3 minosegmenedzsment by WzmWYhF6

VIEWS: 11 PAGES: 141

									      Minőségmenedzsment
A minőség, mint vezetési filozófia azt
  jelenti, hogy a vezetés képes arra, hogy a
  munkafolyamatokat olyan módon tervezze
  és szervezze meg, illetve a munkatársakat
  úgy irányítsa, hogy a végeredmény, a
  szolgáltatás minősége konzisztens módon
  (állandóan) megfeleljen, illetve túllépje a
  felhasználók elvárásait. (Csath, 1993).
      Minőségmenedzsment
A minőség fogalma a tömegessé váló ipari
  termeléshez kapcsolódik. Az amerikai
  üzleti élet vezetői ráébredtek, hogy döntő
  lépéseket kell tenniük, hogy megőrizzék
  vezető helyüket a világpiacon a termékek
  és szolgáltatások szállítójaként.
A minőségi mozgalom története
Sokan játszottak szerepet a szervezetek
 menedzselésére vonatkozó új
 megközelítésmód kifejlesztésében,
 megvalósításában és elterjesztésében. A
 minőségre vonatkozó tanításokban a
 közös elem: a folyamatos javítás
 koncepciója.
A minőségi mozgalom története
Megközelítési módjukban különböznek e
 tanítások, de a célkitűzés mindenütt
 ugyanaz: valamennyi végtermék
 javítása, legyen az termék vagy
 szolgáltatás. A célkitűzés elérésének
 folyamatában eltávolítják a nem kívánt
 elemeket, eltéréseket és javítják a
 mindennek alapját képező
 munkafolyamatot.
               F. Taylor
Frederick Taylor (1856-1915), aki főmérnök
  volt, az elsők között próbálta meg új
  megközelítési mód segítségével javítani a
  munkások teljesítményét. Taylor
  koncepciók egész sorát dolgozta ki,
  amelyek a munkaminőség javításának
  alapjait vetették meg az elmúlt században
  (20. század).
  W. A. Shewhart (1891-1967)
Walter A. Shewhart (1891-1967)
 statisztikusként dolgozott a Bell Labsnél
 az 1920-as 1930-as években. Munkáját -
 A gyáripari termékek gazdasági minőség-
 ellenőrzése c. - mérföldkőnek tekintették a
 gyáripari termékek minőségének
 javítására irányuló erőfeszítések terén.
  W. A. Shewhart (1891-1967)
Shewhart képessé tette a munkásokat, hogy
 ellenőrizzék munkájukat, és előre lássák,
 mikor fenyeget a korlátok túllépésének
 veszélye és ezzel a selejt gyártása.
         W. Edwards Deming
Dr. W. Edwards Deming Washingtontól nem
  messze élt, nagy hatást tett az egész világra. Az
  amerikaiak későn ismerték meg, amikor 1980.
  június 24-én az NBC televízió közvetítette: Ha a
  japánoknak megy, nekünk miért ne menne?
  című tévéműsorát. Deming az 1950-es években
  japán mérnököket képzett, és a japánok
  véleménye szerint kitüntetően nagy szerepe volt
  abban, hogy országuk a második világháború
  pusztításaiból csodálatra méltóan újjáéledt.
        W. Edwards Deming
Deming statisztikai módszerekkel dolgozott.
 A mintavétel szakértőjeként vált ismertté.
 A háború után ráébredt arra, hogy a
 minőségre vonatkozó tanulságokat a
 termelésben nem veszik figyelembe.
        W. Edwards Deming
Deming a maga elveit két sorozatban
 gyűjtötte össze, az egyik a tizennégy pont,
 a másik a hét halálos ellenség.
A hét halálos ellenség (Deming)
A hét halálos ellenség:
1. A következetes célkitűzés hiánya
2. A rövid távú profit fontosságának
  hangsúlyozása
3. A teljesítmény értékelése, érdemek
  rangsorolása, avagy éves jelentés
4. A menedzsment mozgékonyságának hiánya
5. A látható számok használatával történő
  menedzselés
6. A túlzottan magas egészségügyi költségek
7. A túlzottan magas baleset-biztosítási költségek
         A 14 pont (Deming)
A 14 pont:
1. Fogalmazzuk meg és tegyük nyilvánossá
  valamennyi alkalmazott számára a szervezet
  céljait és törekvéseit tartalmazó
  nyilatkozatot. A menedzsmentnek
  folyamatosan bizonyítania kell az e nyilatkozat
  iránti elkötelezettségét.
2. Tanuljuk meg az új filozófiát, a felső
  menedzsment, és mindenki más is. Alkalmazzuk
  az új elképzeléseket.
3. Értsük meg az ellenőrzés célját a folyamat
  javítása és a költségek csökkentése érdekében.
          A 14 pont (Deming)
4. Vessünk véget annak a gyakorlatnak, amely az
  üzletet kizárólag az árcédula nyomán
  jutalmazza. A szolgáltatást ne a kialakított árak
  alapján ítéljük meg, vizsgáljuk az
  összköltséget és minimalizáljuk.
5. Javítsuk állandóan és szüntelenül a termék- és
  szolgáltatásrendszert.
6. Vezessük be a (fizikai készségeket nyújtó)
  képzést.
        A 14 pont (Deming)
7. Tanítsuk és intézményesítsük a vezető
  szerepet.
8. Száműzzük a félelmet, teremtsünk
  bizalmat, teremtsünk újításokra
  ösztönző légkört.
9. Optimalizáljuk a teamek, a csoportok, a
  személyzet a cég céljainak és
  törekvéseinek valóra váltására irányuló
  erőfeszítéseit.
          A 14 pont (Deming)
10. Küszöböljük ki a munkaerő hátráltatását.
11. (a) Küszöböljük ki a termelés számszerű
  kvótáit. Helyettük tanuljuk meg és
  intézményesítsük a javítás módszereit.
    (b) Küszöböljük ki a célkitűzések segítségével
  történő menedzselést. Helyettük ismerjük meg
  a folyamatokban rejlő lehetőségeket és azt,
  hogyan javítsunk azokon.
         A 14 pont (Deming)
12. Távolítsuk el a korlátokat, amelyek
  megfosztják az embereket a jól végzett munka
  büszkeségétől.
13. Bátorítsuk mindenkinél a tanulást és önmaga
  tökéletesítését.
14. Cselekedjünk a változások végrehajtása
  érdekében. Tegyünk mindenkit érdekeltté a
  minőségre irányuló folyamat véghezvitelében.
Véleménye szerint a minőség elsősorban a
  felsőbb szintű menedzsment tetteinek és
  döntéseinek, nem pedig a munkások
  cselekedeteinek a következménye.
          Joseph M. Juran
Dr. Joseph M. Juran 1900-ban született a
 mai Románia területén és 1912-ben
 érkezett az Egyesült Államokba. Diplomája
 megszerzése után (1924) a Bell
 Telephone's Hawthorne Művek
 meórészlegében dolgozott.
            Joseph M. Juran
A Juran-trilógia három eleme a következő:
1. Minőségtervezés. Idetartozik az a folyamat,
  amely azonosítja a vevőket, igényeket, a
  termékeknek és szolgáltatásoknak azon
  vonásait, amelyeket a vevők elvárnak és azokat
  a folyamatokat, amelyek az adott termékeket és
  szolgáltatásokat a megfelelő tulajdonságokkal
  látják el, majd megkönnyítik a tudás áttelepítését
  a szervezet termelőrészlegébe.
