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LA UAS UNIVERSIDAD DEL by HC12021811547

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									     LA UAS UNIVERSIDAD DEL
         TERCER MILENIO




 PLAN MAESTRO DE DESARROLLO DE
       LA UAS AL AÑO 2025



PONENTE: EDUARDO GUEVARA NIEBLA

TEMATICA: FINANCIAMIENTO (MESA 3)


          GUADALAJARA, JALISCO, 13 DE OCTUBRE DE 2005
INDICE



1. ANTECEDENTES ............................................................................................... 2


2. ANALISIS DEL PROBLEMA ............................................................................3


3. PLAN MAESTRO DE DESARROLLO DE LA UAS AL AÑO 2025 ...............5


     3.1. DESCRIPCION ............................................................................................ 5


     3.2. OBJETIVOS .................................................................................................6


     3.3. METAS .........................................................................................................6


4. PROPUESTAS.....................................................................................................8


     4.1. FUNDACION UAS, A.C..............................................................................8


     4.2. PORTAFOLIO DE EMPRESAS Y SERVICIOS (PROYECTOS
          PRODUCTIVOS) ......................................................................................... 12


5. CONCLUSIONES ............................................................................................... 17




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1. ANTECEDENTES

Durante la segunda mitad del Siglo XX las universidades públicas de México
tuvieron un crecimiento de sus presupuestos inferiores en términos reales a los gastos
que originó una creciente demanda estudiantil, lo que ocasionó que cada año se
redujeran los recursos destinados a inversión, dedicándose la casi totalidad del
presupuesto a cubrir los más urgentes renglones de gasto operativo. Así, durante un
buen número de años se acumularon necesidades no cubiertas de nuevas y mejores
instalaciones, edificios, talleres, laboratorios, acervos bibliográficos, etc.


Por otro lado, y hasta la década de los 90’s se incrementó de manera continua el
personal académico y administrativo, que en la actualidad da para una plantilla con
antigüedad promedio superior a los 20 años y que, para la presente década, contará
con la edad y los derechos para ser jubilados.


La anterior situación sería normal, si se contara con los recursos para cubrir el pago
de esta clase especial de nómina: el problema es que no existe la posibilidad de que
los presupuestos universitarios provenientes de las fuentes oficiales de
financiamiento estatal o federal, sean ni remotamente suficientes para cubrir
estas necesidades.

Lo que resulta alarmante de esta situación es que la mayoría de las universidades
públicas de nuestro país no están haciendo nada realmente efectivo para
solucionar este grave problema, que, de continuar, afectarán la estabilidad y el
futuro de la universidad pública en México y, por ende, la economía del país.




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2. ANALISIS DEL PROBLEMA

Las universidades públicas en México son entes concentradores del conocimiento y el
talento, así como de instalaciones y equipo para la generación de más conocimiento; y
además encierran la energía de cientos de miles de mentes y cuerpos jóvenes que
esperan ser guiados por el camino de la superación intelectual, financiera y personal.


Sin embargo, este enorme y potencial capital humano concentrado en nuestras
instituciones educativas de educación superior se encuentra desperdiciado (genera una
enorme entropía) por cuanto a que solo participa de manera indirecta y muy limitada,
en la realización de bienes y servicios para la solución de los innumerables problemas
y obstáculos que frenan el desarrollo de nuestra sociedad.


Este desperdicio se debe a que las universidades, con contadas y honrosas
excepciones, se comportan como islas separadas de los continentes que representan a
la sociedad, y en donde son prácticamente inexistentes los puentes de
entendimiento, respeto mutuo e intercambio de bienes, servicios y recursos
(vinculación) que unan directamente a estas islas con el continente. Prácticamente el
único e imperfecto puente de comunicación entre las universidades y la sociedad es el
gobierno, que actúa como verdadero intermediario.


