Organisatie is money making machine by NFRfm6a

VIEWS: 21 PAGES: 39

									Het Rijnlands
praktijkboekje
versie 0.2
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




Ten geleide


Het Rijnlands model is volop in het nieuws. Zeker nu, tijdens het tweede
Rijnlands congres op 26 en 27 maart 2009 in Beesd, Michel Albert en Yves
Leterme hun visie gaven aan een honderdtal Hollanders begaan met de
toekomst van het kapitalisme.


Hoe kun je beter een Rijnlands praktijkboekje maken dan door gebruik te
maken van de kennis van alle aanwezigen tijdens dat congres? In Beesd
gebeurde dat inderdaad door 10 aanwezige bedrijven van Het Nieuwe Gilde en
diverse Meesters uit het onderwijs te bevragen naar hun praktijk. Met die
kennis is vervolgens diezelfde dag gezamenlijk een uniek document
geproduceerd.


De auteurs van deze Rijnlandse kennisproductie hopen dat dit werkboek u
inspireert om ook bij uw organisatie nieuwe wegen aan te leggen, waarbij
thema’s als vakmanschap, vertrouwen, visie en passie de plaats innemen van
command, control & communications.


Beschouw ‘Het Rijnland Boekje’ dat tot inspiratie van dit werkboek diende en
tijdens dit congres ten doop werd gehouden, als de kapstok en hang hem
verder vol met uw ideeën uit dit werkboek, want ‘Wie het weet mag het
zeggen’.




15 februari 2012                                                               2 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




Inhoudsopgave

1      VAN DE REDACTIE ................................................................................................ 4
                                       E
2      OPENINGSWOORD 2 RIJNLANDS CONGRES ................................................... 5

3      ANGELSAKSISCH VERSUS RIJNLANDS ............................................................. 6

4      MICHEL ALBERT: RIJNLAND ................................................................................ 7

5      DINER PENSANT .................................................................................................. 10

6      RIJNLANDSE LEERMEESTERS .......................................................................... 11

7      HET NIEUWE GILDE ............................................................................................. 13

8      DE DEELNEMENDE BEDRIJVEN EN INSTELLINGEN ....................................... 14
    8.1       OP DE TOEKOMST! ............................................................................................. 15
    8.2       FIER OP ELKE VIERKANTE METER ......................................................................... 16
    8.3       MAATWERK VOOR HET LEVEN ............................................................................. 17
    8.4       DE MAGIE VAN VAKMANSCHAP ............................................................................. 18
    8.5       BEWUST KIEZEN ................................................................................................ 19
    8.6       INNOVATIE VOOR DE MEESTERKOK ...................................................................... 20
    8.7       HET ANDERS GENIETEN ...................................................................................... 21
    8.8       HET KARAKTER VAN DE KONING........................................................................... 22
    8.9       KWALITEIT VAN ADEL .......................................................................................... 23
    8.10      BAKKERS VAN HUIS UIT ...................................................................................... 24
9      PRANGENDE VRAGEN ........................................................................................ 25
    9.1     VAKMANSCHAP. AANDACHT EN EIGENHEID ....................................................... 26
       9.1.1     Waarom hebben jullie hiervoor gekozen? .............................................. 26
       9.1.2     Wanneer en hoe start je met het Rijnlands model? ................................ 27
       9.1.3     Hoe nu praktisch verder met een bedrijf dat Rijnlands wil? .................... 28
    9.2     VERTROUWEN. DE NOODZAAK TOT VERTROUWEN ................................................. 29
       9.2.1     Hoe onderhoud je het Rijnlandse gevoel? .............................................. 29
       9.2.2     Wat is het cement in een Rijnlands georganiseerd bedrijf? .................... 30
       9.2.3     Hoe overbruggen jullie verschillen in het Rijnlands model? .................... 31
    9.3     VISIE. SYNTHESE, EEN HAALBARE KAART? ........................................................... 32
       9.3.1     Is een synthese tussen Angelsaksisch en Rijnlands mogelijk? .............. 32
       9.3.2     Is dit model bij alle typen organisaties toepasbaar? ............................... 33
       9.3.3     Hoe reageert de buitenwereld daarop? .................................................. 34
    9.4     PASSIE. DE MENS IN HET MODEL ......................................................................... 35
       9.4.1     Wat is de blinde vlek van het Rijnlands model? ..................................... 35
       9.4.2     Welk type mens past het beste bij het Rijnlandse model? ...................... 36
       9.4.3     Hoe kan ik leren luisteren, door het Rijnlands model? ............................ 37
10         RIJNLANDSE LITERATUUR ............................................................................. 38

11         DE AUTEURS EN INSPIRATORS ..................................................................... 39



15 februari 2012                                                                                                                  3 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




1    Van de redactie

Een boek met zo’n honderd auteurs. In een dag geschreven. Als een direct vervolg
op het eerder die dag gepresenteerde Rijnlandboekje van Jaap Peters en Matthieu
Weggeman. Achterin vindt u de namen van alle auteurs die hieraan meewerkten.


Al eerder werd het vermaarde Fifth Discipline opgevolgd door het Fifth Discipline
Fieldbook, maar dat gebeurde wel na enig wachten. Het Rijnlandboekje kreeg
echter onmiddellijk, op de dag van de introductie ervan, antwoord in de vorm van
het Rijnlands praktijkboekje. Zo doen wij dat hier.


Dit is het manuscript. Het is aan de auteurs hoe het nu verder gaat.


Maar wel snel een beetje …


Harold Janssen,
chef productie




15 februari 2012                                                                    4 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




2    Openingswoord 2e Rijnlands congres

Graag wil ik u, namens het bestuur van de Vanwoodman Society, hartelijk welkom
heten op deze bijzondere avond, die een prélude is op de dag van morgen. Een
speciaal welkom voor onze sprekers Michel Albert en Yves Leterme. Het is daarbij
erg plezierig dat we te gast mogen zijn op de Heerlijkheid Mariënwaerdt, onze dank
daarvoor aan Frans van Verschuer en zijn medewerkers. Verder is de rol van Het
Nieuwe Gilde onmisbaar voor wat we gaan doen, daarom wil ik Leo Crombach laten
weten dat wij dit erg waarderen.


Jaren geleden hoorde ik een mop over mevrouw Thatcher, verteld door minister-
president Lubbers. De Iron Lady, voorvechtster van het individualistische libe-
ralisme, was uitgenodigd voor een jachtpartij. Op een goed moment mocht zij schie-
ten, ze legde aan op een voorbijvliegende vogel, schoot, maar er gebeurde niets.
Meteen reageerde een van haar assistenten: “Look, the prime-minister created a
miracle, the dead duck is still flying”. Deze dagen moest ik weer aan dit verhaal
denken en de vraag kwam bij me op wat of wie die eend eigenlijk zou kunnen
verbeelden. Misschien een metafoor voor de Rijnlandse benadering van de sociaal-
maatschappelijke werkelijkheid die, hoewel belaagd, toch in de lucht is gebleven?


Vanavond hebben we een diner pensant met lezingen over Rijnland van Albert en
Leterme. Albert heeft begin jaren ’90 al gepubliceerd over verschillende vormen van
markteconomie en aandacht gevraagd voor wat hij als eerste het Rijnlandse model
noemde. Toen heeft hij reeds gewezen op risico’s die besloten lagen in bepaalde
financiële praktijken, risico’s die helaas bewaarheid zijn geworden. Recentelijk heeft
Leterme een pleidooi gevoerd voor de Rijnlandse manier van doen, met name
vanwege de resultaten op lange termijn en het in evenwicht houden van
economische groei, sociale rechtvaardigheid en duurzaam beheer van de aarde.
Als liefhebber van fietsen weet hij dat balans nodig is om vooruit te komen.
De Rijnlandse benadering beweegt zich op drie niveau’s:
   het niveau van de maatschappelijke orde, de rol van de overheid, die van
    markten en de civil society;
   het niveau van de besturingsfilosofie, met opvattingen over wat een
    onderneming is, over de rol van personen en andere stakeholders daarin, over
    hoe de laatste worden gezien (als medespelers of een risico waar rekening
    mee moet worden gehouden) en over de betekenis van organisatie-waarden,
    bijvoorbeeld voor de organisatie van een landgoed;
   het niveau van de dagelijkse praktijk.
Ik wens u allen een vruchtbare en inspirerende bijeenkomst toe.


Frits Schipper




15 februari 2012                                                                         5 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




3    Angelsaksisch versus Rijnlands

Een beknopt overzicht uit het Rijnlandboekje van Jaap Peters en Matthieu Weggeman.

Voor meer hints zie het Rijnlandboekje.

Angelsaksisch                                 Rijnlands



Wie de baas is mag het zeggen                 Wie het weet, mag het zeggen



Mensbeeld: individu, ieder voor zich          Mensbeeld: onderlinge solidariteit is goed



Doelstelling als vertrekpunt (soll)           Hier & nu als vertrekpunt (ist)



Organisatie is money making machine           Organisatie is werkgemeenschap



Zelf willen schitteren                        Samen schitteren; teamplay



Regelgedreven                                 Gedreven door principes



Regels zijn regels                            Contextgevoelig



Functiesplitsing als norm; specialisatie      All-round vakmanschap als basis



Coördinatie van bovenaf                       Coördinatie vanaf de werkvloer



Staf(aan)gestuurd                             Primair proces centraal



Voorspelbaarheid als norm =                   Emergente strategie als norm = maatwerk
standaardisering


Meten = weten                                 Meten is weten




15 februari 2012                                                                           6 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




4    Michel Albert: Rijnland
Hierna een ingekorte weergave van de rede van Michel Albert op 26 maart 2009.


Vanavond is een sprookje voor mij. Ja, een sprookje, want ik ben echt verheugd;
waarom? Omdat we over het Rijnlandse model kunnen spreken, een uitdrukking die
ik in 1991 heb gebruikt toen ik het boek ‘Capitalisme contre Capitalisme’ schreef.
Het doet me veel plezier te merken dat er nu ook weer belangstelling voor is.


Kijk naar de ruimte waar we nu zijn, op landgoed Mariënwaerdt. Beseffen we wel
voldoende dat wat eerst een stal was nu echt een paleis is geworden? Nooit in mijn
leven heb ik een oude stal gezien die op zo’n geweldige manier is getransformeerd.
Een transformatie die als Rijnlands beschouwd kan worden omdat er werkelijk naar
duurzaamheid is gezocht. Mariënwaerdt toont dat op een eigen manier. De terp
waar we ons nu bevinden is ooit - ongeveer 800 jaar geleden - door kloosterlingen
opgeworpen. Zij hebben in de loop van de eeuwen het land gecultiveerd en
daarmee een vooruitgang geboekt waar wij ook nu nog van profiteren. De
gerechten die we hier mogen genieten, hebben een smaak die je zelden tegenkomt.


Waarom schreef ik in 1991 mijn boek? Het was twee jaar na de val van de Berlijnse
muur. Daarvoor was de economische en vooral politieke wereld in tweeën gedeeld.
Je had aan de ene kant de communistische, met onder andere China, en
daartegenover de kapitalistische die geacht werd ook heel homogeen te zijn. Er
werden verder bij deze tweedeling geen vragen gesteld. Na de val van de muur,
vanaf het moment dat het communisme zijn falen overduidelijk liet zien, heeft Het
kapitalisme, zo meende men, de hegemonie over de hele wereld verkregen. Het
beeld dat het kapitalisme homogeen zou zijn, klopt echter niet. Daarom heb ik een
onderscheid gemaakt in twee varianten, de Rijnlandse en de Neo-amerikaanse.


Vanaf de jaren ‘70 is de Amerikaanse economie sterk veranderd. Daarvoor was de
economie gekenmerkt door macht van managers (ten koste van de eigenaren, de
aandeelhouders). De macht van de laatste was in de loop van de tijd steeds kleiner
geworden, de Amerikaanse econoom Galbraith heeft daar ook op gewezen. Vanaf
de jaren ’70 is een en ander sterk veranderd, met name door de invloed van een
nobelprijswinnaar uit Chicago, Milton Friedman. Van hem zal ik u twee korte quotes
geven. Als eerste: “De markt is goed en de staat is slecht”. Dat zei hij natuurlijk in
het Engels, dat begrijpt iedereen, maar dat is het punt niet. Beseffen we wat dit
betekent in het licht van de huidige ontwikkelingen? Stel, je hebt ervaren dat de
markt de helft van je fortuin heeft doen wegsmelten en dat heel veel bedrijven
verdwenen zijn? Friedman zei verder ook het volgende: “De enige sociale
verantwoordelijkheid van een bedrijf is het maken van winst”. Of je nou met hoog
gekwalificeerde medewerkers zou werken of niet, dat maakt geen enkel verschil.




