PowerPoint Presentation by HC120223151657

VIEWS: 0 PAGES: 102

									   Information
Technology Project
   Management
           Bölüm 2
    Conceptualizing and
Initializing The IT Project
IT Projesini Kavramlaştırmak ve
           Başlatmak
        Yöntembilim
       (Methodology)
• Bilişim projelerinin denetim ve
  yönetiminde stratejik düzeyde
  planlama sağlar.
• Bir bilgi sistemi için başlama,
  planlama ve gelişim aşamalarında
  kullanılan bir kalıp olarak
  düşünebiliriz.
         Yöntembilim
       (Methodology)…
Proje takımına, proje destekleyicisine ve kurumun diğer
görevli üyelerine daha etkili bir şekilde iletişim
kurabilmeleri için ortak bir dil sunar.Tüm kurum
genelinde bir yöntembilimini standart kabul ederek her
bir projenin planlanması ve gelişimi aynı şekilde
raporlanacağı için, yönetimin farklı projeleri daha
tarafsız, nesnel bir şekilde karşılaştırması sağlanabilir.
Yönetim hangi projelerin seçileceğini, ya da hangi
projenin parasal destek verilmeye devam edilebilir
olduğunun kararına varırken, bu standartlar sayesinde
daha fazla bilgi sahibi olacağı için daha nesnel kararlar
verecektir.
        Yöntembilim
      (Methodology)…
İyi bir yöntembilimi esnek olmalıdır ve zamanla proje
gereksinimlerine göre şekil alabilmelidir.
Örn : Proje ve uygulama için yapısal ya da rapid çabuk
uygulama tasarımı (RAD) yaklaşımlarından birinin
kullanıldığını düşünelim. Sistem geliştirilimi yaşam
döngüsünün çözümleme ve tasarım evrelerinde, takım
bir ya da birden fazla modelleme yaklaşımının
birleşimini kullanmayı seçebilir. (süreç modelleme,
veri modelleme ya da nesneye yönelik modelleme)
           Yöntembilim
         (Methodology)…
• Yöntembilimi proje ekibinin her bir üyesinin
  deneyimlerini ve öğrendikleri dersleri ayrı ayrı ele
  alır ve kendi içinde birleştirir.
• Zamanla, yöntembilimi kurumun yapısına ve
  üstlendikleri projelere en çok uyan başarılı
  uygulamalarından kazandıklarını birleştirir.Bu
  başarıya ulaşmış uygulamalar kuruma gerçek değer
  kazandıran ve kaynakların daha verimli kullanıldığı
  uygulamalara öncülük etmelidir. Bu şekilde kurum
  rekabet için üstünlük sağlamış olur.
IT Proje Yöntembilimi
   Proje Yönetim Ofisi
 (The Project Management
          Office)
• Eskiden bir çok şirket IT projelerinin
  geliştiriminde herhangi bir proje yönetimi
  yaklaşımını kullanmazdı ve dolayısıyla IT
  projelerinin çoğunun ya zamanında teslimi
  gerçekleşemezdi ya da belirlenen bütçeyi
  aşardı.
• Fakat son zamanlarda şirketler bir proje
  yönetimi kültürü edinmenin önemini anlamış
  bulunmaktalar.
      Proje Yönetim Ofisi
    (The Project Management
            Office)…
•   Rolü : Çeşitli yöntembilimleri ve araç - gereçleri sağlarken aynı
    zamanda bilgi toplamak ve destek sağlamaktır.
•   Yararları :
    - Projenin oluşum süreçlerinde giderlerin tahminlenmesi gibi
    yapıtaşlarına dikkat çekilmesi
    - Projenin oluşum sürecinin devamını sağlamak için önceliklerini ve
    denetimlerini yürütmek
    - Tüm projelerin planlanma, yönetilme ve raporlanması için standart
    yollar oluşturmak
    - Projelenmiş giderleri ve karları gerçek sonuçlarla karşılaştırarak
    projenin gerçek değerinin gösterilmesi
    - Kurumun geçmişte idare edebileceğinden daha çok ya da daha
    büyük projelerin yönetilmesi
    - IT'nin, ek personel ya da kaynak taleplerine tam destek vermesini
    sağlamak
             Aşamaları
• Aşama 1: Kavramlaştırmak ve Başlatmak
  (Conceptualize and Initialize)
- Projenin tüm hedeflerinin tanımlanması üzerine
  odaklanır
- Kurumun hedeflerine ulaşmasını sağlayacak
  seçenekler tanımlanmalıdır.Daha sonra, giderler,
  kazançlar, olasılıklar ve risklerle beraber her
  seçenek çözümlenmelidir.Bu çözümlemeler esas
  alınarak, belirli bir seçeneğe parasal destek
  verilmek üzere önerilir.Sonuç olarak, projenin
  hedefleri,bu hedefleri destekleyen seçenek
  çözümlemeleri olurluk incelemesi adı verilen ara
  üründe özetlenir.Üst düzey yöneticiler seçim
  süreçlerinde bu olurluk incelemelerini kullanarak
  önerilen projenin parasal olarak desteklenip
  desteklenmeyeceğine karar verirler.
    Aşamaları…(Aşama 2)
• Aşama 2: Proje Sözleşmesinin (Charter) Gelişimi
  ve Ayrıntılı Proje Planı
• Projenin nasıl düzenleneceğini ve parasal destek
  verilmek üzere önerilip uygun bulunan proje
  seçeneğinin nasıl tamamlanacağını belirtir.
• Projenin hedefine “konu, program, bütçe, ve kalite
  standartları” başlıkları altında daha fazla açıklık
  getirir.
• Bir proje yöneticisi belirleyip, bu kişiye sistem
  geliştirme yaşam döngüsündeki süreç ve görevleri
  başlatmak üzere yetki verir. Proje planı ise
  projedeki görevleri kimin ve ne zaman yerine
  getireceği gibi taktiksel ayrıntıları içerir
      Aşamaları…(Aşama 2)
