Docstoc

BALANCED SCORECARD: PENDEKATAN ALTERNATIF UNTUK PENGUKURAN KINERJA

Document Sample
BALANCED SCORECARD: PENDEKATAN ALTERNATIF UNTUK PENGUKURAN KINERJA Powered By Docstoc
					POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                      Maret 2011


      BALANCED SCORECARD: PENDEKATAN
    ALTERNATIF UNTUK PENGUKURAN KINERJA
                                 Huriyah
     Akuntansi, Politeknik Pratama Mulia, Surakarta 57149 Surakarta




                               ABSTRACT
        Business organizations today demanding more effective
performance measurement system that not only enhance their performance
levels but give them competitive advantage. Traditionally, performance
measurement systems have had financial bias, and they have ignored the
key issues of linking operational performance to strategic objectives and
communicating these objectives and performance results to all levels of
organizations. Kaplan and Norton (1992) developed a new approach to
performance measurement: the Balance Scorecard. The Balance
Scorecard approach is hot. Gartner Group Predicted that at least 40% of
Fortune 1.000 companies will using the Balance Scorecard by the end of
this years (Frigo and Krumwiede, 2000). The Balance Scorecard is a new
tool that complements traditional measures of business unit performance,
and a performance measurement system driven by strategy and includes
performance measurement in the following areas: financial, customer,
internal business process, and learning and growth. This paper has two
objectives. First, presented the benefits of Balanced Scorecard, and
second identified the difficulties that which occur on implementation of the
concept of Balanced Scorecard.
Keywords: The Balance Scorecard, Financial Perspective, Customer
Perspective, Internal Business Process Perspective, Learning and Growth
Perspective, Performance Measurement.




Balanced Scorecard . . .                                                 21
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                 Maret 2011




Pendahuluan                                 Pengukuran        kinerja
                                     sebagai salah satu bidang
        Perkembangan teknologi       manajemen,        dewasa     ini
yang         semakin        pesat,   mengalami kondisi yang sama.
mengakibatkan iklim persaingan       Peter Drucker seorang pakar
bisnis semakin ketat. Sehingga       manajemen terkenal, berpendapat
mendorong kebutuhan akan             bahwa     pengukuran     kinerja
informasi menjadi suatu hal yang     merupakan bidang terlemah
penting.      Dengan      adanya     dalam manajemen (Indriantoro,
pergeseran tingkat persaingan        2000). Pendekatan-pendekatan
bisnis dari industrial competition   yang      digunakan       dalam
ke information competition, maka     pengukuran kinerja dipandang
hal itu juga mengubah alat ukur      sudah usang, keusangan ini
yang dipakai perusahaan untuk        dikarenakan pengukuran kinerja
mengukur mengukur kinerjanya.        secara     tradisional    hanya
                                     menitikberatkan pada ukuran-
        Pengukuran        kinerja
                                     ukuran       keuangan      yang
merupakan salah satu factor yang
                                     menghambat           kemampuan
amat penting bagi perusahaan.
                                     perusahaan menciptakan nilai
Pengukuran     tersebut    dapat
digunakan     untuk      menilai     ekonomik dimasa datang.
keberhasilan perusahaan dan                  Sebuah survey yang
digunakan sebagai dasar untuk        diadakan       oleh      National
menyusun system imbalan dalam        Asssociation of Accountant dan
perusahaan (Secakusuma, 1997).       Computer Aided Manufacturing
Selain    itu   aspek    penting     International, mencatat bahwa
pengukuran kinerja perusahaan        60% dari manajer keuangan dan
adalah bahwa pengukuran kinerja      eksekutif operasi tidak puas
perusahaan digunakan oleh pihak      dengan     system     pengukuran
manajemen sebagai dasar untuk        kinerja mereka. Keluhan-keluhan
melakukan           pengambilan      yang muncul antara lain: (a)
keputusan dan mengevaluasi           ukuran        kinerja      terlalu
kinerja manajemen serta unit-unit    menekankan        pada      aspek
yang terkait di lingkungan           keuangan, (b) ukuran kinerja
organisasi perusahaan (Ciptani,      tidak bersifat customer driven,
2000).                               (c) tidak adanya benang merah