15 februari 2012                                                                         7 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




Een bedrijf is dan geen zelfstandige fysieke entiteit, maar niet meer dan een
verzameling aandelen waar je de grootste waarde aan moet onttrekken. Vooral
vanaf het einde van de jaren ‘70, begin jaren ‘80 is Amerika op deze conceptie
gebouwd en dit raakte verbonden met de opkomst van een conservatieve stroming
in de Angelsaksische wereld, gepersonificeerd door mensen als Thatcher en
Reagan.


Vanaf die tijd heeft de doctrine van Friedman ook invloed gekregen in de Rijnlandse
wereld. Aandeelhouderwaarde kwam in het centrum te staan. In die tijd was ik
voorzitter van de AGF, en we hadden dochterbedrijven in verschillende landen:
Groot-Brittannië, de VS, België, Zwitserland en Oostenrijk. Niet in Nederland,
waarom weet ik eigenlijk niet. Ik besefte toen dat het besturen van die bedrijven
toch iets gemeenschappelijks had, frappant nietwaar? Waar bestond dit uit? Het
antwoord is niet het maximaliseren van de beurswaarde, maar het samenbrengen
van de belangen van de verschillende partners. Daar waren natuurlijk
aandeelhouders bij, maar ook medewerkers en toeleveranciers. Dat werd allemaal
samengebracht, zonder te vergeten dat bedrijven ook lokaal geworteld zijn. Om dit
gemeenschappelijke te duiden, heb ik het begrip “Rijnlands” bedacht. Een Rijnlands
bedrijf probeert dan ook bij te dragen aan de ontwikkeling van de regio waar het is
gevestigd. Scholing hoort daar ook bij, dat vind je niet zo sterk in Frankrijk, in de
Angelsaksische wereld en nog minder in de Latijnse wereld.


In de Angelsaksische wereld is de staat nogal zwak, krijgt weinig inkomsten via
belasting. Na Friedman hebben de Angel-saksische staten hun belastingheffing
verminderd en de rijksten bevoordeeld. De Rijnlandse benadering wordt kenmerkt
door maatschappelijke diensten die veel verder ontwikkeld zijn dan in de Neo-
amerikaanse situatie. In de VS hebben ongeveer 50 miljoen mensen geen
verzekering voor ziektekosten. Dat wil zeggen dat ze afhankelijk zijn van hulp.
Minder belasting impliceert een lagere sociale waarde. Sociale waarde vind je ook
terug in de vakbonden.


In de jaren ‘90 leek het Amerikaanse model toch de overhand te krijgen. Waarom?
Omdat de VS de grote uitvinders waren van de nieuwe economie op basis van
computers. Dat hebben wij niet gedaan, zij hebben daarmee de wereld veroverd.
Ook bleek dat diegenen die economisch gezien aan de goede kant stonden, heel
veel voordeel hadden van de de Neo-amerikaanse benadering; ze konden er rijk
mee worden. Juist nu zijn daar veel discussies over. De voorzitter van een Duits
bedrijf heeft, in het boekjaar 2007/2008, 77 miljoen euro verdiend. Uitgaande van
een werkweek van 70 uur per week, zonder vakanties, betekent dit een uurtarief
van 21 443 euro. In Frankrijk is dit het minimumjaarloon. Achter het extreme uurloon
zit een logica, die vanaf midden jaren 2007 de wereldeconomie heeft doen
wankelen, van voorspoed naar beurskrach en recessie. Volgens sommigen is er



15 februari 2012                                                                        8 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




niet één crisis, maar vier of vijf. Een beurscrisis - zo is het begonnen -, een
bankencrisis, een economische crisis en uiteindelijk een sociale en misschien nog
meer.


Hierbij wil ik wel opmerken dat in het Rijnlandse gebied de bankencrisis niet zo’n
omvang heeft als in de Angelsaksische wereld. Er zijn drie factoren die daarbij van
belang zijn:
   multinationals die samenwerken met overheden en de maatschappij om
    wereldproblemen op te lossen;
   oog voor de lange termijn;
   ethische normen voor goed bestuur.


Maar helaas is de global village verscheurd door nationale eenheden die willen
profiteren van de crisis. Dit zorgt ervoor dat fiscale paradijzen ook weer in opgang
zijn. Als tegenkracht moet onze generatie oog houden voor goed bestuur op
wereldschaal. Dat is de inzet van de volgende G 20 top, die op 2 april 2009 in
Londen plaatsvindt.


Ik vraag me af of Obama voorstander zou zijn van het Neo-amerikaanse of van het
Rijnlandse model. Als ik zie hoe hij zich kwaad maakt - kwaad is een term die hij
zelf gebruikt – over bonussen van de topmensen in de bedrijven, hoe hij
belastingsparadijzen wil ontmantelen – Monaco en Andorra, die eigenlijk ook Frans
zijn – denk ik aan het laatste. Zou Obama daarom op een volgend congres geen
gastspreker moeten zijn?


Ik dank u voor uw aandacht.


Michel Albert




15 februari 2012                                                                       9 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




5    Diner pensant
’s Avonds na de 1e congresdag over een natte Nederlandse snelweg terug naar het
hotel, na de treffend als diner pensant betitelde lezingenavond met de Rijnlandse
voorvechters Michel Albert en Yves Leterme. Al vol van indrukken, maar toch nog
even de terugblik op de Nederlandse kamerdebatten bekeken. Democratie as
usual: diverse tegenstrijdige meningen, verbaal en fel bestreden op voornamelijk
cijfers en zakelijke argumenten. Een en ander gelardeerd met verdienstelijk toneel.


Hoe anders was vanavond het betoog van Leterme. Meer dan eens vielen de
woorden persoonlijke verantwoordelijkheid en betrokkenheid. Juist dit zijn de
zwakke plekken die de huidige economische crisis aan de oppervlakte brengt.
Alleen al de heisa rondom de buitensporige bonussen legt het gebrek aan
persoonlijke betrokkenheid bij sommigen pijnlijk bloot. Leterme noemt in dat
verband het Rijnlands model als tegenhanger van de vrijemarkteconomie dan ook
treffend en consequent het sociaal gecorrigeerd marktmodel. Met de nadruk op
sociaal. Het voert ons wellicht tot de kern van het huidige probleem. Leterme, die
zichzelf op voorhand als reeds overtuigd betitelt, ging echter vervolgens nauwelijks
in op deze betrokkenheid. Hij onderbouwde zijn keuze voor het Rijnlands model
daarentegen met inderdaad overtuigende cijfers. Het Angelsaksisch model van de
vrijemarkteconomie verliest op vrijwel alle fronten van het Rijnlands model als het
op langetermijnstrategie aankomt. Daarbij wekte Leterme de indruk dat het
Rijnlandse model als zodanig reeds functioneert. Als dat zo zou zijn, was het
congres dit weekeinde zinloos en zouden we na vanavond tevreden huiswaarts
keren. Helaas. Veel (grote) bedrijven worstelen in toenemende mate met prangende
vraagstukken die het Angelsaksisch model met zich brengt. Finetuning voldoet niet
meer, er dienen keuzes te worden gemaakt.


De huidige crisis in de economische wereld, die ook door Rijnlandse grondlegger
Michel Albert breed werd behandeld, betreft volgens Leterme een window. Niets
minder dan een unieke historische gelegenheid om, zoals Leterme stelt, zelfs
fundamentele keuzes te maken. Toch zullen het waarschijnlijk niet de door Leterme
gepresenteerde cijfers zijn die het noodzakelijke draagvlak creëren voor het breed
ondersteunen van het Rijnlands model. Het onderscheid wordt, op bescheiden
schaal maar vol overtuiging, wel alvast gemaakt door de medewerkers van het
toenemend aantal bedrijven en instellingen die al lang en breed dit sociaal
gecorrigeerd marktmodel hebben omarmd, veelal zonder dat ze het zelf wisten.
De emotionele winst is bij deze bedrijven al lang binnen. Het model werkelijkheid.
Vrij van toneel. Geheel uit eigen beweging, zonder verzet, zonder politiek debat,
gewoon, uit liefde voor het vak en het bedrijf. Travaille pensant.


Jo Janssen




15 februari 2012                                                                       10 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




6        Rijnlandse LeerMeesters

We hadden een hele lijst interessante leermeesters opgesteld en aangeschreven.
Daar moet je eigenlijk heel vroeg mee beginnen, want deze mensen hebben
behalve volle geesten ook volle agenda’s. Toen lazen we het artikel “Advies van
een dreumes”. In het artikel wordt beschreven dat het in sommige culturen
gewoonte is om bij een onderzoeksvraag of dilemma altijd advies te vragen aan een
ouder én aan een jonger iemand.


Advies vragen aan een ouder persoon zijn we in onze werkelijkheid gewend. Vanaf
onze geboorte krijgen we gevraagd en ongevraagd advies van ouders,
leerkrachten, leidinggevenden die veelal ouder zijn. De wijze raad is meestal
gebaseerd op kennis, bewezen werking en levenservaring. In het Rijnlands denken
en organiseren speelt meester/gezel leren een belangrijke rol. Het overdragen en
uitwisselen van elkaars vakmanschap. De gezel leert van de meester. En ook
omgekeerd. Sommige bedrijfsopleidingen en inwerkprogramma’s hebben die
gedachte in zich. En ook het onderwijs zoekt naar deze vormen. In werkelijkheid is
het niet altijd zo dat de Meesters nu echt oprecht van hun jonge gezellen (willen)
leren. We zoeken ons leren vooral bij oudere, ervaren, door de wol geverfde
leermeesters. Met bewezen kennis, wel of niet uitgedragen door titels, voor en of
achter de naam. In de wetenschap is het dan ook nog van belang dat je een groot
aantal (liefst in het Engels geschreven) publicaties op je naam hebt staan. Nee,
geen weblogs, die tellen niet …


Het artikel bracht me aan het denken en twijfelen (heel Rijnlands volgens Piet
Moerman …). Hoeveel jongere leermeesters heb ik zelf eigenlijk (gehad)? Ook de
schrijver betwijfelde of hij iets van jongere mensen kon - maar vooral wilde - leren.
Zijn opvatting werd aan het wankelen gebracht door de uitspraak dat jongeren meer
in het HIER en NU leven en daardoor veel beter ontwikkelingsgericht kunnen
denken en adviseren richting de toekomst. Hij beschrijft de ontmoeting met Jochem
die hem verbaast, niet alleen door de manier waarop hij hem nieuwe inzichten
verschaft, maar ook door de manier waarop hij in het leven staat. Hij reist, studeert
en werkt tegelijk en doet dit ook niet bepaald op gemiddeld niveau. Een waarachtig
leer- ( of levens)meester.


In het onderwijs kom ik steeds meer voorbeelden tegen waarin oprecht wederkerig
leren uitkomst zou bieden. En ook in veel bedrijven zou ik het inwerk- en opleidings-
programma wel eens onder de loep willen nemen. Waar maak je optimaal gebruik
van de nieuwe garde in je bedrijf en grijp je de kans aan om onderstroom tot nieuwe
bovenstroom te maken? Want dat is ook Rijnlands: ruimte geven, buiten kaders
blijven, het anders willen doen.




15 februari 2012                                                                        11 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




Dit betekent dat we de congresworkshop Rijnlandse LeerMeesters wilden vullen
met leermeesters van de oude én nieuwe garde. Onze lijst werd dus langer. De
nieuwe garde werkt schijnbaar met open geest en open agenda’s. Want iedereen
kon op korte termijn besluiten er bij te zijn. En dat is bepaald niet omdat ze niet
drukbezet zijn. Blijkbaar werkt er iets anders mee, dat hun keuzes maakt.


De oude garde LeerMeesters zijn overigens ook niet bepaald de minste. Ook hier
mensen die hun sporen in het onderwijs verdienen en die recht doen aan Rijnlands
leren en organiseren. We laten een stoel leeg voor een nog niet ontdekte meester.
Audtie tijdens de lunch.


Uw LeerMeesters zijn:


Chiel Vaessen. Zoon van een dominee, bobo coach en actief in Great Place to Live.
Zijn intentie aandacht, vragen stellen, idealen, moreel, zingeving, plezier, holistisch,
wat woorden dus. Toen ik Chiel vroeg of hij iets nodig had of mee wilde nemen voor
het congres antwoordde hij: “Mijn hoofd en een glas water lijkt me voldoende”.


Len Hulsbos. Soms onderweg, altijd op reis. Beginnend ondernemer, links- of
rechtsom, er is altijd wel een weg. Volgt vooral zijn gevoel.


