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Supply Chain Management
Kapitel: 4.1
Folie: 1
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Begriffe
Supply Chain
Versorgungs- und Wertschöpfungskette über alle Stufen von der
Rohstoffgewinnung bis zum Absatz an den Endverbraucher
(IDS Scheer AG)
Supply Chain Management
Planung, Optimierung und Steuerung des Geld-, Daten- und
Materialflusses über die gesamten Lieferketten von den
Basislieferanten über alle Produktions- und Logistikstufen bis zum
Endverbraucher mit den Zielen, Lieferzeiten zu verkürzen, Bestände
abzubauen, Lieferung zu beschleunigen, um in allen relevanten
Prozessen die Wertschöpfung zu erhöhen. Notwendig ist ein
kompletter Überblick über alle logistischen Netzwerke, eine
Leistungsbemessung der einzelnen Schritte sowie ein hohes Maß an
Zusammenarbeit. Deshalb wird häufig auch vom Management der
Wertschöpfungskette oder von Virtual Enterprise Management
gesprochen (IDS Scheer AG)
Kapitel: 4.1
Folie: 2
(Quelle: IDS Scheer AG)
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Grundmuster II - typisch
Informationsfluß
Transfer Transfer Transfer Transfer
Lieferant Fertigung Vertrieb Handel Konsument
Geldfluß
Supply Chain Optimierung
Kapitel: 4.1
Folie: 3
(Quelle: IDS Scheer AG)
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Grundmuster III - beispielhaft
Bauer Rohkaffeehändler Spediteur Transporteur
Kaffeebohnen Kaffeebohnen Straßen- oder Schiffsfracht
anliefern aufkaufen Schinentransport nach Europa
Konsument Rohkaffeehändler
Kaffeeprodukte Kaffebohnen
konsumieren verkaufen
Einzelhändler Spediteur
Kaffeeprodukte Straßen- oder
verkaufen Schinentransport
Spediteur Großhändler Spediteur Kaffeeröster
Straßen- oder Kaffeeprodukte Straßen- oder Kaffeebohnen
Schinentransport verteilen Schinentransport verarbeiten
Kapitel: 4.1
Folie: 4
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Supply Networks II - typisch
Produktionslinie A
Mehrzwecklinie
Produktionslinie B
Sub-Lieferanten
Lieferanten
Produzenten
Vertriebskanäle
Kapitel: 4.1
Folie: 5
(vgl.: IDS Scheer AG)
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SCM als Element des E-Business I - konstituierend
Supply Chain Customer
( Warenwirtschaft+Verzahnung Relationship
Lieferant/Kunde)
- SAP R/3 Retail Management
- Category Management
(Stammdaten-
harmonisierung)
Unternehmen
Knowledge E-Commerce
Management - Gebrauchtmaschinen-
katalog
- Archivierung
- Business Infor-
mation-Warehouse
- Intranet-
Anwendungen
Kapitel: 4.1
Folie: 6
(vgl.: BayWa)
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Evolution of Supply Chain Technology
Better Information
EDI
Real-time Connectivity
RFC Collaborative
XML Network
CNO Optimization
APS
E-Chains
MRPII
Demand &
MRP Supply Chain
Enterprise
Kapitel: 4.1
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(Quelle: SAP AG)
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SCM in USA und Europa
Führende 1–3% Voll entwickletes SCM-Modell
Unternemen SCM als enstzunehmende Waffe
Bemühung, ihre Beweglichkeit ständig zu
verbessern
Innovative 14 – 16 % Verfolgen SCM-Ansatz
Unternehmen
Phase der Differenzierung und Implementierung
neuer Beziehungsmoelle und nutzen ihre
Netzwerke
Nachahmende 39 % Erste Phase der Optimierung der GP
