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					                                            DULCE S.A.

Corre el año 2000 y "Dulce S.A.", empresa productora de azúcar en base a remolacha que opera
en el Uruguay, parece estar en crisis total.

La empresa cuenta con dos plantas que producen azúcar sin refinar, situadas en el interior, y una
planta de refinación, fraccionado y envasado ubicada en Montevideo. Los problemas campean por
doquier: el personal no responde a los requerimientos de la empresa, la situación financiera es
insostenible, el centro de cómputos no brinda la información necesaria para manejar la empresa y,
para colmo de males, existen conflictos a nivel directivo. En efecto, la empresa, que es familiar, es
manejada por Don Juan Gutiérrez, el Presidente, que la heredó de su padre y tiene tantos años
como el siglo. Sus hijos, Diego, Pablo y Roberto, cuentan entre 26 y 37 años, se han graduado en
la Universidad (de Abogado, Ingeniero Agrónomo y Contador, respectivamente) y quieren
incorporar ideas nuevas para mejorar la situación. En general, opinan que en primer lugar es
menester sobrevivir, para luego poder crecer y consolidarse. Dentro de este panorama, el sector
donde no existen problemas es el comercial. Dulce S.A. coloca en el mercado local e internacional
todo lo que produce y podría llegar a colocar mucho más, el doble o el triple, si lo produjera. La
demanda internacional es muy fuerte y está pagando precios muy retributivos. Además, la empresa
posee una estructura comercial muy completa, con un departamento de Marketing que cuenta con
excelentes especialistas.

La estructura productiva de la empresa es muy antigua y, evidentemente, se halla desactualizada
tecnológicamente en todos sus aspectos. Las plantas están operando al 50% de su capacidad.

El Gerente de Abastecimiento se queja permanentemente de que no es posible conseguir toda la
materia prima que se requeriría. Esta es una situación que se repite de año en año y las razones,
en cada circunstancia, han sido variadas: el desaliento a los agricultores por el bajo precio fijado
por el Gobierno, la mala organización de la cosecha que no ha permitido utilizar adecuadamente el
equipamiento disponible en plaza en el momento óptimo de maduración, problemas climáticos, la
deficiente formación técnica de los agricultores que los lleva a no aprovechar al máximo sus
parcelas, etc.

Por otra parte, se ha producido recientemente la renuncia del Director de Operaciones Ing.
Agrónomo Jorge Pina, lo cual ha llevado al directorio a la desesperación, pues se está en vísperas
de una próxima temporada. El Dr. Diego Gutiérrez, el primogénito de la familia, sugiere que se
consulte a los auditores para contratar un consultor y finalmente éstos sugieren hacerlo con CPE
Asesores, firma que cuenta con profesionales de reconocida actuación en la línea y de distintas
disciplinas. A efectos de decidir en definitiva sobre este tópico, se solicita a esta firma que dé una
impresión preliminar y los cursos de acción a tomar, principalmente en cuanto a eventuales
estrategias en materia de producción.
                                          MAQUINACOR

La empresa “Maquinacor S.A.” se había constituido, originariamente, en 1960 como una S.R.L.,
integrada por los Sres. Hernández y Perilli, en una ciudad importante del interior de la provincia de
Córdoba. Ambos eran hábiles mecánicos, con experiencia en la reparación de maquinaria agrícola,
actividad que sirvió para iniciar las tareas industriales de la nueva empresa. En el taller fabricaban
la mayor parte de los repuestos que requerían para las reparaciones. Hacia el final de la década,
con la expansión de la industria automotriz, decidieron intentar suerte en la producción de auto
partes. Comenzaron a trabajar con las máquinas-herramientas disponibles para la fabricación de
los repuestos.

La expansión fue rápida y hacia 1990 habían comprado dos terrenos colindantes con
construcciones utilizables en parte. Construyeron dos galpones e instalaron allí las nuevas
máquinas adquiridas. Todavía mantenían la actividad de reparación de máquinas agrícolas, la cual
les ayudaba a superar los cíclicos problemas de depresión de la industria automotriz, según sus
propias manifestaciones. En 2002 la empresa pasaba por un momento difícil. Su rentabilidad había
declinado en los últimos años, según mostraban los balances anuales y, además, la situación
financiera comenzaba a empeorar.

En los últimos tiempos muchas de las cotizaciones solicitadas por clientes para nuevos trabajos no
habían pasado a concretarse en pedidos efectivos, reduciéndose considerablemente el número de
órdenes de compra colocadas por las terminales (fabricantes de automotores). Sólo conservaban
trabajos consistentes en series cortas.

Algunas piezas que “Maquinacor S.A.” proveía desde hacía años eran ahora fabricadas también
por otros proveedores. De los 170 ítems de autopartes diferentes que llegaron a proveer, ahora
tenían sólo 70 en producción. La razón que daban los compradores de las terminales era que sus
costos parecían estar muy por encima del de otras fábricas de su dimensión. Además, era normal
que se atrasasen las entregas de productos terminados. Las estimaciones de tiempo las hacía el
Sr. Perilli, quien se ocupaba principalmente de los problemas de planta, aunque todos
desconfiaban de tales estimaciones. No había, sin embargo, forma de corroborarlas o de
determinar su error. Recibieron, además, otras quejas referidas a las autopartes producidas, tanto
en lo que hacía a especificaciones, como a la “calidad de terminado” de las mismas.