Michiel Wijgmans. Net afgestudeerd, specialist nieuwe netwerkorganisatie, partner
van Lable. Michiel praat graag over hoe je slimme tools inzet, patronen vindt en een
bijdrage levert aan een mooie wereld


Kim van der Rijt en Peter Linde, KaosPilots. KaosPilots is een school voor
ondernemers die het verschil willen maken. Directeur zijn van hun eigen ideaal. Niet
voor makke schapen.


Cees Hoogendijk. Cees houdt van zijn vrouw en hun zes kinderen, van mensen,
van wiskunde en humanistiek, van management- en organisatieontwikkeling, van
dialoog en verbindend leiderschap, van heelheid en van continue vernieuwing.
Vacature.

Harry Verhoeven. LeerMeester met visie en ervaring, behoeder van het
vakmanschap. Hoe je door vakmanschap een bijdrage levert aan een mooiere en
betere wereld. En wat kunnen we leren van de ontwikkeling van het meester-gezel
leren?

Karin Geurts &
Sandra van Kolfschoten




15 februari 2012                                                                           12 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




7        Het Nieuwe Gilde

Bedrijven van deze tijd, gebaseerd op vakmanschap en soms eeuwenlange traditie.


Stichting Het Nieuwe Gilde fungeert als koepel voor een aantal unieke Nederlandse
productiebedrijven. Het betreft een rijk en bont palet van bedrijven die excelleren in
hun bedrijfstak. Een aanzienlijk deel van het productieproces geschiedt hier nog
handmatig. Daardoor zijn deze bedrijven buitengewoon flexibel en goed in staat om
in te spelen op specifieke wensen van hun klanten. Dit leidt in veel gevallen tot zeer
oorspronkelijke en innovatieve producten.


Door gezamenlijk naar buiten te treden wordt de uniciteit en kwaliteit effectiever
onder de aandacht gebracht. Het Nieuwe Gilde zorgt daarvoor onder meer door
regelmatige publiciteit in de diverse media voor de aangesloten bedrijven en hun
producten. Zij draagt ook zorg voor de organisatie van relevante seminars en voor
het stimuleren van publieksbezoeken aan de bedrijven.


Het Nieuwe Gilde onderschrijft sinds enige tijd de uitgangspunten van het Rijnlands
model. Sterker nog, de bedrijven herkennen in de beschrijving van het model de
wijze van ondernemen die zij sinds jaar en dag veelal onbewust toepassen. Zij
hebben in die geest zelfs een gezamenlijke belofte onderschreven die hierna is
opgenomen. Het Nieuwe Gilde is dan ook graag bereid gebleken haar medewerking
te verlenen aan dit congres als podium voor ondernemen gericht op vakmanschap.


         Het Nieuwe Gilde: anders dan u denkt!


         Wij, als fiere leden van Het Nieuwe Gilde, willen de rijkdom aan kwaliteit,
         smaak en vakmanschap die het karakter bepaalt van onze Nederlandse
         cultuur behouden en versterken.


         Anders dan u zou verwachten, gaan daarbij oorspronkelijkheid en het
         streven naar innovatie en duurzaamheid hand in hand. Dit wordt
         gewaarborgd doordat wij (veelal familie)bedrijven zijn met een bescheiden
         schaal, wij met veel liefde ons product maken en ons daarbij bewust zijn
         van onze omgeving.


         Om onze betrokkenheid met u te delen, willen wij verantwoording afleggen
         aan u, aan onze afnemers en aan onze kinderen. Dit doen wij door ons
         gedachtegoed gezamenlijk uit te dragen.


         Dit is onze belofte voor de toekomst!




15 februari 2012                                                                         13 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8    De deelnemende bedrijven en instellingen

B.V. Gulpener Bierbrouwerij                   De Eenhoorn
Rijksweg 16                                   Oudestraat 101-103
6271 AE Gulpen                                8261 CJ Kampen
Tel. 043 450 75 75                            Tel. 038 331 21 55


M.I.D. Carpets BV                             Zalmhuis Steur B.V.
Industriestraat 15                            Galgeriet 13
8281 BN Genemuiden                            1141 GC Monnickendam
Tel. 038 851 87 00                            Tel. 0299 65 14 91


Houtwerk Hattem                               Bakkerij Carl Siegert
Industrieweg 1                                Techniekweg 11
8051 CN Hattem                                3481 MK Harmelen
Tel. 038 444 17 65                            Tel. 0348 44 18 87


Sneeboer Manufacturing                        Royal Leerdam Crystal
De Tocht 3a                                   Lingedijk 8
1611 HT Bovenkarspel                          4142 LD Leerdam
Tel. 022 851 13 65                            Tel. 0345 67 16 11


Sigarenfabriek De Olifant                     De LeerMeesterskamer
Oudestraat 101-103                            Chiel Vaessen
8261 CJ Kampen                                Len Hulsbos
Tel. 038 331 21 55                            Michiel Wijgmans
                                              Kim van der Rijt en Peter Linde
Koppert Cress                                 Cees Hoogendijk
De Poel 1                                     Harry Verhoeven
2681 MB Monster                               Karin Geurts &
Tel. 017 424 28 19                            Sandra van Kolfschoten




15 februari 2012                                                                14 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.1    Op de toekomst!


De brouwtraditie van Gulpen gaat in 1825 van start. Het Gulpener gerstenat vindt
nu zijn weg naar bewuste biergenieters via de meeste Nederlandse supermarkten,
tal van slijterijen en meer dan 1200 horecazaken. Per jaar 17,5 miljoen flesjes en
150 000 fusten. “De Gulpener Bierbrouwerij is de grootste van de kleine brouwerijen
in Nederland. Als familiale onderneming operereren we daarbij in een markt die
wordt gedomineerd door een handvol écht grote concerns”, zo licht John Halmans,
directeur Gulpener Bierbrouwerij BV, toe.


Maar of een organisatie nu groot of klein is, geen bedrijf ontkomt aan het nemen
van verantwoordelijkheid voor de toekomst. Dé uitdaging van de 21e eeuw is
daarbij zonder meer duurzaam ondernemen. “Soms lijken vraagstukken zo groot
dat ze niet op te lossen zijn door een middelgroot bedrijf als Gulpener. Wij zijn
echter een brouwerij die niet alleen denkt, maar vooral ook doet. Wij hanteren
duurzaamheid en maatschappelijk verantwoord ondernemen inmiddels als leidend
beginsel voor het doen en laten van onze brouwerij, met als doel het maken van de
lekkerste bieren. We zien het als mooi missiewerk, waarbij we mensen willen
inspireren”, aldus een trotse Halmans. Daartoe zijn bij Gulpener enkele
toekomstgerichte keuzes gemaakt, onder andere verankerd in de visie op de
bierconsumptie in Nederland: de uniformiteit van het enkel pils drinken doorbreken
en de consument een bewuste keuze laten maken voor bepaalde soorten bier. “Wij
geloven dat je alleen écht kunt genieten van iets dat werkelijk met liefde is
gemaakt”, zo luidt een centrale gedachte.


“Van oudsher hebben wij een nauwe band met de bewoners van het Zuid-
Limburgse heuvelland waar Gulpen centraal in ligt. Deze verbondenheid gaat
verder dan alleen de naam van ons bier”, aldus Halmans. De brouwerij is steeds
actief betrokken geweest bij de regio. Zij biedt werk aan veel inwoners uit het dorp
en de streek, ondersteunt allerlei maatschappelijke initiatieven in de regio en
organiseert echte volksevenementen als de jaarlijkse oogstparade, het hopplukfeest
en de Gulpener bierfeesten. Gulpener is de enige brouwerij in Nederland die,
samen met de akkerbouwers uit de directe omgeving, zelf voorziet in haar behoefte
aan grondstoffen. Deze benadering van milieuvriendelijke teelt in de regio levert
dubbele winst op. De bodem wordt veel minder belast en er is veel minder transport
nodig van deze grondstoffen. De cirkel van boer tot brouwer en van gerst tot bier is
daarmee rond.


Gulpener staat sinds 1825 onveranderd voor smaak en topkwaliteit. Maar ook is
met energie en doorzettingsvermogen gekozen voor eigenheid en duurzaamheid.
Alles volgens het credo van de Gulpener Bierbrouwerij: Op de toekomst!



15 februari 2012                                                                       15 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.2    Fier op elke vierkante meter

Langzaam varen prijkt op de brug aan de Oosterkaai, de binnenhaven aan het
Zwarte Water bij Genemuiden. Hier, pal aan de Zuiderzeepolder, vinden we MID.
“Wij maken het mooiste tapijt van de wereld”, zegt commercieel directeur Pascal
Betten trots en zonder enig voorbehoud. Hij plaatst het nog wel in perspectief om
niet arrogant over te komen, maar nodig is dat niet. Wie de indrukwekkende
promenade van klanten ziet, constateert dat Pascal een punt heeft.


Van oudsher staat de streek rond Genemuiden bekend om zijn weverijen. Toch
begint de rijke geschiedenis van MID in 1932 als Moquette Industrie Deventer.
Inmiddels is het voormalige familiebedrijf de enig overgebleven weverij in ons land.
Per weefgetouw haalt MID welgeteld maximaal 3 meter per uur. Ook hier dus:
langzaam varen. Maar daarom is men wel fier op elke vierkante meter.


Bij MID wordt alles nog volledig ambachtelijk op specificatie van de klant gemaakt.
“Wij krijgen als voorbeeld voor de gewenste kleur van alles gestuurd, van avondjurk
tot lingerie”, vertelt een geamuseerde Betten. Het bedrijf kent dan ook behalve de
stalen geen voorraad. “Onze mogelijkheden maken ons wereldwijd volslagen uniek.
Het zijn echt gepersonaliseerde unicaten, we leveren zelfs een genummerd
certificaat erbij, zeg maar een naambordje, voor op de plint van de aanstaande
bezitter. Het wordt echt jouw tapijt, custom made, made by name”, aldus de
directeur.


Werken bij MID betekent wel beheersing van een ambacht . “We doen hier, behalve
het houden van de schapen en het spinnen, alles zelf”, benadrukt Betten. Gewerkt
wordt met machines waarvan de jongste 30 jaar is. Vele innovatieve aanpassingen
door de eigen technische dienst maken ze geschikt voor de huidige eisen. Alleen
met deze apparatuur kan de gewenste kwaliteit gegarandeerd worden.
Medewerkers worden intern opgeleid.


Op vele vlakken is men met de tijd meegegaan. Afval wordt tot een minimum
beperkt. Het afvalwater mag na reiniging zonder meer geloosd worden, dat zegt wel
iets over het verantwoord gebruik van bijvoorbeeld kleurstoffen. MID gebruikt
uitsluitend natuurzuivere wol en zijde. “Er zit zoveel wol in ons tapijt, meer kan er
echt niet meer in”, aldus Pascal.


En de toekomst? Plannen voor innovatief gebruik zat: “waarom geen straten met
tapijt?”, steekt Betten van wal. Het is duidelijk: de missie van dit Rijnlands bedrijf bij
uitstek is alles behalve langzaam varen.




15 februari 2012                                                                             16 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.3    Maatwerk voor het leven


Houtwerk Hattem ligt in Hattem, de Hanzestad op de Veluwe. De meubel- en
keukenmakerij in Hattem is al een halve eeuw (om precies te zijn sinds 1960)
producent van massief houten kwaliteitsmeubelen. Alles op maat gemaakt met
ambachtelijke perfectie. "Wat wij maken is maatwerk voor het leven", aldus Jolande
& Martijn van Apeldoorn, ondernemersechtpaar van Houtwerk Hattem.


Om deze kwaliteit ook daadwerkelijk te bereiken, is Houtwerk Hattem de enige
vaderlandse meubelmaker die het gehele productieproces in eigen hand heeft. “We
gaan echt nog zelf op zoek naar inlands hout”, aldus Martijn. Nadat de juiste bomen
door vader en zoon in het bos zijn geselecteerd, worden de stammen gezaagd en
vervoerd naar de fabriek te Hattem. In de kenmerkende ronde fabriek worden de tot
planken gezaagde schaaldelen gedroogd in speciale droogkamers. Vervolgens
wordt het hout in de eigentijdse fabriek verwerkt tot meubels en keukens. Door het
gebruik van massief hout en echte houtverbindingen, dus zonder fineer en
plakrandjes, zijn onze meubels verder ook duurzaam en geschikt voor intensief
gebruik", zo licht Van Apeldoorn toe. Omdat inlands hout ruimschoots voorhanden
is en voortdurend wordt aangevuld, kan er verder ook met andere, minder
voorhanden zijnde grondstoffen zuiniger worden omgegaan. Resthout en zaagsel
worden gebruikt om de productieruimte en de houtdrogerijen te verwarmen. Op
deze manier worden energiekosten bespaard en meubels gemaakt met zorg voor
onze leefomgeving.


