Les styles de management

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					Les styles de management
       ITRODUCTION



Qu’est-ce que un style management?




                                     2
          ITRODUCTION
Le style management est considéré comme
  un élément très important dans le
  processus de management des entreprises.
  Il est crucial pour la réussite de toute
  organisation.
En effet, la performance d’une organisation
  ne dépend pas uniquement de l’efficacité
  de la technologie utilisée, mais en grande
  partie du style de direction du manager.

                                           3
           KURT
           LEWIN

                           McGregor
RENSIS
                           Douglas
LIKETR
               Les
           principaux
            auteurs

 BLAK ET                 HERSEY ET
 MOUTON                 BLANCHARD
                     Objectifs
• S’interroger sur les styles de management et
  expliquer leur relation avec la gestion.
• Discuter les approches génériques du style de
  management
• Expliquer les théories des styles de management
      Le styles de commandement de K.LEWIN
      Les Systèmes de management de R.LIKERT
      La grille managerielle de Blake & Mouton
      La théorie X et Y de MCGREGOR
      Le leadership situationnel de HERSEY & BLANCHARD
• Discuter un cas pratique: Sté DISTRAL Maroc

                                                          5
       Partie 1




les différents styles de
      management



                           6
   LEWIN Kurt

1890 - 1947 : Docteur en
       philosophie.




                           7
          LEWIN Kurt
            (suite)

       La dynamique de groupe

 Selon Kurt Lewin, il est plus aisé de faire
 évoluer un groupe qu’une personne isolée.
Il teste trois modes de commandement :



                                               8
                LEWIN Kurt
                  (suite)
          styles de commandement
Le leader autoritaire donne des ordres et est
éloigné de ses subordonnés.

Le leader démocratique dirige le groupe en
acceptant les remarques, la discussion

Le leadership du laisser-faire implique que
les directives, les informations sont sollicitées
par le groupe. Le manager ne s’implique pas.
                                                    9
   LIKERT Rensis




1903 - 1981 : Psychologue
        Américain.

                            10
  Les quatre styles de management

1- Le style autoritaire exploiteur

2- Le style autoritaire paternaliste

3- Le style consultatif

4- Le style participatif


                                       11
     Les quatre styles de
        management
           (suite)
1- Le style autoritaire exploiteur
 Motivation fondée sur la crainte, les
   menaces et sanctions
 Communications peu nombreuses, surtout
   descendantes avec de grandes
   déformations
 Éloignement psychologique des chefs et
   des subordonnés
 Très faibles esprit d’équipe
 Forte centralisation
 Décisions prises au sommet sans
   consultation des subordonnés

                                           12
          Les quatre styles de
             management
                   (suite)
2- Le style autoritaire paternaliste
 Motivation fondée sur les récompenses et les
   sanctions, attitude soumise des subordonnés
 Faible conscience des responsabilités de la
   part des subordonnés
 Filtrage des informations remontantes
 Quelques décisions de faible importance
   prises aux niveaux inférieurs
 Faible incitation au travail en équipe
 -Existence d’une organisation informelle plus
   ou moins hostile à la poursuite des objectifs
   de l’organisation formelle
                                               13
Les quatre styles de management
                 (suite)

3- Le style consultatif

Motivation plutôt bonne
Recherche de l’implication des
 subordonnés dans la prise de décision
Communication ascendante et
 descendante fiables
Bonne coopération latérale
Encouragement au travail en équipe

                                         14
  Les quatre styles de management
                      (suite)

4- Le style participatif
 La prise de décision, la définition des
  objectifs, le règlement des conflits se font
  avec les groupes

 Réelle communication ascendante et
Descendante

 L’organisation trouve sa cohésion grâce à
la participation de chaque groupe

 Large décentralisation des contrôles
                                                 15
McGregor Douglas




1906- – 1964 : Psychologue
        Américain.


                             16
            Les Théories X et Y


  La nature des hommes peut être différente :

Selon la théorie X, l’homme n’aime pas travailler, n’est
  pas ambitieux et rejette les responsabilités. Cette vision,
  en général celle des dirigeants, sous entend que l’homme
  doit être dirigé, contrôlé.