Unternehmen Schwerpunkt auf Service Levels und
Kostenreduktion
Konservative 44 % Verfolgen rein produktorientierten Ansatz
Unternehmen Strategie zur Integration der Supply Chain
somit reaktiv (nicht bedarfsorientiert) Kapitel: 4.1
Folie: 8
(Quelle: Cap Gemini und IDC)
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Wandel in Umwelt und Unternehmen I
Markt und Wettbewerb
– Weltweite Marken
– Wachstum durch internationale Akquisitionen
– Sinkende Markentreue
– Neue Konsumentenmacht
– Virtuelle Marktplätze
– Neue Beziehungen zu Kunden und Lieferanten
Ökonomisches Umfeld
– Finanzsystem (Verbundene Weltmärkte - 24h)
– Freier Markt vs. Protektionismus (Handelsbarrieren verschwinden „offiziell“)
– Aufstrebende Volkswirtschaften
– Wirtschaft der „global scales“
Kapitel: 4.1
Folie: 9
(Quelle: IDS Scheer AG)
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Wandel in Umwelt und Unternehmen II
Produktionstechnik
– Kürzere Produktlebenszyklen
– “Losgröße eins” Fähigkeit
– Reduzierung des “time to market”
– Automatisierung vs. Arbeitskosten
– Ressourceneffizienz steigt
– Recycling und Zertifizierung
– Konstruktions- und Entwicklungsdauer sinkt aufgrund 24-h Arbeit
E-Business
– IT wird der Schlüssel zur Globalisierung sein
– Angebot kostengünstiger ERP-Systeme
– Neue Tools zur Entscheidungsunterstützung /-findung
– Web-basierte virtuelle Supply Chain
– Neue Ära des Business to Business und Business to Customer
Kapitel: 4.1
Folie: 10
(Quelle: IDS Scheer AG)
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Wandel in Umwelt und Unternehmen III
Kompetenz
– Grenz- und funktionsübergreifendes Management wird Standard
– Erleichterter Zugang zu Information und Bildung & erhöhte Flexibilität
– Höheres Bildungsniveau weltweit
– Fokus der Entscheidungsträger auf die Koppelung von Funktionsbereichen,
Geschäftseinheiten und Regionen.
Kapitel: 4.1
Folie: 11
(Quelle: IDS Scheer AG)
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Zielkonflikte
Flexibilität
Kurze Lieferzeiten
Reaktion auf Änderungen
Effizienz
Konfigurierbare Produkte
Hoher Output
...
Automatisierung One Face to
the Customer
LIEFERANT PRODUZENT DISTRIBUTION HANDEL KONSUMENT
Niedrige Lagerbestände
Niedriger Ausschuß
...
Kapitel: 4.1
Customer
Folie: 12
(Quelle: IDS Scheer AG)
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Supply Chain Management - harte und weiche Fakten
Weiche Fakten Harte Fakten
25% Verbesserung der
Vorhersagegenauigkeit
Kundenorientierung
12% Reduzierung der
Änderungsmanagement Transportkosten
Transparentes System 25% Reduzierung der
Mitarbeitermotivation Inventarkosten
15% Reduzierung der
Abbau von Überkapazitäten Produktionskosten
Weniger Werkzeuge und 20% Erhöhung
Optimierung Lagerumschlagshäufigkeit
Bessere Beschaffung (VMI) 60% Reduzierung der
Outsourcing der Nebenaktivitäten Transportkosten
16-28% Senkung der Lieferzeiten
10-16% Produktivitätssteigerung
insgesamt
Kapitel: 4.1
Folie: 13
(Quelle.: IDS Scheer AG)
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SCM beeinflußt den Gewinn unmittelbar
Steigende Stückzahlen Erhöhte Effizienz der Vertriebs-
und Marketingaktivitäten
Neue Produkte Verbesserte Prozesse &
sinkender Ausschuß
Verbesserter Kundendienst Kürzere Planungszyklen
Umsatz Kosten