Persoonlijke wensen en ontwerpen worden, in samenwerking met de klant,
kosteloos getekend. Daarna wordt het ontwerp van plank tot product door ervaren
meubelmakers geproduceerd. "Het is hun werkstuk, hun verantwoordelijkheid dat
alles past. Het zijn dan ook dezelfde mensen die bij de klant komen opmeten en die
ook ter plekke de meubels komen monteren”, vertelt Jolande. De Nederlandse
houtsoorten met hun natuurlijke groeikenmerken en boeiende kleurenspel blijken
telkens opnieuw toonaangevend in eigentijdse binnenhuisarchitectuur. Van
Apeldoorn: “Het blijkt een blijvende bron van inspiratie voor creatieve ontwerpers”.


Houtwerk Hattem deinst niet snel terug voor nieuwe toepassingen. En zelf heeft
men ideeën te over. Desgewenst kan de opdrachtgever een kijkje nemen in de
fabriek om te zien hoe het productieproces van het eigen meubel of de eigen
keuken verloopt. Ieder meubelstuk, ieder oppervlak wordt een boeiend unicum. "De
meeste klanten komen even kijken als we in de fabriek met hun keuken bezig zijn.
Dat vinden ook wij leuk. En als het stuk het terrein verlaat, weten wij dan ook
helemaal zeker dat wij maatwerk voor het leven hebben afgeleverd", aldus een
trotse Jolande van Apeldoorn.



15 februari 2012                                                                       17 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.4     De magie van vakmanschap


52° 41' NB 5° 14' OL. Bovenkarspel. In dit prachtige oeroude Westfriese plaatsje
liggen de wortels voor Sneeboer manufacturing. Hier maken de broers Sneeboer nu
al generaties lang hun inmiddels wereldberoemde handgesmeden tuingereedschap.
Grootvader Arie richtte het bedrijf in 1913 op, vader Paul zette het bedrijf na de
oorlog voort.
Tegenwoordig is de smid oude stijl vrijwel verdwenen en is zijn taak overgenomen
door machinefabrieken die met grote snelheid de metalen voorwerpen produceren
die voor het dagelijkse leven nodig zijn. We vinden het echte handwerk nog bij
kunstsmeden, maar ook Sneeboer heeft al lang zijn eigen stijl gevonden. Wat is nou
het geheim van de smid in dit geval? Gesmeed wordt van de hoogste kwaliteit
roestvast staal (RVS) en alleen de beste kwaliteit hout wordt voor de andere
onderdelen gebruikt. “Als je met kracht per ongeluk op een kei stoot of in een wortel
steekt, dan is alleen gehard staal daar tegen bestand”, verklapt Wilma Peelen,
directrice. Dit harden gebeurt door verhitten, koelen en bewerken met een
smidshamer. Zo subtiel dat alleen een zeer ervaren smid als Sneeboer een
constante kwaliteit bereikt. RVS is een samenstelling (legering) van een aantal
metalen, waaronder chroom. Het staal krijgt daardoor de eigenschap dat het niet
roest (rood oxideert). Het blijft daarom gladder waardoor veel minder grond blijft
plakken. Het heeft echter als neveneffect dat het een andere structuur krijgt en veel
moeilijker te bewerken is. “We moeten dus eigenlijk zeggen: het geheim kent alleen
de RVS-smid”, lacht Wilma.


Hoe komt dit gereedschap voor de vakman nu tot stand? Gewoon: met een
kolenvuur, een aambeeld en kloppen met hamers. Beelden en geluiden uit
vervlogen tijden? Nee hoor, bij Sneeboer maken ze nog steeds gebruik van deze
traditionele werkwijze om hun tuingereedschap te maken. Alleen de kwaliteit is
veranderd, sterker nog: beter bestaat niet volgens de deskundigen. Wat wel in de
loop der tijden veranderd is, is de klantenkring. Vroeger waren het tuinders, nu zijn
het veelal tuiniers. Mensen met een passie voor hun tuin, die weten hoe waardevol
een stuk gereedschap is. De Sneeboers maken het desgewenst op maat,
aangepast aan de lengte, de kracht van de gebruiker en aan de grondsoort in de
tuin.


De tijd dat Sneeboer het moest hebben van de afzet in Nederland is dan ook al lang
voorbij, want de producten vinden hun weg naar alle uithoeken in de wereld.
Welcome to SneeboerUSA.com, aldus een van de internationale webstekken van
de Sneeboers. Voor de Japanse markt is er www.sneeboer.jp. In de kern is het
echter nog steeds oerhollandse degelijkheid van een wonderbaarlijke kwaliteit. Dat
kenmerkt Sneeboer: de magie van vakmanschap.



15 februari 2012                                                                        18 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.5    Bewust kiezen


Oude Kampenaren herinneren zich nog wel de tijd dat het aan de IJssel gelegen
Kampen vele kleine en grote sigarenfabrieken telde. Er is nog slechts één over:
sigarenfabriek De Olifant aan de Voorstraat, vlakbij de Plantage. In dit pand, dat op
de monumentenlijst staat, vind je de geschiedenis van een uniek stukje Kamper
folklore: de tabaksindustrie.


Tabak staat vandaag de dag weer in het midden van de belangstelling. “Uiteraard,
overdaad schaadt”, aldus Thomas Klaphake, directeur van De Olifant. “De Olifant
wil daarom dan ook bijdragen aan een andere manier van consumeren: bewust
genieten van kwaliteitsproducten. Een bewuste keuze maken ook. Eigenlijk willen
we terug naar de oorspronkelijke situatie waar mensen op speciale momenten écht
de tijd namen voor iets, in dit geval voor een goede sigaar. Onthaasten heet dat
tegenwoordig.”, aldus Klaphake. Voor deze groep mensen maakt De Olifant een
topkwaliteit sigaar. Geproduceerd door vakmensen en gemaakt van ruwe eerlijke
materialen.


Wandelend langs de sfeervolle vertrekken en met tabak gevulde ruimtes, wordt
duidelijk wat Klaphake eerder bedoelde met bewust. Alles straalt dezelfde
boodschap uit: sigaren van De Olifant worden met zorg gemaakt. “Of het nu gaat
om de manier van melangeren of de wijze van produceren en verpakken: kwaliteit
geeft de doorslag. Wij gebruiken bijvoorbeeld veelal cederhouten kistjes als
verpakkingsmateriaal voor de sigaren”, zo vertelt Thomas Klaphake. Het fundament
voor het succes wordt gevormd door het gebruik van natuurzuivere grondstoffen.


Bij nog maar zeer weinig sigarenfabrieken komt de tabak als ruwe grondstof in
balen binnen om aldaar te worden verwerkt. Sigarenfabriek De Olifant is één van
die weinigen. De tabaksbladeren worden bij De Olifant zelf gestript, gesorteerd naar
dekblad, omblad en binnengoed, en dan verwerkt. “Ook de productiemethode is nog
steeds hetzelfde als die van vele jaren geleden. Met de compleetmachine worden
de verschillende onderdelen van elke sigaar door mensenhanden ingevoerd en tot
sigaren gevormd”, licht Thomas toe.


Twee deskundige rokerspanels - zowel intern als extern - zorgen ervoor dat de
consument geen enkele reden heeft om te twijfelen aan de kwaliteit van de sigaren.
Dankzij deze werkwijze worden de sigaren van De Olifant door vele liefhebbers
beschouwd als het beste wat er op sigarengebied te krijgen is. “Een sigaar met
verfijning en karakter. Iets waar het in deze wereld van smaakvervlakking wel eens
aan schort. Er zijn zelfs internetcommunitys van liefhebbers van Olifant sigaren”,
aldus een trotse Klaphake.




15 februari 2012                                                                        19 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.6    Innovatie voor de meesterkok


Volgens meesterkoks waar ook ter wereld zijn het de details die een gerecht maken
of kraken. Juist in die details, bedoeld voor mooie en nieuwe creaties, heeft Koppert
Cress zich gespecialiseerd. De onderneming levert cressen, ook wel micro
vegetables genoemd. “Hiermee krijgt ieder gerecht een geheel eigen natuurlijke
smaak, kleur en zelfs vorm”, aldus Rob Baan, directeur van Koppert Cress.


Het bedrijf opereert vanuit het aan de Noordzee gelegen Monster. Historisch
bekend als bedevaartplaats ter ere van de Heilige Machutus, later ook van de fraaie
wandelroute die voert van de kust van Portugal tot aan de Baltische staten. Voor
gastronomen op ontdekkingstocht herbergt Monster echter inmiddels het trefpunt
voor smaakmakende tuinbouw. Dagelijks beleveren de medewerkers van Koppert
Cress de Nederlandse leveranciers, die op hun beurt de cressen in Europa en in de
rest van de wereld verspreiden. In de gehele wereld zijn de eindgebruikers voor het
grootste deel chefs, restaurants, cateraars en hotels.


De keuze wordt steeds groter. Ieder jaar wordt minstens één nieuw product
toegevoegd aan het assortiment. Niet enkel cressen maar ook eetbare bloemen en
bijzondere groenten. Koppert Cress zoekt overal ter wereld naar items die de
culinaire ervaring kunnen verbeteren. Omdat het bedrijf direct contact heeft met de
eindverbruikers, is men in staat bijzonder snel en effectief te werken.


Het blijkt dat de verschillende culturen en klimaten nog talloze mogelijkheden
bieden, die het waard zijn om in de westerse keuken uit te proberen, Of het nu gaat
om een cress die naar drop smaakt of een bloemetje dat in je tintelt alsof je aan een
batterij likt, Rob schept er zichtbaar genoegen in je al deze nieuwe smaaksensaties
persoonlijk te laten beleven.
Het bedrijf mocht de nodige prijzen in ontvangst nemen. Twee keer werd de AGF
Innovatie Award overhandigd. Onnodig te vermelden dat ook de gastronomische
wereld zeer onder de indruk is van Koppert Cress en haar innovatieve producten.
Het hoogtepunt van de internationale erkenning vormt de begeerde Premo
Internacional Martiko a la callidad del producto, overhandigd tijdens de Lo Mejor de
la Gastrononia in Barcelona.


“Wij vinden het belangrijk persoonlijk met u in contact te komen, daarom treft u ons
vaak op beurzen, culinaire happenings en demonstraties”, zo besluit Rob Baan.
Naast het absolute vakmanschap waar het oog voor detail betreft, typeert deze
actieve benadering van eindverbruikers Koppert Cress. Het prikkelt terecht de
nieuwsgierigheid van de (aanstaande) meesterkok voor het aanbod van dit uiterst
innovatieve Nederlandse bedrijf.




15 februari 2012                                                                        20 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.7    Het anders genieten


De Eenhoorn ontdekken we in een eeuwenoud monumentaal pand in Kampen.
Delen van de zoldergebinten stammen zelfs uit de late Middeleeuwen. Vanaf hier
starten de reizen naar de uithoeken van de wereld om de allerbeste grondstoffen in
te kopen voor koffie en thee van De Eenhoorn. Een volslagen uniek pand. Het
verbaast dan ook niet dat we hier een aantal bijzondere proefkamers vinden die
karakteristiek zijn voor de gedachte achter De Eenhoorn: het anders genieten.


De Eenhoorn, opgericht in 1832, stelt deze gedachte namelijk centraal: het bewust
proeven en intens genieten van de fijne geuren, aroma's en smaken van koffie en
thee. De Eenhoorn wil met deze filosofie een bijdrage leveren aan een andere wijze
van consumeren en het met mate genieten van kwaliteitsproducten. “Je reserveert
het genieten van deze kwaliteitsproducten voor bijzondere gelegenheden die
passen bij je persoonlijke levensstijl”, aldus een enthousiaste Binet Brasser-van der
Sluis, directrice van De Eenhoorn.


De Eenhoorn levert koffie en thee van de hoogste kwaliteit, waarvan de
grondstoffen in harmonie met de natuurlijke omgeving totstandkomen. Binet: “Wij
kopen alleen de beste grondstoffen in, waarbij aandacht geschonken wordt aan
duurzame verbouw van de grondstoffen en goede sociale omstandigheden voor de
medewerkers ter plekke. Maar waar ook aandacht is voor een harmonieuze
arbeidssfeer. Daarom zijn wij lid van de Cup of Excellence, een internationale non-
profit organisatie die erg op dit soort dingen toeziet. Inderdaad ook weer anders,
maar voor ons heel belangrijk.”


