E. Wong Hab�a Alcanzado AF inales De 2001

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					                                                                 DG1/EWONG Supermercado Virtual


                              E. WONG Supermercado Virtual                                          (*)



E. Wong había alcanzado a finales de 2001 las 300 ventas mensuales a través de Internet




E. Wong había decidido entrar fuertemente en Internet y hacer de ese canal un poderoso medio para
acceder a todos los peruanos que se encontraban fuera del Perú.

E. WONG

E. WONG era la mayor y mejor cadena de tiendas de Lima. Había pasado mucho tiempo desde que en 1942
Erasmo Wong padre y su esposa Ángela abrieron una modesta tienda, la Bodega Wong, en la calle Dos de
Mayo, en San Isidro, un barrio residencial de Lima.

La familia Wong era un ejemplo de éxito dentro de un proceso de inmigración china hacia Perú que comenzó
en 1849 al arribar al Perú el primer grupo de culís bajo contrata de ocho años tras un viaje en los barcos
conocidos como "infiernos del mar" en los que algunos murieron antes de llegar. Tras esos años algunos se
quedaron y sobrevieron a duras penas vendiendo bebidas de té frescas, maní o carbón de leña.
Posteriormente, algunos fundaron pequeñas tiendas de alimentación, que con el paso del tiempo pasaron a


(*)
      El caso, original del profesor José Mario Alvarez de Novales, del Instituto de Empresa, fue preparado para servir de base de
      discusión en clase y no como ilustración del manejo eficaz o ineficaz de una situación administrativa. Desarrollado de fuentes
      públicas (www.ewong.com, Instituto Peruano de Comercio Electrónico (IPCE), http://www.amrop-
      peru.com/esp/IMAGES/Erasmo%20Wong.doc,                               puntope.tsi.com.pe/comccomer.htm,
      http://www.osiptel.gob.pe/OsiptelDocs/GPR/EL_SECTOR/INTERNET/dt_internet.pdf).
      Versión original de 6 de noviembre de 2002.
      Publicado por el Departamento de Investigación del Instituto de Empresa. María de Molina, 13. 28006 MADRID, España.
      Prohibida la reproducción total o parcial sin el permiso escrito del Instituto de Empresa.
Instituto de Empresa                          -2-                                   E WONG
llamarse “el chino” en el argot popular. Muchos de estos pequeños comerciantes pudieron mandar a sus
hijos a la universidad y acabaron por integrarse totalmente en el Perú.

En 1983 los hijos, que siempre habían ayudado en el negocio familiar, fundaron, liderados por Erasmo, el
hermano mayor, fundan la primera tienda E.Wong en el Ovalo Gutierrez en el distrito residencial de
Miraflores en Lima, de lo que posteriormente se convertiría en una cadena con 26 tiendas. Éstas se dividían
en 12 supermercados con la marca "E. Wong" (nivel elevador de servicio, surtido, variedad y calidad), 6 con
la marca "Supermercados Metro" (precios bajos, sin sacrificar estándares de calidad, variedad, y surtido) y 8
con la marca "Hipermercados Metro”. Gran parte de los locales se encontraba en barrios residenciales.

E. Wong era líder del sector con un 72% de cuota de mercado en Lima, y era considerada como una de las
cinco "mejores empresas del Perú". La expansión había sido exponencial. En 1990 contaban con 5 tiendas,
incluyendo la remodelada de sus padres en San Isidro. En 1992 remodelaron todas las tiendas duplicando
prácticamente la capacidad. Ese mismo año lanzaron el sistema "Wong Pedidos" e inauguraron el primer
"Hipermercado Metro", con un área de sala de ventas de 10,000m2.

A partir de 1993 E.Wong compra las cadenas Galax y Todos y remodela sus
tiendas.

En 1994 inauguran su tienda N° 11 en el Centro Comercial san Isidro.

En 1995 vuelve a ampliar las tiendas entre un 50% y un 100% de superficie-

                                          En 1996 se inaugura su "Centro de Capacitación" dando más de
                                          cien mil horas de capacitación en el año, el segundo y tercer
                                          Hipermercado Metro y la tienda E.Wong en el Centro Comercial
                                          Plaza Camacho, (Plaza Camacho S.A. forma parte de la Corporación
                                          y se trata de un centro comercial con 50,000 m2 de área comercial
                                          con más de 700 plazas de aparcamiento). Ese mismo año
                                          inauguraron su gran "Recepción Central" para la recepción
centralizada y distribución de productos, que incluyó en sus instalaciones su "Central de Mercadería en
Tránsito", y su "Centro de Distribución de Carnes CEDICAR".

En 1997 inauguró dos hipermercados Metro y un supermercado Metro y una tienda de la cadena Wong.

