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					                            EMPRESAS COM BONS AMBIENTES PARA TRABALHAR
                                           GANHAM MAIS

                                          Revista Época de 3 de abril 03/04/2006
                                                   Matéria de João Neto


                                         Quer lucrar? Dê presentes
                                       Entrevista com Robert Levering

             Robert Levering é jornalista. Há 25 anos iniciou pesquisas sobre as melhores companhias para
trabalhar e tornou-se referência mundial no assunto.
             Fundou o Great Place to Work Institute. É o autor da lista “100 Melhores Empresas para
Trabalhar”.

                        Empresas ganham mais quando são bons lugares para trabalhar

            Estudo da FGV-Fundação Getúlio Vargas mostra que uma carteira de ações de empresas
consideradas como bons lugares para trabalhar valorizou 2,7 vezes mais que o índice Bovespa, nos últimos
cinco anos.

            Há várias teses para explicar o fenômeno:
     1.   Empresas com bons ambientes de trabalho atraem os maiores talentos.
     2.   Funcionários bem tratados tratam bem os clientes.
     3.   Gente estimulada rende mais.

                                                   Dê presentes

             A principal conclusão de Robert Levering é: no trato com seus funcionários, as melhores
empresas funcionam mais na lógica dos presentes que na troca mercantilista de salário por trabalho. Na
entrevista concedida à revista Época explica como isto acontece.

     Seu estudo explica o que torna uma empresa um bom lugar para trabalhar?
            Estudamos a fundo mais de três mil companhias, de todos os tamanhos. Queremos identificar
que práticas as empresas utilizam para que seus funcionários as considerem ótimos lugares para trabalhar.
Basicamente, descobrimos que essas companhias desenvolvem com seus empregados um vínculo que vai
além da simples relação de mercado.

     Que tipo de vínculo?
            Elas desenvolvem uma prática que chamamos de Gift Work (Trabalho de presente). As
companhias oferecem uma espécie de “presente” a seus funcionários. Algo que eles reconhecem como
uma generosidade da empresa. Cria-se um laço muito maior que uma simples relação toma-lá-dá-cá. Os
funcionários respondem a essa generosidade com mais dedicação, criatividade, idéias, empenho.
Tornando-se muito mais produtivos.

      Esses “presentes” não são uma forma de comprar a boa vontade do funcionário?
             Os presentes não são necessariamente bens materiais ou dinheiro. São práticas que os
funcionários não identificam como uma obrigação da empresa. E é essa a diferença. Identificamos essa
“cultura do presente” em empresas americanas, coreanas, europeias, latino-americanas e brasileiras. Cada
uma a sua maneira.
      No Brasil, que práticas vocês encontraram?
             O Magazine Luiza, por exemplo, reconhece e celebra o sucesso de seus funcionários de uma
forma inusitada. O melhor vendedor do mês tem a sua foto estampada em outdoor na cidade.
      A Microsoft costuma mandar para a casa dos funcionários recém contratados um kit com
informações sobre a empresa, junto com uma garrafa de champanhe. É para que a admissão seja
comemorada com a família.
      Na Promom, empresa de engenharia e telecomunicações, os empregados propõem o próprio salário,
dentro de uma média do mercado.
      A RM, uma empresa de software de Minas Gerais, coloca em votação, entre os funcionários, um dia
extra de lazer ou férias prolongadas.

     E essas práticas levam a lucros maiores?
     Há estudos que mostram uma alta correlação entre bons ambientes e sucesso financeiro. Nos Estados
Unidos, comparamos o desempenho de um portfólio de ações de empresas que aparecem na primeira lista
da Fortune, das “100 Melhores Empresas para Trabalhar”, com papéis da bolsa das 500 grandes empresas.
No Brasil há o estudo da FGV que apresenta resultados mais surpreendentes.

         Qual é a explicação para isto?
      É senso comum que, quando os funcionários se sentem bem tratados pela companhia, oferecem
serviços de melhor qualidade aos clientes. A Fedex tem um slogan que representa essa filosofia: Pessoas,
Serviço, Lucro.