Balanced Scorecard . . .                                            22
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                 Maret 2011


antara ukuran kinerja dengan         panjang. Pengukuran ini dikenal
strategi perusahaan, dan (d)         dengan Balance Scorecard.
karyawan tidak mengerti alat         Konsep      Balance    Scorecard
ukur        yang     digunakan       menekankan bahwa pengukuran
(Indriantoro, 2000).                 financial dan non finansial harus
                                     menjadi bagian dari system
        Fokus pengukuran kinerja     informasi bagi pekerja di semua
yang berlebihan terhadap aspek       lini (Kaplan, 1996). Melalui
financial tanpa didukung dengan      Balanced               Scorecard
ukuran-ukuran lainnya dapat          memungkinkan; (a) para manajer
membuat perusahaan berinvestasi      perusahaan mengukur bagaiman
lebih banyak pada asset fisik        unit bisnis mereka melakukan
dibandingkan       pada     asset    penciptaan nilai saat ini dengan
intelektual. Ukuran financial        mempertimbangkan kepentingan-
hanya menyajikan sebagian dan        kepentingan masa yang akan
bukan keseluruhan gambaran           datang, (b) manajer mengukur
kinerja perusahaan. Kekurangan       apa     yang     telah    mereka
yang dimiliki oleh ukuran kinerja    investasikan               dalam
financial makin lama makin           pengembangan sumber daya
dirasakan      makin       besar.    manusia, system dan prosedur
Perkembangan pasar yang mulai        iuntuk perbaikan kinerja di masa
bergesr dari seller’s market ke      yang akan depan, (c) para
buyer’s      market,    membuat      manajer menilai apa yang telah
kekurangan tersebut semakin          mereka bina dalam intangible
menekan (Indriantoro, 2000).         assets seperti goodwill, loyalitas
                                     pelanggan dan merek (Mirza,
        Untuk        memperbaiki
kekurangan     tersebut,     maka    1997).
Kaplan dan Norton (1992)
mengembangkan teknik dan                     Balanced      Scorecard
metode      pengukuran       yang    (BSC) memperkenalkan system
sifatnya non financial. Dimana       pengukuran kinerja perusahaan
metode pengukuran ini dapat          dengan menggunakan criteria-
mengukur               keberasilan   kriteria tertentu. BSC telah
perusahaan                  dalam    mengubah      kinerja    banyak
menerjemahkan       tujuan    dan    perusahaan di seluruh penjuru
strateginya sehingga perusahaan      dunia. Sejak 1992, sistem
dapat bertahan dalam jangka          manajemen kinerja ini telah


Balanced Scorecard . . .                                            23
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                 Maret 2011


membantu banyak manajemen            mengatakan        bahwa     sistem
puncak menentukan tujuan dan         pengukuran kinerja betul-betul
strategi     perusahaan        dan   akan mempengaruhi kinerja dan
menerjemahkannya            secara   perilaku individu-individu di
konkret ke dalam suatu set cara      dalam perusahaan. Masalahnya,
pengukuran. Apa yang telah           perspektif apa saja yang perlu
membuatnya       begitu     sukses   diperhatikan dalam pengukuran
adalah bahwa BSC mampu               kinerja?     Ketika awal        era
menerjemahkan strategi ke dalam      industrialisasi, secara tradisional
sebuah proses yang bukan hanya       orang merasa cukup dengan
menjadi     milik     manajemen      ukuran-ukuran            akuntansi
puncak, namun juga setiap            keuangan seperti return on
individu pada setiap level di        investment (ROI) atau earnings
dalam      perusahaan.      Setiap   per share (EPS). Namun
pegawai     bukan hanya “apa”        pengukuran perspektif keuangan
yang harus dilakukannya, namun       saja ternyata tidak memuaskan.
juga “mengapa” dia melakukan         Orang juga mulai memerlukan
itu. Namun yang lebih penting        informasi yang berkaitan dengan
lagi adalah bahwa BSC tidak          kinerja operasional. Bahkan ada
melulu memandang strategi            sebagian orang yang mengatakan
dalam kaitan aspek finansial         “Lupakan       saja    pengukuran
semata, namun juga aspek tiga        perspektif keuangan. Fokuskan
“tambahan” lain yaitu: 1)            upaya        pada        perbaikan
hubungan dengan pelanggan, 2)        operasional seperti siklus waktu
proses    internal,    serta    3)   dan tingkat kerusakan produk.
pembelajaran dan pertumbuhan.        Pada      akhirnya     ini    akan
                                     berdampak juga pada perspektif
Konsep Balanced Scorecard            finansial.”