•   Bu aşamada şu sorulara yanıt verilir :
    - Proje yöneticisi kimdir?
    - Proje destekleyicisi kimdir?
    - Proje ekibini kimler oluşturur?
    - Projeyle ilgisi olan her bir kişinin projede üstlendiği görev nedir?
    - Projenin konusu nedir?
    - Projenin maliyeti nedir?
    - Projeyi tamamlamak ne kadar sürecektir?
    - Hangi kaynaklara ve nasıl bir teknolojiye gereksinim duyulacaktır?
    - Bilgi sisteminin gelişiminde hangi yaklaşım, araçlar ve teknikler
    kullanılacaktır?
    - Proje çalışması için hangi görevlerin ve çalışmaların yerine getirilmesine
    gerek duyulacaktır?
    - Bu görevler ve çalışmalar ne kadar sürecek?
    - Bu görev ve çalışmaları yerine getirmede kimler sorumludur?
    - Kurum proje için yaptığı zaman, para ve kaynak yatırımlarından kazancı ne
    olacaktır?
   Aşamaları…(Aşama 3)
• Aşama 3: SDLC gibi yaklaşımlar kullanılarak
  Uygulama ve Projenin Denetimi
  Bu aşamada SDLC yerine getirmek için proje ekibi
  belirli bir yaklaşımı ve sistem çözümleme ve
  tasarım araçlarından birini kullanır.
  Proje yöneticisi projenin desteklenmesi için
  ortamın ve altyapı sisteminin şunları içerdiğine
  emin olmalıdır :
  - Uygun yeteneğe, deneyime ve bilgi düzeyine
  sahip insanların varlığı
  - Gelişim için uygun tekniksel altyapı sistemi
  - IS gelişim yöntemleri ve araçları
  - Uygun bir çalışma ortamı
  - Hedef, program, bütçe ve kalite denetimleri
 Aşamaları…(Aşama 3)
- Ayrıntılı bir risk planı
- Satıcı ve sağlayıcılar için kazanç planı
- Kalite Yönetimi planı
- Değişim Yönetimi planı
- İletişim planı
- Sınama planı
- Uygulama planı
- Değerlendirme ve ödüller için insan
kaynakları sistemi
   Aşamaları…(Aşama 4)
• Aşama 4: Projenin Kapanışı
  - Bilgi sisteminin geliştirilimi, sınaması,
  kurulumu tamamlandıktan sonra yasal bir
  kabulle denetim proje ekibinden alıcıya ya
  da proje destekleyicisine transfer edilir.
  - Proje ekibi son bir proje raporu ve sunum
  hazırlayarak projede baştan belirtilen tüm
  ara ürünlerin eksiksiz tamamlanabilmesini
  sağlar.
    Aşamaları (Aşama 4)
• Proje için son maliyet hesabı
  yapılır.Sonradan, danışman müşteriye eğer
  varsa kalan ödemelerin faturasını gönderir.
• Proje yöneticisi ve ekibi projeyi kapatırken
  bazı yasal süreçleri izlemek
  zorundadırlar.Bu süreçler tüm proje
  hesaplarının kapatılması, tüm proje belge
  ve dosyalarının arşivlenmesi ve proje
  kaynaklarının özgür bırakılması gibi
  süreçlerden oluşur.
    Aşamaları…(Aşama 5)
• Aşama 5: Proje Başarısının Değerlendirilmesi
   – İlk olarak proje yöneticisi ve ekibi tarafından proje son
     kez gözden geçirilir.Bu inceleme tüm projeyi kapsar ve
     daha çok "İyi giden durumlar nelerdi" ve "proje ekibi
     neler daha iyi yapabilirdi" gibi sorular üzerine odaklıdır.
   – Sonradan proje ekibinin deneyimlerinden elde edilen
     dersler belgelenerek edilerek kurum içerisindeki diğer
     elemanlarla paylaşılır.
   – Proje yöneticisi ve ekip edindikleri en iyi deneyimlerini
     bir yöntembilimi oluşturacak şekilde birleştirerek kurum
     genelinde kurumsallaştırmalıdırlar.
   – Sonuç olarak yöntembilimi sürekli olarak gelişerek
     kurumun süreçlerine, kültürüne ve insanlarına daha çok
     uyum sağlayan bir hal alır.
   Aşamaları…(Aşama 5)
• İkici tip değerlendirme proje yöneticisi ve
  proje ekibi üyeleri arasında yer almalıdır.
  Her ne kadar bu başarım incelemesi kurum
  başarımı olarak ele alınsa da , ekibin her
  üyesinin projedeki başarımlarına ilişkin
  incelemeleri dürüst geribildirimler olmalıdır.
  Güçlü olunan noktalar ve gelişim için fırsat
  olabilecek durumlar tanımlanarak ekibin her
  üyesinin becerisine ve bilgi düzeyine uygun
  planlamalar yapılmalıdır.
    Aşamaları…(Aşama 5)
• Ayrıca dışarıdan bir üçüncü kişi projeyi, proje
  yöneticisini ve proje ekibini incelemelidir.Bu
  incelemede asıl olan şu soruların yanıtlanmasıdır :
  - Projenin hedefine ulaşma olasılığı nedir?
  - Proje ekibi destekleyicisine ya da müşteriye söz
  verdiklerini yerine getirebildi mi?
  - Proje destekleyicisi ya da müşteri proje
  çalışmasından memnun kaldımı?
  - Proje ekibi ne tür risk ve uğraştırıcı durumlarda
  karşı karşıya gelmişlerdir?Ve bu durumların
  üstesinden nasıl geldiler?
  - Proje yöneticisi ve ekibi proje genelinde
  profesyonelce ve etiğe uygun davranışlar
  sergileyebildiler mi?
   Aşamaları…(Aşama 5)
• Son olarak, proje kuruma değer sağlayıp
  sağlayamadığı şeklinde
  değerlendirilmelidir.Projenin hedefi ilk
  aşamada tanımlanmalıdır.
• Bir IT projesinin kuruma sağladığı değer
  uygulamaya geçilmesinden hemen sonra
  açıkça görülmeyebilir.Gerçek değeri
  anlamak veya görmek haftalar ve hatta
  aylar sürebilir.
       IT Proje Yönetimi Vakfı
 (IT Project Management Foundation)