        O salário não conta para uma boa avaliação dos funcionários?
     Eu acredito que uma empresa com um salário ruim não consiga ser um bom lugar para trabalhar. Mas
boas empresas para trabalhar não necessariamente pagam mais que outras. Nestes anos de pesquisa,
concluí que há outros fatores que pesam numa avaliação positiva. Primeiro, as pessoas querem ter
confiança na companhia. Em segundo lugar, desejam orgulhar-se do que fazem. E, terceiro, querem gostar
das pessoas com quem trabalham.

        Como uma empresa pode se tornar um bom lugar para trabalhar?
     Identificamos nove tipos de ações que podem melhorar o ambiente de trabalho de uma empresa.
Vão desde a forma como ela recebe seus novos funcionários até como o sucesso da equipe é comemorado.
Em resumo, as pessoas querem se sentir parte do time, e não que estão lá apenas para fazer um trabalho.
Há muitos exemplos de empresas que fizeram mudanças e se transformaram em bons lugares para
trabalhar num prazo de três a cinco anos. Basta começar.


                          Os noves passos para criar um bom ambiente de trabalho

                                                 1. Seleção
                Selecionar pessoas com características compatíveis com a cultura da empresa.

                                                2. Recepção
                Receber cada novo funcionário fazendo com que ele se sinta parte de um time.

                                               3. Sentido
            Mostrar aos empregados que o trabalho deles tem um sentido dentro da organização.

                                              4. Comunicar
                  Nunca esconder a verdade dos funcionários, mesmo em situações difíceis.
                                                    5.Ouvir
                       As sugestões e ideias que cada pessoa oferece devem ser ouvidas.

                                                 6. Agradecer
                    Contribuições dadas pelos funcionários devem receber agradecimentos.

                                             7. Comemorar
                    O sucesso da companhia merece ser comemorado com os funcionários.

                                                   8. Dividir
                      Os resultados positivos devem ser divididos com empregados, inclusive lucros.

                                             9.         Atender
               Casos como morte na família do funcionário devem ter atenção especial da empresa.


                                                            O 8º HÁBITO
                        Livro de Stephen R. Covey autor do best-seller “Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes”


                                       A mentalidade de coisas da era industrial

      Os principais ativos e impulsionadores da prosperidade econômica da Era Industrial eram as
máquinas e o capital - coisas. As pessoas eram necessárias, mas substituíveis. Era possível controlar e
trocar trabalhadores manuais sem grande consequência - a oferta era superior à demanda. Era possível
conseguir mais corpos capazes que seguiriam normas rígidas. As pessoas eram como coisas - era possível
ser eficiente com elas. Quando tudo o que se quer de uma pessoa é o corpo e não se esta interessado em
sua mente, seu coração ou seu espírito (que inibiam o livre fluxo dos processes da era das maquinas), a
pessoa é reduzida a uma coisa. Assim, muitas de nossas modernas práticas gerenciais provem da Era
Industrial.
       Ela nos fez acreditar que é possível controlar e gerenciar pessoas.
      Ela nos deu uma visão contábil que torna as pessoas despesas e as máquinas, ativos. Pense nisso. As
pessoas são postas na demonstração de lucros perdas como uma despesa; os equipamentos entram no
balancete como um investimento.
      Ela nos deu a filosofia motivacional da cenoura e do chicote - a técnica do Grande Imbecil que motiva
com uma cenoura à frente (a recompensa) e conduz, por trás, com um chicote (o medo e a punição).
      Ela nos deu a orçamentação centralizada - em que as tendências são extrapoladas para o futuro e as
hierarquias e burocracias se voltam para obter as "metas" - um processo reativo obsoleto que gera culturas
da bajulação, preocupadas em "gastar para que a gente não perca verba no ano que vem" e em beneficiar
o departamento em que trabalhamos.
      Todas essas praticas são resquícios da Era Industrial, do tempo dos trabalhadores manuais.
      O problema é que os gerentes de hoje ainda aplicam o modelo de controle da Era Industrial aos
trabalhadores do conhecimento. Como muitos dos que estão em posições de autoridade não veem o
verdadeiro valor e o potencial de seu pessoal e não entendem de forma completa e acurada a natureza
humana, eles gerenciam as pessoas como se fossem coisas. Esta falta de compreensão também os impede
de tirar partido das motivações mais elevadas, dos talentos e do gênio das pessoas. O que acontece hoje
quando tratamos pessoas como coisas? Isso insulta e aliena as pessoas, despersonaliza o trabalho e cria
culturas de baixa confiança, sindicalizadas, litigiosas. O que acontece quando tratamos os filhos
adolescentes como coisas? Isso também os insulta e aliena, despersonaliza.
                                         O paradigma da pessoa integral.