Seguimos investigando problemas (que muchas veces solo a nosotros mismos nos
interesa solucionar) a través del reducido arsenal de conocimientos, métodos y
tecnologías que nos proporciona una sola (y a veces dos) disciplinas del
conocimiento; y continuamos eludiendo la naturaleza integral y sistemática de los
problemas reales.


No obstante, difícilmente nos preguntamos si lo que estamos haciendo tendrá una
verdadera utilidad para nuestra sociedad en el lapso de nuestra vida terrenal; al fin y al
cabo fuimos enseñados siguiendo un modelo científico y tecnológico establecido y
útil para las necesidades de los países del Primer Mundo. Lo que no hemos analizado
es que en estos países la ciencia se encuentra dirigida a través de contratos con




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grandes empresas y el gobierno; y que existe, además, un gran aparato de recursos
humanos, materiales y financieros que recoge aquellas investigaciones que prometen
ser comercialmente exitosas y las transforman en productos de consumo masivo.


Evidentemente esta situación no existe en nuestro país, por lo que los eventuales
resultados de investigaciones nacionales con posibilidades de comercialización son,
en el mayor de los casos aprovechados por otros países, y, en la gran mayoría de las
veces sirven solo para engrosar los artículos de las revistas científicas y los programas
de congresos nacionales. Sin negar la importancia que para el mundo tiene la
investigación, ya sea esta básica o aplicada, ningún país con las carencias del nuestro
debe darse el lujo de invertir el total de sus escasos recursos en investigaciones cuya
finalidad y pertinencia no sea previamente evaluada en términos de beneficio
económico y social para el país.


3. PLAN MAESTRO DE DESARROLLO DE LA UAS AL AÑO 2025


3.1. DESCRIPCION

Cualquier solución a la problemática descrita que se pretenda implementar, tropezará
con la gran resistencia al cambio representada por un gran número de personas cuyo
estado de conciencia mantiene el actual estado de las cosas.


Sin embargo, el mejor punto de apalancamiento para conseguir mover este enorme
peso y lograr el cambio que se busca, se encuentra precisamente en el mismo lugar y
causa que origino esta situación indeseable: el estimulo económico y las políticas
para obtenerlo, en el seno de las universidades públicas.


Así, el Plan Maestro de Desarrollo de la UAS al año 2025 busca ir más allá de
estímulos económicos más atractivos que los que actualmente se ofrecen a través del
Sistema Nacional de Investigadores, la Secretaría de Educación Pública, el
CONACYT, y los propios reglamentos internos de estímulos de las universidades.




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Dicho plan considera realizar proyectos y servicios de vinculación entre la
universidad y su entorno social y económico, cuyo valor monetario represente un
ingreso igual o mayor al que actualmente se percibe como salario y prestaciones de la
universidad, para un trabajo efectivo equivalente al cincuenta por ciento de su tiempo.


Lo anterior, se deberá establecer también un conocimiento moral y honorífico dentro
y fuera de la Universidad para aquellos que realizan de manera eficiente esta
importante función.




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3.2. OBJETIVOS

a) Ingresos financieros extraordinarios aportados por el trabajo de vinculación de los
   universitarios.


b) La enorme y valiosa riqueza en experiencias reales generadas por el académico y
   la trascendencia de su efecto sobre los estudiantes al ser transferidas al salón de
   clases o al laboratorio, para, posteriormente verterse sobre la misma sociedad con
   el trabajo de los egresados.


c) La confianza y reconocimiento de la sociedad al trabajo de la universidad al
   participar esta, de manera directa y mucho más efectiva, en el desarrollo integral
   de la misma. Reconocimiento que también se traduce en mayores apoyos,
   donativos, incrementos de presupuesto, nuevos y mayores contratos, así como de
   puestos y trabajos para sus egresados.