El Sr. Perilli contaba con tres ayudantes jóvenes, dos de los cuales habían ingresado como
operarios y el tercero era técnico mecánico recién recibido. No tenían tareas específicas, pero
colaboraban en la resolución de problemas de producción a medida que se iban presentando.
Recibían los trabajos de reparación y controlaban el avance de la producción, manteniendo
informado al Sr. Perilli de lo que ocurría en las diferentes áreas del taller. El número de operarios
que trabajaba en la planta era 40.

En 1998 se había designado a un antiguo operario de confianza en la función de Encargado del
Almacén de Materiales y del Despacho de Piezas. El Sr. Perilli, quien era un hombre muy activo,
tenía como principio el que la gente de planta no debía llenar papeles y se enorgullecía de la
simplicidad con que manejaba la producción. “Las cosas se hacen trabajando”, repetía con
frecuencia. Hacía cotidianas y muy frecuentes recorridas por la planta dando instrucciones y
anotando en su libreta todo lo que había que comprar, o bien despachar.

Es a fines de 2000 que decidieron que para recuperar la situación anterior debían tener un
producto comercializable en forma directa. Pensaron que los equipos para el manejo de materiales
en fábrica podían ser un rubro conveniente. Contrataron a un Ingeniero con larga experiencia en
diseño para adaptar algunos equipos importados que, al igual que otros industriales amigos,
consideraban los de mejores posibilidades. Al mismo tiempo decidieron desocupar el local donde
reparaban las máquinas agrícolas, trasladándose a otro ubicado a unos 500 mts. En el local
desocupado se realizaría la fabricación de los nuevos productos. Los repuestos, de todas maneras,
se seguían fabricando junto con las autopartes. Cuando el desarrollo de los nuevos productos
estaba en la mitad del proceso completo, se produjo un desacuerdo entre los socios y el encargado
de diseño, hecho que obligó a éste último a abandonar la empresa. Decidieron que el Sr. Perilli
tomara a su cargo la continuación del trabajo, con la colaboración de un dibujante, ya que se
trataría de respetar el diseño del equipo importado a fin de reducir riesgos.
Al hacer las primeras estimaciones de costos y aunque éstas no eran del todo confiables,
comprobaron que estaban a un nivel en el que era difícil competir con otros equipos alternativos y
aún con los mismos importados. Por otro lado, tenían ciertos temores debido a que, no habiendo
registrado los costos de investigación y desarrollo ni los de construcción de prototipos, no podían
determinar el punto de equilibrio. No tenían experiencia ni en el diseño ni en la fabricación de este
tipo de productos. Algunos materiales y equipos de fabricación que estaban especificados eran de
difícil adquisición y requerían, posiblemente, importación directa.

La empresa tenía muy poca experiencia comercial en lo referente al comercio exterior. Dada la
difícil situación económico-financiera por la que estaba atravesando, les sería complicado
conseguir la financiación necesaria para completar el equipamiento e iniciar la producción y venta.

Los propietarios requieren nuestro asesoramiento y, en ese carácter, hacemos una visita a la
fábrica. Observamos una planta fabril “un tanto desordenada”:

No pudimos comprender plenamente el proceso productivo porque las explicaciones verbales que
se nos iban dando no correspondían a lo que estábamos observando, en virtud de la desigual y
poco lógica ubicación de los diferentes sectores, áreas y puestos de trabajo del proceso actual.

       El ambiente de trabajo presentaba pisos con virutas, desechos, manchas de aceite,
        además de numerosos transportes manuales de materiales y partes; notamos, también, la
        falta de protectores especiales para uso y protección de los operarios.

       El Sr. Perilli “corría de aquí para allá” dando instrucciones, explicando, enseñando, etc., y
        todo ello porque no vimos muchos planos, diseños o indicaciones sobre especificaciones y
        producción de cada artículo elaborado.

       Los operarios se “prestaban”, unos a otros, las cajas de herramientas manuales.

       Solicitado el organigrama del área de Producción, se nos entregó el siguiente:




Esta es la situación. ¿Qué opinión le merece y cuál es el asesoramiento que puede Ud. brindar?
                               LA MUEBLERÍA DE TOMÁS WOOD

Wood’s Furniture (WF) diseña y fabrica muebles de madera. Fundada por Tomás Word en las
márgenes del Delta del Paraná, la compañía comenzó fabricando muebles de madera, echos al
gusto del cliente, para las cabañas de vacaciones ubicadas en las islas del Tigre. Como toda
persona aficionada al aire libre, Tomás Wood deseaba, en un principio, llevar a las personas “un
poco de del paisaje exterior”. WF se labró un sólido prestigio por sus diseños creativos y su mano
de obra de alta calidad. Sus ventas se expandieron finalmente a toda la región del Gran Rosario y
al norte de la Provincia de Buenos Aires, incluyendo la Capital Federal. Junto con ese crecimiento
se presentaron oportunidades adicionales.

Tradicionalmente, la compañía se había enfocado por completo en la fabricación de piezas al gusto
del cliente, pues éste especificaba el tipo de madera con la cual tendría que fabricarse cada
mueble. A medida que la compañía se acreditó y sus ventas se acrecentaron, la fuerza de ventas
empezó a vender algunos de los tipos más populares de sus muebles a diversas mueblerías de
venta a consumidores finales. Esta incursión en la distribución minorista condujo a WF a la
fabricación de una línea de muebles más estándar. Los compradores de esa línea eran mucho más
sensibles al precio e imponían requisitos de entrega mucho más estrictos que los clientes de la
línea personalizada. Los muebles hechos al gusto del cliente siguieron dominando las ventas de la
compañía, pues representaron el 60% del volumen y el 75% de las ventas en términos de $. En la
actualidad, la empresa opera una sola instalación manufacturera en el Delta, en la cual fabrica
tanto muebles estándar como los que produce a gusto del cliente. El equipo utilizado es
principalmente de propósito general, a fin de contar con la flexibilidad necesaria para producir
muebles según el pedido. En la distribución de la instalación, las sierras están agrupadas en una
sección de la planta, los tornos en otra, y así sucesivamente. La calidad del producto terminado es
un reflejo de la calidad de la madera elegida y la destreza individual de los trabajadores. Tanto los
muebles estándar como los personalizados compiten por el tiempo de procesamiento utilizando el
mismo equipo y empleando a los mismos ebanistas.

