Conduire les Changements pour R�ussir son Projet ERP

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Conduire les Changements pour R�ussir son Projet ERP Powered By Docstoc
					Conduire les Changements pour
Réussir son Projet ERP



Christophe Lastennet, Consultant en Conduite du Changement, Appetite for Change
Jean-Louis Tomas, Directeur S.I. Antipolis, Conseil en SI et ERP, site www.si-antipolis.com
    ERP: Des Résultats Encore Insuffisants


                                       Perception des projets ERP*




* Source: Panorama Consulting Group rapport 2010
Des Causes Connues
   Des Risques Humains Existent, Mettant en Péril le Projet



       Grave


                                   Manque de                   Communication
                                   moyens                      déficiente
                                                                                Sponsorship
                                           vision limitée
                                                            Manque de           faible
Conséquence de            Plan d’actions                    compétences
l’évènement               approximatif
                                                      Disponibilité
                                                      insuffisante
                                                                 Motivation
                                                                 insuffisante



       Faible


                 Faible                      Probabilité de l’évènement                  Forte
Le Chemin des Changements Pour Maîtriser Les
Risques et Générer le ROI


    Incompétence                                     Compétence
     inconsciente                                    Inconsciente


                           Conduite
                       des Changements
              Sensibilisation          Implication


                           Formation


    Incompétence                                     Compétence
      consciente                                     Consciente
    Réussir la sensibilisation dans un « Projet ERP »
•       Point de départ: quitter le stade initial d’ « incompétence inconsciente » dans
        lequel les individus se trouvent en tout début de projet
•       Point d’arrivée: viser le stade ultime de la « compétence inconsciente »
•       But: exécuter de façon efficiente et répétée les nouveaux processus métiers et les
        nouvelles procédures
•       Comment: les 4 stades du changementiel
    –      l’incompétence inconsciente où l’individu n’a pas connaissance de son
           incapacité à effectuer une nouvelle tâche donnée - c’est le domaine de la
           mobilisation
    –      l’incompétence consciente qui lui permet de matérialiser son ignorance ou
           son inaptitude et ainsi de devenir lucide - c’est le domaine de la sensibilisation
    –      la compétence consciente qui donne à l’individu l’opportunité d’accroître
           progressivement son savoir-faire - c’est le domaine de la formation
    –      la compétence inconsciente qui constitue une deuxième nature dans le
           comportement de l’individu qui accomplit une activité de façon optimisée - c’est
           le domaine de l’expertise
•       Objectif: générer le retour sur investissement
    Impliquer à Bon Escient



                                                                                             Coproduire
      Elevé
                                                                                         Moyens:
                                                                            Consulter    Groupes de projet
                                                                                         et travail,
                                                                         Moyens:         communautés de
                                                                         Réunions        pratique,
                                                            Tester                       prospective
                                                                         consultatives,
Adhésion aux                                          Moyens:
                                                                         « focus groups »,
                                                                         sessions
changements                                           Projets pilotes,
                                                                         questions/réponse
                                       Vendre         interviews,
                                                                         s, sondages,
                                                      simulations,
                                                                         entretiens
                                 Moyens:              sondages
                   Informer      Présentation,
                                 article, intranet,
               Moyens:           brochures
               Email, réunion,
               communiqué
      Basse

                Faible                            Degré d’implication                                 Fort
Conduire les Changements du Début (et même avant)
à la Fin (et même après)

        Identifier, mesurer et analyser les indicateurs de réussite

                          Identifier et transmettre les nouvelles compétences

Définir et transmettre la vision (le pourquoi) et les bénéfices attendus du projet


                 En Amont                     Mise en Œuvre                     En Aval



              Identifier, impliquer, instaurer un dialogue continu avec les acteurs


      Identifier et gérer les risques


               Identifier et communiquer les succès, identifier et traiter les problèmes
 Le ROI des projets ERP en question


• L’obtention du ROI se déclare en début de déploiement, se prépare
  durant le déploiement, mais ne se réalise que bien après le
  déploiement  mise en place de Centres de Compétences
• La majorité des Entreprises déployant un ERP font sortir le Projet de leur
  « écran radar » et procède au démantèlement de leurs équipes à la mise
  en production: erreur fatale !
• Pour les éléments mesurables, le choix des métriques, leur monitoring et
  les actions correctives doivent commencer en tout début de
  déploiement:
    – Comparer ce qui est comparable (avant vs après)
    – Choisir des métriques très opérationnels (très peu)
• Seule une voix extérieure à l’Entreprise (Consultant senior de
  préférence) peut être entendue, comprise et acceptée par le
  Management
 Le ROI des projets ERP en question


• Le concept de ROI pour un Projet ERP est différent du concept de ROI
  pour un Projet IT ou une application informatique « dits classiques »
• Un Projet « dit ERP » est avant tout un Projet d’Entreprise dont le
  ROI est constitué principalement de 7 composants:
    1. La définition, la communication et le partage des objectifs de
       l’Entreprise
    2. L’effort de re-engineering des processus opérationnels
    3. L’évolution et l’alignement des organisations
    4. La redistribution des rôles et des responsabilités
    5. La requalification des circuits décisionnels
    6. La conduite des changements humains, processus et
       organisationnels (appelée « changementiel »)
    7. Le produit ERP lui-même (la partie visible de l’iceberg !)
    Générer l’adhésion au projet ERP

•       l’implication des directions générale et métier est nécessaire mais s’avère dans
        la réalité très insuffisante
•       Comment éviter que le TOP Management devienne le « STOP Management » ?
•       Les activités du changementiel doivent sensibiliser les individus et leur donner la
        chance de s’adapter aux changements avant, pendant et après
    –       une vision limitée leur interdira une compréhension adéquate des nouveaux
            processus
    –       un manque d’aptitudes générera un sentiment d’anxiété en face de nouvelles
            situations mal maîtrisées
    –       une insuffisance de motivation provoquera des changements
            comportementaux disruptifs et partiels
    –       un déficit de moyens mis à disposition engendrera une frustration latente qui
            minera l’appropriation de l’outil
    –       un plan d’action approximatif ou incomplet produira de la confusion entre les
            acteurs d’un même processus métier sur leur rôle et sur leur responsabilité

				
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posted:2/12/2012
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