          Joseph M. Juran
2. Minőség-ellenőrzés. E folyamat során a
  terméket megvizsgálják és a vevők által
  eredetileg meghatározott igényekkel
  összevetve, értékelik. Az előforduló
  problémákat felfedezik, majd kijavítják.
            Joseph M. Juran
3. A minőség tökéletesítése. Ez az a folyamat,
  amelynek során a fenntartó mechanizmusok a
  helyükre kerülnek, s ily módon a minőség
  folyamatosan elérhető. Idetartozik a
  pénzforrások elosztása, a minőségi projekteket
  vezető egyének kinevezése, a projektekben
  részt vevők képzése és általában olyan állandó
  struktúrák létrehozása, amelyek a minőség
  javára válnak és az ebből adódó nyereségeket,
  állandósítják.
          Joseph M. Juran
Juran célja, hogy hatékonyan csökkentse a
  rossz minőség okozta többletköltségeket.
           Philip B. Crosby
Philip B. Crosbyt, a minőség szószólóját 1979-
 ben megjelent, bestsellernek számító, A
 minőség ingyen van c. könyve tette híressé.
 Több munkahely után a Martin Marietta Corp-nél
 a Pershing rakéta projektjének minőségi
 igazgatója lett. Sikeresen ténykedett, nagyban
 csökkentette a rakéta gyártásában mutatkozó
 hibákat. Útjára indította a "nulla hiba"
 programját, amely később a kormánypolitika
 részévé vált.
            Philip B. Crosby
Crosby minőséggel kapcsolatos elmélete
  tizennégy tételben összegeződik, de négy
  alapvető tétel köré épül:
1. Crosby definíciója szerint a minőség az
  "igényeknek való megfelelést és nem az
  eleganciát jelenti". Ez a definíció stratégiai
  jellegű, mivel arra összpontosít, hogy
  megpróbálja megérteni a vevő elvárásainak
  teljes körét, miközben a saját szervezetét úgy
  irányítja, hogy mindezen elvárásoknak
  megfeleljen.
           Philip B. Crosby
2. Feltételezi, hogy az alkalmazottak
  mindjárt az első alkalommal helyesen
  végzik a munkát, vagyis megelőzés kell,
  nem ellenőrzés. Egy minőségi
  szervezetben kevés ellenőr lesz, vagy
  talán egy sem, hiszen mindenki maga felel
  a saját munkájáért. Nincs külön személy,
  aki a tévedéseket kipécézi.
           Philip B. Crosby
3. A teljesítmény szintje a nulla hiba. A
  nulla tévedésnek kell szerinte céllá válnia.
  Rámutatott arra, hogy mindenki minden
  valószínűség szerint olyan
  repülőtársasággal akar utazni, amelynek
  törekvése a nulla baleset, vagy olyan
  sebészt keres magának, akinek törekvése
  a nulla elhalálozás. Crosby azt hirdeti,
  hogy a saját munkateljesítményünk terén
  se elégedjünk meg ennél kevesebbel.
          Philip B. Crosby
4. A minőség mértéke megegyezik a
  minőség költségével. Crosby és mások
  állítása szerint a minőség költsége egy
  cég jövedelmének akár 20-40 százalékára
  is rúghat.
Crosby abszolútumai közül kettőt, a nulla
  hibát és a minőség költségét különösen
  nehéz volt a gyakorlatba átültetni.
     Armand V. Feigenbaum
Dr. Armand V. Feigenbaum
 menedzserként dolgozott a General
 Electricnél a gyártási műveletek és a
 minőség-ellenőrzés területén. Véleménye
 szerint a minőségért való felelősség
 túlmutat a termelésben érintett
 osztályokon.
     Armand V. Feigenbaum
E területeken folytatott munkája során
  alakult ki Feigenbaumnak az az eszméje,
  hogy a szervezetben működő valamennyi
  funkció felelős a minőségért - és ez az
  eszme vált ismertté teljes körű minőség-
  ellenőrzés (TQC = Total Quality Control)
  néven.
         A japán gazdaság
A japán gazdaság megjelenése
A második világháború után a japán
  gazdaság teljesen elpusztult. A japán
  menedzserek tanulmányozták a külföldi
  termelési gyakorlatot, vendég előadókat
  hívtak, közöttük Deminget és Jurant,
  hogy megosszák tudásukat a japán
  birodalom vezetőivel.
           A japán gazdaság
Miután ez az ismeretszerzés az ország számára
  kritikus fontosságú kérdés volt, a felsőbb szintű
  menedzserek is bekapcsolódtak a folyamatba,
  és személyesen irányították az exportuk
  minőségét javító erőfeszítéseket. Mindezen
  erőfeszítéseket megszilárdították azzal, hogy
  olyan mechanizmusokat hoztak létre,
  amelyek biztosították, hogy a minőségre
  irányuló figyelem folyamatos legyen.
               Philip Kotler
Philip Kotler, a Northwestern University Kellogg
 Iskolájának marketing-professzora
 szembeállította egymással azokat a
 szervezeteket, amelyek a profitjukat az eladott
 áruk mennyisége által akarják növelni azokkal,
 amelyek viszont a profitot a vevők
 megelégedettségétől remélik. Megállapította,
 hogy a legtöbb cég nem teszi magáévá önként a
 vevő elégedettségét célzó marketingkoncepciót,
 de a körülmények mégis rászorítják erre.
     Új korszak a gazdaságban
A második világháború után a gazdaságban új korszak
  következett, amelyben a fogyasztók a javak és
  szolgáltatások igen széles köréből választhatnak. Az,
  hogy az amerikai piacok viszonylag nyitottak valamennyi
  külföldi cég előtt, egyben azt jelenti, hogy
• az amerikai menedzsment alatt álló cégeknek egyre
  erősebb konkurenciával kell szembenézniük, olyan
  fejlődő gazdaságokkal,
• ahol alacsonyabbak a bérek, olyanokkal,
• ahol olcsóbb a pénz,
• és olyanokkal, amelyek alkalmazotti rétegének
  másmilyen a munkaerkölcse.
              Összegzés
A rövid történelmi áttekintés azt bizonyítja,
  hogy a minőség javítására irányuló
  erőfeszítéseket a 20. század első felében,
  az Egyesült Államokban kezdeményezték:
  Shewhart, Deming, Juran, Feigenbaum,
  Crosby és mások. Az ő alapállásuk az
  volt, hogy a gyáripari termékeknek a hibák
  felderítését célzó ellenőrzéséről át kell
  térni a hibák megelőzésére.
                Összegzés
Ez a megközelítésmód felismeri, hogy a hibás
  termékek átdolgozása költséges és pazarló,
  ezért hangsúlyozza annak szükségességét,
  hogy a szervezetben alkalmazott alapvető
  folyamatokat kell javítani.
Noha a minőségmenedzselést a japánok
  tökéletesítették az 1960-as és 1970-es években,
  mindez a nyolcvanas évek folyamán visszautat
  talált Észak-Amerikába.
    A minőség újradefiniálása
A minőség újradefiniálása
A nemzetközi versenyhelyzetben küzdő
  menedzsereket egyre inkább a minőség
  stratégiai definíciója foglalkoztatja: a vevők
  igényeinek kielégítése. A minőséget a
  lehető legtágabb értelemben fogják fel és
  vonatkoztatják a gyártástól az
  adminisztrációig mindenre.
 A marketingkoncepciók fejlődése
Philip Kotler professzor Marketing
 menedzsment c. művében különböző
 filozófiákat mutat be, amelyek
 szellemében az egyes szervezetek üzleti
 ügyeiket intézik, ezúttal mi csak a
 minőségmenedzsment felé mutató
 koncepcióra utalunk.