En los últimos meses, las ventas de la línea estándar aumentaron continuamente, por lo cual la
programación de esa línea se volvió más regular. Sin embargo, cuando se comparan los pros y los
contras de la programación, los muebles sobre pedido reciben siempre la prioridad, en virtud de
sus altas ventas y sus amplios márgenes de beneficios. El resultado ha sido que los lotes de
muebles estándar programados se quedan dispersos por toda la planta, en diferentes etapas de
fabricación.

Al revisar los progresos de WF, Wood observa con agrado que la compañía ha crecido. Las ventas
de sus muebles sobre pedido siguen siendo fuertes, y las de muebles estándar aumentan
continuamente. Sin embargo, finanzas y contabilidad informan que las ganancias no son tan altas
como debieran ser. Los costos asociados a la línea de muebles estándar va en aumento. Hay
dinero inmovilizado en los inventarios, tanto de materias primas como de trabajos en proceso de
fabricación. Es preciso alquilar un espacio de almacenaje costoso para alojar ese volumen de
existencias. A Wood también le preocupa el incremento del tiempo de espera, tanto para los
pedidos estándar como para los personalizados, lo cual alarga los plazos de entrega prometidos.
La capacidad está siendo presionada y ya no queda espacio en la planta para una posible
expansión. La decisión de Wood es que ha llegado el momento de examinar con mucho cuidado el
impacto general que la nueva línea de muebles estándar está produciendo sobre sus operaciones.

Preguntas
1. ¿Qué tipos de decisiones tendrá que tomar diariamente Tomás Wood para que las operaciones
de su compañía se desarrollen con eficacia? ¿Y qué decisiones a largo plazo?
2. ¿De qué manera ventas y marketing afectaron a operaciones cuando empezaron a vender
muebles estándar a distribuidores minoristas?
3. ¿De qué forma resultó afectada la estructura financiera de la compañía por la decisión de
fabricar muebles estándar?
4. ¿Qué podría haber hecho Wood de manera diferente para evitar algunos de los problemas que
enfrenta hoy?
5. ¿Podría identificar los calificadores y los ganadores de pedidos para el negocio de WF?
                                              JERRY

“Los Ángeles Toy Company” (LATC) considera como su objetivo principal fabricar una línea
estandarizada de juguetes únicos de alta calidad que “duran desde la primera infancia hasta la
pubertad”. Como regla general, LATC introduce uno o dos nuevos juguetes al año. En Agosto de
1997, a su propietario y gerente de manufactura, Dwight Smith-Daniels, le informaron sus
inventores de juguetes que habían diseñado un muñeco Jerry Seinfeld .El muñeco mide 60 cm. y
puede contar chistes mediante un sintetizador de voz electrónico. Uno de los tres departamentos
de personal de manufactura de la compañía, ingeniería de diseño, dice que el producto se puede
fabricar básicamente con plástico moldeado, utilizando los nuevos moldeadores para todo tipo de
fines (ahora se emplean para fabricar pequeños aditamentos para los juguetes de madera que
produce la firma).

Anteriormente, en su producción inicial de nuevos juguetes, LATC ha confiado fuertemente en su
hábil fuerza laboral para que elimine cualquier defecto en el diseño del producto a medida que se
fabrica y para que realice inspecciones de calidad al producto terminado. Los tirajes de producción
han sido limitados, para cumplir los pedidos de clientes. Sin embargo, si se decide producir el
muñeco Jerry Seinfeld, los tirajes de producción tendrán que ser bastante grandes y los
procedimientos de ensamble y pruebas tendrán que refinarse. En la actualidad, cada fabricante de
juguetes realiza casi todos los pasos del proceso en su banco de trabajo. El departamento de
ingeniería de producción considera que el ensamble del nuevo juguete se ajusta perfectamente a
los niveles de habilidad de la fuerza laboral actual, pero que el sintetizador de voz y el mecanismo
de movimiento operado mediante pilas tendrá que ser subcontratado. LATC siempre ha tenido
buenas relaciones con sus subcontratistas, en especial porque la firma ha hecho sus pedidos con
tiempo suficiente para que sus proveedores puedan programar óptimamente sus pedidos al tiempo
con los de algunos de los grandes productores de juguetes de Los Ángeles. Dwight Smith-Daniels
siempre ha favorecido la planeación de producción a largo plazo, para poder mantener ocupados a
sus 50 fabricantes de juguetes todo el año. (una de las razones por las que ubico la fábrica en Los
Ángeles fue para poder aprovechar la gran población de fabricantes expertos en juguetes que
viven allí).

Smith-Daniels cree que los supervisores de los tres departamentos de producción de la compañía–
castillos, marionetas y novedades- tienen una actitud favorable hacia el nuevo producto. El
supervisor del departamento de novedades, Fred Avide, dijo: “Mis empleados pueden fabricar
cualquier juguete; si nos dan un incentivo de producción, produciremos las veinticuatro horas al
día”. El departamento de marketing había proyectado una demanda de 50000 muñecos Jerry
Seinfeld para la Navidad. El precio minorista de cada muñeco sería de U$S 29.50. según un
análisis de costos preliminar del departamento de ingeniería de procesos, su fabricación no costará
más de U$S 7 la unidad. La compañía está operando actualmente a 70% de su capacidad. Hay
financiación disponible y no hay problemas de flujo de caja. Dwight Smith-Daniels se pregunta si
debe iniciar la producción de muñecos Jerry Seinfeld.

