Motivation et culture dentreprise by DYAtEM

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      Management des entreprises – BTS 2ième année – 4.1 Mobiliser les RH
     Synthèse de cours :
     chapitre 4 : La motivation des salariés
     chapitre 5 : La culture d’entreprise et l’implication des salariés


Chapitre 4 : La motivation des salariés

     1) La motivation : une notion complexe

La motivation implique un effort continu pour atteindre un objectif. Elle relance l’effort jusqu’à ce
que l’objectif soit atteint. L’individu passe donc de l’intention à l’action grâce au processus de
motivation (qui suppose donc un événement, un « stimulus » qui déclenche ce comportement et
pousse à l’action).
La motivation est un processus complexe qui dépend de l’image de soi (sa confiance en soi, l’anxiété
ou non de l’individu…) et de la récompense attribuée.
- Le fait que l’individu se sente capable ou non d’atteindre les objectifs, sa perception des obstacles
éventuels stimulent ou ralentissent sa motivation.
- Cette récompense doit être jugée équitable par l’individu (par rapport aux efforts fournis) et reste
très liée aux attentes, aux besoins des individus. (La valeur attribuée à cette récompense est variable
selon les besoins de l’individu)

La motivation se construit dans le temps, se renouvelle sans cesse (en fonction de l’évolution de ses
propres besoins, de son environnement – situation familiale, professionnelle…).
Une même personne, motivée par une tâche pourra, au fil du temps, perdre de l’intérêt pour cette
même tâche, en fonction de ses frustrations ou de ses nouvelles aspirations.

S’il existe normalement un lien positif entre motivation et performance car l’individu fournit des
efforts pour atteindre des objectifs. Un individu motivé mais non compétent ne sera pas
nécessairement performant.

Motivation au travail, satisfaction au travail et implication au travail.
Ainsi, nous pourrions définir la motivation au travail comme une volonté individuelle de fournir un
effort important dans le but d’atteindre les objectifs fixés par l’entreprise et de satisfaire
conjointement un besoin personnel.
La motivation combine donc trois éléments : l’effort, les objectifs de l’entreprise, les besoins
personnels. La motivation au travail sera d’autant plus forte que les besoins individuels et les
objectifs de l’entreprise coïncideront.

La satisfaction au travail est un état émotionnel plaisant ou positif résultant de l’accomplissement et
de l’évaluation d’un travail. C’est un jugement évaluatif positif porté par une personne sur son travail
ou sa situation professionnelle.

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L’implication au travail est un attachement psychologique ressenti par le salarié pour l’entreprise
dans laquelle il travaille et qui le conduit à s’engager personnellement envers elle.

     2) Trois approches théoriques

La notion de motivation met en avant le fait que motiver un individu suppose de découvrir ses
besoins.

     a) La théorie des besoins d’Abraham Maslow

    L’auteur
Abraham Maslow (1908 – 1970)
Un des plus importants psychologues américains. Il a enseigné dans de nombreuses universités et
publié des ouvrages et articles sur la motivation humaine. Ses recherches l’ont conduit notamment à
comprendre en quoi consiste l’accomplissement de soi. (A retenir : la pyramide des besoins).

     La théorie des besoins
Abraham Maslow a établi une hiérarchie des besoins de l’être humain :
        Les besoins primaires (« avoir »)
    - Les besoins physiologiques
    - Les besoins de sécurité
        Les besoins secondaires (« être »)
    - Les besoins d’amour, d’affection et d’appartenance
    - Les besoins de respect ou d’estime de soi
    - Le besoin d’accomplissement de soi
Chacun de ces besoins ne s’exprime qu’à partir du moment où le précédent a été satisfait. Lorsqu’un
besoin est satisfait, il ne suscite plus de motivation. La motivation est stimulée quand l’individu
cherche à satisfaire de nouveaux besoins. (Le processus de motivation est donc dynamique).
Exp : Satisfaire les besoins de sécurité sera motivant pour une personne si et seulement si les besoins
physiologiques sont satisfaits.
Pour motiver un individu, il faut donc savoir à quel niveau de la hiérarchie des besoins se situe sa
situation actuelle.

      Limites de cette théorie
- L’individu ne peut-il pas en réalité chercher à satisfaire plusieurs besoins en même temps ?
- L’ordre des besoins n’est-il pas critiquable ? Par exemple, chez certains individus, le besoins de
prestige passe avant le besoin de sécurité. Chaque individu peut « classer » ses besoins dans un ordre
différent.




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     b) La théorie des attentes de Vroom



      L’auteur
Victor Vroom (né en 1932). Professeur d’Organisation et de Management à l’Ecole de Management
de l’université de Yale aux Etats-Unis, son ouvrage le plus connu est « Work and Motivation » (1964).
La théorie développée par Vroom met en relation trois facteurs déterminant la motivation : la
Valence, l’Instrumentalité et l’Expectation (V.I.E pour retenir) qui sont des termes traduits de
l’américain).