       Konsep            Balance     Jelas bahwa pengukuran tunggal
Scorecard dikembangkan oleh          tidak lagi mencukupi. Ibarat
Robert S Kaplan dan David P          seorang sopir yang tengah
Norton pada tahun 1992. Kaplan       mengendarai mobil, tidak cukup
dan Norton mengatakan kepada         dengan dashboard yang hanya
para eksekutif senior: “What you     menunjukkan pengukuran bahan
measure is what you get“. Secara     bakar. Dia juga memerlukan
singkat ungkapan tersebut ingin      petunjuk pengukuran kecepatan,


Balanced Scorecard . . .                                             24
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                 Maret 2011


temperatur mesin, putaran mesin,             untuk        menjawab
dan sebagainya. Inilah yang                  pertanyaan   bagaimana
kemudian         melatarbelakangi            perusahaan memandang
Kaplan dan Norton merumuskan                 pemegang saham.
konsep pengukuran kinerja yang
dinamakan       The     Balanced       Kaplan        dan     Norton
Scorecard (BSC). Keseimbangan         menggambarkan keseimbangan
(balanced) di sini menunjuk pada      hubungan-hubungan perspektif
adanya kesetimbangan pada             pengukuran-pengukuran tersebut
perspektif-perspektif yang akan       sebagai berikut:
diukur, yaitu antara perspektif
keuangan       dan      perspektif
nonkeuangan sebagai berikut:

    1. Perspektif      pelanggan
       (Customer      Perspective),
       yaitu untuk menjawab
       pertanyaan      bagaimana
       customer      memandang
       perusahaan.
    2. Perspektif        internal
       (Internal Business Process
       Perspective),        untuk
       menjawab        pertanyaan
       pada       bidang       apa
       perusahaan        memiliki
       keahlian.
    3. Perspektif inovasi dan
       pembelajaran (Learning
       and Growth Perspective),       You can not manage what you
       untuk            menjawab      can not measure, demikian guru
       pertanyaan          apakah     manajemen Peter Drucker pernah
       perusahaan         mampu       berujar. Spirit kalimat itu
       berkelanjutan           dan    mengindikasikan           bahwa
       menciptakan value.             pengelolaan kinerja manajemen
    4. Perspektif      keuangan       atau kinerja bisnis selalu mesti
       (Financial     Perspective),   dilakoni melalui proses dan hasil


Balanced Scorecard . . .                                            25
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                   Maret 2011


yang terukur. Tanpa manajemen          (operation cost dibanding sales),
yang berbasis pada indikator           ataupun juga sejumlah indikator
yang terukur dan objektif, sebuah      keuangan seperti ROI (return on
gerak organisasi bisnis bisa           investment), ROA (return on
terpeleset    menjadi      sejenis     asset) ataupun EVA (economic
paguyuban yang tak produktif.          value added).

Pengertian balanced scorecard          Dimensi selanjutnya adalah
sendiri jika diterjemahkan bisa        dimensi      pelanggan       yang
bermakna sebagai rapot kinerja         notabene merupakan tonggak
yang     seimbang      (balanced).     penting untuk mencapai kejayaan
Kenapa disebut seimbang karena         dalam aspek keuangan. Sebab
pendekatan ini hendak mengukur         tanpa      pelanggan,      sebuah
kinerja     organisasi      secara     organisasi bisnis tak lagi punya
komprehensif melalui empat             alasan     untuk       meneruskan
dimensi utama, yakni : dimensi         nafasnya. Demikianlah untuk
keuangan, pelanggan, proses            menggapai              kesuksesan,
bisnis internal dan dimensi            perusahaan         juga      mesti
learning & growth.                     memetakan sejumlah ukuran
                                       keberhasilan dalam dimensi
Dimensi keuangan merupakan             pelanggan.      Sejumlah       key
hasil akhir yang ingin digapai         performance indicator (KPI)
oleh sebuah organisasi bisnis.         yang lazim digunakan dalam
Sebab tanpa menghasilkan profit        dimensi pelanggan ini antara lain
yang sustainable dan cash flow         adalah : tingkat kepuasan
yang sehat, sebuah perusahaan          pelanggan (customer satisfaction
mungkin akan lebih layak disebut       index), brand image index, brand
sebagai paguyuban sosial. Dalam        loyalty index, persentase market
dimensi ini, beberapa indikator        share,      ataupun        market
kinerja (atau lazim disebut            penetration level.
sebagai      key      performance
indicators atau KPI) yang kerap        Dimensi    berikutnya    adalah
digunakan sebagai acuan antara         dimensi proses bisnis internal.
lain adalah : tingkat profitabilitas   Pertanyaan kunci yang layak
perusahaan, jumlah penjualan           diajukan disini adalah : untuk
dalam setahun (sales revenue),         meraih keberhasilan keuangan
tingkat efisiensi biaya operasi        dan memuaskan pelanggan kita,