3.3. METAS

a) Generar la infraestructura necesaria para cubrir la demanda educativa presente y
   futura de la sociedad sinaloense.


b) Atender las necesidades de salud, servicios públicos, economía y desarrollo
   sustentable de las comunidades marginadas de los Altos del Estado de Sinaloa.


c) Resolver el grave problema de la jubilación dinámica que impera en la institución.




d) Cubrir con el pasivo histórico (SHCP, INFONAVIT, IMSS y proveedores).




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e) Atender el rezago en materia de prestaciones para los trabajadores sindicalizados
   en los rubros de vivienda, recreación, cultura y deportes.




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4. PROPUESTAS


4.1. FUNDACION UAS, A.C.

La iniciativa privada tuvo una participación activa bastante importante en el
desarrollo y crecimiento de la Universidad Autónoma de Sinaloa hasta antes de 1972;
sobre todo a fines de los años 50’s y principios de los 60’s, época en que se construye
la Escuela Preparatoria Central Diurna con recursos gestionados por un Patronato ex
profeso presidido por el empresario Don Alfonso Zaragoza Maytorena.


El éxito alcanzado por aquella iniciativa del rector Dr. Humberto Bátiz Ramos,
fundador de la Preparatoria Central, fue un gran aliento para emprender otra gran obra
de la envergadura de la Ciudad Universitaria Culiacán, a efecto de lo cual, por
disposición e invitación del rector Dr. Julio Ibarra Urrea, se constituyó la Asociación
Civil pro Construcción de la Ciudad Universitaria de Sinaloa (ACCUS), encabezado
por personalidades de la iniciativa privada local de la talla de: Roberto Tamayo
Müller, Ing. Manuel Jesús Clouthier del Rincón y Enrique Murillo Padilla.


Llama la atención que aquella entusiasta participación del sector privado en pro de la
Universidad Autónoma de Sinaloa comienza a desvanecerse estrepitosamente a partir
del conflicto interno que sufre la institución entre 1970-1973, nombramiento-renuncia
del rector Gonzalo M. Armienta Calderón y surgimiento del llamado "movimiento
enfermo": la institución entró a una vorágine ideológica con graves implicaciones
socio-políticas que trajo como consecuencia, además del estragamiento académico y
financiero de la Universidad, la desarticulación de la otrora poderosa organización
estudiantil (FEUS) y, notoriamente, el distanciamiento definitivo de la iniciativa
privada respecto de la Universidad.



Las consecuencias prácticas del fenómeno anterior están a la vista: si hasta 1980-1981
la Universidad Autónoma de Sinaloa era prácticamente la única institución de
educación superior en la entidad, con la excepción de la Escuela Normal de Sinaloa,




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del Instituto Tecnológico de Culiacán y de la Escuela Náutica de Mazatlán,
inmediatamente a esta situación de aislamiento de la UAS y, desde luego, a resultas
del impulso inicial y exprofeso del gobierno de Antonio Toledo Corro- empezaron a
proliferar por decenas las instituciones que hoy compiten palmo a palmo con
nosotros: Colegio de Bachilleres de Sinaloa, Universidad de Occidente, Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Sinaloa, Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey Campus Mazatlán, Instituto
Tecnológico de Los Mochis, Instituto Tecnológico del Mar, UPN y la ya enorme
cauda de instituciones superiores de corte privado, desde la Universidad Tecnológica
de Sinaloa (UNITESIN) hasta la Universidad Autónoma de Durango, pasando por
Universidad de San Miguel, Universidad Casa Blanca, Valle de Bravo y tantas más.


A pesar de lo anterior, se da un paréntesis interesante y prometedor de reencuentro
UAS-iniciativa privada en el período rectoral del licenciado Jorge Medina Viedas.
Cuando se constituye el Patronato pro Construcción de la Biblioteca Central de CU
Culiacán, organismo que en su momento presidió el QFB Rosendo Flores Ezquerra,
por cierto con total éxito desde el inicio hasta su conclusión pues la referida
Biblioteca es completa realidad a la fecha y un orgullo de CU Culiacán.