     La théorie des attentes
Vroom cherche à comprendre le processus de motivation chez un individu. L’idée de base est qu’un
individu ne fournira un effort que s’il lui permet d’obtenir une récompense et que cette dernière soit
valorisante à ses yeux. Tout comportement motivé est donc un choix, bâti selon certaines
probabilités d’atteindre des récompenses souhaitées. Autrement dit, un individu est motivé pour
atteindre un résultat donné quand la rétribution qu’il attend en contrepartie de sa performance sert
ses objectifs individuels.
La théorie des attentes de Vroom peut se résumer aux questions suivantes que se pose un individu
qui doit fournir un effort de travail :
    - Quelle quantité de travail (quels efforts) dois-je fournir pour atteindre les résultats
         souhaités ?
    - Suis-je capable d’atteindre ce résultat ?
    - Quelle rétribution vais-je obtenir en contrepartie de mes efforts ?
    - En quoi cette rétribution va-t-elle m’aider à réaliser mes propres objectifs ?
    - Quelle valeur est-ce que j’accorde à mes objectifs individuels ?

La motivation d’un individu répond donc à 3 attentes (V.I.E)

V = La Valence (Valeur) : valeur attribuée par l’individu à la récompense. Il ne suffit pas qu’il y ait une
récompense, il faut que l’individu souhaite réellement l’obtenir.
Exp : Je pense être capable de suivre cette formation qui est le bon moyen pour obtenir telle
promotion, mais cette promotion a-t-elle vraiment de la valeur pour moi ?

I = L’instrumentalité (Utilité) : probabilité pour un individu qu’un effort permette d’accéder à une
récompense.
Exp : je pense être capable de suivre cette formation, mais est ce le bon moyen pour obtenir la
promotion que je vise ?

E = Le niveau d’expectation (L’attente) : probabilité que l’on porte sur ses chances de réussite
(compte-tenu de ce qu’on pense de ses propres capacités).
Exp : suis-je capable de suivre cette formation ?




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Par conséquent, l’intensité de la motivation dépend de la valeur que l’individu accorde à ses objectifs
individuels et de la rétribution qu’il tire de son effort dès lors qu’elle sert ses objectifs individuels.

La motivation d’un employé dépend de la valeur qu’il attribue à la rétribution de l’effort qu’il a
consenti pour atteindre des résultats. Dans l’entreprise, les managers doivent donc :
- Définir clairement les résultats attendus
- Etablir des critères de mesure objectifs de la performance individuelle
- S’interroger sur l’intérêt accordé à la rétribution par l’employé performant
- Accorder aux employés performants une rétribution proportionnelle aux résultats attendus.

Pour que les efforts d’un employé se traduisent en performance, il faut que les résultats à atteindre
soient objectivement mesurables et que la rétribution qui récompense les résultats obtenus serve
ses objectifs personnels.

      Lien entre La Valence de Vroom et les Besoins de Maslow

Selon Vroom, la Valence est la valeur attribuée par l’individu à sa récompense. La récompense aura
donc d’autant plus de valeur pour l’individu qu’elle répondra à ses besoins de l’instant (Maslow).

     c) La théorie bifactorielle de Frederick Irving Herzberg

      L’auteur

Frederick Irving Herzberg (1923 – 2000). Docteur en psychologie et professeur à l’université d’Utah. Il
a conduit de nombreuses recherches sur les motivations humaines au travail et l’adéquation des
modes d’organisation du travail aux besoins individuels.

      La théorie bifactorielle
Pour Frederick Herzberg, les facteurs responsables de la satisfaction et de l’insatisfaction au travail
sont distincts. L’insatisfaction est liée à des facteurs d’hygiène tandis que la satisfaction est associée
à des facteurs moteurs.
Les facteurs d’hygiène ou d’ambiance dépendant de l’environnement et des conditions de travail
provoquent l’insatisfaction lorsqu’ils ne sont pas pris en considération. Mais ces facteurs apaisent
l’individu plutôt qu’ils ne les stimulent.
La suppression d’un facteur de démotivation n’est pas systématiquement un facteur de motivation.
Seuls les facteurs moteurs ou motivateurs liés au contenu du travail sont source de motivation chez
l’individu.
Les facteurs moteurs ou motivateurs comme l’accomplissement de soi, la reconnaissance ou la
responsabilité augmentent donc la satisfaction lorsqu’ils sont pris en considération.

La distinction entre facteur d’hygiène et facteur moteur n’est pas toujours évidente. La
rémunération, par exemple, est un facteur d’hygiène mais à partir d’un certain seuil de
rémunération, elle contribue à la valorisation, à la reconnaissance du salarié (facteur de motivation).