 A marketingkoncepciók fejlődése
Marketing-megközelítésmód. Ez a
 megközelítésmód teljesen különbözik a
 többitől, mivel azon a meggyőződésen
 alapul, hogy a szervezet üzleti
 célkitűzései a lehető legjobban úgy
 érhetők el, ha a végső felhasználó - a
 vevő - hiánytalanul elégedett.
A minőségkoncepciók fejlődése
David Garvin "A minőség menedzselése c.
 könyvében a minőségnek öt jelentősebb
 megközelítésmódját sorolta fel, melyek
 közül a mi szempontunkból a következő a
 legfontosabb :
            David Garvin
Felhasználó alapú. A minőség a "néző
 tekintetében rejlik". A minőség
 meghatározásának egyetlen feltétele az,
 hogy képesek vagyunk-e a vevők igényeit,
 elvárásait vagy szükségleteit kielégíteni.
 TQM = Total Quality Management
A teljes körű minőségmenedzsment
  koncepciója
A kérdéssel kapcsolatos koncepciók a minőség
  egészen különböző definícióit kínálják, de
  valamennyi a vevő kielégítése köré
  rendeződik. A minőség alapvető üzleti stratégia,
  amelynek folyamán született termékek és
  szolgáltatások teljességgel kielégítik mind a
  belső partnereket, mind a külső vevőket azzal,
  hogy megfelelnek kimondott és kimondatlan
  elvárásaiknak.
                  TQM
Mit jelent a teljes körű
 minőségmenedzsment?

Az eddig megismert elméleteket a gyakorlati
 tapasztalattal ötvözve kifejlődött az
 egyszerű, de hatékony modell a teljes
 körű minőségmenedzsment (TQM)
 kivitelezésére.
                     TQM
Ez a modell a teljes körű minőség három
  alapvető elvére, valamint hat kiegészítő elemre
  épül:
1. összpontosítás mind a külső, mind a belső
  vevőkre, ügyfelekre, partnerekre;
2. összpontosítás a munkafolyamatok javítására
  azon célból, hogy megbízható és elfogadható
  végtermékek (produktumok, azaz termékek és
  szolgáltatások) jöjjenek létre;
3. végül összpontosítás arra, hogy hasznosítsuk
  a velünk együtt dolgozók tehetségét –,
           Minőségi elvek
       (a három alapvető elv)
1. Középpontban a vevő. A vevők
    igényeinek alapos feltérképezése és
    elemzése szükséges, valamint ezeknek
    az igényeknek a kielégítése.
           Minőségi elvek
       (a három alapvető elv)
2. A folyamatok javítása. A munkafolyamat
    valamennyi lépését szüntelenül
    figyelemmel kell kísérni, hogy
    csökkentsék a végtermék eltérésének
    lehetőségét és javítsák a folyamat
    megbízhatóságát. Ha a végtermék
    ebben az esetben is még mindig
    elfogadhatatlan, akkor a folyamat
    javításának második célja a folyamat
    újratervezése.
            Minőségi elvek
        (a három alapvető elv)
3. Teljes elkötelezettség. A felsőbb szintű
    menedzsment aktív vezetését kívánja
    meg és olyan erőfeszítéseket foglal
    magába, amelyek hasznosítják a
    szervezet valamennyi alkalmazottjának
    tehetségét. Az alkalmazottaknak
    széleskörű jogosítványuk van arra, hogy
    javítsák produktumaikat úgy, hogy új és
    rugalmas munkastruktúrákat alakítanak
    ki a problémák megoldására.
          Kiegészítő elvek
1. Vezető szerep. A felsőbb szintű
  menedzserek alkalmazzák a TQM
  eszközeit és nyelvezetét, megkövetelik a
  konkrét adatok felhasználását, és
  elismerésben részesítik a TQM
  koncepcióit sikeresen alkalmazókat.
            Kiegészítő elvek
2. Oktatás és képzés. A minden alkalmazottra
  kiterjedő oktatás és képzés ellátja őket azokkal
  az információkkal, amelyekre szükségük van a
  szervezet küldetésével, jövőképével, haladási
  irányával és stratégiájával kapcsolatban, és itt
  szerezhetik meg azokat a készségeket,
  amelyekre a minőség javításához és a
  problémák megoldásához szükségük van.
Vannak szakértők, akik az oktatást és képzést a
  negyedik alapelvként tartják számon.
          Kiegészítő elvek
3. Kiegészítő struktúrák. A felsőbb szintű
  menedzsereknek támogatást nyújthatnak
  például külső konzultánsok, vagy egy
  kicsiny támogató személyzet, stb.
           Kiegészítő elvek
4. Kommunikáció. Ezzel a változás iránti
  őszinte elkötelezettséget kell elérni. Pl. a
  körlevelek hitelessége alacsony fokú, a
  menedzsereknek személyesen kell
  találkozniuk az alkalmazottakkal, hogy
  terjesszék az információt, irányt
  mutassanak és válaszoljanak a
  legkülönbözőbb kérdésekre.
          Kiegészítő elvek
5. Jutalmazás és elismerés. Ezek fontosak
  a munkát sikeresen végzők számára, és
  azoknak is, akik sikeresen alkalmazzák a
  minőségi folyamatokat, hogy ily módon a
  szervezet többi tagja is tudja, melyek az
  elvárások.
          Kiegészítő elvek
6. Mérés. A szubjektív vélemények helyébe
  az adatoknak kell lépniük és mindenkinek
  meg kell értenie, hogy mérni kell a
  felhasználók elégedettségi fokát.
                 TQM
A minőség elérésének lényege az ügyfelek
  igényeinek azonosítása, s ezeknek
  minden alkalommal, az esetek
  100 százalékában történő kielégítése.
                    TQM
Ha a konkurenciaharcban hosszú távú előnyre
 akar valaki szert tenni, kulcskérdés, hogy
 folyamatosan megfeleljen az ügyfelek
 elvárásainak. Ennek az előnynek a
 megszerzéséhez tudni kell: kik a vevők, a
 felhasználók, melyek az elvárásaik és hogy az
 ügyfél szempontjából milyen teljesítményt
 nyújtanak (és milyet a konkurensek). Az ügyfél
 középpontba állítása az első a
 minőségszabályozás három alapelve közül.
                L.L.Bean
Tanulságosak a L.L.Bean (Freeport, Maine
 állam) által feltett kérdésre adott válaszok:

Kicsoda tulajdonképpen a vevő, a
  felhasználó?
          L.L.Bean válaszok:
• A vevő, a felhasználó volt és marad a
  legfontosabb személy ... akár személyesen, akár
  levélben jelentkezik.
• A vevő nem függ tőlünk, ... mi függünk tőle.
• A vevő nem zavaró tényezője a munkánknak, ...
  hanem éppenséggel annak célja és értelme.
  Nem teszünk neki szívességet, amikor
  kiszolgáljuk, ... ő tesz szívességet azzal, hogy
  nekünk lehetőséget nyújt erre.
        L.L.Bean válaszok:
• A vevő nem azért van, hogy vitatkozzunk,
  vagy szellemi párbajt vívjunk vele.
• A vevő ellenében még soha senkinek nem
  lett igaza.
• A mi dolgunk nem egyéb, mint úgy bánni a
  vevővel, hogy az hasznos legyen mind
  neki, mind pedig saját magunknak.
Példa a Szabó Ervin fiókkönyvtárból!