De Eenhoornthee behoort tot de grand cru's, de absolute top. Thee is een product
met een indrukwekkende geschiedenis en laat zich goed vergelijken met wijn.
Zowel thee als wijn kennen een rijk palet aan kleuren en smaken, hoewel er maar
twee soorten theeplanten en een beperkt aantal druivensoorten zijn. De talloze
nuances en variaties worden veroorzaakt door verschillen in klimaat, hoogte,
grondsoort, selectie en productiewijze.


De Eenhoorn is evenals De Olifant onderdeel van de Compagnie van Verre. Ook
hier een voorbeeld van de andere aanpak: het historische pand bevat twee kamers
speciaal ingericht met kunstwerken van hedendaagse schilders: de Kennekamer en
de Panderkamer. Binet Brasser-van der Sluis besluit: “anders omgaan met koffie en
thee is niet alleen goed voor ons, maar vooral ook voor de welvaart van de koffie-
en theelanden. Ik ben optimistisch over de toekomst. Geniet van uw koffie en thee!”




15 februari 2012                                                                        21 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.8    Het karakter van de koning


Zalm is de koning der vissen. Ze verdienen dan ook uitsluitend een koninklijke
behandeling. Sinds 1919 is Zalmhuis Steur in Monnickendam heer en meester in
het fileren, zouten, drogen en roken van deze vis. Daarbij gaan de mooiste vis,
traditioneel karakter en eigentijdse techniek samen. Dat de grondige werkwijze
aanslaat, blijkt uit de vele kwaliteitscertificaten. “Met een dergelijk BRC-certificaat
voldoet een producent in principe in één keer aan alle eisen die veel grote afnemers
stellen”, zo licht een trotse directeur Jan Willem Kuyt toe.


Elke morgen wordt er uitsluitend verse zalm gefileerd. Met het oog op de delicate
smaak wordt de vis daarna drooggezouten. “Tijdens het daaropvolgende
rijpingsproces verliest de zalmfilet veel vocht, en dat zorgt voor een stevige bite”,
vertelt Jan Willem. Na het rijpingsproces gaan de filets op rekken de rooktunnels in.
Tijdens de eerste uren van het rookproces worden de zalmen door de vrijkomende
warmte gedroogd. De smaakaroma's van het rookproces komen zo direct in
aanraking met het product. Een melange van edele houtsoorten zorgt hier voor het
echte Zalmhuis Steur-karakter.


De zalm wordt aan de bron aangekocht en onderworpen aan een strenge selectie.
De omgeving van de vis bepaalt het welzijn. “Of een vis zich goed voelt, kan helaas
alleen de vis zelf vertellen. Jammer genoeg doen ze dat nooit. Een van de
belangrijkste taken van een viskweker is daarom na te gaan of de vis zich lekker
voelt”, aldus Kuijt. Zalmhuis Steur verwerkt zowel kweekzalm als wilde zalm. De
leverancier voldoet aan de strenge eisen van het Marine Stewardship Council
(MSC) voor duurzame visserij. MSC is een onafhankelijke non-profit organisatie,
opgericht door het Wereld Natuur Fonds en Unilever, die zich ten doel stelt het
duurzame beheer van de voorraden vis te bevorderen. “Op die manier kunnen wij
eraan bijdragen dat ook onze kinderen en kleinkinderen kunnen profiteren van de
rijkdommen van de wereldzeeën”, aldus een betrokken Jan Willem.
Behalve lekker en verantwoord is zalm ook gezond. Wanneer men wekelijks één
keer vaker vis zou eten, zou het aantal hartaanvallen jaarlijks met 4% verminderen.


Maar niet slechts de consument voelt zich lekker. Ook de directeur kijkt tevreden
terug, want de internationale activiteiten breiden sterk uit. Ter gelegenheid van de
jaarlijkse bekendmaking van de beste Belgische kok, die werd gehouden in het
casino van Oostende, mocht Jan Willem Kuyt een ridderorde ontvangen vanwege
zijn uitstekende gastronomische kennis. Hier zwijgt de directie bescheiden. Hoe dan
ook, ridders staan bekend om hun heldhaftige karakter. Wie Zalmhuis Steur leert
kennen, weet dat dit niet overdreven is. De directeur is het levende bewijs van waar
dit toe leidt: tot karakter en kwaliteit, de koning der vissen waardig.




15 februari 2012                                                                          22 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.9    Kwaliteit van adel


Sinds 1878 worden door Royal Leerdam Crystal op ambachtelijke wijze de meest
prachtige kristallen objecten vervaardigd. De ontwerpers en meesterglasblazers van
dit bedrijf weten in hun werk uit te dragen wat er bij hun opdrachtgevers leeft.
“Emotie wordt tastbaar in het door ons met de hand vervaardigde en met de mond
geblazen object”, zo verduidelijkt Paul van Winden van Royal Leerdam Crystal.


Het vak wordt glasblazen genoemd, maar Royal Leerdam Crystal maakt geen
gebruik van glas om haar producten te vervaardigen. Er wordt uitsluitend gewerkt
met cristal supérieur, de meest zuivere kwaliteit kristal. Ze heeft een grotere
helderheid en de structuur leent zich goed voor slijpen en graveren van de
kunstobjecten. Om vervolgens de gewenste kwaliteit te bereiken is een heel
verhaal. Dit proces ademt een schoonheid uit die je zelden tegenkomt. De
grondstoffen worden eerst in potten van vuurvast aardewerk gemengd en verhit tot
ongeveer 1400° Celcius. De glasblazer doopt zijn blaaspijp van gesmeed ijzer in het
vloeibare kristal (het gemeng) en trekt er de juiste hoeveelheid uit die nodig is voor
het maken van een object (keien). De druppel die aan de pijp blijft hangen, blaast hij
uit tot een bel die hij vervolgens in een mal in de gewenste vorm blaast.


De houten vormen die Royal Leerdam Crystal daarbij gebruikt, worden in de eigen
mallenmakerij vervaardigd. Bij hoge oplages worden de mallen van gietijzer
gemaakt. De gevormde producten hebben daarna een temperatuur van ongeveer
600° Celsius die wordt teruggebracht tot kamertemperatuur in een koeloven.


Met verticaal en horizontaal draaiende slijpschijven worden de kristallen voorwerpen
ten slotte afgewerkt. Ook worden er slijpmotieven op aangebracht. De nabewerking
van ruw matslijpen tot blank polijsten vraagt vier à vijf productiegangen. Voor het
graveren van kristal wordt een soort tandartsboor gebruikt met schijfjes
carborundum, een zeer harde slijpstof van kwarts-koolstof. Het mooiste resultaat
krijg je met behulp van een rad op een statief met sneldraaiende koperen schijfjes
waarover in olie gedrenkt carborundumpoeder loopt. Het te graveren voorwerp
wordt dan langs het rad bewogen.


De adelijke inslag wordt ook op andere manieren bevestigd. Charitatieve
instellingen kennen de weg naar Leerdam. Zo werken we voor Amnesty
International, het Rode Kruis en de Stichting CliniClowns Nederland. Van recentere
datum is de samenwerking met KWF Kankerbestrijding en het Diabetesfonds”,
aldus Paul van Winden. Noblesse oblige, adel verplicht! En ook dat is hier
kristalhelder.




15 februari 2012                                                                         23 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




8.10   Bakkers van huis uit


Harmelen is een dorp in de provincie Utrecht, fraai doorsneden door het riviertje de
Leidse Rijn. Hier kijk je uit over open weidegebieden, houtkaden, fraaie bosjes en
lintbebouwing aan de rivier. Meesterbakker en hofleverancier Carl Siegert heeft er
zijn hypermoderne bakkerij, waar duizenden broden klaarstaan om letterlijk naar
half Europa te worden verzonden. Erboven heeft Siegert daarnaast een compleet
bakkerijmuseum ingericht. "Alles wat hier staat, inclusief de bakkersfiets, is ooit echt
door mijn familie gebruikt", zo gaat een enthousiaste Carl van start.


De familie Siegert brengt al sinds 1776 bakkers en molenaars voort. Carl is 16e telg
uit deze familie. In 1891 vestigde de overgrootvader van Carl Siegert zich als brood-
en banketbakker in Harmelen. Carl Siegert kreeg het bakkersvak dan ook met de
paplepel ingegoten, daar zal niemand verbaasd van opkijken. Echt bijzonder is
echter zijn tomeloze ambitie, gedreven door pure liefde voor zijn vak. "Ik ben altijd
op ontdekkingstocht, het beste is nooit goed genoeg. Van alle bestanddelen is de
oorsprong bekend en traceerbaar. Of het nu gaat om biologische ingrediënten of om
het productieproces, ik laat niets aan het toeval over. Dus komt het tarwe en rogge
zoveel mogelijk van Hollandse bodem, om precies te zijn uit de Noordoostpolder, en
kweek ik mijn eigen zuurdesemcultuur", licht Carl toe.


Daarom ook wordt een deel van het meel gemalen op de maalstoel in eigen
bakkerij. "Geduld is een schone zaak. Het graan wordt gemalen op echte
molenstenen, zo langzaam dat het aroma behouden blijft. Ook gebeurt het malen
vlak voor de verwerking, dus verser kan niet", aldus Carl Siegert. Ieder brood moet
een topproduct zijn, dus wordt er ook gebakken in traditionele steenvloerovens. De
smaak en dat aroma blijven vervolgens na het bakken optimaal behouden. Dit wordt
bereikt doordat het brood na het afkoelen de shockvriescel ingaat waar het -35 °C
is. Zo blijft het brood gegarandeerd vers tot het moment dat het wordt gegeten,
waar ook ter wereld. Siegert: "Zo komt alleen het beste brood op tafel, voorzien van
Eko-keurmerk en onderworpen aan strenge Skal-controles".


Ook de nieuwste historie van het bedrijf laat een diepgaand verhaal zien. Het bedrijf
mag sinds 1991 het predicaat Hofleverancier voeren. “Bij Koninklijke Beschikking”
prijkt fier op een brochure. “Bakkerij Carl Siegert is gericht op innovatie: het
assortiment groeit gestaag evenals de buitenlandse vraag naar onze
broodspecialiteiten”, zo licht Carl toe. "De maalstoel in de bakkerij zorgt ervoor dat
ik nu bijna het gehele productieproces van ons brood in eigen hand heb" aldus een
tevreden Siegert. Hijzelf noemt het brood in het kwadraat. Alle kennis en kunde van
alle generaties Siegert zijn samengekomen in de Bakkerij Carl Siegert van nu. Zo
wordt de diepgang bereikt die Carl en 15 eerdere telgen van zijn familie zo
belangrijk vonden en vinden.



15 februari 2012                                                                           24 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9    Prangende vragen
Wanneer prangt precies een vraag? En hoe weet je dat? Deze vragen zijn
onbeantwoord gebleven, maar kennelijk is een criterium voor prangend dat je met
zo’n vraag blijft rondlopen, in dit geval over het Landgoed Marienwaerdt.


Met welke vragen liepen de auteurs van dit boek rond op hun revers die ochtend
van de 27e maart? In totaal stelden 7 teams 33 prangende vragen die de nodige
overlappingen kenden. Het praktijkboekje 0.1 kende een typisch Rijnlands,
enigszins ongeordend geheel van antwoorden op de diverse vragen.


In deze versie 0.2 zijn de vragen hieronder samengevat in 12 vragen en vervolgens
gegroepeerd naar de 4 thema’s uit het voorwoord. Deze worden daarna behandeld
aan de hand van de antwoorden die de Rijnlandse bedrijven gaven.


Vakmanschap. Aandacht en eigenheid
    1.   Waarom hebben jullie hiervoor gekozen?
    2.   Wanneer en hoe start je met het Rijnlands model?
    3.   Hoe nu praktisch verder met een bedrijf dat Rijnlands wil?


Vertrouwen. De noodzaak tot vertrouwen
    4.   Hoe onderhoud je het Rijnlandse gevoel?
    5.   Wat is het cement, de verbinding in een Rijnlands georganiseerd bedrijf?
    6.   Hoe overbruggen jullie verschillen in het Rijnlands model?


Visie. Synthese, een haalbare kaart?
    7.   Is een synthese tussen Angelsaksisch en Rijnlands mogelijk?
    8.   Denk je dat dit model bij alle typen organisaties van toepassing kan zijn?
    9.   Hoe reageert de buitenwereld daarop?


Passie. De mens in het model
    10. Wat is de blinde vlek van het Rijnlands model?
    11. Hoe kan ik leren luisteren, door het Rijnlands
    12. Welk type mens past bij het Rijnlands model?