• Proje Yönetim           • Proje Hedefleri
  Süreçleri
  – Süreçlerin
    başlatılması
  – Süreçlerin
    planlanması
  – Süreçlerin
    uygulanması
  – Süreçlerin denetimi
  – Süreçlerin
    kapatılması
      IT Proje Yönetimi Vakfı
(IT Project Management Foundation)…

• Araçlar – Örn. Bilgisayar Destekli Yazılım
  Mühendisliği (CASE)
• Altyapı
  – Kurumsal Altyapı
  – Proje Altyapısı
     • Proje ortamı
     • Ekip üyelerinin projedeki rol ve sorumlulukları
     • Süreçler ve denetimler
  – Tekniksel Altyapı
• Proje yönetimi bilgi birikimi (Project
  management knowledge areas)
         İş planı - Olurluk
            İncelemesi
          (The Business Case)
• Olurluk incelemesi IT proje yaşam döngüsünün ilk ara
  ürünüdür.
• Sunulan seçeneklerin kurumsal değer, olurluk, maliyet,
  kazanç ve risk başlıkları altında çözümlemelerini yapar.
• Amacı üst düzey yönetime bir projeyi parasal destek
  vermeye karar verme aşamalarında gereksinim duyacakları
  tüm bilgileri sağlamaktır.
• İyi bir IT olurluk incelemesi :
  - Olası durumların, maliyetlerin ve edinebilinecek karların
  tam ve eksiksiz olarak ayrıntılı bir çözümlemesi
  - Her seçeneğin açık, net ve mantıklı kar/zarar analizleri
  - Tarafsız olup, ilgili tüm bilgilerin içerilmesi
  - Özetlemede ve sonuca ulaşma anlamında sistematik olması
   Olurluk İncelemesi…
• Bir olurluk incelemesi hazırlanırken
  birbirinden bağımsız çalışan insanlar
  aynı bilgileri, araç gereçleri ve
  yöntemleri kullanarak farklı önerilerle
  gelebilirler. Bu nedenle olurluk
  incelemesini okuyan karar vericilerin
  incelemenin gelişiminin nasıl olduğunu
  ve farklı seçeneklerin ne şekilde
  üretildiğini bilmeleri ve anlamaları
  zorunludur.
Olurluk İncelemesi
   Geliştirilimi
Adım 1 : Takımın seçilmesi
• Tek bir kişiye tüm sorumluluğu
  vermektense, bir ekip oluşturulmalıdır.
  Eğer mümkünse, bu gelişim sürecine
  projenin bir şekilde etkilediği ya da proje
  teslimatına kadar sorumluluğu olan
  paydaşlar da eklenmelidir. Ekip içinde
  yöneticiler, iş uzmanları ve kullanıcılar gibi
  gereksinimlerin yerine getirilmesini gerekli
  görenler gibi IT ile ilişkin fırsatları,
  sınırlamaları ve riskleri anlayan IT
  uzmanları da olmalıdır.
Adım 1 : Takımın seçilmesi…
•   Bir ekip tarafından olurluk incelemesini geliştirmenin yararları
    şunlardır :
    • Credibility(Güvenilirlik) : Kurumun farklı bölgelerinden,
    bölümlerinden gelen bireylerin oluşturduğu bir ekip, belirli bir
    departman dışındakilerin ulaşımının engellediği bir çok önemli
    uzmanlığa ve bilgilere rahatça ulaşabilir.Bununda yanısıra, bir ekip
    tek bir bireyin gözden kaçırabileceği önemli noktalara farklı bakış
    açılarıyla denetim sağlarlar.
    • Alignment with organizational goals (Kurum hedeflerinde
    düzenleme) : Üst düzey yöneticiler olurluk incelemesi ile kurumun
    uzun vadeli stratejik plan ve özgörevi arasında bir bağ
    kurabilirler.Bu düzenleme IT projesinin, kurumun hedef ve
    özgörevine ne kadar uygun olduğuna karar verirken son derece
    yararlı olabilir.Başka bir deyişle olurluk incelemesi önerilen projenin
    başarıyla tamamlanışının kurumun özgörevine amaç ve hedeflerine
    ulaşmada nasıl yardımcı olabileceğinin altını çizmektir.
Adım 1 : Takımın seçilmesi
 • Access to the real costs (Gerçek maliyetlere erişim) :Belirli
 uzmanlığa sahip ya da önemli bilgilere erişimi olan ekip üyeleri aylık
 ücretler, muhasebe ve raporlama uygulamaları, eğitim
 gereksinimleri gibi konularda daha gerçekçi tahminlerde bulunmaya
 yardımcı olabilirler.Yaraları şunlardır :
 • Ownership (Benimseme) : Çok özellikli ekipler olurluk incelemesi
 için bir benimseme duygusu yayabilirler. Dışarıda kalan alanlar ne
 kadar az olursa projenin karşılaşacağı bölgesel politik sorunlar daha
 az olur.
 • Agreement (Anlaşma) : Yalnız geliştirilen bir olurluk
 incelemesinde kişinin kendi tahminlerini, varsayımlarını ve öznel
 yargılarını rekabetçi ve politik çerçevelerde savunmak zorunda
 kalması çok olasıdır.Fakat bir ekibin geliştirdiği olurluk
 incelemesinde kullanılan veri yöntemlerinin tartışılmasından çok
 eleştiriler daha çok elde edilen sonuçlar üzerine olur.
 • Bridge building (Köprü Oluşturma) : Olurluk incelemesinde
 eleştirilerle başa çıkma konusunda ekip etkin bir araç görevini
 üstlenebilir.
Adım 2 : Ölçülebilir Örgütsel Değerin
Tanımlanması ( Define Measurable
Organizational Value (MOV))
• Proje ekibinin hedefi önce problemin ve
  fırsatların tanımlanması ve daha sonra da
  kuruma doğrudan ya da ölçülebilir miktarda
  değer sağlayacak bir kaç alternatif
  tanımlamaktır.

• IT proje yönetimi yöntembiliminde,
  projenin tüm hedefi ve ölçülebilir başarısı
  projenin ölçülebilir kurumsal
  değeriyle(MOV) ilgilidir.
IT Değer Zinciri
    Adım 2 : Ölçülebilir Örgütsel
      Değerin Tanımlanması…
• MOV'da olması gereken özellikler :
• Be measurable(Ölçülebilir olmak) : Ölçülebilirlik
  proje ekibinin hareketlerine odaklanmasını sağlar.
  Sadece bir bilgi sistemini oluşturmaktansa proje
  ekibi belirli bir başarıma ulaşmayı hedefler.

• Provide value to the organization (Organizasyona
  değer sağlamalıdır) : Eğer kuruma bir şekilde değer
  kazandırmayacaksa proje için zaman ve kaynak
  adamaya gerek yoktur. Kendi başına bilgi teknolojisi
  değer kazandırmaz, teknoloji sadece olanak sunar.
• Be agreed upon (Üzerinde Anlaşılabilir) :
Açık ve üzerinde anlaşmaya varılabilen
MOV proje paydaşlarının beklentilerini
saptar. Tüm proje paydaşlarının projenin
MOV'unu anlayıp anlaşabilmesi çok
önemlidir.
• Verifiable(Doğruluğu kanıtlanabilir) :
Projenin sonunda MOV sağlaması yapılıp
projenin başarılı olup olmadığı saptanır.
• MOV, IT proje yönetimi için tüm
  kararlara ve süreçlere kılavuzluk eder
  ve projenin başarılarını ölçmek için bir
  temel oluşturur.
• Bir proje hedefi açık ve net bir şekilde
  tanımlanıp anlaşılmadan, planlaması ve
  değerlendirmesi yapılamaz.
• Proje sonunda projenin gerçek
  başarılarıyla ilk MOV değerleri
  karşılaştırılarak projenin başarılı olup
  olmadığına karar verilir. Eğer proje
  başarılıysa (MOV'la eşit ya da, MOV'u
  geçtiyse) projenin kuruma katkıları net
  bir şekilde görülebilir.
                 Örnek..
 John F. Kennedy'nin verdiği örnekle MOV'u
   açıklayacak olursak :
   "Hedefimiz on yıl içinde insanın aya ayak basmasını
   sağlamak ve onu güvenli bir şekilde geri getirmek."
Bu örnekte amaç çok net ve ölçülebilirdir.
- Aya insan ayak basacaktır - isimsiz bir uzay aracı
   ya da içinde tek bir şempanze olan uzay aracı değil
- İnsanı aya götürmekle kalınmayacak ya da yarı
   yoldan geri dönülmeyecek.Bu insan tüm yolculuğu
   tamamlayacak ve güvenli bir şekilde geri dönecek.
- Tüm bunlar bu sözün 1960'ta söylendiği
   düşünülürse 1970'ten önce gerçekleşecek
Bir projenin MOV'u 6
adımda geliştirilir.
1- Hedef kitlesinin belirlenmesi
Bu aşamada sorulması gereken soru
"Neden bu projeyi yapmayı
düşünüyoruz? " olmalıdır.
 2 - IT Projesinden beklenen etkinin
Belirtilmesi