   A minőség nyolc dimenziója
David Garvin nyolc dimenziót határozott
    meg, amelyek stratégiai szinten
    használhatók a minőségi jellemzők
    elemzésére:
1. Teljesítmény. A termék, a tevékenység
    elsődleges működési jellemzője. Pl. egy
    légi járat teljesítménye az időben történő
    érkezés.
  A minőség nyolc dimenziója
2. Különleges tulajdonságok. Ezek azok a
    kiegészítők, amelyek az alapvető
    funkciókat bővítik.
  A minőség nyolc dimenziója
3. Megbízhatóság.
4. Megfelelés. Az a mérték, amennyire egy
   termék tervezett és működési jellemzői
   megfelelnek az elfogadott színvonalnak.
   A minőség nyolc dimenziója
5. Tartósság. A termék élettartamának
    mérése. A tartósságot úgy definiálják,
    mint azt az időtartamot, amennyi ideig a
    termék használható, mielőtt úgy
    tönkremegy, hogy új termékkel történő
    pótlása kívánatosabb a javításnál. A
    tartósság szorosan kapcsolódik mind a
    megbízhatósághoz, mind a
    használhatósághoz.
   A minőség nyolc dimenziója
6. Szervizlehetőségek. A javítás gyorsasága
    és könnyűsége, a folyamat során
    tapasztalt udvariasság és rátermettség.
7. Esztétika. Hogyan fest külsőleg, hogyan
    hangzik a termék, milyen a tapintása, az
    íze vagy illata. Az esztétikai ítélet
    nagyrészt személyes vélemény, ez
    nagymértékben szubjektív dimenzió.
   A minőség nyolc dimenziója
8. A minőség észlelése. Itt a hírnév nagyon
    fontos.
  A szolgáltatás minőségének tíz
       meghatározó eleme
Len Berry és kollegái megállapították a
  szolgáltatások minőségének tíz
  meghatározó elemét. Az ő kategóriáik a
  következők:
  A szolgáltatás minőségének tíz
       meghatározó eleme
1. Megbízhatóság. A teljesítmény állandó és
    bizalmat gerjesztő szintje; mindjárt első
    alkalommal a megfelelő szolgáltatás
    nyújtása; az ígéretek betartása;
    pontosság.
2. Alkalmazkodóképesség. Az alkalmazott
    hajlandósága vagy készsége a
    szolgáltatás nyújtására; időben érkezés
    és munkavégzés.
   A szolgáltatás minőségének tíz
        meghatározó eleme
3. Hozzáértés. A szolgáltatás nyújtásához
    szükséges jártasságok és tudás birtoklása.
4. Elérhetőség. Megközelíthetőség és könnyű
    hozzáférhetőség; várakozási idő; működési
    időtartam.
5. Udvariasság. A vevővel kapcsolatba kerülő
    személyzet illedelmes és tisztelettudó
    viselkedése, figyelmessége és
    barátságossága.
  A szolgáltatás minőségének tíz
       meghatározó eleme
6. Kommunikáció. A vevők folyamatos
    informálása olyan nyelven, amelyet
    megértenek; figyelés a vevő szavára; a
    kifejezések igazítása a különböző vevők
    különböző szükségleteihez; a
    szolgáltatás lényegének elmagyarázása,
    és ezen belül a költségek és a
    problémák kezelésének tisztázása.
   A szolgáltatás minőségének tíz
        meghatározó eleme
7. Hitelesség. Becsületesség, szavahihetőség,
    tisztesség; a cég hírneve; a személyzet
    személyes tulajdonságai.
8. Biztonság. Mentesség minden veszélytől,
    kockázattól és kételytől; fizikai biztonság;
    pénzügyi biztonság; diszkréció.
9. A vevő megértése. Teljes erejű igyekezet a
    vevő szükségleteinek megértésére; a vevő
    különleges igényeinek kipuhatolása; személyre
    szóló figyelmesség; a különleges vevők
    felismerése.
  A szolgáltatás minőségének tíz
       meghatározó eleme
10. Kézzelfogható tényezők. A szolgáltatás
   fizikai megjelenésmódja; a szolgáltatási
   helyiségek külső képe; a személyzet
   tagjainak megjelenése; a szolgáltatáshoz
   használt berendezések és egyéb
   eszközök; a szolgáltatás fizikai
   segédeszközei, mint például a
   hitelkártyák; más vevők jelenléte a
   szolgáltatási helyiségben.
           MBKEA - RATER
Berry, Parasuraman és Zeithaml a szolgáltatás
  minőségének tíz meghatározó elemét kifejlesztő
  munkájának mintegy melléktermékeként, úgy
  alakította át a listát, hogy öt tágabb kategóriát
  tartalmazzon. Az öt elem kezdőbetűiből álló
  rövidítés a következő: MBKEA (magyarul
  Megbízhatóság, Bizalom, Kézzelfogható
  tényezők, Empátia, Alkalmazkodóképesség),
  (angolul RATER, Reliability, Assurance,
  Tangibles, Empathy, Responsiveness).
                  Az öt kategória
Az öt kategória tehát a következőképpen értelmezendő és minden
     szervezet tetszése szerint választhat.

1. Megbízhatóság. Az a képesség, hogy az ígért szolgáltatást, bizalmat
      gerjesztően és pontosan végezzék.
2. Bizalom. Az alkalmazottak tudása és udvariassága, valamint azon
      készségük, hogy bizalomgerjesztők és hitelt érdemlők legyenek.
3. Kézzelfogható tényezők. A szolgáltató helyiség külső képe, a
      felszerelés, a személyzet megjelenése.
4. Empátia. Törődés, egyénre szabott odafigyelés a vevőre, az
      ügyfélre.
5. Alkalmazkodóképesség. Hajlandóság a vevők, az ügyfelek
      segítésére és gyors szolgáltatás nyújtására.
Folyamatjavítás (A kulcsfontosságú
    folyamatok menedzselése)
Mi a munkafolyamat?
Valamennyi terméket és szolgáltatást
 munka-, illetve üzleti folyamatok útján
 hoznak létre.
         A munkafolyamat
A munkafolyamat az embereknek,
 anyagoknak, módszereknek és gépeknek
 időbeli egymásutániságot feltételező
 integrációja egy környezetben, abból a
 célból, hogy értéktöbbletet tartalmazó
 végterméket állítsanak elő a vevők
 számára. A folyamatok működtetéséhez
 és javításához az emberek négy csoportja
 szükséges:
          A munkafolyamat
Értéktöbblet: az alkalmazottak által
  megtermelt új érték (a bevételek és az
  anyagköltségek közötti különbség) és a
  munkaerő értéke (munkabér) közötti
  különbözet.
             A munkafolyamat
1. Vevők, felhasználók. Azok az emberek, akik számára a
    végterméket (terméket vagy szolgáltatást) előállítják.
    Ők a végterméket közvetlenül felhasználják vagy azt
    bemenetként saját munkafolyamatukba illesztik.
2. Munkacsoport. Azok az emberek, akik a folyamatban
    dolgoznak, hogy megtermeljék vagy kivitelezzék a
    kívánt végterméket.
3. Szállítók. Azok az emberek, akik a bemeneti jellemzőket
    szolgáltatják a munkafolyamathoz.
4. Gazda. Az a személy, aki felelős a folyamat
    működéséért és annak javításáért.
           A munkafolyamat
A vevők, a felhasználók határozzák meg a
  folyamattól megkívánt végterméket. Mindezt a
  vevőktől a munkacsoport felé áramló információ
  két szélesen értelmezett kategóriáján át
  cselekszik. Az első kategória igényeket
  tartalmaz. A kommunikáció második kategóriája
  a visszacsatolás: annak elmagyarázása, hogy a
  vevő elvárásaihoz képest a végterméket milyen
  jól vagy rosszul szállították le. Ez a
  visszacsatolási jel létfontosságú a folyamat
  javításához.