RoA Kapital
• Sinkende Lagerbestände
• Kürzere Lieferzeiten
Kapitel: 4.1
Folie: 14
(Quelle.: IDS Scheer AG)
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Erhöhung des Unternehmenswertes durch SCM
Shareholder Value
Erhöhung Erhöhung
Erhöhung
Kapital- operativer
Umsatz
rentabilität Gewinn
Reduzierung
Reduzierung Erhöhung
Erhöhung Kosten der Reduzierung
operative Kapitalum-
Umsatz umgesetzten Kapitalkosten
Kosten schlagshäufigkeit
Leistung Kapitel: 4.1
Folie: 15
(Quelle.: IDS Scheer AG)
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Branchenanalyse - Beschaffung
100,0 Beschaffungskosten als % vom Umsatz
63,5 64,5
58,6
53,9 53,5 51,7 50,8
43,6 47,2 45,6
35,2 35,6 33,7 36,2
30,0
Kapitel: 4.1
Folie: 16
(Quelle: CAPS; vgl. IDS Scheer AG)
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Beispiel Bestandsoptimierung
Die übliche Sicht: "Bestände verursachen Kosten„
"Bestände reduzieren? Kein Problem!„
Problemfeld: Individuelle Sicherheitsbestände
Lerneffekte
Projektziele
Kapitel: 4.1
Folie: 17
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Die übliche Sicht: "Bestände verursachen Kosten"
Kapitalbindungskosten
Bestands- Physisches Handling
Administrative
Verwaltung kosten und Pflege
ca. 20% (z. B. Kühlung,
Umschlag)
Risiken
• Schwund
• Verderb
• Diebstahl
• Preisverfall
Kapitel: 4.1
Folie: 18
(Quelle: BASF AG)
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Lerneffekte
Bestände verursachen nicht nur Mehrkosten. Sie führen z.B. auch zu
– Kostensenkungen beispielsweise bei den Rüstkosten.
– Leistungsverbesserungen der Prozesse beispielsweise durch höhere
Lieferfähigkeit.
– Daher müssen Bestände optimiert und nicht reduziert werden.
Bestandsuntersuchungen und Bestandsziele müssen sich auf
komplette Supply Chains ggfs. über mehrere Gesellschaften
beziehen. Ausschnittsbetrachtungen führen zu Teiloptimierungen zu
Lasten der nicht untersuchten Ausschnitte.
Die Bestände werden bereits gemäß der den Mitarbeitern
vorgegebenen Zielsetzungen und Rahmenbedingungen (Organisation,
Wissensstand der Mitarbeiter etc.) optimiert. Wesentliche weitere
Bestandsoptimierungen können nur erreicht werden, wenn auf Ziele
und Rahmenbedingungen Einfluß genommen wird.
Kapitel: 4.1
(Quelle: BASF AG) Folie: 19
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Projektziele
Die Senkung des in den Beständen
Gesamt- gebundenen Kapitals um 1 Mrd. DM
Lieferbereitschaft Bestandskosten
kapitalrendite führt zu einer Erhöhung der Gesamt-
kapitalrendite um ca 0,5%
Bestands- Die Kosten der Lagerhaltung betragen
optimierung Bestands- ca 20% des Wertes der gelagerten
kosten Waren
Richtige Bestände am richtigen Ort sind
Produktionskosten
Operativer entscheidend für:
Geschäftserfolg • Lieferbereitschaft
• Kundennähe
• Reaktionsfähigkeit
Kapitel: 4.1
Folie: 20
(Quelle: BASF AG)
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Charakteristika von Supply Chains in der
pharmazeutischen Industrie
„wirkstofforientierte“ Supply Chains
lange Durchlaufzeiten insbesondere in der Wirkstoff-
produktion (teilweise mehr als zwei Jahre)
„Push-Pull“ Dilemma
komplizierte Vertriebsstrukturen (Großhändler,
Krankenhäuser, Patienten, Ärzte, Apotheken)
komplexe Rahmenbedingungen
(Zulassungsbehörden, regulierte Märkte etc.)