En 1998 inauguró dos tiendas E. Wong. Ese mismo año se abrió el primer complejo de cines "Cinemark" (con
capacidad para 3000 butacas ubicadas dentro del hipermercado Metro de las Av. La Marina).

En 1999, se inauguraron otra tienda y dos hipermercados Metro, y se transformó el supermercado Metro de
la Av. La Molina.

En 2000 se convirtió otra Tienda E. Wong en el tercer Supermercado Metro y se inaguraron cuatro
Supermercados Metro y un Hipermercado.

E. Wong había llegado un acuerdo con los Restaurantes Mc Donalds para instalar un local en todos los
hipermercados, habiéndose instalado los dos primeros.

La compañía poseía un sistema ECR (Respuesta Eficiente al Consumidor), a lo largo de toda la cadena de
suministro, eliminando las actividades que no agregaban valor al producto, para entregarlo al consumidor
con la mayor calidad y menor coste. También poseía un sistema EDI (Intercambio Electrónico de Datos), que
conectaba a los proveedores con las tiendas, lo que reducía los costes de transporte, introducción de pedidos
y emisión de informes y eliminaba errores en el proceso.

Su Central de Mercaderías en Tránsito, había sido creada para reducir los costes en el proceso de
abastecimiento de productos perecederos (frutas y verduras) al homogeneizar calidades, estandarizar las
entregas y disminuir los costes de transporte.

Asimismo su Centro de Distribución de Carnes (CEDICAR), permitió estandarizar el 100% de los cortes de
carne vacuna y de cerdo para toda la cadena, bajo las normas del sitema HACCP (Análisis de Riesgos y
Control de Puntos Críticos ) de calidad microbiológica de los productos, haciéndolos sanitariamente seguros
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al estandarizar la recepción, procesado y despacho. El sistema incluía el envasado al vacío en PVC y un
sistema interconectado de balanzas para el control de la línea de producción.

Su Recepción Central (RC) fue diseñada como un centro de distribución de productos secos donde se
buscaban eficiencias logísticas y de distribución a todas las tiendas. Allí se concentraban todos los pedidos
de mercadería y se paletizaban para luego entregarse a las tiendas. Eso permitía reducir costes de envío
desde los proveedores a cada una de las tiendas, dado que ahora sólo surtían al RC.

E. Wong estaba trabajando en lanzar el Programa de Integración con el Campo, para asegurar el
abastecimiento a precios razonables de frutas y verduras. La idea era fomentar el desarrollo de productores
pequeños y medianos: “profesionalizarlos, contribuir a hacerlos gerentes de sus negocios, asesorarlos
técnicamente, y de esa forma también distribuir el poco margen de la cadena de comercialización actual
entre el productor y nuestras tiendas. De esa forma él gana y nosotros ahorramos, eliminándose además
inútiles costos de intermediación que generalmente se aplicaban al precio.”

Filosofía de Gestión

Los hijos de Erasmo Wong aprendieron de sus padres la necesidad de ser a la vez buenos estudiantes y de
ayudar en la tienda. Además, los padres les inculcaron valores de respeto a los demás, comunicación y unión
familiar junto con elementos propios de su cultura china tales como la honestidad, honrar la palabra dada,
actuar con sabiduría, la paciencia y el sentido del riesgo. En palabras de su hijo mayor, “Mis padres hicieron
de su tienda, una bodega muy surtida y reconocida por expender productos de calidad. Con el tiempo nos
distinguimos más aún por la confianza que ganábamos de todos los clientes, principalmente con los vecinos
del barrio, a quienes vendíamos al crédito y hasta les dábamos un servicio de reparto que hacíamos hasta
con cinco personas en simultáneo. Ellos se preocuparon siempre por tratar muy bien al cliente, por innovar,
por tener un crédito limpio y por enseñar a toda su gente a valorar y amar el trabajo; aprendimos de ellos el
verdadero sentido del ahorro y la inversión.”

Estos valores se habían traducido en valores corporativos. El primero era “el cliente es nuestra razón de
ser”. El segundo era “nuestra gente es lo más importante” y el tercer valor era “la innovación”.