D’après la théorie Y, l’homme est motivé par son travail
  qui est source de satisfaction. Il accepte les
  responsabilités et sait faire preuve de créativité,
  d’initiative. MCGREGOR considère que ce type de
  management est plus adapté à l’homme.
                                                            17
             La théorie X


                        Il en résulte
  Confirme




Conduit à                   Conduit à


                                        18
            La théorie Y

Renforce                   Il en résulte




                              Conduit à
Conduit à




                                           19
         Blake & Mouton




Robert Blake    Jane Mouton
(1918 – 2004)   (1930 – 1987)


                                20
La grille managerielle de Blake & Mouton
 Style « club social » :                                                                        Style intégrateur et
 fort intérêt pour les                                                                          démocratique : fort
 relations humaines et                                                                          intérêt pour la
 faible intérêt pour la                                                                         production et pour les
 production                                                                                     relations humaines
                                               1,9                                        9,9

         Niveau
         fort
             Intérêt pour le facteur humain




                                                                                                Style de compromis :
                                                                                                intérêt pour les deux
                                                                  5,5                           facteurs




         Niveau
                                               1,1                                        9,1
         faible
                                                                                                 Style autocratique :
Style du laisser-faire:                                                                          Fort intérêt pour la
très peu d’intérêt pour                                                                          production et faible
                                              Niveau   Intérêt pour les facteurs de   Niveau     intérêt pour les relations
les deux facteurs                             faible           production             fort       humaines

                                                                                                                      21
La grille managerielle




                         22
             Style laisser-faire

Description :
   • Approche fondamentalement paresseuse
   • Forte délégation
Caractéristiques :
   • Basse préoccupation pour le personnel et la
production
    • Préoccupation principale : éviter les ennuis
Résultats :
   • Désorganisation, mécontentement et désaccord



                                                     23
              Style Country Club

Description :
   • Attention particulière aux besoins des employés.
Caractéristiques :
   • Préoccupation élevée pour le facteur humain, mais
 basse pour la production.
   • Beaucoup d'attention à la sécurité et au confort des
 employés en croyant que ceci accroîtra la performance.
   • Presque incapable d'utiliser les moindre pouvoirs
 légitimes, punitif, coercitifs.
Résultats :
   • Une atmosphère habituellement amicale, mais pas
 nécessairement très productive.                            24
              Style produire ou périr
Description :
   • Leader autoritaire ou exigeant.
Caractéristiques :
   • Préoccupation élevée pour la production et basse pour
 le personnel.
   • Pression sur les employés par des règles et des
 punitions pour réaliser les buts de l'entreprise.
   • Souvent appliqué par des entreprises en position
 d'échec ( ou gestion de crise).
Résultats :
   • Haute production à court terme
   • Mais turnover élevé
                                                             25
       Style mi-chemin

Description :
    • Équilibre entre besoin du personnel et de
l’entreprise
Caractéristiques :
    • Préoccupation au personnel et à la production
    • Performance acceptable.
Résultats :
    • Compromis dans lesquels ni les besoins de la
production ni ceux du personnel ne sont entièrement
atteints.

                                                      26
                       Style d’équipe

Description :
    • Préoccupation élevée au personnel et à la production
    • Motivation élevée
Caractéristiques :
    • Style doux basé sur les propositions de la théorie Y de
    McGregor.
    • Travail d'équipe et engagement
    • Sentiment de faire partie de l'affaire familiale
    • Compréhension de l'objectif organisationnel
    • Détermination des besoins de production
Résultats :
    • Environnement d'équipe basé sur la confiance et le respect
    • Satisfaction et motivation élevée
    • Production élevée.


                                                                   27
    paul hersey et kenneth
          blanchard




Paul Hersey      Kenneth Blanchard




                                     28
                La théorie du leadership
                      situationnel
• Le modèle du leadership situationnel de Hersey et
  Blanchard
    Il n’existe pas de recettes miracles
    Un leadership réussi passe par un choix adéquat du style
     de gestion en fonction du degré de maturité des
     subordonnés
        •   Quatre niveaux de maturité des dirigés
              - M1 : Peu compétents et non motivés ou peu sûrs d’eux
              - M2 : Peu compétents, mais motivés et sûrs d’eux
              - M3 : Compétents, mais non motivés ou peu sûrs d’eux
              - M4 : Compétents et motivés ou sûrs d’eux
      Les leaders doivent progressivement abandonner le
       contrôle des subordonnés au fur et à mesure que ceux-ci
       deviennent plus compétents
                                                                       29
   Le modèle du leadership situationnel
      de Hersey et Blanchard (suite)
• Quatre styles de leadership
      Leadership directif ou autocratique
        •   Le leader prend les décisions lui-même en indiquant aux
            dirigés ce qu’ils doivent faire
      Leadership persuasif
        •   Le leader prend les décisions lui-même, mais en indique les
            motifs
      Leadership de participation
        •   Le leader demande aux dirigés ce qu’il convient de faire, mais
            prend lui-même les décisions ultimes
      Leadership de délégation
        •   Le leader laisse les dirigés décider de ce qu’il convient de
            faire
                                                                             30
                   Modèle du leadership situationnel
               Élevé
                                      Participation                         persuasif
Comportement relationnel
(niveau de soutien requis)