• Hedef kitlesi belirlendikten sonra, ikinci adım IT projesinin
  kuruma katması düşünülen değerlerin belirlenmesidir. Basit
  düşünülürse aşağıdaki 4 soru kaşılığında IT projesinin
  değerleri saptanabilir :
  - Better (Daha iyi) - Kurum neyi daha iyi yapmak istiyor?
  (Örneğin kaliteyi ya da etkileyiciliği arttırmak)
  - Faster (Daha hızlı) - Kurum neyi daha hızlı yapmak istiyor?
  (Hızı artırmak, verimi artırmak ve devir zamanlarını
  azaltmak)
  - Cheaper (Daha ucuz) - Kurum neyi daha ucuza yapmak
  istiyor? (Giderlerin kısılması?)
  - Do More (Daha Fazla yapılması) - Kurum şu an yaptığından
  daha fazla neyi yapmak istiyor? (Büyüme ya da genişleme)
• İlk üç ölçüt - daha iyi, daha hızlı ve daha ucuz - kalite
   üzerine odaklanırken, bir şeyin daha fazla yapılması büyüme
   üzerine odaklıdır. Örnek olarak, eğer kurum hedef bölgesi
   olarak karını artırmayı belirlediyse, şu an kazandığından
   daha fazla para kazanmaya çalışmasının bir anlamı olur. Bu
   nedenle , kurumun kazanacağı değer büyüme biçiminde olur.

• Bundan farklı olarak başka bir şirket deposunda fazla stok
  tutmasından dolayı envanter maliyetlerinde yükselmeyle
  karşı karşıya kalır. IT projesinin bu kuruma sağlayacağı
  değer büyüme olamamalıdır, çünkü şu anda yaptığından daha
  fazla bir şey yapmak istemiyordur. Burada değer daha iyi,
  daha hızlı ve daha ucuz olandan sağlanır.

• Bu aşamada sorulması gereken soru "Bu proje ulaşmak
  istediğimiz başarıyı elde etmemize nasıl yardımcı olabilir"
  olmalıdır.
3 - Uygun Bir Ölçüt Geliştirilmesi
• IT projesinin kuruma sağlayacağı değer
  üzerinde anlaşmaya varıldığında bir sonraki
  adım ölçüt ya da ölçüt kümesi geliştirmek
  olmalıdır. Ölçütler
  1. proje ekibinin hedef ve yönergelerini
  belirlemesini sağlar
  2. paydaşların beklentilerini saptar
  3. sonrasında projenin başarılı olup
  olmayacağına ilişkin değerlendirme sağlar
• Bir ölçüt geliştirmek için proje yönetici ve
  sponsor belirli bir sayıya ya da sayı dizisi
  üzerinde anlaşırlar.Belli olmadığında, hedef
  ölçüt kurumun güncel durumunda bir artış
  ya da düşüş istenildiğinin göstergesi
  olmalıdır.
   - Para (dolar ya da euro cinsinden)
  - Yüzde (%)
  - Rakamsal Değer
4- MOV‘a ulaşmak için süre zarfı        belirlemek
• Hedef ölçütler belirlendikten sonra, diğer adım
  belirli bir süre çerçevesi belirlemektir.Örneğin bir
  şirket kazancını artırmak ve giderlerini azaltmak
  üzerine odaklanmış olsun ama burada asıl soru bu
  hedefine ne kadar sürede ulaşmayı düşündüğüdür.

• Proje yönetici ve destekleyicisi nasıl ve ne zaman
  projenin MOV'unun değerlendirilmesi gerektiğine
  karar vermelidir.Ayrıca MOV proje destekleyicisinin
  beklentilerine ve gereksinimlerine uyum
  sağlayabilmek için esnek olmalıdır.
5- Doğruluğunu kanıtlama ve proje paydaşlarından
  onay alma
• MOV'un geliştirilmesinde bir sonraki adım kesin, yanlışsız ve
  gerçekçi olduğunu güvenceye almaktır.Kısaca sorulması gerek
  sorular şunlardır : "Projenin başarıyla sonlanması kuruma
  planlanan değeri sağlayacak mı?" "MOV yeterince gerçekçi
  mi?“

• MOV gelişim sürecinde proje yöneticileriyle destekleyicileri
  yakın ilişki içinde olmadırlar.Yöneticilerin görevi süreçlere
  kılavuzluk etmek iken destekleyicilerin görevi değerleri ve
  hedef ölçütleri belirlemektir. Bu ortak sorumlulukları yerine
  getirmek proje dahilinde birden fazla sponsor varken kolay
  değildir, çünkü bireylerin hepsinin IT projesine başarıyı
  sağlayacak, kuruma değer kazandıracak şeyler üzerinde
  uzlaşmaya varmaları zordur.
6- MOV’un net bir ifadeyle ya da tablo ile
  özetlenmesi
• Tüm adımlar tamamlandıktan sonra son adım olarak
  MOV tek bir deyim ile ya da tek bir tablo ile
  özetlenmelidir.Böylece MOV :
  - Son kez anlaşmaya ve doğrulamaya fırsat tanır
  - Proje ekibine basit bir yönerge sağlar
  - Tüm paydaşlar için açık olacak bir şekilde
  beklentilerini saptar