                    Desde el principio E. Wong fue tomando decisiones contrarias a las prácticas habituales,
                    tales como manejar bajos inventarios, primar el nivel de servicio sobre los costes, dando
                    un elevado nivel de atención personalizada y huyendo del autoservicio, mantener un
                    elevado nivel de referencias de productos, unas 30.000 por tienda contra unas 8.000
                    tradicionales, para lo cual ampliaron sus tiendas cuando muchos mantuvieron o
                    redujeron las superficies, e invertir en tecnología de supermercados innovadoras.
                    Además, supieron asumir riesgos al invertir en momentos muy difíciles. En palabras de
                    Erasmo Wong, “Muchos factores, tal vez el conocimiento de lo que querían nuestros
                    clientes y de cómo lo querían. Entendimos que el cliente limeño es muy exigente, y por
                    lo tanto el autoservicio tradicional no satisfacía sus exigencias. Cuando abrimos la tienda
del Ovalo, lo que hicimos fue trasladar esos “detalles” propios de la bodega de 2 de Mayo al supermercado.
Y fue una tienda diferente a las que se establecían en esos tiempos, entonces todos teníamos claro que
nuestra razón de ser es el cliente, no la oficina administrativa, ni la estructura de costos, entonces
estuvimos todos al otro lado del mostrador “con el cliente” hicimos cuanto nos sugerían y como lo sugerían.
Ciertamente pasamos algunos años difíciles en los que había que afrontar con una adecuada política de
inventarios, y con una excelente relación con nuestros proveedores con quienes, desde la época de la
bodega, nos une una relación de lealtad y confianza extraordinaria que se sigue fortaleciendo. Me da una
gran satisfacción ver que muchos de nuestros socios comerciales fueron pequeños cuando éramos pequeños
y hoy han crecido y se han desarrollado tanto como nosotros.”

En los años en que E. Wong aumentó su cuota de mercado otros competidores como Gala, Todos, Tía,
Scala Gigante y Galax desaparecieron. Sólo una compañía supo situarse en el mercado como competidora,
Santa Isabel, que entró en la liza en 1993. En 1997 E Wong vendía 410 millones de dólares contra 177 de
Santa Isabel.

En 2002 contaba con mas de 6,000 trabajadores a quienes denominaban "colaboradores", que daban un
excelente servicio, desconocido en muchos supermercados internacionales y que algunos comentaristas
calificaban como espectacular. El objetivo de ese servicio se centraba en “clientizar a la empresa”, ganando
la lealtad del cliente más allá de los costes. Los colaboradores era considerados el elemento clave. En
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palabras de Erasmo Wong hijo, “Mi madre trataba a los empleados como a sus propios hijos, entonces todos
la querían y se esmeraban por hacer mejor su trabajo. Mis padres eran muy perfeccionistas, no se
conformaban con lo hecho, todo estaba sujeto a mejoras, fueron muy innovadores. En la tienda
aprendimos con el ejemplo, que por el cliente satisfecho: comes, te vistes, te educas…te debes a él.”

Conseguir gente con actitud de servicio no es fácil, requiere además de un esfuerzo por inducir cultura, la
historia, tradiciones, mitos, y ciertos ritos, y lograr compartir la misma visión.

E. Wong siempre se ha caracterizado por su liderazgo en innovación. E. Wong fue pionero en el Perú en el
reparto a domicilio, no recibir propinas, no cobrar envolturas, atender devoluciones sin preguntas ni tíckets
de compra, establecer "cajas rápidas", atención y “agasajo” a los clientes y proveedores, servicio de
aparcacoches (único y exclusivo en supermercados), piano en vivo, limpieza de zapatos gratis, uso del
código de barras, etc. También fueron pioneros al introducir el banco dentro del supermercado (Money
Market), lanzar la Tarjeta de Cliente Frecuente (Tarjeta Bonus) con actividades exclusivas para sus afiliados,
la Tarjeta de crédito Wong-Visa, el Club de Niños Wong Kids (con más de 100,000 niños afiliados), la
Revista Detalles (80,000 ejemplares mensuales para los mejores clientes), el Teleticket (Sistema
Interconectado para la venta de entradas de espectáculos y eventos), la guardería para niños, la publicación
del "Libro de Oro" (el libro de mayor difusión en el país), el Programa "Compre y Ayude", la granjita Metro,
etc.

El mayor de los hipermercados Metro tenía una pequeña granja de animales y una pista de carreras para los
niños de los clientes. Más de 30.000 niños visitaban la granja cada mes.

Además, su integración en la comunidad se muestra en la organización de eventos multitudinarios como: "El
Gran Corso de Fiestas Patrias" que cada año congrega a más de 100,000 personas en el más importante
desfile alegórico del año; "La Gran Carrera Metro Internacional" que convocaBA a más de cinco mil
corredores en un recorrido de diez kilómetros por las calles de Lima; "La Semana del Niño"; "Hallowong"; El
Gran Show Artístico "Primero de Mayo"(Realizado por sus propios colaboradores, y presentado a sus
clientes); El "Festival de la Canción Criolla"; etc.

Internet

E. Wong decidió entrar en Internet en 1998 como medio de potenciar su actividad y dar imagen de
innovación tecnológica y de servicio. Como primer paso puso en marcha su página web, fácil de usar que
permitía comprar alrededor de 15.000 productos de su tienda. La tienda poseía un formato visual atractivo
con visitas en tres dimensiones a la tienda para favorecer la compra por impulso.
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El sistema se basaba en la plataforma Net Commerce de IBM y usa el protocolo SET de seguridad. La
plataforma está interconectada con el sistema Wong Pedidos para agilizar las operaciones y mantiene una
base de datos de clientes.