Balanced Scorecard . . .                                              26
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                               Maret 2011


proses bisnis internal apa yang    lazim digunakan untuk mengukur
harus        terus      menerus    kinerja pada dimensi ini antara
disempurnakan?         Beberapa    lain adalah : tingkat kepuasan
elemen kunci dalam proses bisnis   karyawan (employee satisfaction
internal yang layak dikendalikan   index), level kompetensi rata-rata
dengan     optimal     mencakup    karyawan,       indeks      kultur
segenap mata rantai (supply        organisasi        (organizational
chain) proses produksi/operasi,    culture index), ataupun jumlah
manajemen mutu, dan juga           jam pelatihan dan pengembangan
proses inovasi. Beberapa contoh    per karyawan.
KPI yang lazim digunakan dalam
dimensi ini antara lain adalah :   Demikianlah empat dimensi
persentase produk yang cacat       utama yang mesti dikelola dan
(defect rate), tingkat kecepatan   diukur kinerjanya secara konstan
dalam proses produksi, jumlah      dari waktu ke waktu. Pada
inovasi proses dan produk yang     dasarnya keempat dimensi diatas
dikembangkan dalam setahun,        bersifat sinergis dan saling
jumlah produk/jasa yang di-        behubungan erat secara hirarkis.
delivery dengan tepat waktu,       Sebuah organisasi bisnis hampir
ataupun jumlah pelanggaran SOP     tidak     mungkin        mencapai
(standard operating procedures).   keunggulan      finansial   tanpa
                                   ditopang oleh barisan pelanggan
Dimensi yang terakhir adalah       yang puas dan loyal. Dan barisan
dimensi learning and growth.       pelanggan yang loyal ini tak akan
Dimensi ini sejatinya hendak       pernah terus tumbuh jika sebuah
berfokus pada pengembangan         organisasi tidak memiliki proses
kapabilitas   SDM,     potensi     bisnis yang ekselen nan inovatif.
kepemimpinan dan kekuatan          Dan pada akhirnya, proses kerja
kultur organisasi untuk terus      yang ekselen ini hanya akan
dimekarkan ke titik yang           mungkin menjelma menjadi
optimal. Dengan kata lain,         kenyataan      jika     organisasi
dimensi ini hendak meletakkan      tersebut ditopang oleh barisan
sebuah pondasi yang kokoh nan      SDM           yang        unggul,
tegar agar sebuah organisasi       kepemimimpinan yang tangguh
bisnis terus bisa mengibarkan      dan budaya organisasi yang
keunggulannya. Contoh KPI (key     positif.
performance indicators) yang


Balanced Scorecard . . .                                          27
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                               Maret 2011


Pengelolaan kinerja organisasi       terus tumbuh dan mekar menuju
bisnis secara optimal dengan         ranah kejayaan.
demikian                    mesti
mempertimbangkan         keempat     Selanjutnya Kaplan dan Norton
dimensi diatas secara intregratif.   memberikan contoh tujuan-
Serangkaian key performance          tujuan      dan      pengukuran
indicators (beserta target angka)    kinerjanya     untuk    keempat
untuk tiap dimensi diatas mesti      perspektif tersebut pada sebuah
diidentifikasi dan kemudian          perusahaan manufaktur sebagai
dimonitor pencapaiannya secara       berikut:




periodik (misal setiap sebulan       Terlihat dalam contoh tersebut,
sekali dalam sesi monthly            bagaimana pengukuran secara
performance review meeting).         spesifik    dihubungkan    pada
Melalui     proses    pengelolaan    tujuan-tujuan perusahaan. Pada
kinerja yang komprehensif pada       umumnya       misi   perusahaan
empat dimensi inilah, sebuah         berbicara secara umum mengenai
organisasi bisnis mestinya bisa