  "Bu proje eğer ............. olursa başarılı olur."
  şeklinde bir deyim ile MOV özetlenir.
• Fakar eğer MOV bir
  büyüme bileşeni
  içeriyorsa özeti tablo
  ile göstermek daha
  açık olur.
• Tablo 2.2 'de bir
  projenin üç yıllık
  MOV'u özetlenmiştir.
  Farkedileceği gibi
  burada teknoloji ile
  ilgili hiçbir açık deyim
  bulunmamaktadır.
ADIM 3 : Alternatifleri Tanımla
 Birçok şirket probleminin hiçbir zaman tek
 bir çözümü yoktur bu yüzden birçok
 seçenek tanımlanır. Olurluk incelemesinde
 tanımlanan bu seçenekler MOV’a erişmek
 içindir.
 Alternatiflerin sıralandığı bu listede
 mutlaka bir tane en iyi durum seçeneği
 (best case alternative) olması
 gerekmektedir.
En iyi durum seçeneği , listedeki diğer
seçeneklerin hiçbiri işe yaramadığı zaman
(status quo) şirketin nasıl bir şekilde
davranacağını belirtir. En iyi durum
seçeneği şimdiki sistemin devamlılığını
sürdürmek için yapılacak olan gerçek
maliyetleri derinlemesine araştırır.
Öte yandan , diğer seçenekler en iyi
çözümü de verebilir.Bu seçeneklerin
içerdiği etkenler şunlardır :
• Var olan iş süreçlerini bilgi teknolojilerine yatırım
  yapmadan değiştirmek
• Farklı bir alanda geliştirilmiş olan bir uygulamanın
  şirket için uyarlanması
• Var olan sistemin yeniden yapılanması
  (reengineering)
• Bir yazılım satıcısından yazılım satın alınması
• İç kaynaklar kullanılarak yada dış kaynaklardan
  yararlanarak (outsourcing) yeni bir uygulama
  geliştirilmesi
ADIM 4 : Olurluk tanımı ve risk
değerlendirilmesi
 Her bir seçenek yada seçenek
 olurluğu ve gizli risk düzeyi
 bakımından değerlendirilmelidir.
 Olurluk herhangi bir seçeneğin
 yapılabilir yada yapmaya değer olup
 olmadığıyla ilgilenir. Öte yandan risk,
 nelerin yolunda gidip gitmeyeceği
 üzerine odaklanır.
Fizibilite çeşitli şekillerde ele alınabilir :

• Ekonomik Olurluk : Gerekli bütçenin ve
  kaynakların projeyi desteklemek için kullanılıp
  kullanılamayacağıyla ilgilenir. Ekonomik olurluk
  gerçekçi bir kaynak ve bütçe denetimi yaparak her
  bir seçeneği değerlendirir.
• Teknik Olurluk : IT çözümünü destekleyecek
  teknik alt yapının var olup olmadığıyla ilgilenir. Var
  olan alt yapı seçeneği destekleyecek mi ,yeni bir
  teknoloji gerekecek mi , IT çalışanları bunu
  desteklemek için yeterli bilgi donanımları var mı
  biçiminde tarzında sorular sorar.
• - Kurumsal Olurluk : Kurumsal olurluk
  değişim yönetiminin nasıl bir şekilde ele
  alınması gerektiğiyle ilgilenir. Değişimin
  çalışanlar üzerinde nasıl bir etki
  yaratacağı, bu değişimi istekli bir şekilde
  kabul edip etmeyecekleri sorularını sorar.
• - Diğer Fizibiliteler : Koşullar eğer
  gerektirirse şirket başka çeşit olurluklar
  da kullanabilir. Örneğin ; yasal yada etiksel
  olurluk gibi
Risk ise 3 tane etkene odaklanmalıdır :


• Tanımlama – Neler yolunda
  gitmeyebilir? Nelerde sorun çıkmaz?
• Değerlendirme – Her bir riskin
  etkileri neler olucaktır?
• Karşılama – Şirket risklerden nasıl
  kaçınabilir yada en aza indirgeyebilir?
ADIM 5: Edinimin toplam maliyetini
tanımla

• Toplam Edinim Maliyeti (total cost of ownership
  - TCO)
  Herhangi bir IT projesine yapılacak yatırımın
  karar aşamasında sistemin uygulamalarıyla ilgili
  olan tüm maliyetler hesaba katılır. Bir sistemi
  edinmek,onu geliştirmek,bakımını ve sürekli olarak
  desteğini sağlamak için yapılan toplam harcamalara
  Toplam Edinim Maliyeti (total cost of ownership
  - TCO) denir.
Harcama çeşitleri…
 • doğrudan yada ön ödemeli harcamalar (donanım,yazılım ve
   iletişim araçları alımında yapılan harcamalar, sistem kurma
   ve geliştirme maliyetleri, danışman firmalara ödenen
   ücretler vs. )
 • süregelen harcamalar (maaşlar, eğitim harcamaları,
   gereçler, sistem bakımı )
 • dolaylı yoldan yapılan harcamalar (üretimin başlangıç kaybı,
   sistemde herhangi bir sorun çıktığında kullanıcılar
   tarafından kaybedilen zaman, donanımların denetlenmesi için
   yapılan harcamalar(kim nerede ve neye sahip?), kalite
   sigortası ve uygulamadan (implementasyon) sonra görüşleri
   almak için yapılan harcamalar)
• TCO dediğimiz bu harcamaların hepsi olası
  bütün maliyetleri göz önünde bulundurup
  hesaba katmak için kullanılan bir listedir.
  Olurluk incelemesi hazırlanırken çeşitli
  maliyet hesaplarının belirlenmesi için bütün
  veri kaynaklarının, yapılan varsayımların ve
  yöntemlerin belgelenmesi gerekmektedir.
ADIM 6 :        Edinimin Toplam Karını
Tanımlama

• Toplam Edinim Karı (total benefits of
  ownership- TBO)