15 februari 2012                                                                      25 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.1     Vakmanschap. Aandacht en eigenheid

9.1.1    Waarom hebben jullie hiervoor gekozen?


Een gildedirectielid: “Er is geen sprake van een bewuste keuze voor het Rijnlandse
model, maar wel van een bewuste keuze voor het product. Ambachtelijkheid,
kleinschaligheid en overzicht houden op de gehele keten. Het product is daarbij dus
een middel. Verder vinden wij belangrijk: genoegen nemen met wat is. Wel kiezen
we daarbij als onderneming voor een langetermijnperspectief.”


Een deelnemer van Houtwerk Hattem benadrukt het belang van de eigenheid: “Je
zult voor alles moeten willen vasthouden aan je eigen filosofie. Klanten worden
daarom ook uitgenodigd om te kijken hoe hun product vorm krijgt. In tegenstelling
tot wat je van een commercieel bedrijf zou verwachten, gelden onze uitgangspunten
daarom juist ook als we zelf eigenlijk niet achter de wens van de klant staan. Dan
komen we met de klant tot een oplossing en schromen niet om daar onze eigen
visie in te stoppen.”


Een Gulpener medewerker vertelt dat er vanaf een bepaald moment een kritische
massa was, zeg maar voldoende Rijnlanders in de organisatie aanwezig waren.
Dat wil dus zeggen dat ze Angelsaksisch begonnen zijn en langzaam steeds meer
Rijnlandse componenten geïntroduceerd werden.


Een van de deelnemers haalt ook nog even de theorie erbij: de organisatie van het
werk is outputgericht (naar klant, product en regio), waarbij arbeidsdeling zoveel
mogelijk vermeden is.


Algehele conclusie bij de gildebedrijven: ze doen het allemaal op zijn Rijnlands,
maar ze kiezen niet bewust voor een Rijnlandse theorie annex model. Wel is er
zonder uitzondering de keuze voor het product, het vak en de kwaliteit van beiden.


Tijdens het bezoek aan de LeerMeesterkamer wordt door een deelnemer
opgetekend: Rijnlands organiseren in een grotere instelling? Het gaat maar om 1
ding: AANDACHT!




15 februari 2012                                                                      26 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.1.2    Wanneer en hoe start je met het Rijnlands model?


In de provisorische onderwijskamer op het landgoed hangt die dag een groot aantal
wijze spreuken gerelateerd aan het Rijnlandse gedachtegoed. Maar hoe deze toe te
passen? Hoe start je? In een startende productieomgeving op betrekkelijke kleine
schaal kunnen we dat nog wel volgen. Maar hoe te handelen in een bestaande of
grootschalige organisatie? Kan dat wel? Een van de deelnemers: “Bij een
bestaande grote onderneming kun je de Rijnlandse gedachten vasthouden door
opdeling van een organisatie in een cellenstructuur. Er zijn voorbeelden van
opdeling vanaf 25 werknemers, of zelfs 2…!”


Een bierinspecteur bij Gulpener licht in dat opzicht de praktijk toe: “Een beperkte
schaalgrootte is toch wel een voorwaarde volgens mij. Dingen die nodig zijn,
worden zo door de korte lijnen snel duidelijk en oplossingen ontstaan daardoor als
vanzelf. Zo werken onze mensen ook. Ook een bestuurder kan ketels poetsen en
de volgende dag een lezing geven op een universiteit. Leren is kennis delen en dat
doen we door bijvoorbeeld samen een tijdschrift uit te geven, op te treden op zo’n
congres als dit en door les te geven op scholen. Terwijl het vak eigenlijk
bierbrouwen is.”


Bron onbekend: “Wat kan ik in mijn eigen team doen? Nog meer het vak koesteren.
Vakmanschap van mijn teamleden waarderen en laten merken. Aandacht geven
aan mensen en omgeving. De betrokkene betrekken!”. En: “Let op dat er geen
zogenaamde efficiënte taakindeling geïntroduceerd wordt waardoor een
zogenaamd zinvolle besparing geleverd zou worden, die in de praktijk juist zorgt
voor een vermindering van de kwaliteit en effectiviteit (spreadsheetmanagement).
Overweeg eventueel opnieuw beginnen in plaats van reorganiseren.


“Gewoon doen”, aldus Jaap Sneeboer. “Luisteren? Ja weet je, ik ken al mijn klanten
persoonlijk. Wilma doet Nederland en ik daarbuiten. Zelf heb ik nog in de smederij
gestaan, dan weet je wat mogelijk is.”


Een ROC-docent verbaast ons met een verhaal over zijn eigen eerste stap. Hij
zorgde voor een omgeving waarin er aandacht voor elkaar was. In plaats van de
obligate vergadering gingen we er samen op uit, in tweetallen. Even uit het hokje
stappen en luisteren naar elkaar, naar wat goed en minder goed is. Zo simpel kan
een eerste stap dus zijn. Hoewel, hij benadrukt dat er een langdurig denkproces
aan voorafging. Een blijvend gevoel van onbehagen, een eerste stap, en vervolgens
verder. Durf? Misschien. Menselijk? Zeker.




15 februari 2012                                                                      27 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.1.3    Hoe nu praktisch verder met een bedrijf dat Rijnlands wil?


Een medewerker van Gulpener Bierbrouwerij geeft de volgende hint: “Er heerst bij
ons een cultuur waarin iedereen betrokken wordt bij beslissingen. Verschillende
meningen mogen bestaan, als het maar binnen de centrale visie past. En die visie
heeft iedereen al bij ons vooraf onderschreven in ons gezamenlijk ambitiestatement.
Er moet dus een verbondenheid zijn op gezamenlijke waarden. Dat is uiteraard
voorafgaand diepgaand overlegd, we moeten er wel echt achter kunnen staan”.


De directrice van Houtwerk Hattem vult aan: “We vragen werknemers om inspraak,
bijvoorbeeld bij de aanschaf en het gebruik van nieuwe machines. Ook besluiten
worden teruggekoppeld. Openheid creëren is nodig om te kunnen leren”.


Een ander punt dat opvalt, is het belang van het echt kunnen ervaren, het beleven
van het vak. Een deelnemer aan de onderwijskamer vat het als volgt samen: “Op
een kleine school zijn de lokalen afgestemd op het vak. Een bakkerslokaal ruikt
naar brood, ligt vol meel en is warm van de oven. Een ruimte waar auto’s worden
gerepareerd ruikt naar motorolie, daar lopen kinderen in overalls vol vlekken die er
nooit meer uitgaan en met handen zo vies dat ze nooit meer schoon worden. Je
ziet, ruikt, ervaart het vak. De kinderen die van zo’n ROC afkomen beleven hun vak,
kennen en kunnen het en zijn verbonden met hun beroep. Zie dat maar eens voor
elkaar te krijgen in een ROC-fabriek waar lokalen als blokkendozen op elkaar
gestapeld en lekker efficiënt volgepland zijn”.


Een gildelid vertelt: “Medewerkers moet je (continue) op hun verantwoordelijkheid
blijven aanspreken. Corrigerende maatregelen niet invoeren via regels, maar juist
zorgen dat ieder zijn verantwoordelijkheid neemt en laat nemen. Zodat het effect
van het afschuiven van risico’s/fouten minimaal kan plaatsvinden. Verder moet je er
zorg voor dragen dat de planningsystematiek aansluit bij een efficiënte uitvoering
van de werkzaamheden van de uitvoerende medewerkers.”


Andere gemeenschappelijke startpunten van het model bij de gildeleden blijken:
   in contact komen met je omgeving;
   ook bewuste keuzes maken over wat we niet doen;
   geen aparte MVO-manager, iedereen is MVO.




15 februari 2012                                                                       28 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.2     Vertrouwen. De noodzaak tot vertrouwen

9.2.1    Hoe onderhoud je het Rijnlandse gevoel?


Wilma Peelen van Sneeboer: “Persoonlijk contact tussen de organisatieleden is
belangrijk. Met elkaar bespreken we de producten, waardoor als vanzelf verbete-
ringen ontstaan. We nemen onze medewerkers ook mee naar beurzen en leren zo
onze klanten kennen, persoonlijk. Ja, daar moet je dan wel de tijd voor nemen.”


Ook Pascal Betten van MID benadrukt persoonlijk klantcontact en directe feedback.
Zo worden mensen ook betrokken bij innovatie van het product. Hij omschrijft het
persoonlijk contact als intensief. Rekenschap kan niet zonder vertrouwen. Dat is er
binnen MID. De werkgever vertrouwt op de technische kennis en integriteit van de
medewerker. Dat betekent ook dat medewerkers zelf verantwoording afleggen over
kwaliteit.


Een medewerker van Houtwerk Hattem vult aan: “Iedereen binnen het bedrijf is
verantwoordelijk voor (een deel van) het eigen product. Dat geeft zingeving. We
worden ook soms verplicht om een ander deel van de keten vorm te geven, om
even uit de eigen routine te komen en gezamenlijk flexibel te kunnen werken.”


Een ander gildelid relativeert dit enigszins:”Mensen verschillen in hun passies,
vaardigheden en persoonlijke kenmerken. Daar wordt wel rekening mee gehouden,
maar: er worden eisen gesteld aan de kwaliteit. Hier spreekt het management de
medewerkers ook op aan. Rekenschap geven gebeurt verder gewoon door
functioneringsgesprekken. Ook wordt 1 x per maand werkoverleg georganiseerd
waar alles op tafel mag komen.”


Een prangende vraag bij de meeste teams: corrigeren mensen elkaar in Rijnland?
Anders gezegd: wie betaalt de prijs als het model niet werkt (denk aan corruptie of
aan nalatigheid aan het bed in bijvoorbeeld de zorgsector)? “Anoniem, onbelangrijk
en ongemeten is een garantie voor problemen!”, aldus een deelnemer uit de
laatstgenoemde sector. Sleutelwoorden blijken vertrouwen en eergevoel.


Carl Siegert heeft het die dag in dat laatste opzicht zelfs over verraad. Hij wil geen
verraad plegen ten opzichte van zijn vader. Carl geeft een wel heel stevige hand en
kijkt de deelnemer indringend aan bij de kennismaking: “Heb ik van mijn vader
geleerd: geef de mensen een hand en kijk ze aan.”




15 februari 2012                                                                         29 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.2.2      Wat is het cement in een Rijnlands georganiseerd bedrijf?


Een deelnemer aan de LeerMeesterkamer verwoordt het als volgt: “Passie,
verbinding en wijsheid. Passie zit in de kernprofessionaliteit van docenten.
Verbinding is nodig om mensen die ruimte en veiligheid te bieden om zich te
openen en tot een discours te komen. Waarbij je in acht moet nemen dat niet
iedereen hetzelfde wil en kan. Soms is het daarom wijs te handelen en anderen tot
denken en ervaren aan te zetten, maar soms is het beter gewoon stil te zijn.”


Een manager bij MID: “Werknemers hebben bij ons onderling binding met elkaar,
maar dan vooral binnen de technische omgeving waarin ze werkzaam zijn. Hun
drive halen ze uit het product dat ze maken, waarbij belangrijk is dat ze vooral
betrokken zijn op het technische vlak. Daar worden ze ook om gevraagd. Het
vakmanschap is ook de dominante factor in de motivatie die werkgever en
werknemer verbindt. Medewerkers voelen zich verantwoordelijk voor de kwaliteit
van de producten. Dat geldt zelfs voor de kostencomponent van (niet goede)
kwaliteit”.


In relatie hiermee: zowel bij Houtwerk Hattem als bij Gulpener valt op dat steeds
gesproken wordt over ‘we’. Clubs van mensen die samenwerken moeten elkaar
blijkbaar kennen en spreken om het zelforganiserend te kunnen laten zijn. We lezen
het volgende in het verslag van een deelnemer: “Rust en balans. Condities om te
kunnen luisteren, naast een blijvende verwondering en aandacht. Aandacht voor het
andere.”


Uit een ander verslag: “De prikker met een stukje brood, zalm en een blaadje
basilicum is de kers op de pudding. Het is de verbinding in de keten die deze
bedrijven tot ongekende kwaliteiten laat groeien. Het is het gunnen van de buurman
dat hij meeviert in het succes. Het is de kunst van het loslaten en het vertrouwen
dat deze organisaties als zelfstandige organisaties én als onderdeel van een
samenwerking tot mooie organisaties kunnen groeien.”


Ten slotte valt nog op te tekenen de volgende typerende uitspraak van een
gildewerknemer: “Een manager moet ook kennis hebben over de inhoud. Je moet
weten waar je medewerkers het over hebben.”