       Folyamatmenedzselés
A folyamatmenedzselés hat összetevője
Gabriel Pall hat összetevőt azonosít, amely
    feltétlenül szükséges a
    folyamatmenedzseléshez:
1. A gazda kijelölése. Ki kell nevezni azt a
    személyt, aki felelős a folyamat tervezéséért,
    működtetéséért és javításáért.
2. Tervezés. Olyan strukturált és fegyelmezett
    megközelítésmódot kell kialakítani, amely segít
    megérteni, definiálni és dokumentálni a
    folyamat valamennyi alkotóelemét és azok
    kölcsönhatásait.
       Folyamatmenedzselés
3. Ellenőrzés. Biztosítani kell a hatékonyságot:
    valamennyi végtermék kiszámítható módon jön
    létre és egybevág a vevők elvárásaival.
4. Mérés. Térképszerűen fel kell vázolni a vevői
    igényeket kielégítő teljesítmény-
    tulajdonságokat és felállítani az adatok
    beszerzésének pontosságára, precizitására és
    gyakoriságára vonatkozó feltételeket.
      Folyamatmenedzselés
5. Javítás. Növelni kell a folyamat
    hatásosságát azzal, hogy beépítsük az
    azonosított javításokat.
6. Optimalizálás. Növelni kell a
    hatékonyságot és a termelékenységet
    azzal, hogy véglegesen beépítjük az
    azonosított javításokat.
 Hat lépés a folyamatjavítás felé
A hatlépcsős folyamatjavítási modell szisztematikus
  megközelítésmódot vezet be, amely a
  minőségmenedzselést bármilyen típusú folyamatra
  lehetővé teszi. Alkalmazható bármilyen műveletre:
  informatikai rendszerekre, marketingre, pénzügyi és
  adminisztrációs tranzakciókra, kutató- és
  fejlesztőmunkára, műszaki munkálatokra, szolgáltatásra
  vagy termelésre. Alkalmazható bármely rendszerben:
  azokban, amelyeket termékek és szolgáltatások
  előállítására és leszállítására használnak és azokban is,
  amelyek létrehozzák a munkához alkalmas környezetet.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
1. lépés. A probléma definiálása a folyamat
  összefüggésében. A végrehajtandó
  konkrét ténykedések a következők:
1.1. Azonosítsuk a végterméket.
1.2. Azonosítsuk a vevőket.
1.3. Definiáljuk a vevők igényeit.
1.4. Azonosítsuk a végtermékeket előállító
  folyamatokat.
1.5. Azonosítsuk a folyamatok gazdáit.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
2. lépés. A folyamat azonosítása és
  dokumentálása
Világosan definiált munkafolyamatok
  hiányában neki kell látni és megteremteni
  ezt az alapot.
A folyamatábra közhasznú eszköze a
  folyamatok leírásának és képessé tesz a
  javítási lépések végrehajtására.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
3. lépés. A teljesítmény mérése
A jól dokumentált teljesítményszintek hiányát
  orvosolandó, mennyiségileg meg kell határozni,
  hogy a rendszer milyen jól (vagy milyen rosszul)
  teljesít. Továbbá ezeket a méréseket definiálni
  kell, és a vevői, felhasználói elvárások
  összefüggésében értékelni.
Az ügyfél elégedettsége a végeredmény
  kulcsfontosságú mércéje.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4. lépés. A „miértek” megértése
A következő három alapvető kérdés
  megválaszolásával a folyamatok
  megérthetők, és segítenek abban, hogy
  hathatós és hatékony lépéseket tegyünk
  az állandó javítás terén.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4.1 . Elkülönítettük-e a létfontosságú
  keveset az érdektelen soktól? J. M.
  Juran szerint a természet alapvető
  törvénye, hogy a problémák 80%-a az
  okok 20%-ából ered. A javítás felé tett
  kulcsfontosságú lépés, hogy azonosítsuk
  ezt a kritikus 20%-ot, és erre
  összpontosítsuk figyelmünket.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4.1 Juran ezt a koncepciót, amely a
  minőségi veszteségek rossz elosztását
  képviseli, a XIX. századi olasz
  közgazdászról, Vilfredo Pareto-ról
  nevezte el.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4.2 Diagnosztizáltuk-e az eredendő okokat?
  Kaoru Ishikawa állította, hogy egy
  probléma első jelei a tünetek, és nem az
  okok. A tünetek elleni fellépés nem lehet
  tartósan hatékony. A mélyben rejlő
  eredendő okokat kell megérteni, és ennek
  megfelelően cselekedni.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4.3. Értjük-e az eltérések forrásait? Deming
  szerint minden eltérésnek oka van, és
  ezek az okok osztályozhatók.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4.3 Ismernünk kell az eltérések típusát,
  hiszen a megfelelő cselekvés az eltérés
  típusától függően más és más. Az
  általános okokat csak úgy oldhatjuk meg,
  ha a mögöttük rejlő egész rendszert
  célozzuk meg. A különleges okok esetén
  viszont azok konkrét azonosítható
  forrásának kiküszöbölése szükséges.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
4.3 Az ellenőrző grafikonok segítenek
  megkülönböztetni az eltérések általános és
  konkrét okait.
• különböztessük meg a főbb területeket
• diagnosztizáljuk az eredendő okokat
• értsük meg az eltéréseket
• közös okok
• konkrét okok
• teljesítőképesség
Hat lépés a folyamatjavítás felé
5. lépés. A megoldás kifejlesztése és
  kipróbálása. Az első négy lépés
  megépítette az alapokat ahhoz, hogy
  megértsük a folyamat kritikus összetevőit.
  Tudjuk, melyek a folyamatok, hogy
  mérhessük milyen jól teljesítenek, és
  megértsük, miért teljesítenek úgy,
  ahogyan. E lépések elvezettek a fő
  probléma mögöttes okainak
  megértéséhez.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
5. A javítást célzó munka által a problémák
  eredendő okait kell megkeresni. E ponton
  az új elképzelések és potenciális
  megoldások kifejlesztésére kell törekedni.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
6. lépés. A megoldások gyakorlatba ültetése
  és értékelése. Ez az egyik feladat,
  a másik feladat tartalmazza a folyamat
  értékelését, és mindazok elismerését, akik
  részt vettek a folyamatjavításban.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
Összefoglalva mindezeket:
• tervezzük meg a javításokat
• ültessük át a gyakorlatba a rendszer
  változtatásait
• dokumentáljuk a rendszer változtatásait
• értékeljük a rendszer teljesítményét
• értékeljük a hat lépést
• jutalmazzuk meg a résztvevőket
• kezdjük újra az 1. lépéstől
Hat lépés a folyamatjavítás felé
A hat lépés a folyamatjavítás térképe.
  Szisztematikus megközelítésmódot nyújt
  ahhoz, hogy az alapokig megértsük a
  vevők, a felhasználók igényeit, a folyamat
  teljesítőképességét és az e kettő között
  tátongó szakadék okait.
Hat lépés a folyamatjavítás felé
A javítási stratégia alkalmazásának négy
  kulcsszava van: P–D–C–A (plan–do–check–
  act); tervezd, csináld, ellenőrizd, cselekedj;
  Ezek a lépések segítenek a problémák
  tisztázásában és az okaikra vonatkozó
  hipotézisek kifejlesztésében. A csináld és
  ellenőrizd szakasz a korábban kifejlesztett
  hipotéziseket teszteli. Az utolsó lépés bezárja a
  ciklust (cselekedj) azzal, hogy a folyamatra
  irányuló javításokat a gyakorlatban
  foganatosítja.