Sin embargo, es necesario volver al observar el terreno educativo del nivel superior,
hoy sobremanera competido. Pero no sólo eso, el mismo universo de las finanzas
públicas destinadas a educación superior ya no es del exclusivo acceso de la UAS,
sino que nosotros mismos debemos competir dificultosamente por ellos. Desde luego,
en ello contaron no solo los grandes errores de nuestro propio movimiento
universitario, sino las expresas y aviesas políticas contra la UAS, caso particular la
aguda confrontación vivida en el sexenio de Antonio Toledo Corro.
Resultado de una suerte de "plan pinzas" (iniciativa privada que pasó a dar las espalda
a la UAS y la actitud oficial anti-universitaria), se conformó el panorama actual de la
educación media superior y superior que nos rodea, desde muchos puntos de vista
desventajoso para la UAS.




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Añádase lo que poco antes, durante y después han sido parte de nuestra problemática
interna: radicalización del movimiento estudiantil y sindical universitarios; campaña
de satanización de los sectores oficial y privado contra la UAS sobre que aquí se
hacia pura política y nada de academia, además de que se derrochaban los recursos
financieros; la lucha intestina de desgaste por la confrontación de los propios grupos
universitarios; por último, la conducta de servirse a manos llenas por el sindicalismo
universitario en aras de las "conquistas laborales".


Ha sido un rector tras otro, ciertamente con enormes altibajos y hasta con
contradicciones mientras se es rector y cuando se deja de ser rector, que poco a poco
se han ido aplicando correctivos a tanto despropósito. En esa medida se ha
conseguido un trato serio con las instancias de los gobiernos estatal y federal, también
de lento acercamiento con sectores de la iniciativa privada.


Ante la situación de crisis económica de la UAS, de valores en la sociedad y de
seguridad pública estatal, así como ante las tendencias de una economía global que va
involucrando al país, es inaplazable reconquistar la participación de la iniciativa
privada, pero teniendo presente que esto sólo será posible a condición de que
tengamos:


a) Primero, la madurez de aceptar la crítica por los errores graves del pasado,


b) Segundo, la reciedumbre de señalar sin rodeos los que consideramos inocultables
   equívocos de los sectores público y privado hacia la UAS, y


c) Tercero, de que seamos consecuentes con lo que decimos y no tardemos en poner
   manos a la obra en los proyectos que nos parezcan pertinentes.


Hacia tales propósitos se propone, como una iniciativa pionera y de gran dimensión,
constituir el Consejo Directivo de la Fundación UAS, A.C., convocando, con el apoyo
del Gobierno del Estado, a los empresarios más importantes del estado a una reunión
con las autoridades centrales de la UAS, exponiendo franca y claramente ante ellos la




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problemática financiera que nos aqueja y preocupa, e invitándoles, en el mismo acto,
a que nombren ellos mismos bajo consenso, al Presidente del Consejo Directivo de la
Fundación.


Tal como ya se hizo por iniciativa del C. EX RECTOR JORGE LUIS GUEVARA
REYNAGA y añádase ejemplarmente, en los casos de Culiacán, Mocorito, El Fuerte,
Choix y Navolato, donde el concurso de la iniciativa privada local, autoridades
municipales y padres de familia con hijos universitarios posibilitó conformar valiosos
patronatos pro construcción y rehabilitación de espacios físicos de la UAS, en lo
subsiguiente, deberemos también constituir patronatos como los mencionados para la
construcción de obras o proyectos específicos en los diversos campus zonales de la
centenaria institución Rosalina.


Resaltan dos proyectos en este momento que pueden ser generadores del impulso
deportivo y de recursos adicionales al subsidio de la institución.


a) Patronato Pro Ampliación y Remodelación del Estadio Universitario.


b) Construcción del Estacionamiento Subterráneo en el subsuelo de la Plazuela
   Rosales.


c) Patronato Impulsor del Desarrollo del Mineral de Nuestra Señora, Cosalá.