Kapitel: 4.1
Folie: 21
(Quelle: Aventis)
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Produktstruktur einer Supply Chain
Histamine H1-Receptor Antagonists Therapeutisches Gebiet
Fexofenadine HCL Produktfamilie
Fexo pseudophedrine Fexo HCL Wirkstoff
Internationaler
Allegra D Allegra Markenname
tabs tabs caps liquid Dosierungsform
60 mg 120 mg 60 mg 120 mg Dosierungsstärke
Packungsgröße
Bottle 100 Stück Blister 100Stück (Primärverpackung)
Box mit Beipack- Box mit Beipack- Fertigprodukt
zettel Land A zettel Land B (Sekundärverpackung)
Kapitel: 4.1
Folie: 22
(Quelle: Aventis)
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Im Dilemma zwischen "Push"-Produktion
und "Pull"-Nachfrage
Lieferanten mit komplexen
Produktionsverfahren schieben Produkte in
die nächste Verarbeitungsstufe
(Kampagnenproduktion)
Lieferant Produktion Distribution
Marketing
Beschaffung Kunden
Verkauf
Kunden ziehen Produkte in
kleinen Mengen aus den
Produktionsstufen ihrer
Lieferanten
(Auftragsproduktion)
Kapitel: 4.1
Folie: 23
(Quelle: Aventis)
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Geographische Struktur einer Supply Chain
Kapitel: 4.1
Folie: 24
(Quelle: Aventis)
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SCM Planning Process
SCM Process II
Demand Planning Forecast
Planned Recommended
Supply Network Orders Transfer Orders
Planning
Production Planning
Detailed Scheduling
Planned
Transportation Planning / Delivery Items
Deployment
Transport Load Planned
Vehicle Scheduling Shipments
Builder Kapitel: 4.1
Folie: 25
(Quelle: IDS Scheer)
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Erfolgsfaktoren bei der Einführung von EC-Lösungen I
Pixelpark empfiehlt eine pragmatische EC-Einführung, die auf schnelle
Erfolge fokussiert und Lerneffekte innerhalb der Organisation realisiert
3
Strategie
2
Implementierung
Strategie
Business Impact
1 Neuausrichtung
Implementierung Erschließung neuer
Strategie
Kundensegmente und
Erweiterung
Implementierung Aufbau neuer Handels-
Erweiterung der An-
formen
gebote um neue pro-
Übertragung
duktbegleitende
Abbildung des bestehen-
Dienstleistungen
den Geschäftsmodelles in
EC-Applikationen
t
CHAN GE MANAG EM ENT
ORGAN ISATOR ISCHE INTEG RATIO N Kapitel: 4.1
Folie: 26
(Quelle: Pixelpark)
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Erfolgsfaktoren bei der Einführung von EC-Lösungen II
Um eine für den Kunden und die Mitarbeiter nutzenoptimale
Anwendung aufzubauen sollte ein feedbackgestützter
Entwicklungsprozeß gewählt werdenAufbau
• • Lasttest
QM- Mitarbei- • Prozeß-
Prozeß- tertools test
MA • Schulung • Usability-
/CM test
Entwick Definition
Strategie- Umsetzung Launch und
-lungs- Funktio- Test
definition EC-Lösung Feedback
prozeß nalitäten
• Nutzerzu-
• Content-
QM- • Usability- frieden-
analyse
Prozeß- test heitsana-
• Befra-
Kunde lyse
gung
Kapitel: 4.1
Folie: 27
(Quelle: Pixelpark)
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Softwaremarkt der Zukunft
Kapitel: 4.1
Folie: 28
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e-Commerce: die treibende Kraft des SCM
$1,600
B2C
$1,400 B2B
$1,200
$1,000
$800
$600
$400
$200
$0
1998 1999 2000 2001 2002 2003
Kapitel: 4.1
Folie: 29
Source: Forrester Research
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Market Analysis: SCM Applications
Forecast SCM to reach a volume of US$7.3bn by The 3 leading vendors, i2, Manugistics and
2002E, including license sales and maintenance SAP jointly command 31% of the overall
revenues market
Kapitel: 4.1
Folie: 30
didpvpl didpvpl
Ende
Kapitel: 4.1
Folie: 31