  Her bir öneride sunulan seçenekler ile ilgili bütün
  doğrudan,dolaylı ve süregelen yararları içerir. TBO
  değerleri bir seçeneğin kullanım ömrü boyunca
  yaratacağı karları,yararları gösterir.
 Yararlar şu maddelere göre belirlenir :
1)   Kazancı daha fazla olan iş bölümüne ağırlık vermek
     (örneğin ,bir satışcı belgeleme işlerinde daha az zaman
     harcayıp, müşterilerini aramaya daha fazla zaman
     ayırmalıdır )
2)   Doğruluk ve verimliliği arttırıp,geliştirmek (,hataları ve
     yinelemeyi azaltmak iş sürecini daha da kısaltıp, hem
     doğruluk hem de verimliliği arttırır )
3)   Karar aşamasını geliştirmek ( doğru ve zamanında bilgi
     sağlanması karar süreçlerini iyileştirir.)
4)   Müşteri hizmetlerini geliştirmek (yeni ürünlerin     ve
     hizmetlerin müşteriye daha hızlı ve daha güvenilir
     şekilde ulaştırılması)
• Bir bilgi teknolojisi projesinde görünen yararları
  tanımlamak ve sayısallaştırmak kolaydır.Bunlar
  doğrudan harcamalardan yapılacak tasarruflardan
  yada uzak durulması gereken harcamalardan
  çıkarılabilir. Bir diğer tarafta ise görünmeyen
  yararlar vardır.Bunları tanımlamak belki kolay
  olabilir fakat sayısallaştırmak çok daha zordur.
• Görünmeyen yararları sayısallaştırmanın bir yolu
  onları görünen yararlar ile doğrudan ilişkilendirip
  verimlilik karlarını bulmaktır. Örneğin, şirket
  intranetinde klasör halinde bulunan bir telefon
  defteri sadece iletişimi hızlandırmakla kalmaz
  ayrıca kağıt , yazdırma ve iş gücünden de
  kazanılmasına neden olur.
• Diğer bir yol ise, hizmet düzeyine değer
  biçmektir. Herhangi birinin belirli bir hizmet için
  ne kadar ödeyeceğinin belirlenmesi yada belirli bir
  özelliği olan veya olmayan ürünlerin ve hizmetlerin
  fiyat karşılaştırmalarının yapılması değer biçmek
  için yararlı olur. Bu değerler bize görünmeyen
  yararları sayısallaştırmamızda yardımcı
  olur.Örneğin, elektronik veri değişimi yapan bir
  uygulama şirketteki hesapların daha kolay
  toplanılmasını sağlamaktadır.Bu yararın değeri ,
  elektronik veri değişimi sistemine yapılan yatırımın
  dönüş değerinden yani karından çıkartılabilir.
Adım 7 : Seçenek Çözümlemesi
• Bütün maliyet ve kar tanımlamaları yapıldıktan sonra
  önemli olan bütün seçenekleri uygun bir biçimde
  birbirleriyle karşılaştırmaktır. Parasal destek
  bölümünde çalışanların, üst düzey yönetimin ve hatta
  bazı zamanlarda teknik ekibin bile parasal araçları ve
  teknikleri anlamaları gerekmektedir.Etkin bir şekilde
  iletişim kurup , parasal terimleri ve araçları verimli bir
  şekilde kullanmak kişiye güvenilirlik sağlarken bir
  taraftan da projesinin kabul edilip, yatırım
  sağlanmasının şansını çok yükseltir.
• Sunulan seçenekleri çözümlemek için birçok
  yöntem bulunmaktadır. En yaygın olarak
  kullanılan ikisi parasal modelleme ve
  puanlama modellemesidir.
  Parasal Modelleme
• Karlılık ve nakit akışı üzerinde duran modeldir. Nakit
  akışı modelleri; artı yada eksi olan, nakit girişinden
  nakit çıkışının çıkarılmasıyla hesaplanan net nakit
  miktarına odaklanırlar. Genel olarak belirli bir
  seçeneğin sağladığı yararları bu yöntemi kullanarak
  bulur.Örneğin, elektronik hesap tablosu uygulaması
  kullanan bir şirket duyarlılık çözümlemesi yürüterek
  başlangıç yatırımları yada net nakit akışındaki
  değişimin belirli bir proje seçeneğinin alternatifinin
  risk düzeyini nasıl etkileyeceği gösterebilir.
• En çok kullanılan nakit akışı modelleri geri
  ödeme(payback ) ,başabaş (breakeven) ,
  yatırmın geri gönüşü(return on
  investment- ROI) , net bugünkü değer
  (net present value ) ve puanlama (scoring)
  yöntemlerini kullanırlar.
   Geri Ödeme (payback) Yöntemi
• Projenin başlangıç yatırımını geri alma süresidir. Örneğin, bir
  şirket sistemin geliştirilmesi ve uygulaması için $100000
  başlangıç yatırımı yapmış olsun.Bu sistemin net nakit olarak
  döndürdüğü yıllık miktar $20000 ise yatırımın geri ödenme
  süresi şu şekilde hesaplanır :

                            Başlangıç yatırımı
• Geri ödeme süresi = ---------------------------------------
                          Net Nakit Akışı(yıllık)

• Bu durumda $100000/$20000 ‘ den geri ödeme süresi 5 yıl
  çıkar.
• Geri ödeme yöntemi hesaplanması ve anlaşılması
  bakımından basit ve kolay bir yöntem olmasına
  rağmen, paranın ve nakit akışının zaman değerini
  hesaba katmaz. Bu bakımdan eksik bir yöntemdir.
  Her ne kadar eksik gibi görünse de herhangi bir
  yatırımın risk değerlerini belirlemede yardımcıdır
  çünkü daha uzun bir geri ödeme süresi olan bir
  yatırım daha kısa geri ödeme süresi olana göre
  daha fazla risklidir.
 Başabaş (Breakeven) Yöntemi :

• Geri ödeme yöntemine benzer olan bu
  yöntem, projenin hangi noktada başlangıç
  yatırımını geri almaya etmeye başladığını
  belirler.Bu yöntem eğer belirli sayıda
  işlemle başlangıç yatırımının geri alınması
  gerekiyorsa kullanışlıdır.
   Örneğin, ürettiğiniz golf sopalarını bir web sitesi kurup onun
  üzerinden satmak istiyorsunuz.$100000 web sitesini kurmak için
  harcadınız.Soru şu ki her bir golf sopasını $30 üzerinden
  sattığınızı düşünürsek başabaş noktasına (breakeven point)
  ulaşmak için kaç tane golf sopası satmanız gerekmektedir? Bu
  soruyu çözerken bir tane golf sopası satmanın maliyetinin ne
  olduğuna bakmak gerekir. İşte maliyetler :
• Gereçler (sopanın başlığı,ucu,çantası) : $12.00
• İş gücü (0.5 saat , saati $9.00) : $4.50
• Ek harcamalar (kira,sigorta, altyapı, vergiler vs.): $8.50

   Toplam : $25.00
Bir golf sopasının üretim maliyeti $25 olduğuna göre ve $30 ‘a
satılacağına göre sopa başına edilecek kar $5 ‘dır. O zaman başabaş
noktası şöyle hesaplanır :


                       Başlangıç yatırımı
   Başabaş noktası = ----------------------------
                          Net kar marjı

                          $100000
                      = ----------------
                             $5

                       = 20000

Başabaş noktasına ulaşabilmek için $20000 tane golf sopası satmak
gerekmektedir. Geri ödeme yönteminde olduğu gibi başabaş yöntemi
de alternatiflerin risklerini belirlemede yardımcıdır. Daha riskli olan
alternatiflerin başabaş noktaları daha yüksek çıkar.
Yatırım Getirisi (ROI) Yöntemi :
• Kesin bir parasal duyarlılık ile yatırım
  getirisi değeri şirketin parasal başarımının
  göstericisidir.Proje yönetimi bakış açısıyla
  baktığımızda , yatırım getirisi herhangi bir
  projeden yada seçenekten beklenen yada
  elde edilen değeri verir. Net gelirin proje
  yada seçenek için yapılan tüm harcamalara
  bölünmesiyle hesaplanır.
•   Örneğin herhangi bir proje seçeneğinin $100000 maliyetinin olması ve
    sağlayacağı yararın $115000 olması bekleniyor. Yatırım getirisi değeri şu
    şekilde hesaplanır :