A P–D–C–A–n kívül még több vezérfonal létezik.
 Hat lépés a folyamatjavítás felé
A szisztematikus folyamatjavítás azon alapszik, hogy
  mélyen megértsük a vevők igényeit, a folyamat
  teljesítőképességét és a közöttük látható szakadék okait.
  Kifejlesztettek és vizsgáltak hipotéziseket, és a
  javításhoz a tervezz-csináld-ellenőrizd-cselekedj ciklus
  folyamatos alkalmazásával jutottak el. Ez a
  szisztematikus megközelítésmód ellentétes a klasszikus
  rövidítő eljáráshoz képest, amely a probléma
  felfedezéséből és azonnali megoldásából állt, s így a
  megközelítésmód képlete többé-kevésbé a tervezz-
  cselekedj-tervezz-cselekedj volt.
      A teljesítmény mérése
A TQM egyik eleme az, hogy a döntéseket
  adatokra, és ne véleményekre alapozzuk.
  Annak tisztázása, hogy mely jellemzőket
  lehet és kell mérni, segíteni fog
  valamennyi termék, szolgáltatás és
  folyamat szisztematikus és szüntelen
  javításában.
             Végeredmény
Az ügyfél, vevő elégedettségének mérése. Ez a
  mérés legmagasabb szintje, és a
  legmesszebbmenően kívánatos eredményt
  képviseli. Meg kell mérni, hogy milyen
  mértékben felel meg minden egyes termék és
  szolgáltatás a vevő szükségleteinek és
  elvárásainak. A mérések gyakran
  folyamatjavítási kezdeményezések
  kiindulópontjai, továbbá az elért eredmények
  értékeléséhez is felhasználhatók.
Teljes elkötelezettség (A minőség-
 szabályozás harmadik alapelve)
A vezető szerepe
A teljes elkötelezettség alkotja a TQM
  harmadik és egyben utolsó
  alapkoncepcióját. A teljes elkötelezettség
  felsorakoztatja és integrálja minden
  csoport erőfeszítését: a menedzserekét,
  az alkalmazottakét és a szállítókét.
    TQM – a vezetői szerepkör
Mit jelent a vezetői szerepkör a TQM terén?
A TQM bevezetésekor a felsőbb szintű
  menedzserekből álló teamnek több alapvető
  tevékenységet kell véghezvinnie. Ők viselik a
  végső felelősséget a szervezet sikeréért, és
  beosztásukból fakadóan megvan a hatáskörük
  ahhoz, hogy irányt szabjanak, kialakítsák az
  üzletpolitikát, szétosszák a pénzforrásokat és
  kiválasszák azokat a piacokat, amelyekre a cég
  törekedik. Ők felelősek vevőiknek,ügyfeleiknek,
  alkalmazottaiknak a vállalkozás sikeréért.
   TQM – a vezetői szerepkör
A TQM mind a vezetői, mind a menedzseri
  szerepkörben sajátságos készségeket
  igényel. A két szerepkörhöz tartozó
  készségek közötti különbséget Warren
  Bennis jellemezte tömören:
    TQM – a vezetői szerepkör
Warren Bennis:
• „Vezetők azok, akik a megfelelő dolgot
  csinálják; a menedzserek azok, akik
  megfelelően csinálják a dolgokat... Az
  amerikaiak között (és ez valószínűleg igaz a
  világ többi részére is) túl kevés a vezető és túl
  sok a menedzser. Ennek következtében nem
  szentelnek elég figyelmet arra, hogy a megfelelő
  dolgokat csinálják, miközben túl sok figyelmet
  szentelnek annak, hogy megfelelően csinálják a
  dolgokat.”
   TQM – a vezetői szerepkör
A TQM bevezetése során az eredmények
  elérését szolgáló menedzselés éppúgy
  előtérbe kerül, mint a rendszerek
  javításán fáradozó vezető. A tervezés,
  szervezés, irányítás, összehangolás és
  ellenőrzés régebbi szerepkörei kisebb
  jelentőségűek lesznek. Helyükben
  vezetőket találunk, akik dolgokat
  képzelnek el, felsorakoztatnak, hatáskörrel
  ruháznak fel, betanítanak és törődnek.
   TQM – a vezetői szerepkör
Felgyorsul valamennyi termék, szolgáltatás
 és folyamat szüntelen javítása, ha
 mindenki, mindennap megkérdőjelezi a
 status quot. A vezetők teremthetik meg a
 körülményeket ehhez a kihíváshoz azzal,
 hogy kialakítják a választ hat alapvető
 kérdésre.
    TQM – a vezetői szerepkör (hat
         kérdés hat válasz)
•   Miért létezünk, mi a célunk? (Küldetés)
•   Milyenek leszünk a jövőben? Mivé akarunk válni? (Látomás)
•   Miben hiszünk, és mi az, aminek betartását mindenkitől elvárjuk?
    (Értékek)
•   Milyen irányelveket tudunk mutatni a szervezetünkben dolgozó
    egyéneknek abban, hogy mi módon nyújtsák a termékeket és
    szolgáltatásokat vevőinknek, ügyfeleinknek? (Üzletpolitika)
•   Melyek azok a hosszú és rövid távú eredmények, amelyek
    képessé tesznek minket arra, hogy beteljesítsük küldetésünket és
    valóra váltsuk látomásunkat? (Célok és célkitűzések)
•   Hogyan fogunk haladni látomásunk felé és beteljesíteni céljainkat
    és célkitűzéseinket? (Módszertan)
  TQM – a vezetői szerepkör (hat
       kérdés hat válasz)
Az első három kérdésre adott válasz a
 vezetői szerepkör talpköve. A küldetés
 megfogalmazza, miért létezik a szervezet.
 A látomás megmutatja, mit akar alkotni a
 szervezet, az alapvető értékek pedig
 megmagyarázzák, hogyan akarnak
 cselekedni. A 4., 5. és 6. kérdésre adott
 válaszok a talpkövekre épülnek és a
 részleteket szolgáltatják.
   TQM – a vezetői szerepkör
A vezető szerepkörének egyéb elemei
A vezető szerepkörének utolsó két eleme a
  menedzsment mindennapi munkája során
  adódó cselekedeteihez kapcsolódik:
• az elkötelezettség
• a stílus, ami azt mutatja meg, hogy
  hogyan teszi a dolgát.
   TQM – a vezetői szerepkör
Elkötelezettség
Fontos, hogy a felsőbb szintű vezetők
  kimutassák elkötelezettségüket. Az
  elkötelezettség kimutatása sokféle formát
  ölthet, és a kívülállók ezt észlelhetik abból
  is, amit a menedzserek tesznek, csakúgy,
  mint abból, amit mondanak.
   TQM – a vezetői szerepkör
Munkastílus
Nemcsak az a fontos, hogy mit teszünk,
 legalább annyira fontos az is, hogy
 hogyan.
    A TQM mozgalom vezetőjének
     teljesítményértékelési alapja
1. A vezetők döntéseiket adatokra alapozzák.
2. A vezetők erőforrásként, edzőként és segítőként állnak
     azon egyének mellett, akikkel együtt dolgoznak.
3. A vezetők aktívan bekapcsolódnak a folyamatba.
     Alkalmazottaikkal együtt sajátítják el az új fogásokat. A
     vezetők elkötelezettségre nevelnek. Gondoskodnak
     róla, hogy mindenki megértse a szervezet küldetését,
     látomását, értékrendjét és céljait.