      Essencialmente, há uma razão simples e abrangente pela qual tantas pessoas permanecem
insatisfeitas com seu trabalho e as empresas deixam de tirar partido dos grandes talentos, engenhosidade
e criatividade de seu pessoal e nunca se tornam organizações verdadeiramente grandes e duradouras. É a
falta de um paradigma completo de quem somos - nossa visão fundamental da natureza humana. A
realidade fundamental é que os seres humanos não são coisas que precisam ser motivadas e controladas,
são seres com quatro dimensões — corpo, mente, coração e espírito.
      Se estudarmos as filosofias e religiões, ocidentais e orientais, desde os primeiros registros históricos,
encontraremos basicamente as mesmas quatro dimensões: física/econômica, mental, social/emocional e
espiritual. Muitas vezes as palavras usadas são diferentes, mas elas refletem as mesmas quatro dimensões
universais da vida. Elas também representam as quatro necessidades e motivações básicas de todas as
pessoas: viver (sobrevivência), amar (relacionamentos), aprender (crescimento e desenvolvimento) e deixar
um legado (significado e contribuição).

                                            CONVERSA DÁ LUCRO

      Usina de Belo Horizonte investe no diálogo para melhorar o clima na companhia e gerar melhores
                                        resultados financeiros


     Quando a Vallourec, francesa, juntou-se à Mannesmann, alemã, trouxe uma série de novos conceitos
sobre administração, que privilegiam o diálogo com os empregados, com a comunidade, com os clientes e
com os fornecedores. Grande entusiasta desse novo modelo, Manfred Ernst Leyerer, diretor financeiro, foi
um dos responsáveis pela sua implantação na unidade de Belo Horizonte (MG) e afirma que essa prática,
de dialogar, funciona.
      Manfred discorre sobre a “dialogia”, o programa implantado e que visa promover mudanças pelo


diálogo. Os conceitos fundamentais chamam a atenção da pessoa para que ela tome consciência de si
mesma; reforçam o fato de as palavras serem um meio de comunicação de ideias, por isso é preciso
cuidado com a forma de usá-las. Segundo Manfred, expressar-se corretamente e ter certeza de que se fez
entender é o melhor caminho para o bom relacionamento entre as pessoas. Isso pode parecer óbvio, mas
esse economista encantado agora com a linguística garante que não é,
      "As pessoas não se dão conta que o que uma pessoa fala não é exatamente o que a outra escuta.
Além disso, todos têm o costume de falar, mas são poucos os que ouvem; nas reuniões, o hábito de discutir
possibilidades que estão muito além das informações nos faz perder tempo e torna esses encontros
enfadonhos exatamente porque se tornam improdutivos”.
          Essa racionalização do discurso de cada um, segundo Manfred, provocou melhoras imediatas nas
relações entre as pessoas e, consequentemente, no ambiente de trabalho. Uma pesquisa pedida pela
diretoria ouviu todos os 4.300 funcionários e concluiu que o nível de satisfação está muito bom, tanto que
a companhia está colocada entre as 16 melhores empresas do país para se trabalhar.

                                         AmBev CULTURA ENVELHECIDA
                                             Revista Época de 3 de abril 03/04/2006
                                         Matéria de Maria Laura Neves e Patrícia Cançado


             A AmBev dá resultados fantásticos. Mas o modelo da empresa, baseado na ambição, já não
atrai tantos talentos como antigamente.

                                                 A cartilha da AmBev
     1. Ousadia, coragem e disposição para propor, encarar e superar metas ditas “impossíveis”.
     2. Insatisfação constante.
     3. Funcionário com atitude de dono. O dono sempre decide melhor, pois é “sua empresa” que está
em jogo.
     4. Paixão pelo que faz.