                 Beklenen toplam yarar – Beklenen toplam maliyet
Yatırım Getirisi = ------------------------------------------------------
                              Beklenen toplam maliyet


                                       $115000 - $100000
                                 = ------------------------------
                                             $100000

                                 = %15
• Tamamlanmış bir yatırım getirisi değeri gerçek
  maliyet ve kazanç değerlerini içerir ve projenin
  sonunda beklenen yatırım getirisi değeri ile
  karşılaştırılabilir. Projenin yatırım getirisi
  değerinin kullanılabilirliği önemli iki tane varsayıma
  dayanır. Bunlardan ilki beklenen maliyet ve kazanç
  değerlerinin doğru bir şekilde tanımlanması ,
  ikincisi ise getiri değerlerinin projenin başlangıç
  yatırımından büyük olmasıdır.
• Bunların yanında projenin yatırım getirisi
  değerine bakarak toplam maliyet ve kazanç
  değerleri arasında ilişkiyi görebiliriz.
  Projenin yatırım getirisinin artması toplam
  kazancın artması yada toplam maliyetin
  düşmesi ile sağlanır. Alternatifler
  arasından seçim yaparken yatırım getirisi
  yüksek olan projeler seçilir.
Net Bugünkü Değer (net present
value) Yöntemi :
• Net bugünkü değer yöntemi paranın
  zaman değerine odaklanır. Örneğin,
  herhangi bir uygulama sisteminin
  $200000 maliyetinin olması
  bekleniyor ve aynı yıl içerisinde
  bitmesi planlanıyor.
        Önümüzdeki 4 yıl içerisinde projenin
         nakit giriş ve çıkışları şu şekilde
                     veriliyor :




Net nakit akış değerlerini indirime uğratmak için şirket yönetimi tarafından
bir indirim değeri tanımlanır. Bu indirim değeri en az olarak projenin getirim
değerini verir. Bu değer şirketin yapacağı bu projeyle eşdeğer başka bir proje
için risk düzeyini belirlemede de kullanılabilir.
Net bugünkü değeri hesaplayan formül şu
şekildedir :




 I = toplam yatırım maliyeti
 r = iskonto oranı
 t = zaman
    Örneğin yönetim tarafından hesaplanan iskonto
    oranının 8 olduğunu düşünelim ve net bugünkü değer
    hesaplamasını yaptığımızda tablo şu şekildedir :




Çıkan bugünkü net değer $77,371 artıdır bu yüzden bu seçenek kabul
edilebilir bir projedir. Farklı proje seçeneklerini karşılaştırmada net
bugünkü değer yöntemi kullanılabilir.
Puanlama Yöntemi :
• Puanlama yöntemi ağırlıklı puan sistemine
  dayanarak projeleri yada alternatifleri
  karşılaştırmak için kullanılır. Puanlama
  modelleri birçok ölçüt kullanan farklı
  seçenekleri yada görünmeyen kazançları
  sayısallaştırmak olanağı da yaratır.
Toplam puanı bulmak için her bir ölçütün ağırlığı
puanıyla çarpılır ve projedeki bütün ölçütlerin bulunan
değerleri toplanır.
Formül şu şekildedir :




      Wi = kriter ağırlığı
      Ci =kriter puanı
      0 <= Wi <= 1
Aşağıdaki tabloda yukarıdaki sistem
kullanılarak karşılaştırılan değişik proje
seçenekleri gösterilmektedir :
Proje Seçeneklerinin Karşılaştırılması
Puanlama modeli birçok önemli fikri
vurgular:

• Puanlama modeli sayısal olan ve olmayan
  öğelerin birleştirilmesini sağlar .
• Kullanılan ağırlıklar ve puanlar özneldir.
• Parasal modeller kısa dönemde ön yargılı
  davranabilirler.
• Bazı ölçütler ters puanlanabilirler.
• Geçmiş deneyimler daha gerçekçi bir
  olurluk incelemesi yapılmasına yardımcı
  olurlar.
Adım 8 : Öneriyi teklif et ve
destekle
 Bütün seçenekler tanımlanıp
 çözümlendikten sonra sıra seçenekler
 arasından herhangi birini önermeye gelir.Bu
 aşamada unutulmaması gereken en önemli
 şey önerilmiş bir seçeneğinin
 desteklenmesi gerektiğidir.Eğer
 çözümleme özenli bir şekilde yapılmışsa ,
 bu öneriyi değerlendirmek oldukça kolay
 bir iştir.
Olurluk incelemesi profesyonel
görünümlü bir rapor şeklinde
hazırlanmalıdır. Yaptığınız işin
doğruluğunun ve kalitesinin sizin ve
şirketinizin bir yansıması olacağını
unutmamak gerekir.
PROJE SEÇİMİ VE KABUL
EDİLMESİ
• Olurluk incelemesinin hedefi önerilen
  seçenek için kabul alınması ve bütçe
  ayrılmasını sağlamaktır.Bu aşamada teklif
  edilen proje diğer projelerle yarışmak
  zorunda kalabilir. Proje kümesini (herhangi
  bir organizasyonun bütçe ayırabileceği
  proje kümesi) oluşturulurken konulan
  ölçütler çözümleme ve sonrasında proje
  seçenekleri arasında yapılan seçim
  aşamalarındakilere benzerdir.
Bir IT projesi kümesi çeşitli düzeylerde
risk,teknolojik karmaşıklık,büyüklük ve
stratejik amaçlar içeren projelerden
oluşur.Bir şirket daha az risksiz fakat eski
teknoloji kullanan projelere yatırım
yaparken, bir diğeri de riski çok fazla ,
karmaşık ve yeni teknoloji kullanan
projelere yatırım yapabilir.
Her ikisinin kendine göre iyi yönleri
ve kötü yönleri olabilir. Bu sebepten
dolayı şirketler IT proje portföyünü
oluştururken dengelemek amaçlı
olarak çeşitli etkenleri birbirlerinden
farklı olan projeleri seçmektedirler.
IT Projesi Seçim Süreci
 Seçim süreci , belirli bir zaman aralığında
 hangi bilgi teknolojileri projelerine bütçe
 ayırılacağının belirlendiği süreçtir.Genel
 olarak şirketlerde seçim sürecinde şansı az
 olan projeleri elemek için projeler ilk bir
 taramadan geçirilir.Taramayı geçenler
 şirketin standartlarına uyması açısından
 tekrar gözden geçirilmek üzere kabul
 edilir.
Şirketin standart gereksinimlerini de
karşılayan projeler kabul ve kaynak
sağlama yetkisi olan üst düzey
yöneticilerden oluşan kişilere karar
aşaması için gönderilirler.Burada seçilen
her bir projeye bir tane proje müdürü
atanır.Proje müdürü kendi takımını
oluşturduktan sonra projenin detaylı planı
geliştirilmeye başlanır.Seçim süreci her bir
şirkette küçük farklılıklar gösterebilir
fakat genel yapısı bu şekildedir.
IT Projesi Seçim Kararı