Uno de los primeros pasos fue la firma en febrero de 2001 de un acuerdo con VISA INTERNATIONAL Región
América Latina y VISANET PERU, el mayor operador de VISA en Perú para permitir a los peruanos
residentes en el extranjero, especialmente en EE.UU., realizar compras de productos peruanos en forma
rápida, sin recargo y sin intermediarios, usando tarjetas de crédito a través de Internet. El acuerdo fue
anunciado mediante una vídeo conferencia que unió las ciudades de Lima y Miami. En palabras de José
María Ayuso, Vicepresidente Ejecutivo de Visa International, Región América Latina y el Caribe, “se trata de
una promoción conjunta para aumentar el volumen de ventas y promedio de transacciones electrónicas,
otorgando un valor agregado a sus familiares como a los tarjetahabientes Visa en EE.UU. y otros países”.
Gracias a ese acuerdo, los peruanos residentes fuera del país podrían adquirir para sus familiares o
amistades productos a través de una canasta predefinida o vales de compra E. Wong. Este mecanismo era
muy importante para los peruanos residentes fuera del país, ya que se ahorraban el coste de enviar el dinero
a su familia mediante agencias de transferencia de dinero. Una de estas agencias cobraba de promedio un
20% del importe transferido, lo que suponía que en cada compra el cliente se ahorraba entre 15 y 50 US$.

Las mercancías pueden ser enviadas a la casa del cliente por el precio de un taxi, aproximadamente de 1
US$.
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Muchos padres de familia residentes en el extranjero preferían esta forma de compra ya que elegían
exactamente lo que deseaban dar a su familia, en muchas ocasiones hijos que quedaban al cargo de
familiares en Perú. Ese mecanismo de compra evitaba que el dinero se usara para otros fines por la persona
receptora del dinero que se encontrara a cargo de los familiares. Además, el acuerdo garantizaba que el
familiar recibiera productos conocidos, agilizando y facilitando los procesos de devolución o cambio si era
necesario. Además, de esa forma, el usuario no necesitaba darse de alta como cliente ni obtener una línea
de crédito de E. Wong.

Para fidelizar a los clientes se había previsto que al enviar y pagar con Visa por segunda ocasión, el
comprador entrara automáticamente en un sorteo de tres premios de US$1.000 (mil dólares) cada uno, o su
equivalente en moneda peruana al momento del sorteo.
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Para garantizar al cliente de que se había efectuado la entrega, E. Wong pedía la firma del albarán (voucher)
de entrega, pero algunos clientes consideraban este paso como engorroso.
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                                                ANEXO I
                                            INTERNET EN PERÚ

Perú poseía 1,5 millones de usuarios de Internet sobre una población de 27 millones de habitantes. El
número de ordenadores personales era de 675.000. Existían unas 600 tiendas de Internet desde las que los
usuarios podían conectarse por aproximadamente 0,30 US$ por hora

Aunque muchas empresas peruanas no usaban dominios “.com.pe”, en agosto de 2000 existían unas 2.000
URL´s con esa extensión, de las que un 51% no estaban en funcionamiento y sólo un 39% tenían alguna
actividad. La mayoría de los sites no poseían apenas interactividad, ni gráficos cuidados ni videos o visitas
3D. La mayoría estaba en español, aunque un 22% ofrecía también contenidos en inglés.

La penetración de los teléfonos fijos había crecido mucho sobre pasados años, pero todavía se encontraba
en 6,02 teléfonos por cada 100 habitantes en Diciembre de 2001. En esa misma fecha, los teléfonos móviles
se situaban en 6,89 por cada 100 habitantes.

Según las encuestas1 en Lima Metropolitana se concentraban gran parte de los usuarios de Internet.
1.867.000 usuarios, 33% de la población, se conectaban al menos una vez al mes en esa zona en Octubre
de 2001. Un año antes sólo se registraba un millón de usuarios. Los usuarios frecuentes, de uso al menos
semanal, eran 1.061.000 personas y habían crecido desde las 394.000 personas.

El 83% de las personas que utilizaban el Internet, accedían a través de una cabina pública, un 18% desde el
trabajo, un 17% desde sus centros de estudios y un 11% desde su casa.

En el área de Lima Metropolitana, alrededor de un 50% de los hogares tenía línea telefónica, un 14%
ordenador personal y un 7% accedía a Internet. Normalmente, estos medios sólo eran accesibles a los
niveles socioeconómicos más altos de la población.




1
    Efectuada por Apoyo Opinión y Mercado

				
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