4. A vezetők bizalomkeltők. Mindenkiből a lehető legjobbat
     hozzák ki és személyes fejlődésre buzdítanak.
5. A vezetők tudnak köszönetet mondani az anyagi és a
     nem anyagi természetű ösztönzés minden
     elképzelhető formájában.
     A vezető személyiségjegyei
•   Újabb és újabb vezetőket nevel ki maga körül
•   A vevőre, az ügyfélre összpontosít
•   Tudja, mikor kell oktatni és mikor ítélkezni
•   Elhárítja az akadályokat, hogy a munka örömet
    szerezhessen
•   Megérti a lehetséges eltéréseket
•   Munkálkodik a különböző rendszerek javításán
•   Bizalmat gerjeszt
•   Megbocsátja a hibákat
•   Odafigyel
•   Szüntelenül gyarapítja saját műveltségét
            Alkalmazottak
Nagyobb hatáskörrel felruházott
  alkalmazottak
esetében megvalósítható a mindenki
  részvételén alapuló gyakorlat, amely a
  szervezet előnyére fordítja valamennyi
  alkalmazott tehetségét.
            Alkalmazottak
A nagy hatáskörrel való felruházás első
  dimenziója a felsorakozás. Valamennyi
  alkalmazottnak ismernie kell a szervezet
  küldetését, látomását, értékeit,
  üzletpolitikáját, célkitűzéseit és
  módszertanát. Biztosítani kell a szervezet
  egészének széles körű irányítását,
  segíteni a munkacsoportok és egyének
  szerepének definiálását.
              Alkalmazottak
A tökéletes rendben felsorakozott alkalmazottak
  nem csupán tudják a szerepüket, hanem
  odaadóan fel is vállalják azt. Vezetőik arra
  lelkesítsék őket, hogy munkálkodjanak a
  szervezet és önmaguk kölcsönös hasznára. Ez
  az odaadás egyet jelent az elkötelezettséggel. A
  hagyományos hierarchikus szervezet nem
  igényelte az elkötelezettséget; tekintélyuralmi
  stílusa beérte az engedelmességgel.
           Alkalmazottak
Második dimenzió a telejsítőképesség. Az
 alkalmazottaknak birtokában kell lenniük
 a munkájuk végzéséhez szükséges
 képességnek, készségeknek és tudásnak.
 Rendelkezniük kell a szervezettől kapott
 forrásokkal: anyagokkal, módszerekkel és
 gépekkel.
              Alkalmazottak
A kölcsönös bizalom a nagy hatáskörrel való
  felruházás harmadik dimenziója. Miután
  kifejlesztettük a felsorakozást és a
  teljesítőképességet, olyan helyzetbe kerülünk,
  hogy szabadjára ereszthetjük az alkalmazottak
  erejét, kreativitását és találékonyságát. Az
  alkalmazottaknak szükségük van rá, hogy
  bízhassanak a menedzsmentben és érezzék,
  hogy a menedzsment bízik bennük. Ne
  becsüljük alá a bizalom dimenziójának
  fontosságát.
             A csapatmunka
A csapatmunka
során az egyének egy csoportja együtt dolgozik
  egy közös cél érdekében. A csapatmunka a
  felelősségben való osztozással kezdődik, majd
  eljut oda, hogy a csapat (team) tagjai osztoznak
  az egész szervezetre ható döntések
  meghozatalában. Az összehangolt munka és a
  csapatmunka a teljesítőképességnek új szintjét
  építi ki, új erőt teremt, amellyel a szervezet a
  felhasználói elégedettséget növelheti.
Különböző típusú feladatokhoz különböző típusú
  csapatokra van szükség.
    A csapatmunka, vezérfonal a
       teamek szervezéséhez
Vezérfonal a teamek szervezéséhez:
A menedzsment támogatása. A
 menedzserek csak adott időtartamra
 ruházzák át a felelősséget. A
 menedzsereknek világossá kell tenni az
 elvárásokat és a határokat (mi az, ami
 tilos). A csapat tagjainak meg kell érteniük,
 hogy mi fontos a menedzser és a cég
 számára.
           A csapatmunka
Világos alapszabály. A team
    erőfeszítéseinek irányát és terjedelmét
    tisztázó információkat alapszabályba
    lehet foglalni. A három lényeges elem a
    következő:
1. a megcélzott probléma leírása,
2. a várható végeredmény és
3. a határok.
               A csapatmunka
A teamtagok által élvezett előnyök. A szervezetek azért
  vezetik be a csapatmunkát, hogy javítsák a
  munkafolyamatokat és növeljék a vevői elégedettséget.
  Világosan le kell szögezni, hogy milyen előnyt jelent az
  alkalmazottaknak a csapatmunka. Ezek lehetnek:
• a jobb munkakörülmények,
• személyes készségeik fejlesztése,
• bekapcsolódhatnak az irányt szabó döntésekbe,
• lehetnek ezek közvetlen, konkrét és időben érkező
  jutalmak és elismerések is.
           A csapatmunka
Ünneplés. Az igazi teamek együtt aratják
 sikereiket és szenvedik el kudarcaikat. A
 sikeres teameket elismerésben és
 jutalomban kell részesíteni.
 A csapat fejlődésének szakaszai
B. W. Tuckerman négyszakaszos
  modellje a teamfejlesztés térképéül
  szolgál, és segítséget ad a felügyelő
  menedzser szerepkörének kialakításában.
  A csapat fejlődésének szakaszai
1. szakasz. Megalkuvás
Ez a kezdeti szakasz, új kapcsolatok szövődnek a
  team tagjai között. Megpróbálják megérteni a
  team létrehozásának okát, felelősségük
  terjedelmét, a team legitimitását. E szakaszban
  a felügyelő menedzser döntő szerepet játszik
  abban, hogy a team pozitív és konstruktív
  módon induljon útjára. A team rendelkezésére
  kell bocsátani az információkat, meg kell
  teremteni a bizalmat, hogy a csoport tagjai
  nyíltak és becsületesek legyenek. Elmagyarázni
  a szerepköröket és elvárásokat.
  A csapat fejlődésének szakaszai
2. szakasz. Viharzóna
A teamtagok között támadó személyes
  konfliktusok jellemzik, tisztázzák feladataikat,
  szerepeiket, felelősségüket, elvárásaikat és
  szervezeti kérdéseket. E szakaszt a viták,
  konfliktusok jellemzik. A felügyelő
  menedzsernek gondoskodnia kell arról, hogy a
  viták építők maradjanak, a témára irányuljanak.
  Az objektív információk beszerzését, valamint a
  döntéshozatalt különféle technikák segítik, pl. az
  ötletroham (brainstorming), a szavazás és a
  konszenzusteremtés, tehát a megegyezés.
  A csapat fejlődésének szakaszai
3. szakasz. Igazodás
A teamtagok egymásratalálása jellemzi. Az
  élmények, adatok megosztása, együttműködés.
  Látják, hogy munkájuknak van célja és értéke.
  Az egyének csoportjából kifejlődik egy hatékony
  csapat, amelyik megkezdi a közös munkát a cél
  elérése érdekében. Ekkor a menedzser
  résztvevővé és erőforrássá válik.
  A csapat fejlődésének szakaszai
4. szakasz. Teljesítés

A teamre az együttműködés jellemző, a
  célkitűzéseket sikerül elérni. A menedzser segít
  a teamnak a munkafolyamat javításában, nem
  kell a munkát kiosztania és felügyelnie, a team
  ezt maga is tökéletesen elvégzi.