Preguntas:

1. ¿Qué tan consistente es el pedido de muñecos Jerry Seinfeld con las capacidades y el enfoque
actual de LATC?

2. ¿Debe LATC:
           a) fabricar el muñeco por sí mismo
           b) subcontratar el trabajo con una planta de manufactura en Tijuana, México, que se
              especializa en producción de altos volúmenes (a un costo de U$S 8 por muñeco
              para LATC), o
           c) ¿buscar otro producto que esté más acorde con sus capacidades?

La agencia que tiene la licencia de los productos Jerry Seinfeld quiere una decisión inmediata, al
igual que el proveedor mexicano.
OCECOR

La empresa OCECOR comenzó sus operaciones en el año 1990. El Sr. Luis Pérez había llegado a
San Luis proveniente de una localidad del interior con el deseo de establecerse como fabricante de
cocinas. El conocimiento básico lo había adquirido en su pueblo natal, como técnico mecánico, y
deseaba desarrollar toda la práctica adquirida. La fábrica originaria contaba con sólo tres
máquinas-equipos: una prensa moldeadora, una pulidora y una máquina de pintura. Con el correr
del tiempo fueron incorporándose otras más. El Sr. Pérez no tenía otro conocimiento que el de su
oficio: técnico mecánico especialista en el arreglo de cocinas. Había visitado otras fábricas y se
hacía asesorar por los viajantes-vendedores de máquinas para este tipo de industria. De esa
manera había diseñado y “montado” su industria. La empresa producía sólo COCINAS.
En el año 1998 la empresa comenzó a experimentar algunos problemas en el área de operaciones.
La empresa contaba con tres viajantes que recorrían la Pcia. De San Luis y el norte del país. Estos
comisionistas confeccionaban los pedidos de compra, según los requerimientos de los clientes.
Cada temporada se fabricaban los modelos-muestras, cuyas fotografías habrían luego de ser
llevadas por cada viajante en sus visitas a los clientes. Los nuevos modelos eran preparados por el
Sr. Pérez con la ayuda de otro técnico. El personal de la fábrica trataba de reproducir los modelos
en base a la muestra que se les entregaba.

Los viajantes entregaban las órdenes al encargado de la administración de la empresa y en base a
esos pedidos el Sr. Pérez “lanzaba” las correspondientes órdenes de fabricación. El lanzamiento
se hacía teniendo en cuenta la existencia de materias primas y la asistencia del personal que
manejaba las máquinas con las que se producían los modelos respectivos.

Las compras de materias primas se efectuaban siempre “de emergencia”, ya que los faltantes se
descubrían cuando se estaba por iniciar la producción de un lote dado. Los materiales se
almacenaban, parte en el propio taller (área fabricación) y parte en un galpón ubicado a dos
cuadras de la empresa.

En 1999, las entregas comenzaron a demorarse, el abastecimiento de materias primas era anormal
y los productos no respondían a la calidad puesta de manifiesto en las muestras. Había muchas
devoluciones de pedidos entregados. Esas cocinas devueltas se vendían a precio reducido a
comerciantes de la ciudad de San Luis, quienes, también, eran clientes de Pérez.

Los costos de producción se habían incrementado en un 12%, en razón de adquisiciones de
materias primas defectuosas, además del aumento de desechos de chapa y otros materiales de
fundición. Pérez sostenía que no podía confiar en la supervisión del área de producción, tarea que
ejercía el Sr. Aguirre, quien en realidad nunca había sido designado formalmente como encargado
del área. El Sr. Pérez estimaba, aunque sin seguridad, que el consumo de materias primas estaba
en un 20% por encima de lo que tendría que insumir un proceso normal. En el año 2000, el Sr.
Pérez se asoció con otros industriales y formaron una S.A. La idea era expandir las actividades
produciendo heladeras, lavarropas y ventiladores. Se compraron 6 máquinas nuevas y se lanzó la
nueva etapa. A los seis meses la empresa se encontraba en situación deficitaria: stocks
acumulados, proveedores a quienes no se podía liquidar su acreencia, materias primas y
embalajes acumulados, personal insatisfecho, créditos bancarios prácticamente cerrados eran
algunas de las características de la situación imperante.

En los últimos meses se comenzaron a producir accidentes porque los operarios se molestaban,
unos a otros, al transitar por los pasillos existentes entre las máquinas, chocando entre ellos y con
los que trabajaban en cada puesto. Ocurrieron, además, otros hechos lamentables en horas de
trabajo, algunos producidos por roturas de máquinas y herramientas y otros por la inhalación de
“nubes” de pintura por parte de los operarios de esos puestos de trabajo. Esto ocasionó, también,
molestias bronquiales en dichos operarios.

La línea de producción sufrió cinco paralizaciones por inconvenientes en las maquinarias. Ello llevó
a una inactividad de alrededor de 50 hs/hombre. Además de ello, el ausentismo era de un 25% y
había venido aumentando desde mucho tiempo atrás. Cuando se discutió este tema, en reunión de
directores, el Sr. Pérez exclamó:
-“Si siguen faltando no se les va a comprar los guardapolvos que se les habían prometido, ni
tampoco se construirán los vestuarios separados, uno para los hombres y el otro para las mujeres”.
No se lo merecen!”-
El Directorio decide consultar a un técnico a los efectos de lograr una ayuda para salir de la
situación planteada. Si Ud. fuese el técnico-consultor, ¿cómo llevaría a cabo su labor de
asesoramiento?