Balanced Scorecard . . .                                         28
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                 Maret 2011


pelanggan. Namun dengan BSC,          tujuan dan pengukurannya dibuat
dengan lebih rinci dengan             tujuan pada setiap level serta
memperhitungkan         ekspekstasi   menetapkan       sistem   yang
pelanggan terkait dengan waktu,       membantunya mengukur kinerja
kualitas, kinerja produk, dan         yang harus dilakukan dalam
biaya. Demikian pula dengan           mencapai visi dan tujuan
proses internal, secara rinci         tersebut. Inilah mengapa BSC
memusatkan pada kompetensi            menjadi sistem pengukuran yang
inti, proses, keputusan, serta        mendorong kinerja.
tindakan-tindakan             yang
berpengaruh pada kepuasan             Keunggulan         Penerapan
pelanggan. Sedangkan inovasi          Konsep Balance Scorecard
dan pembelajaran menunjukkan
keberhasilan      masa      depan.        BSC memiliki focus yang
Perspektif      ini      mengukur     sama dengan praktik manajemen
perbaikan            terus-menerus    tradisiomal yang sama-sama
terhadap produk dan proses yang       berorientasi pada customer dan
sedang         berjalan       yang    efisiensi atas proses produksi,
memunculkan         produk-produk     tetapi yang membuat konsep
baru      serta      meningkatkan     BSC itu berbeda dan lebih
kemampuan perusahaan.                 unggul      daripada    praktek
                                      manajemen tradiosional adalah:
Dengan kombinasi berbagai
perspektif tersebut, menjadikan          1. BSC merupakan suatu
pengukuran kinerja bukan lagi               turunan dari strategi dan
semata domain dari direktur                 misi perusahaan secara
keuangan atau controller, namun             top-down.     Sebaliknya,
juga orang-orang di lini bisnis             ukuran        kebanyakan
yang mengetahui secara persis               perusahaan adalah secara
operasional yang berlangsung                bottom-up:            yaitu
dalam      perusahaan.     Juga,            diperoleh dari aktivitas di
pengukuran bukan lagi bersifat              bawah datau bersifat ad-
satu arah dan bertujuan sebagai             hoc, sehingga seringkali
pengendalian, namun bersifat                tidak relevan dengan
multi arah dimana setiap bagian             strategi             secara
dan individu dalam perusahaan               keseluruhan        (Towle,
mengetahui visi perusahaan dan              2000).


Balanced Scorecard . . .                                            29
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                             Maret 2011


    2. BSC bersifat memandang           kesepakatan hanya pada
       ke     depan      (forward       aspek pengukuran yang
       looking). Hal tersebut           benar-benar        kritikal
       memperhitungkan                  terhadap           strategi
       keberhasilan bukan hanya         perusahaan.
       saat ini namun juga           5. BSC           memberikan
       bagaimana perkiraannya           pengukuran yang lebih
       di masa depan. Ini               komprehensif            dan
       berbeda             dengan       seimbang           dengan
       pengukuran          kinerja      memasukkan perspektif
       keuangan tradisional yang        non keuangan,         yang
       hanya        menunjukkan         selama       ini      tidak
       kinerja periode yang telah       diperhitungkan       dalam
       lewat.                           pengukuran          kinerja
    3. BSC      mengintegrasikan        tradisional.       Padahal
       pengukuran internal dan          sesungguhnya         justru
       eksternal. BSC tidak             ketiga perspektif itulah
       hanya mengukur net               yang menghasilkan apa
       operating          income,       yang     diukur      dalam
       misalnya        (eksternal)      perspektif keuangan.
       namun juga mengukur           6. BSC memiliki perspektif
       mengenai produk baru             yang koheren, dimana
       (internal). Ini membantu         perspektif pembelajaran
       para manajer melihat di          dan pertumbuhan akan
       mana       mereka     telah      mempengaruhi        proses
       melakukan trade-off di           internal     yang     akan
       antara aspek pengukuran          memperbaiki nilai kepada
       kinerja di masa lalu, dan        pelanggan      dan    pada
       membantu            mereka       akhirnya      memperbaiki
       memastikan           bahwa       pula nilai pemegang
       keberhasilan          masa       saham.
       mendatang untuk satu          7. Measure it, we can
       aspek bukan dengan               manage it, if we can
       merugikan aspek lainnya.         manage it, we can
    4. BSC             membantu         achieve it’.
       perusahaan lebih fokus
       karena membuat para
       manajer          mencapai


Balanced Scorecard . . .                                        30
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                Maret 2011