 Her projenin önerme kararı şirkete
 katacağı değerler göz önünde
 bulunarak alınır.IT projeleri için de
 bu geçerlidir. IT projesi seçim
 kararını vermek bazı koşulların
 karşılanmasını gerektirir.
Bu koşullardan bazıları:
• Proje şirketin stratejileri ve hedefleri ile
  doğrudan eşleşmelidir.
• Proje tamamlandığında şirkete ölçülebilen
  bir değer katması gerekmektedir.
• Proje seçimi görünen ve görünmeyen
  maliyet ve kazanç çözümlemelerine göre
  yapılması gerekir.
Bir IT projesinin şirkete beklenen ve
tahmin edilen şekilde katacağı değeri
ölçmenin birçok yolu vardır. Bunlardan
biri gittikçe yaygın kullanılmaya
başlayan Robert S.Kaplan ve David
Norton tarafından makalelerinde
tanıtılan Balanced Scorecard
(dengeli puan tablosu) yöntemidir.
Bu yöntem geleneksel parasal ölçümlerin
işlevsel ölçütlerle dengelenmesi için 4 ayrı
perspektif ile geliştirmiştir.
Dengelenmiş Puan Kartı yöntemi her bir
bakış açısı için belirli ölçüm değerleri ve
anahtar başarım göstergeleri yaratmak
zorundadır.
Bakış açıların şekilsel olarak gösterimi
Finansal Bakış Açısı :
 Balanced Scorecard yöntemi yöneticileri
 geleneksel parasal ölçüm değerlerinden
 farklı yeni değerlerin de hesaba katılması,
 stratejik başarıda rol alması için
 özendirirler.Daha da önemlisi parasal
 başarımın müşteri öncelikleri,iç işlemler,
 çalışanlara ve destek için altyapıya yapılan
 yatırımlar ile bağlantılı olmasını sağlar.
Geleneksel finansal değerler(ROI,NPV,IRR
vs.) hala daha geçerli olsa da , şu anda
birçok şirket yeni finansal değerleri
kullanmaya başlamıştır. Bunlardan biri son
zamanlarda dikkatleri üzerine toplayan ve
incelenen Ekonomik Katma Değer
(Economic Value Added - EVA)
kavramıdır.
EVA bir şirketin gerçek ana para
maliyetinden daha fazla kazanıp
kazanmadığını ölçmeye yarayan bir araçtır.
Ekonomik katma değer borcun maliyeti
(bankanın aldığı faiz oranı) ve hisse senedi
maliyeti (paydaşların bir yerlerde ne kadar
kazandığı) göz önünde bulundurularak
hesaplanır.
Müşteri Bakış Açısı :
 Bir şirketin müşteri gözünde nasıl işlediğidir yani
 müşteri memnuniyetiyle ilgilenir.Memnun kalmış
 müşteri yeni işler için hem iyi bir başvurudur hem
 de işin yinelenmesini sağlar.Parasal başarımla
 ilişkilendirilen müşteri odaklı bir değer zinciri
 oluşturulmuş olur. Müşteri odaklı yapılan ölçümler
 müşterinin ürünlerden ve hizmetlerden ne kadar
 memnun kaldığına ve bu ürünler ve hizmetlerin
 nasıl daha iyi bir şekilde ulaştırılması gerektiğine
 odaklanır.
İçsel Süreç Bakış Açısı :
• İçsel süreç bakış açısı uzun ve kısa dönemde
  müşteri ve parasal hedeflere ulaşmak için şirketin
  kendi içerisindeki süreçlerini sürekli olarak
  geliştirmesidir. Müşteri memnuniyeti sürekli
  olarak şirket tarafından geliştirilen yeni işlemlerle
  gerçekleşir.Müşteri memnuniyetinin geri dönüşümü
  parasal performansa yansır.Yani içsel süreç bakış
  açısı şirketin içerisindeki süreçlerin
  geliştirilip,daha etkin bir duruma getirilmesine
  odaklanır.
Yeni Fikirler ve Öğrenme Bakış Açısı :

• Şirketin işlevsel açıdan,parasal başarım ve müşteri
  memnuniyeti açısından kendi içerisindeki insanların
  yeteneklerinden,kapasitelerinden ve özendirilmelerinden söz
  eder.

• Dengeli Puan Kartı yöntemi geleceği önemli yatırımlar
  yapmak için önce çalışanlara yatırım yapmanın önemini
  tanımlar ve en az teknolojik alt yapıya verilen önem kadar
  insan altyapısına da yatırım yapmanın gerekliliğini anlatır.
  Verilen eğitimler,sertifika programları ve çalışan
  memnuniyeti yeni fikirler ve öğrenme bakış açısının
  ölçütleridir.
• Bir IT projesinin değerinin bu 4 bakış açısı
  ile ölçülmesiyle şirket yönetimi her konuda
  kurum boyutlarında bir bakış açısında
  bakmaya zorlanmış olur. Ayrıca Dengeli
  Puan Kartı yöntemi geleneksel parasal
  değerleri vurgulamak açısından da bir kısıt
  yaratır.Bunlar temelinde olduğu için birçok
  sebepten dolayı bu yöntem başarısız
  olabilir.
Bunlara örnek vermek gerekirse :
• Finansal olmayan ölçüm değerlerinin paydaş
  memnuniyeti için hatalı tanımlandığı durumlar
• Ölçütlerin uygun şekilde tanımlanmaması durumu
• Gelişim hedeflerinin görüşülüp, bu hedeflerin
  paydaşların gereksinimlerine,temel süreç
  kısıtlarına ve yeteneklerine uymaması
• İleri düzeydeki hedefler ile altsüreç düzeylerinin
  eşleşmesi için sistematik bir yol izlenmemesi
• Finansal olmayan değerler ile beklenen finansal
  değerler arasında sayısal olarak hiçbir bağlantı
  olmaması
Balanced Scorecard (dengeli puan
tablosu), organizasyon içerisinde tüm
projeleri seçip, gelişimlerini izleyip ve daha
sonra da katkılarını hesaplayan bir başarım
yönetimi sistemidir.
MOV Balanced Scorecard ‘ın bakış açıları
yeniden gözden geçirilip,geliştirilebilir.
Bizi sabırla dinlediğiniz için

   çok teşekkür ederiz…

								
To top