CATERING SERVICE

Catering Service (CS) es una compañía de servicios completos de provisión de alimentos que
ofrece desde almuerzos en cajas, para días de campo o reuniones de trabajo, hasta grandes
banquetes para bodas, cenas o fiestas en la oficina. Fundada en 1972 por Wayne y Janet Williams
como un servicio de reparto de almuerzos para oficina, CS ha crecido hasta convertirse en una de
las más grandes empresas de servicio de alimentos a domicilio en Raleigh, Carolina del Norte. Los
Williams dividen la demanda de sus clientes en dos categorías: sólo entregar los alimentos y
entregarlos y servirlos.

En la primera de esas categorías, la empresa entrega una caja que contiene un sándwich,
ensalada, postre y fruta. El menú de este servicio está limitado a seis variedades de sandwiches,
tres ensaladas o papas fritas, y una barra de chocolate o fruta. Con cada almuerzo se incluyen
uvas y una rebanada de naranja, y es posible pedir te helado como complemento. El nivel general
de demanda para este servicio es bastante constante a lo largo del año, aunque hay variaciones
en en la mezcla de elementos del menú que compra la gente. El horizonte de planificación para
este segmento de negocios es corto: en general, los clientes no hacen sus pedidos con más de 1
día de anticipación. CS requiere que los clientes hagan sus pedidos de alimentos para entregar
antes de las 10 AM, pues sólo así les puede garantizar la entrega de éstos el mismo día.

La categoría de negocios correspondiente a entregar y servir los alimentos se centra en el servicio
de alimentos para grandes fiestas, banquetes y casamientos. La amplia variedad de alimentos del
menú incluye una selección completa de entremeses, entradas, bebidas y otros preparados por
pedido especial. La demanda de estos servicios es mucho más estacional, con puntos máximos a
fines de primavera (a principios del verano y finales de otoño para las bodas) y a principios de
invierno para las fiestas de la temporada. Sin embargo, este segmento tiene un horizonte de
planificación más largo.

Los clientes fijan las fechas del servicio y escogen los elementos del menú con varias semanas o
meses de anticipación. Las instalaciones de CS para preparar alimentos atienden ambas
operaciones. La distribución física de esas instalaciones es semejante a la de una planta de
producción intermitente. Cuenta con cinco áreas de trabajo principales: el área de estufas y hornos
para la preparación de alimentos calientes, el área fría para ensaladas, el área para entremeses, el
área para sandwiches y el área de ensamble donde los pedidos para entregar a domicilio se
empacan en cajas y los pedidos para entregar y servir en el local se recogen y se colocan en
bandejas. Los alimentos que requieren enfriamiento se almacenan en heladeras portátiles y hay
una amplia despensa para guardar los productos no perecederos. Las limitaciones de espacio y el
riesgo de que la comida se estropee limitan la cantidad de materias primas y de alimentos
preparados que es posible tener en inventario en un momento dado. CS tiene proveedores
externos que le venden los postres.

Algunos entregan los postres en CS, pero otros requieren que la empresa envíe a alguien para
recogerlos en las instalaciones del proveedor. La programación de los pedidos es un proceso en
dos etapas. Todos los lunes, los Williams preparan el programa de los pedidos que deberán
procesarse cada día para entregar y servir en el mismo local.

Comúnmente, CS tiene que atender múltiples pedidos de ese tipo cada uno de los días de
semana. Este nivel de demanda permite cierto grado de eficiencia en la preparación de pedidos
múltiples. Los pedidos destinados únicamente a la entrega son programados todos los días,
porque los tiempos de reparto son cortos. A veces, en la empresa se agotan los ingredientes para
los elementos del menú “sólo para entregar” porque el espacio de almacenamiento es limitado.
Wayne y Janet Williams tienen 10 empleados de tiempo completo: 2 cocineros y 8 trabajadores
que preparan los alimentos y también se desempeñan como camareros para atender los pedidos
de entrega y servicio. Durante los períodos de alta demanda, los Williams contratan camareros de
tiempo parcial. El puesto de cocinero es especializado y requiere un alto grado de capacitación y
habilidad. El resto de los empleados son flexibles y pueden ser transferidos de una tarea a otra
según se requiera.

El ambiente de negocios para el ramo del servicio de alimentos es competitivo. Las prioridades
competitivas son: alimentos de calidad, fiabilidad en la entrega, flexibilidad y costo (en ese orden).
“Lo principal es la calidad de los alimentos y su preparación”, declara Wayne. “Los competidores
que ofrecen alimentos de baja calidad no permanecen mucho tiempo en el negocio.” La calidad se
mide por la frescura y el buen sabor: La fiabilidad en la entrega abarca tanto la puntualidad como el
tiempo requerido para atender los pedidos del cliente (en efecto, el tiempo de entrega del pedido).
La flexibilidad se refiere tanto a la gama de solicitudes que una compañía de servicios de alimentos
puede satisfacer, como a la variedad del menú.

Recientemente, CS ha empezado a sentir la presión competitiva de una clientela cada día más
exigente y de varias nuevas empresas que sirven alimentos especializados. Los clientes exigen
mayor flexibilidad en el menú y tiempos de respuesta más cortos: pequeñas emp`resas dedicadas
a servir alimentos especializados han incursionado en el mercado y cuentan con segmentos
específicos de mercado, bien definidos y enfocados. Un ejemplo es la pequeña empresa Lunches-
R-US, que ha establecido sus instalaciones en medio de un gran complejo de oficinas para atender
sus pedidos de almuerzos y que compite con CS en términos de costos.