                                                    Ritual

            Todas as manhãs, 13 mil vendedores do Brasil todo se reúnem antes de sair às ruas. Tocam
cornetas e entoam gritos de guerra.

                                              O gigante temido

     Produz 125 de bilhões de litros de bebida por ano
     Tem 1 milhão de pontos-de-venda no Brasil
     Emprega 18.500 funcionários
     Dona de 8% do mercado brasileiro
     Fatura R$ 16 bilhões
     Teve lucro de R$ 1,5 bilhão
     Presente em 14 países

                                          Procedimentos estranhos

      Essas conquistas são fruto de uma cultura especialmente agressiva na cobrança de metas e
largamente compensadora para os bem-sucedidos. Analisada por seus números, a AmBev, inegavelmente,
é um modelo de negócios vencedor. E, no entanto, é um modelo que está em xeque.
      Nos últimos cinco anos, centenas de vendedores da AmBev foram à Justiça com a denúncia de que
sofriam castigos por não cumprir metas de venda. Exemplos de castigos: obrigado a entrar num caixão
para ouvir insultos do chefe e dos colegas; obrigado a fazer flexões de braço como forma de punição.
      O Gerente de Gestão e Gente esclarece que hoje não existe mais esse tipo de problema.

                                     Descompasso em relação ao tempo

     As articulistas registram que não são esses destemperos – tenham eles acabado ou não – que
colocam em risco o modelo. A empresa enfrenta muito mais um descompasso em relação ao espírito do
tempo. A filosofia vem de 1989 quando a cervejaria Brahma foi comprada por diversos investidores. A
empresa adotou a filosofia típica das empresas americanas das décadas de 80 e 90, cujo lema era a célebre
expressão americana “Greed is good”, a ganância é coisa boa. Em linhas gerais, trata-se de tirar o máximo
das pessoas, alcançar o máximo de resultados e recompensá-las de acordo.
     Em 2004 e 2005, um em cada quatro funcionários foi promovido. Todos ganham 14 salários no ano.
Os bônus chegam a mais 14 salários – em casos raríssimos, mas de poderoso fator de incentivo.

                                          Sonho dourado dos jovens

      “Esse modelo da AmBev era mais aceitável nos anos 90”, diz Jorge Garcia, pesquisador e professor de
Estratégia da escola de administração Ibmec.
      Não é que a AmBev esteja ameaçada. Mas o recrutamento de talentos não é tão fácil como
antigamente. Garcia diz perceber isso na sala de aula, composta justamente do tipo de alunos que a AmBev
gosta de contratar para seus quadros gerenciais – jovens com boa formação. “Uma parte da turma tem
horror à AmBev. Outra parte está doida para entrar”.
     Mesmo quem entra pode não ficar muito tempo. Como a empresa exige dedicação total – incluindo
mudança de Estado, horas extras e viagens constantes – ela acaba atraindo gente mais jovem. Um ex
executivo da AmBev diz que o modelo se esgota em cinco anos.

                          A AmBev dando conta do risco mostra esforço para mudar

       Dirigente da AmBev diz: “Há muito folclore em torno de nossa cultura. Ao contrário do que se diz por
aí, ninguém aqui se acotovela para atingir resultados. Se não tem trabalho em equipe, não tem bônus”.
       A ideia é transformar a AmBev na melhor empresa para trabalhar no Brasil. Há, sim, muita gente feliz
lá dentro – pelo menos de acordo com as pesquisas da própria empresa. Elas começaram em 2003. A mais
recente do ano passado indica que mais de 90% dos funcionários gostam de trabalhar na AmBev.
       Faz sentido. Como frisa a especialista em administração Betânia Tanure, pesquisadora da Fundação
Dom Cabral, a AmBev tem um discurso coerente. “As pessoas que vão para lá sabem o que vão encontrar”,
afirma ela.” É uma empresa boa para quem está interessada nesse modelo”. A questão é que há menos
gente interessada. O grande desafio para a AmBev é incorporar valores mais modernos sem perder a
identidade que a tornou uma empresa de tanto sucesso.

				
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