                             Donne les meilleurs résultats si   Donne les meilleurs résultats si les
                             les personnes dirigées sont        personnes dirigées sont disposées à
                             capables d’accomplir la tâche,     accomplir la tâche, mais ne savent
                             mais ne sont pas disposées à le    pas comment s’y prendre
                             faire


                                       Délégation               Directif ou autocratique
                             Donne les meilleurs résultats si   Donne les meilleurs résultats si
                             les personnes dirigées sont        les personnes dirigées ne sont ni
                             disposées à accomplir la tâche     disposées à accomplir la tâche, ni
                             et savent comment s’y prendre      capables de le faire

                    Faible

                             Faible         Comportement relatif à la tâche                  Élevé
                                             (niveau d’orientation requis)
                                                                                               31
                             Modèle du leadership situationnel
                       Élevé


                                          Participation                persuasif
Comportement relationnel
(niveau de soutien requis)




                                              M3                          M2




                                                                Directif ou autocratique
                                           Délégation
                                              M4                          M1



                       Faible
                                 Faible        Comportement relatif à la tâche        Élevé
                                                (niveau d’orientation requis)
                                                                                       32
              Partie 2

Adaptation pratique: cas de la Sté
          DISTRAL




                                     33
 Peinture, branche en plein
            essor
150000 tonnes par an
50 entreprises active
3 Milliards de DHs de chiffre
 d’affaires
3_4 % de croissance annuelle
 moyenne
80% de la production du secteur
 absorbée par le secteur immobilier.   34
Présentation de la Sté




                         35
36
    Présentation de la société(suite)


     Distral Maroc - 10120 Rabat
avenue Hassan II, km.5, 500. Lot. Vita2
 Distribution de peintures. Certification
         ISO 9001/2000 (2003).
        Produits et services
       Distribution de peintures pour
bâtiment et pour industrie, droguerie
     générale, décoration ……..

                                            37
     Informations Générales

                          1997
Date de création
Effectif                  160
Forme juridique           S.A
Type d'entreprise         Siège
Numéro d'enregistrement   06140394
Patente No.               25500055


Capital actions émis      12 000 000 MAD
Chiffre d’affaires        Plus de 200 millions MAD
                                                     38
Organigramme de la Sté DISTRAL




                                 39
Organigramme de l’agence de FES




                                  40
           Valeurs de l’entreprise

-Concentrer en priorité l’ attention sur
  l'avenir des clients
-Soutenir l'esprit d'entreprise
-Développer les talents des collaborateurs
-Faire preuve de suffisamment de courage et
  de curiosité pour se remettre en question
-Faire preuve d'intégrité et assumer la
  responsabilité des actes
                                              41
       Nos responsabilités
DISTRAL s’engage à créer de la valeur à long
terme pour ses clients, actionnaires,
collaborateurs et pour la société civile, en
reconnaissant que la génération de bénéfices
du- râbles est essentielle pour sa pérennité.
Nous assurerons à nos actionnaires des retours
sur investissements compétitifs. À cet égard, il
nous incombe de prendre en compte les attentes
de nos investisseurs

                                               42
  Principe de libre Enterprise

L’Entreprise entend répondre aux besoins
de ses clients d’une façon plus rapide et
plus compétente que nos concurrents.




                                        43
Intégrité dans la conduite des affaires

  Toutes les transactions exécutées doivent
  être enregistrées de manière précise et
  complète, conformément aux principes
  comptables de l’Entreprise et à la
  législation locale, et peuvent faire l'objet
  d'audits.



                                             44
         L’environnement

DISTRAL protège l’environnement en
empêchant ou en minimisant l’impact de
ses activités et produits sur
l’environnement et ce, grâce à des
principes spécifiques de conception, de
fabrication, de distribution et de mise au
rebut.


                                             45
 Communication transparente

Ouverture, intégrité et fiabilité permettent
d’entretenir une communication bilatérale
et ouverte entre collaborateur et supérieur
sur tous les aspects de l’environnement
de travail.