Manfaat Penerapan          Konsep   sekarang dan yang akan datang,
Balance Scorecard                   bagaimana       mereka       harus
                                    membangun dan meningkatkan
        Di Amerika sendiri BSC      kapabilitas internal dan investasi
telah diadopsi oleh banyak          pada manusia, system dan
perusahaan diantaranya adalah:      prosedur       penting       untuk
Advanted Micro Device dan           memperbaiki kinerja yang akan
Rockwater (Kaplan dan Norton,       datang, (2) Balance Scorecard
1993), Cigna Property        &      memiliki kemampuan           untuk
Casualty ( Richard, 1996), FMC      mendapatkan aktivitas kreasi
Corp (Kaplan, 1993), dan Mobil      terhadap nilai kritikal yang
Corp (McWilliams, 1996) dalam       dilakukan dengan skill, dan dapat
Soetjipto (1997). Hasil survey      memotivasi seluruh anggota
yang dilakukan oleh Gartner         perusahaan,      (3).     Balance
Group (Frigo dan Krumwiede,         Scorecard dapat memungfkinkan
2000), sekurang-kurangnya 40%       pengukuran keuangan dan non
dari 1.000 perusahaan versi         keuangan untuk menjadi bagian
majalah       Fortune      yang     dari siatem informasi bagi
menggunakan Balance Scorecard       karyawan pada setiap jenjang
pada akhir tahun ini.               organisasi. Karyawan dapat
                                    memahami              konsekuensi
       Banyak perusahaan yang
                                    keuangan dari kepiutusan dan
mengimplementasikan      konsep
                                    tindakan yang mereka lakukan
Balance     Scorecard    dengan
                                    dan eksekutif senior dapat
tujuan    untuk     memperbaiki
                                    memahami         drivers      yang
kinerjanya dan berhasil dalam
                                    mensukseskan keuangan jangka
penerapannta          merasakan
                                    panjang, (4) Balance Scorecard
keuntungan atau manfaat yang
                                    dapat      mewujudkan         misi
diterimanya. Adapun manfaat
                                    perusahaan dan strategi dalam
tersebut adalah sebagai berikut :
                                    tujuan dan pengukuran yang
(1) dengan balanced scorecard ,
                                    nyata, dan (5) keempat perspektif
eksekutif    perusahaan    dapat
                                    yang     ada     pada     Balance
mengukur bagaimana unit-unit
                                    Scorecard      yaitu     perspektif
dalam perusahaannya dapat
                                    finasial, perspektif customer,
menciptakan nilai bagi customer
                                    perspektif proses bisnis internal
sekarang dan yang akan datang ,
                                    dan perspektif pertumbuhan dan
bagaimana      mereka      harus
                                    pembelajaran       memungkinkan
membangun dan meningkatkan
                                    terjadinya keseimbangan: (a)


Balanced Scorecard . . .                                            31
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                               Maret 2011


antara tujuan jangka pendek dan     menyulitkan desain scorecard
jangka panjang, (b) antara          yang sesuai dengan tujuan
pengukuran-pengukuran               stratejik perusahaan yang ingin
eksternal untuk shareholder dan     dicapai.
customer     dan    pengukuran-
pengukuran internal dari proses     Banyaknya alat ukur yang
kritikal, inovasi dan proses        diperlukan.     Yang menjadi
pertumbuhan dan pembelajaran,       permasalahan     disini   adalah
(c) antara hasil yang diinginkan    bagaimana alat ukur-alat ukur
dan drivers kinerja dari hasil-     yang ada bisa mencakup
hasil tersebut, dan (d) antara      keseluruhan strategi perusahaan
pengukuran-pengukuran       yang    terutama     dapat      mengukur
objektif    dan    poengukuran-     dimensi yang terpenting dari
pengukuran yang lebih subjektif.    sebuah strategi. Disamping itu
                                    alat ukur tersebut juga harus
Kesulitan Penerapan Balance         dapat menjangkau perspektif
Scorecard                           peningkatan kinerja secara luas
                                    dengan pengukuran minimal.
Walaupun terdapat keunggulan
dan manfaat yang besar dari         Apakah Scorecard cukup layak
pengimplemintasian       konsep     untuk dijadikan penilai kinerja.
Balance    Scorecard,     namun     Menurut     Sarah     Marvinack
dalam pelaksanaanya banyak          (Marvinack, 1999) layak atau
pula terjadi kesulitan dan          tidaknya scorecard yang dibentuk
timbulnya         permasalahan-     oleh perusahaan akan tergantung
permaslahan.            Diantara    pada nilai dan orientasi strategi
permasalahan tersebut adalah:       perusahaan yang bersangkutan.
Bagaimana mendesain sebuah          Perlunya Scorecard dikaitkan
Balance     Scorecard.   Desain     dengan      gainsharing    secara
scorecard yang baik pada            induvidu. Banyak perusahaan
dasarnya adalah desain yang         yang menghubungkan antara
mencerminkan tujuan stratejik       kinerja dalam Balance Scorecard
organiusasi. Dalam prakteknya,      dengan pembagian keuntungan
masih banyak perusahaan yang        (gainsharing) secara individual.
tidak     dapat     merumuskan      Tetapi yang harus diperhatikan
starteginya dan memiliki startegi   adalah bahwa dasar pembagaian
yang tidak jelas sama sekali.       keuntungan          (gainsharing)
Sehingga      hal   ini    dapat    tersebut adalah seberapa besar