15 februari 2012                                                                     30 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.2.3    Hoe overbruggen jullie verschillen in het Rijnlands model?


Eerst enkele wijze woorden, opgetekend door een deelnemer naar aanleiding van
deze vraag: “waar weerstand is, daar zit energie”. Of: “Een vlieger kan alleen
opstijgen met tegenwind”.


Hoe werkt het nu bij de gildebedrijven? Bij Houtwerk Hattem is er een platte
organisatie en een driekoppige leiding. Op maandagochtend overlegt de hele
organisatie. Als er beslissingen genomen moeten worden, consulteert de leiding het
personeel. Om een beslissing te nemen op de juiste gronden. Ze zijn het niet altijd
eens. De visie van het personeel richt zich meer op de korte termijn, lijkt het. De
leiding denkt verder vooruit. Die leiding heeft onder alle omstandigheden het laatste
woord. Soms druist een beslissing in tegen de wensen van de mensen op de
werkvloer. Dan vraagt zo’n beslissing wat extra aandacht om geaccepteerd te
raken. Vaak pakt het uiteindelijk goed uit. Soms ook niet. Hoewel er meerdere
wegen zijn naar Rome, moet er één gekozen worden, althans bij Houtwerk Hattem.


Uit een deelnemersverslag: “Na inspirerende bezoeken aan verschillende bedrijven
van Het Nieuwe Gilde menen wij dat, als je in een organisatie een gedeelde passie
hebt, verschillen productief en creatief kunnen worden benut. Als je geen gedeelde
passie hebt, gaan verschillen zeuren en in de weg zitten.”


Bij Gulpener werken circa 60 medewerkers vanuit een platte organisatie met zes
werkgroepen, waarin iedereen dagelijks aanspreekbaar is inclusief directie. De
cultuur is open en gedreven, gedragen vanuit de bedrijfsmissie “puurzaam”. De
centrale positionering van “puurzaam” in het bedrijf en de professionele marketing
leidt tot een stevige binding tussen werknemers, directie en maatschappij.
Openstaande vraag blijft hoe de directie handelt bij bedrijfsgeschillen.


Ook een lastig punt: het middenkader krijgt soms tegengestelde boodschappen en
wensen van hun topmanagers en hun medewerkers. ‘Zij zitten er tussenin’. In dat
kader valt op dat bij sommige gildebedrijven niemand een bonus heeft, ook de
verkopers niet.




15 februari 2012                                                                        31 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.3      Visie. Synthese, een haalbare kaart?

9.3.1     Is een synthese tussen Angelsaksisch en Rijnlands mogelijk?


Een gildelid stelt: “Ons bedrijf heeft eigenlijk te weinig capaciteit om bijvoorbeeld
met grote projectontwikkelaars in zee te gaan. Het bedrijf heeft ook niet de wens om
zich op deze markt te richten. Toch is dit in alle eerlijkheid soms een spannings-
veld.”


Verder: “In een familiebedrijf als het onze hoef je gelukkig geen discussie aan te
gaan met aandeelhouders. Je moet wel het gesprek aan gaan met beleidsbepalers,
directie en ministerie.”


Houtwerk Hattem heeft wél externe aandeelhouders en bevindt zich daarmee dus in
een spagaat tussen Rijnlands en Angelsaksisch model. Omdat er investeerders en
dus kapitaal in de organisatie kwam, is de organisatie wel tot rust gekomen, zo
horen we.


Ook bij Royal Leerdam valt te leren dat er bij dit bedrijf wel degelijk externe
aandeelhouders zijn die wel betrokken zijn, die visie hebben en die een bijdrage
leveren aan het succes van de onderneming. Aandeelhouders dus met verbindende
waarde. Een synthese? “Nu we overgenomen zijn door de Porceleyne Fles speelt
de vraag: behouden we de kleinschaligheid? Vooralsnog ziet het er goed uit”, aldus
een werknemer van Royal Leerdam.


Bij Gulpener wordt gesteld: “De aandeelhouder is essentieel. Daardoor is het bedrijf
niet te koop.” Verder: “Oude receptuur met nieuwe (grootschaligere) productiewijze
leidt ook in 2009 gewoon tot een kwaliteitsproduct”.


Carl Siegert heeft duidelijk keuzes gemaakt waarbij hij zijn kwalitatieve product laat
prevaleren. Kwaliteit is niet tegen elke prijs en dus niet overal te verkrijgen. De
menselijke maat is duidelijk aanwezig.


Bij de Onderwijskamer lopen we in dat verband op tegen het volgende dilemma:
kun je wel in alles goed zijn? Zijn de taken wel verenigbaar? Een mogelijke
oplossing die in die kamer naar voren komt, is dat er gevoel van schoonheid wordt
bijgebracht op scholen. Ook hier dus de verbindende waarde als synthese.




15 februari 2012                                                                         32 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.3.2    Is dit model bij alle typen organisaties toepasbaar?


Aan het eind van de dag beginnen zich thema’s aan te dienen. Kleinschalig.
Familiebedrijf. Hard werken. En… toch beursgenoteerd? Die stond toch aan de
andere kant van het lijstje van Jaap Peters? Royal Leerdam is zelfs aangesloten bij
een beursgenoteerde organisatie! Hoe ze dan de Rijnlandse gedachte behouden?
“Helder, ingetogen, in balans en oorspronkelijk”, noemt hij als waarden voor hun
producten. Prachtige organisatiewaarden, Martin! Martin kijkt verbaast. “Oh, zo had
ik er nog niet tegenaan gekeken”. En met een twinkeling in zijn ogen nemen we
afscheid. Als de kinderen groter zijn komen we terug voor zo’n prachtig kunstwerk
van Royal! Royal Leerdam benadrukt verder het belang van beleving. In het
algemeen niet mensen aansturen, maar ze het vak laten leren en uitoefenen. Men
vervaardigt mondgeglazen kristalglas, waarbij vaklui worden betrokken bij het
ontwerp in een vroegtijdig stadium.


Bakker Carl Siegert heeft besloten om zijn groeiende bedrijf op te splitsen in een
aantal onderdelen die elk verantwoordelijk zijn voor hun eigen product (brood). De
leiders zijn verplicht van elkaar te leren. Carl Siegert voegt daaraan toe dat het op
ieder moment kunnen ingrijpen in het proces met het direct zichtbare effect voor
hem de drijfveer is om alles rondom het primaire proces in eigen hand te houden.
Facturatie en de overige administratie heeft hij uitbesteed. Vakman blijf bij je leest.


Een in het deelnemersverslag niet met name genoemd gildelid liet het volgende nog
optekenen over de schaalgrootte van zijn bedrijf: “Groei (in grootte) is een gevolg,
geen doel. Er is daarom een limiet in de snelheid waarmee het bedrijf kan en wil
groeien.” Denkbeelden over toekomst blijken niet vragen van vandaag. Niet ingaan
op de waan van de dag, aldus een gildelid. Groei is een keuze (en geen moeten).
Indien de wens om te groeien er wel is, is er in ieder geval bij de meeste bedrijven
geen vastomlijnd plan. Wel steeds een bewuste keuze en regie op producten.


De opbouw en inrichting van de organisatie bij Zalmhuis Steur lijkt sterk
Angelsaksisch. De theorie van Taylor is hierin uit en te na te vinden, tekent een
deelnemer op. Iedereen die hier binnenkomt, begint op het laagste niveau en werkt
zich in een gezel/leermeesterschap op tot fileerder of roker. Verantwoordelijkheden
en werkzaamheden zijn duidelijk gesplitst. Regelgeving is er in termen van een
‘Handboek soldaat’ dat aangeeft wat er verwacht wordt van de medewerker.
Vergaderen wordt door de leidinggevenden vaak niet gedaan onder het mom van
‘tijd te kort’. Initiatief is oké, maar niet te veel eigen initiatief. Men vindt elkaar in het
operationele proces. Samenwerkers zijn echte doeners. Bij de zalmrokerij kennen
we de 5 minuten afstemming, men is continue fysiek met elkaar in lijn.
Samenwerking is heel simpel, korte lijnen.



15 februari 2012                                                                                 33 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.3.3    Hoe reageert de buitenwereld daarop?


Jan Willem Kuijt van Zalmhuis Steur geeft in eigen woorden aan dat het
inkoopbeleid van bepaalde inkooporganisaties de kwaliteitsbedrijven, zoals de
gildeleden die nu eenmaal zijn, vernedert. De op vakmanschap gebaseerde
bedrijven mogen wel de markt openbreken. Echter, als deze nieuwe markt er is,
wordt een goedkoper alternatief ingekocht. Trouw en betrouwbaarheid zijn daarom
voor hem belangrijke begrippen. Opvallend is dat dat zowel voor de ondernemer als
voor de medewerker en zelfs voor de klant geldt.


Sneeboer vult dit aan en benadrukt het vasthouden aan eigen kwaliteit en als
gevolg daarvan het bedienen van een nichemarkt. Tuingereedschap aanbieden via
een inkoopcooperatie zou problemen gegeven hebben na de 1e fase, omdat ze dan
geen invloed meer konden uitoefenen op de prijs (en op de levertijd).


MID haalt enkele andere banden met de buitenwereld aan. Zo is er een band met
een opleidingsinstituut voor wevers. Ook klanten zijn verbonden aan het bedrijf,
soms over generaties heen. Ten slotte: door leveranciers te stimuleren kwaliteit te
leveren, verspreiden ze kwaliteitsdenken en verantwoord ondernemen. Zeker niet
onbedoeld. En beslist met grote gevolgen op lange termijn.


“Helder zijn over waar het bedrijf voor staat”, aldus een medewerker van De
Eenhoorn. Deze transparantie blijkt ook door het ontbreken van de tussenlagen.


Gulpener vult aan: “Iedereen is direct aanspreekbaar en wordt ook direct
aangesproken. De inrichting van de organisatie bij Gulpener Bier betekent dat
werknemers kunnen laten zien waar ze trots op zijn. Van inkoper van de
grondstoffen tot de magazijnmedewerker en de verkoper. Iedereen is manager
MVO of marketingmanager. Iedereen is bezig met het brouwen van bier. Maar je
moet ook zorgen dat de omgeving profiteert van het feit dat je in midden in het dorp
je bedrijf hebt staan. Verbondenheid met de hele keten en de omgeving: de boeren
die aanleveren maken deel uit van het proces. Wederkerigheid.”


Sommige productiebedrijven binnen het gilde benaderen het weer iets anders en
noemen als kenmerk van omgang met de buitenwereld de uitschakeling van de
tussenhandel (bij sommige gildebedrijven wel, bij ander niet).


Gulpener ten slotte: “We verkondigen ons gedachtengoed actief, bijvoorbeeld op
universiteiten. Studenten denken van nature heel groen en duurzaam. En over de
relatie met concurrenten: Alfa Bier is een goede collega (dus geen concurrent).




15 februari 2012                                                                       34 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.4     Passie. De mens in het model

9.4.1    Wat is de blinde vlek van het Rijnlands model?


Een algemene stekeligheid die neergeschreven werd naar aanleiding van deze
dagen: Rijnlands moet prikkelen, maar geen zendingswerk worden!


Familiebedrijven, of liever gezegd kleine bedrijven, blijken een inspiratiebron voor
denken over het Rijnlands organiseren van bedrijven en instellingen. Niet elk
familiebedrijf is echter per definitie Rijnlands (denk aan de autoritaire vader/moeder
aan het hoofd van het bedrijf of school die zijn personeel tiranniseert). Wat zijn
structuren, culturen en theorieën waard als de leidinggevende niet beschikt over
integriteit en compassie?


De valkuil van deze organisatiestructuur lijkt verder de ongestructureerdheid. En
daarmee ook de chaos of onduidelijkheid. Bij de opleiding kaospilots stuurt de
teamleider niet maar coördineert. Niet van b naar a maar waarden en passie
benoemen en van daaruit de opleiding vormgeven. Waar kom je dan uit? Welke
kwalificaties neem je dan mee? Peter zegt dat de begeleiders zelf onderdeel zijn
van het leerproces. De relatie is dus van belang voor de koers die ze gaan.


Hans van De Eenhoorn vertelt over de beperkingen van keurmerken. Hoe kun je in
mul zand werken op een hele steile helling hoog in de bergen? De klant wil met een
blik op het keurmerk kunnen kiezen maar elk kader heeft een binnen en een buiten.
Ook koffieboeren die “er” binnen en buiten vallen terwijl ze wel verantwoord,
milieubewust werken. De werkelijkheid is altijd ingewikkelder.