                                           46
Participation à la société civile

DISTRAL laisse à chaque collaborateur
la liberté de créer ou de rejoindre
l’organisation civile de son choix
(incluant un syndicat) et respectera ce
droit.




                                          47
  Dialogue sur la Performance et le
            Développent
Le Dialogue sur la performance et le
développement est le programme
d’évaluation de la performance mis en
place par DISTRAL. Ce programme dote
notre Entreprise, au niveau national,
d’une procédure, d’une terminologie et
d’outils communs. Il focalise par ailleurs
tous les collaborateurs et directeurs sur un
dialogue continu sur la performance et le
développement.
                                           48
Protection des données personnelles

 DISTRAL reconnait l’importance de la
 protection des données individuelles et
 s’engage dans le cadre de son Code de
 conduite dédié à la protection de ces
 données




                                           49
   Les tâches du chef d’agence
-Participer avec la direction commerciale à l'élaboration, la
   mise à jour et l'application des procédures de qualité.
-Elaborer et proposer à la direction commerciale les
   budgets financiers et humains
-Elaborer et proposer à la direction commerciale les
   objectifs de l'équipe de l'agence
-Assurer la mise en œuvre de la politique commerciale
   dans la région géographique couverte par l'agence
-Assumer l'organisation, l'animation de la force vente et la
   réalisation des objectifs commerciaux
-Organiser le programme de tournée hebdomadaire des
   représentants-
-Suivre les ventes par secteur et par représentants
                                                           50
Les tâche du chef d’agence(suite)
Suivre les ventes par secteur et par représentants-
-Suivre l'exécution des commandes
-Suivre les réclamations des clients
-Animer la force de vente autours des objectifs
  commerciaux
-Gérer le personnel
-Supporter l'équipe commerciale auprès des client
-Supporter l'équipe commerciale pour réaliser le
  recouvrement
-Encadrer et motiver l'équipe commerciale
-Collecter, analyser et rendre compte à la direction
  commerciale:
  Des réalisations de la force de vente
  De l'activité de la concurrence
                                                       51
Questionnaire 1




Analyse
                  52
           Questionnaire 1
Conclusion: Des réponses exprimées par le
manager de DISTRAL FES au questionnaire
ci-dessus, les déductions suivantes peuvent
être avancées:

   D'une part, il s'agit d'un manager très
engagé personnellement. il passe beaucoup de
temps à expliquer le bien-fondé des évolutions
permanentes, il accepte remarques et
suggestions de ses collaborateurs, à condition
qu'elles soient en phase avec les orientations et
les objectifs de l'entreprise.
                                                    53
            Questionnaire 1(suite)


 Et d'autre part; c'est un manager « coopér-affectif »,
coopérant affectivement avec son équipe... il écoute avant
de décider, conseille, aide ses collaborateurs, leur donne
les moyens de trouver des solutions adaptées aux
problèmes. Convivial, il crée une ambiance chaleureuse,
voire familiale. Sa porte est toujours ouverte. Il connaît la
vie privée de ses collaborateurs, peut sortir régulièrement
avec certains et êtes parfois trop lié affectivement.



                                                            54
Questionnaire 2




Analyse
                  55
                  Questionnaire 2
Conclusion : le cumul des réponses fait
ressortir que nous sommes en présence d'un
leader administrateur et entrepreneur.
      Le style de management tel qu'il découle
de ces deux questionnaires démontre de la
performance enregistrée par la société
DISTRAL Maroc, cette performance est
cristallisée par le chiffre d'affaires important qui
dépasse les 200.000.000 de Dhs, et aussi par le
comportement des agents et distributeurs qui
démontrent d'une excellente dynamique et
d'énergie au travail, et qui sont pour beaucoup
pour la réussite de leur société.
                                                       56
Questionnaire 3




Analyse
                  57
            Questionnaire 3
Charismatique
Votre chef sait se faire respecter mais il n'a pas
besoin d'utiliser la manière forte pour cela.
Véritable leader, il sait motiver ses troupes et diriger
son équipe grâce à ses compétences, son aura et un
discours adapté.
Empathique
Plus qu'un chef, votre supérieur ressemble
davantage à un bon copain. Usant peu de son
autorité, il préfère jouer la proximité avec son
équipe pour entretenir un rapport de confiance. S'il
peut sembler manquer de charisme, il permet à une
ambiance décontractée de se dégager au sein de
l'équipe.
                                                      58
59
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posted:2/12/2012
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