Balanced Scorecard . . .                                          32
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                               Maret 2011


dukungan inovasi atau perubahan        6. Kesulitan         dalam
kultur yang diberikan oleh                mengadakan trade-off
induvidu kepada peningkatan
kinerja perusahaan.                 Salah satu kunci keberhasilan
                                    Balance Scorecard menurut
Apakah scorecard yang ada           O’Reilly (Mattson, 1999) adalah
dapat menggantikan keseluruhan      adanya dukungan penuh dari
system manajemen lama. Dalam        seluruh lapisan manajemen yang
praktek, sangat sulit mengganti     ada dalam organisasi. Balance
system manajemen yang lama          Scorecard tidak hanya berfungsi
dengan system manajemen yang        sebagai laporan saja tetapi lebih
baru (Balance Scorecard), tetapi    dari itu, Balance Scorecard
perusahaan diharapakan dapat        haruslah merupakan refleksi dari
melakukannya apabila dirasa         sebuah strategi perusahaan serta
system manajemen yang lama          visi dari organisasi.
sudah tidak bisa mendukung
tujuan organisasi selama ini.       Mattson (1999) dalam Ciptani
                                    (2000), menyatakan ada 4
        Kesulitan-kesulitan         langkah utama yang harus
(permasalahan) lain yang dapat      ditempuh oleh perusahaan jika
membatasi kegunaan dalam            akan     menerapkan       konsep
penerapan     konsep      Balance   Balance Scorecard, yaitu:
Scorecard apabila terjadi hal-hal
berikut ini:                           1. Memperoleh kesepakan
                                          dan komitmen bersama
    1. Kurang (tidak) adanya              antara pihak manajemen
       korelasi           antara          puncak perusahaan
       pengukuran non financial        2. Mendesain sebuah model
       dan hasil                          (Kerangka)         Balance
    2. Fikasi        (cenderung           Scorecard              yang
       berfokus) pada hasil-hasil         memungkinkan
       financial                          perusahaan            untuk
    3. Tidak adanya mekanisme             menentukan        beberapa
       untuk perbaikan                    factor penetu seperti
    4. Pengukuran-pengukuran              tujuan            strategic,
       tidak updated                      perspektif           bisnis,
    5. Pengukuran       overload          indicator-indikator kunci
       (yang berlebihan)                  penilaian kinerja.



Balanced Scorecard . . .                                           33
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                                 Maret 2011