Wayne y Janet Williamson se han quedado impresionados por los conceptos de los sistemas de
operación justo a tiempo, sobre todo por las ideas de incrementar la flexibilidad, reducir los tiempos
de entrega y disminuir los costos. Eso es justamente lo que CS necesita para seguir siendo
competitiva. Sin embargo, los Williamson desean saber si los conceptos y prácticas JIT pueden
aplicarse a una empresa de servicios.

    1. Describir esquemáticamente el sistema de suministros de Catering Service
    2. Describir esquemáticamente el sistema de servucción de Catering Service.
    3. ¿Son apropiadas las operaciones de Catering Service para la aplicación de los conceptos y
       prácticas JIT? Explique su respuesta.
    4. ¿Cuáles son los principales obstáculos, si los hay, para implementar un sistema JIT en
       CS?
    5. ¿Qué recomendaría Usted que hieran Wayne y Janet Williams para aprovechar los
       conceptos JIT en las operaciones de CS?



INNOVATION INC.

La empresa Innovation Inc., radicada en la Provincia de Buenos Aires, se dedica a la elaboración
de productos de consumo masivo. Fue creada en el año 1985 y tuvo su época de esplendor en la
última parte de la década del ´80 y principios del ´90. Desde entonces, viene sufriendo caídas en
las ventas y los resultados han empeorado especialmente en los últimos cuatro años. En el 2001 el
balance arrojó una pérdida equivalente al 4% del total de las ventas.

La empresa conserva la misma estructura que tenía cuando se fundó, la cual ha quedado
sobredimensionada e inflexible para adaptarse a las nuevas necesidades y velocidades de la
industria. Los recursos humanos no se han capacitado en las nuevas técnicas y sus prácticas no
han cambiado en años. El management del miedo, con estricto control de horarios, es moneda
corriente y la mayoría de los gerentes, en forma inconsciente, priorizan el cumplimiento de horarios
al cumplimiento de objetivos (precisamente, porque no hay objetivos). Si bien en 1985 Innovation
Inc. fue pionera en Buenos Aires con un market share del 100%, en la actualidad existen cuatro
competidores internacionales que operan en Argentina y han hecho descender ese porcentaje al
magro 15% actual.

Las devoluciones por productos defectuosos y los gastos por la cobertura de garantías han
aumentado en forma exponencial, pese a haberse incrementado las inspecciones de productos
terminados.
Como si faltaran los problemas, la línea de producción está en pleno caos. Existen inventarios
innecesarios por doquier y hasta se encontraron stockeados componentes de productos que hace
más de ocho años que no se fabrican. El gerente de planta, un amigo personal del fundador de la
firma, de formación en biología, no tiene respuesta a los problemas de la planta, respondiendo que
siempre se trabajó así y que así se han mantenido en el mercado.

Los sistemas de información están totalmente desactualizados, encontrando distintas versiones de
softaware en cada PC. La política de seguridad es inexistente y en los últimos tiempos varios virus
han destruido grandes cantidades de información.
En cuanto al desarrollo de productos, actividad clave de la empresa y por la que se hizo famosa
internacionalmente, está en absoluto abandono. No está claro quién es el responsable de la
actividad, ya que “de hecho” la han llevado a cabo tanto el Gerente de Ingeniería como el Gerente
de Finanzas, y a veces el cadete del Gerente General, según quién generara la idea. El último
producto fue un fracaso total y como tal, no pudo asignarse responsabilidad a ningún área, ya que
todos los Gerentes decían que la idea había sido originada en otra y no en la propia. Esto fue hace
tres años y desde ese entonces, por miedo a fracasar nuevamente, no se han originado nuevas
ideas.

La situación financiera de la compañía es un fiel reflejo de estos problemas. El último mes no se
pudo pagar una amortización de capital de una obligación negociable y para pagar los sueldos se
recurrió a una financiera, endeudándose al 40% anual. Si la situación no se revierte, es probable la
quiebra, porque los accionistas han suspendido los aportes de capital que venían sosteniendo las
pérdidas.

El Gerente General de la compañía, nombrado por el accionista mayoritario, tiene como misión
devolver a la empresa esa fama perdida en la generación de nuevos productos. Para ello tiene un
plazo límite de tiempo, de lo contrario, Innovation Inc. cerrará sus puertas.
El Gerente General ha estado esperando que Ud. y su equipo de trabajo tomaran el curso de
Producción y Servicios para ayudarle a solucionar la situación. El futuro de los 181 empleados que
trabajan en la compañía, y, por supuesto, sus honorarios, están en sus manos.

En estas circunstancias, su equipo de trabajo deberá:

    1. Identificar los síntomas y problemas de Innovation Inc.
    2. Realizar las recomendaciones que considere pertinentes.
    3. Diseñar y desarrollar un nuevo producto para la compañía, indicando público objetivo,
       utilidad, funciones y atributos en una estructura misional.
    4. Esbozar un plan de acción que muestre claramente las prioridades a seguir.
    5. Realizar el diseño de sistemas de control que le permitan medir la eficiencia y eficacia de
       las mejoras realizadas.
MOTORDUR S.A.

