
    termini:
- di profili e percorsi di formazione;
- di accesso al credito;
           - di quantità e qualità di informazioni necessarie per
             raggiungere il successo.
                    - Si solleva la questione dell’equità e delle
                    pari opportunità e della molteplicità dei
                    ruoli sociali.

                                                              64
          Imprenditorialità e Piccole Imprese
             IL MODELLO DELLA DIFFERENZA

HP: esistono differenze legate al genere maschile e femminile.
Questa è l’ipotesi più provata e verificata oggettivamente.

Le differenze sono legate:
- ai diversi valori;
- alle preferenze;
- alle attitudini.

La diversità della natura dei contributi femminili
    all’imprenditorialità sta nei fattori:
- intuito;
- sensibilità;
- capacità relazionale;
- doti di informalità;
- adattabilità.

Le implicazioni:
- ci sono tuttavia diverse tipologie;
- occorre considerare altri fattori quali la classe economica,
    l’istruzione, la razza;
- promozione dello sviluppo sociale ed economico compatibile;
                - se si guardano i comportamenti, non ci sono
                   differenze (nei campioni monosettoriale)


                                                            65
          Imprenditorialità e Piccole Imprese




Gli studi ancora in corso:

-   quali effetti sulle performance? Le imprese sono più piccole
    e crescono meno

-   sono più diffuse in alcuni settori (non profit, ecc…);

-   esiste il doppio ruolo (impresa / famiglia);

-   self employment e spin off da grandi imprese (USA).




                                                             66

								
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