Over goede doelen en duurzaamheid verder: Gulpener bijvoorbeeld wordt steeds
meer gevraagd om te komen tappen op groene/duurzame evenementen. Alle
gildebedrijven benadrukken echter wel degelijk: men hanteert uiteraard wel omzet-
en groeidoelstellingen, dit om een en ander over idealen te relativeren. Het zijn
steeds 4 p’s: people, planet, pleasure EN profit!


Ten slotte: Wat is de houdbaarheidsdatum van het Rijnlandmodel? Wat zal de
impact zijn van nieuwe communicatievormen (MSN, skypen, chatten etc.) op het
Rijnlands model: krijgen we meer directe participatie in besluitvorming op
bedrijfsniveau? Directe democratie? Wordt dit de toekomstige invulling van ‘wie het
weet mag het zeggen’?




15 februari 2012                                                                         35 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.4.2    Welk type mens past het beste bij het Rijnlandse model?


Voelen, ruiken, intuïtie, wat hoor je in de kantine, hoe praten mensen op straat, op
feestjes over hun organisaties? Kenmerken: verliefd op het product, passie voor het
product. Hoge kwaliteitsstandaard geborgd door de mensen. Mensen die gaan voor
het belang van het bedrijf, het collectief en niet voor het individueel belang. Niet:
targets, niet: carrière. Wel brede, maatschappelijke ‘targets’. “Mission driven”;
gedrevenheid. Een leefwereld waarin mensen kunnen groeien en bloeien. Mensen
die werken vanuit intrinsieke motivatie. Of is verliefdheid iets anders dan passie?
Kun je passie leren? Gedrevenheid met de paplepel ingegoten krijgen?


Hans de koffieboer uit Kampen, die zijn waren aanprijst als ware het wijn en druiven
vertelt over hoogteligging van de koffieplant en de hoeveelheid zon. Groene en
zoete bonen. Hans gaf aan dat hij vandaag is geconfronteerd met vragen als ‘waar
slaap je slecht van’ of ‘hoe kan je leren luisteren’ en ‘hoe breng je je product
digitaal aan de man?’. Dat is weer eens wat anders dan alleen over producten
praten. Al is hij sterk verbonden aan het product. Heeft dat geleerd, want hij komt uit
een andere tak van sport. We vragen: is dat liefde, passie? Nee, dat is toewijding.
En toewijding kun je dus leren. Toewijding voor het product, de collega’s, de klanten
en ketenpartners. Toewijding als organisatiewaarde voor een Rijnlands bedrijf.


Tinus. sigarenmaker bij De Olifant Kampen, geeft ons een zeer bevlogen demon-
stratie handmatig sigaren maken. We zien geen verschil tussen de bevlogenheid bij
maker en directeur die een dag eerder aanwezig was. Ik kan me niet aan de indruk
onttrekken dat hier wellicht een van de sleutels ligt: gezamenlijke betrokkenheid.
Het delen van elkaars zorg, om het bedrijf en het product en uiteindelijk om elkaar.
Zichtbaarheid. Tinus, mag ik een vraag stellen? Geen reactie. Een ander leest in
een boekje: “Mijnheer, wilt u wel even met uw aandacht hier blijven?”, aldus Tinus.
Dan maar gewoon starten met een vraag. Geen antwoord. Tinus is in opperste
concentratie. Sigaren rollen is geen sinecure. Stilte graag. En luisteren!


Net nu we het gevoel krijgen dat Rijnlands vooral een grote roze wolk van mooie
dingen is, roept Wilma dat vanavond de knop omgaat omdat je ook nog een privé-
leven hebt. Graaien? Nee, dat doen ze niet. Werken in een Rijnlandse organisatie is
(ook) gewoon keihard werken. ‘s morgens vroeg op. Handen uit de mouwen en ‘s
avonds pas naar huis. En dan dus de knop om. En gewoon doen. Niets graaien,
geen luxe. Want Wilma en Jaap gaan morgen met de fiets op vakantie.




15 februari 2012                                                                          36 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




9.4.3    Hoe kan ik leren luisteren, door het Rijnlands model?


Er moeten ook confrontaties zijn. Aan een tafel werd besproken dat na de jaren ‘70,
die van mondigheid en empowerment, het nu wel eens zou kunnen zijn dat de
nieuwe filosofie is om om te gaan met verschillen. In een projectteam moet je ook
per fase een passende werkwijze hebben. Het gaat om het inzetten van de juiste
kwaliteiten op het juiste moment.


Verbondenheid is niet alleen communicatie, maar is ook gevoel, zo valt op bij de
deelnemende bedrijven en instellingen. Mensen hebben verschillende beelden van
verbondenheid en gevoelens daarbij. Thuis voelen is belangrijk. Investeren in
persoonlijk contact, daarna kun je ook de conflicten oplossen.


Iemand vertelt een verhaal en je krijgt gelijk ook een ”ja maar”. Weliswaar
vriendelijk, niet in een strijdsfeer, maar kenmerk is het eigen verhaal ertegen aan
zetten. Niet verdiepen. Het is enkel polariseren. Gevolg is dan dat het ene
onderwerp halverwege wordt ingehaald door het volgende onderwerp waardoor er
geen focus ontstond. Je raakt dan je eigen punt heel snel kwijt en dat kost energie.


Luisteren gaat niet goed. Luister je wel? Luisteren gaat verder dan een ander uit
laten praten. Luisteren is uit durven gaan van de kracht van de ander. Het geheel
kritisch te toetsen aan je eigen overtuigingen. Hoe kan ik leren luisteren? Van wie
kunnen we leren luisteren als we overspoeld worden door boodschappen over hoe
dingen “zouden moeten”. Durven we wel te luisteren? Als je zit in een groep met
allemaal mensen die allemaal hun eigen statement willen maken kom je niet tot
dialoog. Wat zou je moeten doen? Er moeten momenten met rust stilte vallen om
ieder de gelegenheid te geven naar binnen te gaan en ideeën nog wat te ordenen.


Wat brengt dan die stilte? In de stilte kun je voelen dat het meer energie oplevert
om uit te gaan van wat er al goed gaat. Dat je de energie in je eigen cirkel van
invloed kan stoppen om er zoveel mogelijk profijt van te hebben. Doen om te doen
is niet genoeg. Je moet het goede doen. Doen waar het om gaat. Daar heb je soms
stilte voor nodig om het krachtenbeeld compleet te krijgen.


Ten slotte de vraag: “waarom stellen we zoveel waarom-vragen? En oordelen we
niet met al onze waarom-vragen? “Waarom” brengt je naar het verleden. Kunnen
we het verleden en de toekomst niet even vergeten en de aandacht richten op het
hier-en-nu? Uitgaan van wat er is? Niet van wat was, niet van wat komen gaat. Dat
vergt het vertrouwen om te kunnen stilstaan bij - en genieten van - het hier en nu.
Heel Rijnlands en herkenbaar bij alle deelnemers, zonder uitzondering.




15 februari 2012                                                                       37 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




10 Rijnlandse literatuur

Michel Albert, Capitalisme contre Capitalisme, Editions du Seuil, 1991. Nederlandse vertaling
Kapitalisme contra Kapitalisme, Contact, 1992.

Benjamin Barber, De infantiele consument, Ambo, 2007.

Alain de Botton, Ode aan de arbeid, Balans, 2009.

Mathijs Bouman, Hollandse overmoed, Balans, 2006.

Gabriel van den Brink, Thijs Jansen en Dorien Pessers, Beroepszeer: Waarom Nederland niet goed
werkt, Boom, 2005.

Jaap Jan Brouwer en Piet Moerman, Angelsaksen versus Rijnlnders: Zoektochten naar
overeenkomsten en verschillen in Europees en Amerikaans denken , Garant, 2005.

Jim Collins, Good to great, Business Contact, 2004.

Wim van Dinten en Imelda Schouten, Zijn zij gek of ben ik het?: Hoe je oriëntaties gebruikt bij
organiseren, Eburon, 2008.

Jaap van Duijn, De groei voorbij, De bezige bij, 2007.

Rienk Goodijk, Herwaardering van de Rijnlandse principes, Van Gorcum, 2008.

Charles Handy, The Hungry Spirit, Arrow Books, 1998.

Charles Handy, De olifant en de vlo, Business Contact, 2002.

Donald Kalff, Onafhankelijkheid voor Europa, Het einde van het Amerikaanse ondernemingsmodel,
Business Contact, 2004.

Donald Kalff, Modern kapitalisme, Business Contact, 2009.

Robert Monks, Corpocracy, John Wiley, 2007.

Jaap Peters en Mathieu Weggeman, Het Rijnland Boekje, Principes en inzichten van het Rijnland-
model, Business Contact, 2009.

Dick Pels, De economie van de eer, Ambo, 2007.

Piet Moerman, Rijnlanders, durft te denken en twijfelen!, Rijnland Weblog Groep, 2008.

Jaap Peters en Judith Pouw, Intensieve Menshouderij: Hoe kwaliteit oplost in rationaliteit, Scriptum,
2005.

Rijnland, themanummer van Slow Management (herfst 2007).

Robert Reich, Superkapitalisme, Business Contact, 2007.

Jeremy Rifkin, De Europese droom, Business Contact, 2005.

Jan Schouten, De mensen en het dorp: 15 stellingen rond het Rijnlands model, Thema, 2002.

Richard Sennett, De cultuur van het nieuwe kapitalisme, Meulenhoff, 2007.

Naud van der Ven, Schaamte en verandering: Denken over organisatieverandering in het licht van
de filosofie van Emmanuel Levinas, Klement, 2006.

Mathieu Weggeman, Leidinggeven aan professionals? Niet doen!: Over kenniswerkers,
vakmanschap en innovatie, Scriptum, 2007.

Mathieu Weggeman, Provocatief adviseren: Organisaties mooier maken, Scriptum, 2003.

Arjen van Witteloostuijn, De anorexiastrategie, Arbeiderspers, 1999.




15 februari 2012                                                                                        38 / 39
Manuscript Rijnland Praktijkboek versie 0.2




11       De Auteurs en Inspirators

Judy Alkema, Paul van Agten, Michel Albert, Teun van Aken, Maarten Alderliesten,
Jolande van Apeldoorn, Poul Bakker, Jan van Berkel, Pascal Betten, Paul Bingen,
Margareth Bles, Hans de Boer, Christiaan Boiten, Marije Boot, Marlies Bosker,
Angelo Brombini, Jan Brouwer, Jurriaan Cals, Peter Camp, Cees Cnossen, Joep
Coehorst, Fred Cremers, Leo Crombach, Ron Crone, Naomi Deegenaars, Jan
Dikken, Harry Duys, Sjaak Evers, Theo van Geffen, Don Gerrits, Karin Geurts, Udo
van der Groen, John Groene, Fred Hendriks, Marion Hoeffgen, Cees Hoogendijk,
Saskia van ’t Hof, Toos Hofstede, Henk Hogeweg, Len Hulsbos, Oscar Jansen,
Harold Janssen, Jo Janssen, Gerard Kleijne, Sandra van Kolfschoten, Martijn van
de Kraats, Koen Krikken, Jan Willem Kuijt, Pieter Laban, Michiel Lauwerijssen, Yves
Leterme, Peter Linde, medewerkers Heerlijkheid Mariënwaerdt, Matt Martens,
Juditha Melsen, Marcel van Merriënboer, Jacco Mokveld, Nicoline Mulder, Marina
Noordegraaf, Djon Okkerse, Peter Oosting, Wilma Peelen, Ria van Pelt, Jaap
Peters, Marjolein Peters, Barend van der Plas, Dick Ratering, Jan Reedijk, Remie
Remmelts, Arie Rijsdijk, Kim van der Rijt, Peter Roemaat, Harry Rorije, Anton
Scheffers, Frits Schipper, Herman Schotman, Astrid Schulp, Carl Siegert, Jeroen de
Smet, Jaap Sneeboer, Herman Snelder, Marjolijn Staal, Bert Streng, Paul Swart,
Jaap Teeling, Maaike Thiecke, Dick Tiggelers, Helma Ton, Chiel Vaessen, Marc
Veldpape, Hedwigh Verbruggen – Letty, Nicole Verhoef, Harry Verhoeven, Jan
Vermeer, Michiel Vermeer, Axel Verschoor, Frans Baron van Verschuer, Jefke Vink,
Tinus Vinke, Els Visser, Michiel Wijgmans, Remo Willemsen, Paul van Winden, Rob
Westerdijk, Cees van ’t Wout, Erick Wuestman, Angela van der Zalm, Brenda
Zandsteeg …e.v.a.


Beesd 27 maart 2009




15 februari 2012                                                                      39 / 39

								
To top