Los dos primeros localizados en la Ciudad de Culiacán, de una gran urgencia e
importancia para el fortalecimiento de la Universidad, y el segundo en el municipio
de Cosalá, Sinaloa, que desde ahora me permito adelantar, mucho ayudaría para
rescatar ese valioso patrimonio Universitario.


4.2. PORTAFOLIO DE EMPRESAS Y SERVICIOS (PROYECTOS
     PRODUCTIVOS)




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Los años 70’s y 80’s significaron para las universidades públicas de México, a la vez
que el movimiento social interno fue retomado por los sindicatos luego que los
estudiantes lo vanguardizaron en la década de los 60’s, fueron las décadas de la
instalación en ellas de un populismo en aras de las reivindicaciones de sus
trabajadores. Ese hecho, más cambios estructurales en su seno, dió para el
acentuamiento de la problemática financiera que actualmente viven. El dato se
conoce, y basta para ponerlo de ejemplo: a consecuencia del fuerte estremecimiento
económico que sufrió el país en el año de 1995 el subsidio a la educación superior se
vio mermado, en términos reales, en un 35% con relación a lo destinado en el año
inmediato anterior por ese mismo concepto.


Ello hace que el mayor reto que actualmente enfrentan las universidades públicas es
la demanda de recursos económicos que les permitan cubrir el rezago en materia de
atención a las funciones sustantivas y adjetivas, además de la previsión y bienestar
social de sus trabajadores con el añadido del costoso sistema de pensiones que pesa
sobre las mismas.


Estimamos que la universidad pública del nuevo milenio debe caracterizarse por ser
un espacio altamente académico y de proyección social para sobrevivir en la
globalización que permea las economías mundiales, pero a la vez, sin ser súbdita de
ella; esto es, con la suficiente autonomía institucional y financiera que permita ser una
universidad capaz de generar los mayores ingresos económicos adicionales al
subsidio que viene percibiendo.


El Portafolio de Empresas y Servicios (Proyectos Productivos) considera recursos
importantes con los que cuenta la institución:
   Mineral de Nuestra Señora, Cosalá
   Patrimonio de El Palmito, Concordia
   Campos Agrícolas y parcelas escolares
   Dirección de Promoción Financiera
   Coordinación General del Hospital Civil
   Bufetes y laboratorios




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 Casas de estudiantes
 Servicio de transporte universitario
 Paquete de actividades de ingresos propios
 Control de los bienes inmuebles propiedad de la UAS
 Eficientar el uso irracional de los bienes y servicios de la Universidad (gastos de
   servicios asistenciales, consumo de agua, luz, gas, teléfono, etc.)
 Gestión de intercambio de deuda pública.
 Tramitar la donación de vehículos de transporte y bienes inmuebles ante la
   Dirección de Bienes Asegurados de la SHCP.
 Relación con entidades productivas de los sectores público, social y privado:
   Gobierno del Estado, ayuntamientos, Fundación Produce, etc.




Esta Dirección, de un amplio contenido y funciones tendrá a su cargo tres áreas de
competencia:


a) Una vez conformado el consejo directivo de la Fundación UAS, A.C. e instalada
   ésta, deberá crearse una oficina directamente dependiente de Rectoría, que sirva
   como generadora de ideas y proyectos productivos estratégicos que permitan a la
   institución hacer llegar recursos adicionales en el mediano plazo y que, al mismo
   tiempo sea un enlace real y de resultados efectivos con los sectores productivos
   del estado, además con los tres niveles de gobierno, federal, estatal y municipal; y
   que sirva, de gestora directa de la institución ante los comisionados de las áreas
     financieras del H. Congreso de la Unión para buscar un mayor subsidio, pero
     sobre todo buscar apoyos para detonar proyectos de desarrollo sustentable que
     garanticen recursos adicionales, como los de la Secretaría de Hacienda y Crédito
     Público, a través del Acuerdo Secretarial de Intercambio de Deuda Pública para
     Proyectos de Alto Impacto Social.