“Motordur S.A.” se dedica a la fabricación de motores diesel para camionetas, camiones,
tractores, cosechadoras y otros, algunos de ellos estacionarios (es decir, que se fijan en un sitio)
para fábricas y uso agrícola. La empresa tiene una capacidad instalada para producir 4000
motores mensuales y posee un elevado porcentaje de equipos de avanzada tecnología,
principalmente máquinas de control numérico, aunque no ha instalado aún robots en su planta
situada en Rosario.

En los últimos años ha incorporado dos nuevas líneas de producción: una de motores de 8
cilindros y otra de motores turbo de 4 cilindros. Pero el lanzamiento de ambos productos ha sido un
fracaso, en el primer caso por el alto consumo del motor y en el segundo por haberlo introducido al
mercado sin efectuar las necesarias puesta a punto y prueba de calidad, lo que ha originado
numerosos reclamos por fallas y la consiguiente desacreditación del producto. La demanda ha
decaído significativamente y, si bien los motores cuentan con un elevado prestigio basado
especialmente en su durabilidad, la baja de las ventas - que es actualmente de 400 motores por
mes – ha hecho que “Motordur S. A.” haya debido presentarse en convocatoria de acreedores.

Las dificultades son crecientes y se corre el riesgo de no poder llegar a la Junta de Acreedores con
la planta en funcionamiento y con un plan de actividad creíble que respalde una perspectiva
económico-financiera viable. Existen muchos problemas para conseguir piezas importadas (que
son sólo un pequeño porcentaje del producto, pero que resultan vitales para su armado) debido a
los fuertes pasivos atrasados con los proveedores del exterior. La programación de la producción
es caótica, lo que incide sustancialmente en la actividad, dado que el número de piezas
componentes asciende a miles y no se puede armar un motor con partes faltantes.

Existen, en cambio, numerosos conjuntos para armar de los motores que se debían fabricar en las
dos nuevas líneas. Se han planteado diversas alternativas de comercialización y producción para
revertir la situación de estancamiento comentada, pero todas parecen chocar con dificultades. No
obstante, uno de los directores sostiene que muchas de tales dificultades son sólo aparentes y
vienen dadas por la resistencia al cambio y el viejo espíritu “taylorista” que impera en la fábrica,
que es un modelo en cuanto a orden, pero que no respalda debidamente a la estrategia
empresaria.

Este mismo director ha dicho a sus colegas del Directorio que tiene varias ideas para aplicar de
inmediato, algunas de las cuales implican una alta dosis de innovación, pero que quiere que todos
se esfuercen en proponer las suyas y las tiren sobre la mesa, a efectos de no aparecer como único
promotor de cambios, con lo que canalizaría hacia sí las resistencias consabidas. Todos y cada
uno deben pensar en salidas y hacerlo rápido porque para la fecha de la Junta faltan sólo 4 meses.

El Presidente, que estuvo en la empresa desde la primera hora y fue colaborador estrecho del
fundador, considera que todo ésto es una pérdida de tiempo, pues, total, en poco tiempo el motor a
gas y el de alconafta habrán dejado al diesel en el camino.
ENGRANAJES S.R.L.

Engranajes S.R.L., es un fabricante de engranajes hechos a la medida cuyos pesos están en el
rango de unos cuantos gramos hasta más de 30 kilos. Los engranajes se fabrican de diferentes
metales, dependiendo de los requerimientos del cliente. Durante el transcurso del año pasado, se
utilizaron como materia prima 40 tipos diferente de acero y aleaciones de bronce. Véase el Anexo I
para detalles.

Engranajes S.R.L vende sus productos principalmente a laboratorios de investigación y desarrollo
de ingeniería o a fabricantes muy pequeños. Como resultado, la cantidad de engranajes de la
mayoría de las órdenes es pequeña (es raro que se ordene más de una vez exactamente el mismo
engranaje). La distribución de tamaños de pedidos para Marzo de 2004 se presenta en el Anexo II.
Recientemente, el presidente de Engranajes S.R.L decidió aceptar unas pocas órdenes grandes de
engranajes de 100 o más piezas. No obstante que se aceptaron precios más bajas en estas
órdenes, se ayudó a pagar los gastos indirectos.

INGRESO DE LA ORDEN

Cuando un cliente desea ordenar un engranaje, la orden la toma Mariela Demai, gerente de ventas
y vicepresidente de marketing. El cliente especifica el tipo de engranaje deseado sometiendo un
dibujo a una copia azul. La cantidad de engranajes requerida y el tipo de material también se
especifican por cliente. En ocasiones, un ingeniero del cliente llama después de colocada la orden
y solicita un cambio en el diseño. En estos casos, es necesario detener la producción y esperar
nueva materia prima o esperar a que el diseño se aclare. Los dibujos del cliente que se entregaron
con el pedido no siempre contienen las tolerancias o las terminaciones requeridas durante el
maquinado. En estos casos, se contacta al cliente para obtener dicha información.




Después que se recibe la orden, se envía una copia al supervisor de producción, Adrián Pill, y una
segunda copia se envía a Clarisa Núñez, la contadora. Después de la recepción de la orden del
cliente, el Sr. Pill coloca una orden de compra por la materia prima requerida. Estos materiales con
frecuencia toman de 1 a 2 semanas para llegar, dependiendo del proveedor y del tipo de material
ordenado. Después de recibir la orden del cliente, el supervisor revisa la orden y la coloca en un
expediente hasta que llega la materia prima. La orden del cliente se lleva entonces a través del
taller junto con los materiales. En el pasado, el proceso de producción para la mayoría de los
engranajes tomaba alrededor de 2 semanas después de recibida la materia prima. Recientemente
el tiempo de producción se ha incrementado a 4 semanas.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA Y FLUJO DE MATERIALES