A menedzser együtt dolgozik a teammel annak
  folyamatain, a team pedig azért dolgozik, hogy
  eredményeket érjen el.
            Képzés, oktatás
Képzés és oktatás
A TQM bevezetéséhez az alkalmazottak
  különböző csoportjainak különleges
  teljesítőképességgel és hozzáértéssel kell
  rendelkezniük. Ezek a képességek a
  készségeknek és a tudásnak különböző szintjein
  nyugszanak. Oktatás és képzés szükséges
  ahhoz, hogy áthidaljuk az emberek által ma is
  birtokolt és az elvárt készségek szintje közötti
  különbséget.
              Képzés, oktatás
Általában három típusú kurzusra van szükség. Az első egy
   oktatási program, amely bemutatja a TQM koncepcióit a
   szervezet üzleti környezetén belül, ezt orientációnak
   hívják. A második készségfejlesztő kurzus, amely az
   alkalmazottakat képessé teszi arra, hogy alkalmazzák az
   alapvető minőségjavítási eszközöket munkájukban; ezt
   hívják folyamatjavításnak, problémamegoldásnak
   vagy minőségi eszköznek. A harmadik kurzus
   megteremti a légkört, segít egyértelművé tenni az új
   szerepeket és elvárásokat egy támogatást nyújtó és több
   részvételt igénylő környezetben; ezt a kurzust
   részvételen alapuló menedzselésnek nevezik.
              Képzés, oktatás
Orientáció
Az oktatási programnak biztosítania kell, hogy valamennyi
  alkalmazott több kulcsfontosságú területen a kellő tudás
  birtokában legyen. Minden alkalmazottnak meg kell
  értenie a szervezet küldetését, látomását, értékeit és
  célkitűzéseit. Az alkalmazottaknak tudniuk kell, hogy ők
  hogyan járulhatnak a szervezet céljaihoz. Az orientációs
  leckéknek el kell magyarázni a TQM történetét,
  koncepcióit. Az adott üzlet jelenlegi állapotát. Az
  alkalmazottaktól mit várnak és ők mit várhatnak a TQM-
  től.
            Képzés, oktatás
Folyamatjavítás
a készségeknek és a tudásnak három csoportját
  egyesíti: a munka ismeretét, a csapatmunkához
  szükséges készségeket és a folyamatelemzést.
A képzést az újonnan szerzett készségek
  alkalmazásának kell követnie.
Az alaptanterv elsajátításának a felsőbb szintű
  menedzserekkel kell kezdődnie és fentről lefelé
  áthatni az egész szervezetet.
           Képzés, oktatás
Az oktatás és képzés eljuttatja az egyénhez
 annak tudását, hogy mire törekszenek, a
 törekvés logikai alapján, valamint azokat a
 készségeket, amelyekre a minőségjavítás
 érdekében szüksége van.
  A minőségjavítás rendszerei
A minőségmenedzsment rendszere
  integrálja mindazokat az elemeket,
  amelyekre a szervezetnek szüksége van
  ahhoz, hogy szüntelenül javítsa a vevők, a
  felhasználók elégedettségi szintjét jobb
  termékekkel, szolgáltatásokkal és
  folyamatokkal.
   A minőségjavítás rendszerei
Nincsenek egyetemes érvényű receptek, de van néhány
  hasonlítási pont (benchmark), amelyek segítenek a TQM
  működéséhez szükséges definíciókban. Ezek között a
  hasonlítási, összemérési pontok között vannak olyan
  elismert szabványok, mint az ISO 9000/9004-es sorozat
  (International Organization for Standardization Series), a
  BS 5750 (British Standards Institute) és az ANSI/ASQC
  (American National Standards Institute). A nemzeti
  díjak, például a Deming-díj és a Baldrige-díj is képeznek
  valamiféle keretet. Ezekben alapvető közös
  jellemvonások vannak.
     ISO 9004-2 a szolgáltató
       szervezetek részére!
Az International Organization for
 Standardization (Nemzetközi
 Szabványügyi Szervezet) szabványok
 egész sorozatát fejlesztette ki a TQM
 számára. Az ISO 9000 vezérfonalat nyújt
 ezek kiválasztásához és használatához.
      ISO 9004-2 a szolgáltató
        szervezetek részére!
Az ISO 9001 a termék tervezésével,
  kifejlesztéséval, megtermelésével,
  installációjával (bevezetésével) és szervizével
  foglalkozik. Az ISO 9002 foglalkozik a
  termeléssel és az installációval, az ISO 9003
  pedig a végső ellenőrzéssel és teszteléssel. Az
  ISO 9004 magában foglalja a 9001-9003
  szabványok valamennyi elemét. Az ISO 9004-2
  szabványt a szolgáltatás alkalmazására
  fejlesztették ki és a 9004 elveire épül.
     ISO 9004-2 a szolgáltató
       szervezetek részére!
Az ISO 9004-2-t úgy vázolták fel, hogy a
 szolgáltató szervezetek számára
 szisztematikus megközelítést nyújtson a
 minőségmenedzsmenthez.
      ISO 9004-2 a szolgáltató
        szervezetek részére!
A szabványon belül érvényes értékelési
  szempontok a műveletek teljes körét
  magukban foglalják – a marketingtől a
  szolgáltatás megtervezésén és kivitelezésén át
  a felhasználónak, vevőnek nyújtott szolgáltatás
  elemzéséig. A normálisan elvárható elemeken
  túl – mint például a menedzsment felelőssége, a
  szervezet minőségi rendszerének struktúrája – a
  kritériumok között szerepelnek az ügyfelekkel,
  vevőkkel való személyes kapcsolatok, a
  felhasználók észleléseinek fontossága, s végül a
  személyzet fejlődése és motivációja.
             Összegzés
A minőségi díjak és szabványok hasznos
  keretet kínálnak a TQM-rendszer
  elemeinek meghatározására.
              Összegzés
A korlátok felismeréséről a legjobban C. W.
  Reimann, a Malcolm Baldrige Nemzeti
  Minőségi Díj igazgatója tett tanúságot. Ő a
  számszerű kritériumokat félretéve a díj
  lényegét nyolc kritikus fontosságú
  tényezőre korlátozza, amelyek meglétét a
  Baldrige-díj vizsgálói elengedhetetlennek
  tartják.
                Összegzés
A Baldrige-díj kritikus fontosságú nyolc tényezője:
1. A műveletek szüntelen javítására vonatkozó
   terv.
2. A javítások pontos mérését szolgáló
   rendszer.
3. A hasonlítási pontokon alapuló stratégiai terv,
   amely a cég teljesítményét a világ
   legjobbjaiéval méri össze.
4. Szoros partnerkapcsolat a szállítókkal és a
   vevőkkel, amely visszacsatolja az információt
   a műveletekbe.
                   Összegzés
A Baldrige-díj kritikus fontosságú nyolc tényezője:
5. A vevők mélyreható megértése azért, hogy
     kívánságaikat le tudjuk fordítani termékké (és
     szolgáltatásokká).
6. Hosszan tartó kapcsolat a vevőkkel, amely túlmegy a
     termék leszállításán és magában foglalja az eladást, a
     szervizt és a karbantartás egyszerűségét.
7. Összpontosítás arra, hogy a hibákat jobb megelőzni,
     mint később kijavítani.
8. A szervezetre a legfelsőbb szinttől a legalsóig kiterjedő
     elkötelezettség a minőségjavítás iránt.

								
To top