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b) Se trata de asumir una coordinación central gerencial de todos los bienes y
   actividades que significan ingresos propios para la Universidad, comenzando con
   la propia Dirección de Promoción Financiera, redefinición de nuevas acciones y
   estrategias y control de bienes inmuebles y fuentes de ingresos propios buscando
   incrementar éstos así como el manejo transparente de los mismos.


c) Ello implica desde una catalogación precisa de este tipo de bienes y fuentes de
   ingreso, hasta su reorganización productiva, pasando por rigurosas medidas de
   control, evaluación e información públicas. Es necesario puntualizar que, de no
   hacer esto, significará continuar con el lamentable derroche de recursos y el
   penoso descuido y pérdida del patrimonio universitario.


d) Esta Dirección General servirá, además, a los efectos de establecer una verdadera
   y real vinculación con los sectores productivos del entorno. Por lo mismo, tal
   espacio deberá ser la concreción y operación práctica de la figura que por Ley
   Orgánica, existe en la Universidad: El Consejo Universitario de Vinculación
   Social.


e) Deberá buscarse también una mayor participación en los programas de desarrollo
   urbano de los municipios, y en los programas de desarrollo social y económico
   que están contemplados en el Plan Estatal de Desarrollo del Gobierno del Estado
   y proponerlo al Ejecutivo Estatal, junto con las autoridades municipales (esta
   Dirección servirá, además, para profesionalizar y eficientar el Servicio Social
   Universitario, el cual deberá ser el principal generador de propuestas de proyectos
   productivos).


La Universidad, a través de estos esquemas, en tanto espacio propositivo de políticas
financieras, deberá buscar otras formas para abrir nuevos canales de comercialización
de los productos que se elaboren o produzcan en cada uno de los municipios del
estado; y viceversa: lo que produzca o procese la institución, de la Universidad hacia
el mercado.




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5. CONCLUSIONES

Se sugiere que, a partir del acto de nombramiento e instalación del Consejo Directivo
de la Fundación UAS, se pasen a emprender todos los proyectos detonadores del
fortalecimiento financiero de la institución, en la clara idea de buscar solución
concreta a problemas tan difíciles, como la “jubilación dinámica”.


Poner manos a la obra, sin más prórrogas, alrededor de iniciativas como esta, será la
culminación del Plan Buelna de Desarrollo Institucional.


Soy de quienes piensan que no debe volverse a repetir el error del inmediato pasado,
consistente en no medir claramente los tiempos y quedarse sin establecer -real, legal y
operativamente- la Fundación UAS, A.C.


Tan solo desde el punto de vista económico, solo centrándose en la problemática
financiera que vive actualmente nuestra Universidad, estimamos que la concreción
del Programa precedente es condición indispensable para una solución de mediano y
largo alcance, que al mismo tiempo que contribuye a una solución de fondo del actual
rezago financiero potencie en alto grado los proyectos académicos de desarrollo que
la UAS pasa a formular en el nuevo período, además de que se busca con estos
esquemas, resolver los graves problema estructurales que agobian a la UAS, la
jubilación dinámica, el servicios de transporte universitario, los servicios
asistenciales, además de los adeudos con el IMSS y el INFONAVIT.


La UAS, como cualquier universidad pública, si realmente quiere mirar al siglo XXI y
crecer dentro de él, no puede seguir dependiendo del subsidio público ordinario y
extraordinario.


Sin tener resuelto el problema financiero, gran parte de los proyectos académicos
seguirán en el nivel del deber ser, y, lamentablemente, lejanos de cualquier
realización concreta, en demérito del enorme papel asignado a la UAS como
universidad pública que es y que tanto esperan de ella el Estado de Sinaloa y México




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