    3. Mengembangkan suatu                   paling tpat digunakan
       program pendekatan yang               oleh perusahaan sehingga
    4. Balance          Scorecard    dapat bertahan dalam jangka
       menjadi      bagian    dari   panjang. Pengukuran ini dikenal
       kultur organisasi yang        dengan      Balance    Scorecard
       bersangkutan,       karena    menekankan bahwa pengukuran
       scorecard             yang    financial dan non financial harus
       dikembangkan          dapat   menjadi bagian dari system
       dijadikan     salah    satu   informasi bagi pekerja disemua
       pengendali jika teerjadi      lini (Kaplan, 1996). Balance
       perubahan kultur dalam        Scorecard       memperkenalkan
       perusahaan.                   suatu system pengukuran kinerja
    5. Aspek          penggunaan     perusahaan yang digolongkan
       teknologi.     Penggunaan     dalam 4 perspektif, yaitu: (a)
       software computer dalam       fiansial, (b) customer, (c)
       menentukan         elemen-    internal business process, dan
       elemen scorecard dan          (d) learning and growth (Ciptani,
       mengotomatisasi        data   2000).
       kedalam scorecard sangat
       diperlukan, sehingga dat-             Balance Scorecard terdiri
       data     scorecard    yang    dari dua kata: (1) kartu scor
       berwujud      angka-angka     (scorecard), dan (2) berimbang
       tersebut     akan     dapat   (balanced). Kartu scor adalah
       direview dari periode ke      kartu yang digunakan untuk
       periode     secara    terus   mencatat skor hasil kinreja
       menerus.                      seseorang,        dan        untuk
                                     merencanakan yang hendak
Simpulan                             diwujudkan seseorang di masa
                                     depan.       Kata      berimbang
        Kaplan dan Norton pada       dimaksudkan                  untuk
tahun 1992 mengembangkan             menunjukkan bahwa kinerja
teknik dan metode pengukuran         seseorang       diukur      secara
yang sifatnya non financial.         berimbang dari dua aspek:
Dimana metode pengkuran ini          finansial dan non financial,
dapat mengukur keberhasilan          jangka pendek dan jangka
perusahaan                dalam      panjang, intern dan ektern.
menterjemahkan tujuan dan
strateginya sehingga perusahaan



Balanced Scorecard . . .                                            34
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1                               Maret 2011


        Keunggulan yang utama       Balance Scorecard tersebut
dari Balance Scorecard adalah       mendorong semakin banyaknya
membantu            memfokuskan     perusahaan      yang   ingin
perhatian setiap orang pada masa    mengimplementasikan  konsep
datang.      Dengan       adanya    Balance Scorecard.
keunggulan       yang    dimiliki


Daftara Pustaka                     Kaplan, R.S. 1993. Implementing
                                    The Balanced Scorecard at FMC
Ciptani, M.K. 2000. Balanced        Corporation Harvard Business
Scorecard Sebagai Pengukuran        Review (September – October):
Kinerja Masa Depan: Suatu           143 – 146
Pengantar. Jurnal akuntansi dan
keunagan (Vol 2/1): 21-35           Kaplan, R.S, and Norton, D.P.
                                    1996. The Balance Scorecard:
Corrigan, J. 1995. The Balance      Translating Strategy into Action.
Scorecard: The New Approach to      Edisi Satu. Boston, United States
Performance       Measurement.      of America: Harvard Business
Australian Accountant (August):     Schol Press
47-48
                                    Mirza, T. 1997. Balance
Frigo, M.L., and Krumwiede,         Scorecard. Usahawan (Juni,
K.R.    2000.     The   Balance     6/XXVI): 14 – 18
Scorecard:              Winning
Performance         Measurement     Soetjipto, B.W. 1997. Mengukur
System.     Strategic   Finance     Kinerja Bisnis dengan Balanced
(January): 50-54                    Scorecard. Usahawan (Juni,
                                    6/XXVI): 21 -25
Huseini, Martani. 1997. Balance
Scorecard:         Penyeimbang      Towle, G. 2000. The Balanced
Pengukuran Kinerja Organisasi..     Scorecard: Not Just Another
Usahawan (Juni, 6/XXVI): 19-20      Fad.      Executive      Journal
                                    (January/February): 12 -16
Indiantoro, N. 2000. Balance
Scorecard: Sistem Pengukuran
Kinerja yang Memacu Prestasi.
Lokakarya    STIE    Perbanas
Jakarta


Balanced Scorecard . . .                                          35
POLITEKNOSAINS VOL. X NO. 1   Maret 2011




Balanced Scorecard . . .             36

				
DOCUMENT INFO
Description: Business organizations today demanding more effective performance measurement system that not only enhance their performance levels but give them competitive advantage. Traditionally, performance measurement systems have had financial bias, and they have ignored the key issues of linking operational performance to strategic objectives and communicating these objectives and performance results to all levels of organizations. Kaplan and Norton (1992) developed a new approach to performance measurement: the Balance Scorecard. The Balance Scorecard approach is hot. Gartner Group Predicted that at least 40% of Fortune 1.000 companies will using the Balance Scorecard by the end of this years (Frigo and Krumwiede, 2000). The Balance Scorecard is a new tool that complements traditional measures of business unit performance, and a performance measurement system driven by strategy and includes performance measurement in the following areas: financial, customer, internal business process, and learning and growth. This paper has two objectives. First, presented the benefits of Balanced Scorecard, and second identified the difficulties that which occur on implementation of the concept of Balanced Scorecard.