Engranajes S.R.L utiliza una disposición de taller estándar, tal como se indica en el Anexo III. Cada
centro de trabajo tiene un conjunto común de máquinas o procesos. El flujo de materiales de un
centro de trabajo depende de las operaciones requeridas para una orden en particular. Una orden
común toma la siguiente trayectoria: Primero, la materia prima, como por ejemplo un engranaje
virgen, el cual se envía al centro de trabajo de fresado. Allí se cortan los dientes en la orilla del
engranaje de acuerdo a las especificaciones del cliente. En seguida, el engranaje virgen se envía
al centro de trabajo de perforado. Luego se envía al centro de esmerilado donde se coloca u
terminado sobre los dientes del engranaje y la superficie del mismo. Luego el engranaje se lleva a
tratamiento térmico (si es que el cliente requiere de esta operación). Después que se termina el
lote de engranajes, los inspecciona el siguiente trabajador disponible y se embarcan al cliente. (Ver
Anexo III)

Las órdenes grandes y pequeñas se procesan juntas. No se utiliza un flujo de trabajo especial para
tamaños diferentes de órdenes. Las órdenes grandes están ayudando a conservar el taller a plena
carga.

EXPERIENCIA DE LA COMPAÑÍA
Durante los dos primeros años la compañía perdió dinero, pero durante los últimos meses se ha
obtenido una pequeña ganancia. Las ventas han aumentado en un 100% en el último trimestre.
(Ver Anexo IV para mayor detalle)

No obstante que las ventas están creciendo rápidamente, una reciente investigación de mercado
indicó que las ventas se pueden expandir todavía más en los próximos años. De acuerdo a esta
investigación, las ventas serían de $5 millones para el año 2004 si el tiempo actual de entrega se
conserva de 5 a 6 semanas. Si el tiempo total de espera para la entrega se puede reducir a las 3 o
4 semanas anteriores, las ventas se podrían expandir a $5.5 millones en lugar de $5 millones.
Debido al aumento en los tiempos de entrega, la compañía contrató recientemente a un
expeditador: Felipe Ottavi. Cada mañana, Ottavi revisa el trabajo en proceso en el taller y
selecciona aquellas órdenes que parecen estar fuera de programa. Cada orden que está retrasada
recibe una tarjeta roja, lo que indica que se debe tratar con urgencia. Por el momento, el 20% de
las órdenes tienen tarjetas que indican que se deben despachar con prontitud. El Sr. Ottavi
también invierte su tiempo buscando materia prima vieja pero en condiciones y órdenes perdidas,
así como en explicar el retraso de órdenes a los clientes.
El organigrama de la compañía se presenta en el Anexo V. Eldo Facci es el presidente y fundador
de la empresa. El Sr. Facci mantiene contacto con algunos de los clientes grandes, arregla las
necesidades financieras de la compañía y asiste a las reuniones de producción semanales.
Durante estas reuniones se discuten problemas de programación, problemas de los empleados y
otros inconvenientes que suceden en producción.

El ingeniero de la compañía es Tomás Montero. Sus responsabilidades incluyen el diseño de los
productos de la compañía, el procuramiento y el mantenimiento del equipo y la inspección al
supervisor Adrián Pill. El Sr. Montero también asiste a las reuniones semanales de producción e
invierte alrededor de 10 horas semanales en el taller de la fábrica hablando con los trabajadores.

La compañía actualmente está experimentando alrededor de un 6% de tasa de rendimiento sobre
las órdenes terminadas debido a la mala calidad. En el 75% de los casos, las órdenes regresadas
tienen fallas al no pasar por una o más de las operaciones, o bien, las operaciones se realizan en
forma inapropiada (por ejemplo, la devolución de una orden en la que a todos los engranajes les
faltaba un agujero).
Ocasionalmente, la compañía acepta órdenes urgentes de sus clientes. En este caso, la orden se
envía directamente a Eldo Facci para aprobación. Si la orden se acepta, se ordena a toda prisa la
materia prima y se recibe al día siguiente. Después de recibir la materia prima, la orden se da a
producción y se termina en 4 días. Esto lo lleva a cabo Rafael Filles, un empleado de confianza,
quien dirige las órdenes urgentes a través de todas las operaciones. Alrededor de un 10% de las
órdenes se manejan sobre la base de urgencias. La fuerza de trabajo consiste en 50 empleados,
quienes están muy capacitados o semi - capacitados. Los operadores de las máquinas fresadoras,
por ejemplo, están altamente capacitados y requieren al menos dos años de capacitación técnica
más varios meses de entrenamiento en el trabajo. Durante el último trimestre se han agregado 10
nuevos empleados a la fuerza de trabajo. Los empleados no están sindicalizados y existen buenas
relaciones laborales. La fuerza de trabajo se administra utilizando un enfoque de tipo familiar.

PREGUNTAS:

   1. Definir los elementos del sistema de atención al cliente de Engranajes S.R.L.
   2. Definir los elementos del sistema de suministros de Engranajes S.R.L.
   3. Elaborar un mapa de procesos para Engranajes S.R.L.
   4. ¿Cuáles son los principales problemas que está enfrentando Eastern Gear? ¿Podría Ud.
      explicar cuál es/son las principales causas de dichos problemas? (JUSTIFICAR)
   5. ¿Qué acciones deberá tomar el Ing. Facci para resolver estos problemas?
   6. ¿Qué tipo de estrategia de Operaciones sigue esta empresa? En su opinión, es esta
      estrategia la más correcta o debería implementar una diferente? Si este último fuera el
      caso, ¿qué estrategia recomendaría al Ing.?

				
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