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L’implication des salariés repose donc sur l’enrichissement des tâches, le contenu du travail, la mise
en place d’un management participatif etc…

Un bon moyen Mnémotechnique : les tâches doivent être VARIF : variété des tâches, autonomie,
responsabilités, informations, feed-back sur la tâche (concernant sa réalisation et son rôle dans
l’entreprise).

     Liens entre la théorie bifactorielle et la pyramide des besoins de Maslow
Herzberg repense la hiérarchie des besoins d’ A. Maslow : on retrouve dans les facteurs d’hygiène,
les besoins physiologique, de sécurité et d’appartenance (salaire, relation avec la hiérarchie…) et
dans les facteurs de motivation (avancement, reconnaissance, responsabilité) les besoins d’estime et
d’autoréalisation. Pour Herzberg et Maslow, le travail doit permettre à l’individu de se réaliser.



De manière générale, ces analyses de la motivation de l’individu au travail ne fonctionnent que si les
membres du groupe poursuivent les mêmes intérêts. Ces analyses ignorent donc les conflits d’intérêt
(l’entreprise est aussi une coalition d’acteurs) ou pensent pouvoir les éliminer.




     3) La politique de motivation de l’entreprise (objectifs, moyens, avantages et limites)

    a) Objectifs ou enjeux de la politique de motivation
En fonction de ses objectifs (amélioration de la productivité, adhésion aux objectifs de l’entreprise, à
sa culture…), l’entreprise, et en particulier la fonction R.H., met en œuvre certains leviers de
motivation. Le choix de ces leviers est donc étroitement lié à la stratégie de l’entreprise.

     b) Les leviers de motivation

     La rémunération
Alors que l’entreprise recherche la performance des salariés au coût le plus faible afin d’être
compétitive, les salariés, eux, souhaitent une rémunération la plus élevée possible. La difficulté est
donc de trouver un équilibre entre ces deux attentes contradictoires. La rémunération permet en
effet :
    - De motiver les salariés (si la politique salariale est équitable)
    - De fidéliser le personnel
    - D’attirer les personnes dont l’entreprise a besoin pour son développement
    - D’encourager les performances.

La rémunération peut comporter des éléments uniquement individuels (l’entreprise tient compte des
spécificités de chaque salariés) ou inclure, en plus, des éléments collectifs.


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Les éléments individuels

                            Salaire                                   Le salaire rémunère la qualité (qualification du
                                                                      salarié) et la quantité (nombre d’heures) de
                                                                      travail fourni. Chaque qualification correspond à
                                                                      un indice dans la grille des salaires.
                     Certaines primes                                 Les primes résultant des conventions collectives
                                                                      sont fixes et individuelles (exp : prime
                                                                      d’ancienneté)
                     Avantages divers                                 Avantages en nature : voiture de fonction par
                                                                      exemple

                                                                      Avantages sociaux tels que le complément de
                                                                      retraite, la complémentaire santé, les tickets
                                                                      restaurant…

                                                                      Le C.E obligatoire pour les entreprises de 50
                                                                      salariés et plus.
                       Stock-options                                  Une stock-option est une option d’achat futur
                                                                      d’actions offerte à un salarié à un prix
                                                                      préférentiel.

Les éléments collectifs

Il s’agit de rémunérations collectives volontaires ou imposées de manière légales telles que :

                      La participation                                Son montant varie en fonction du salaire perçu
                      L’intéressement                                 Le montant de la prime d’intéressement peut
                                                                      varier d’un salarié à un autre (selon l’ancienneté,
                                                                      la qualification, le salaire…)
                      La part variable                                C’est une prime déterminée chaque année de
                                                                      manière collective en fonction de la réalisation
                                                                      des objectifs fixés.
        Le plan d’épargne entreprise (P.E.E.)                         C’est un système d’épargne collective et
                                                                      facultative, pouvant être constitué dans toute
                                                                      société quelle que soit sa taille.




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       Les facteurs non monétaires, source de motivation

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 L’amélioration des                                                                               qualité du travail par la
conditions de travail                                                                             hiérarchie (évolution de
                                                                                                          carrière)

                                               Facteurs non financiers
                                                source de motivation


                                                                                                  La responsabilisation du
L’enrichissement des                                                                                salarié (promotion)
  missions confiées
     (formation)




      c) Les avantages et les limites d’une politique de motivation

 Dans le cadre des politiques de rémunération, les intérêts des salariés et des actionnaires divergent
 au sein des entreprises : lutte dans le partage de la valeur ajoutée (entre rémunération du travail et
 du capital). L’entreprise est une « coalition d’acteurs ». Des dispositifs comme la participation aux
 bénéfices, l’intéressement, la mise en place de PEE permettent néanmoins de concilier leurs intérêts
 respectifs vers la réalisation de bénéfices.

 Les politiques R.H peuvent se heurter aux stratégies personnelles des individus qui disposent de leur
 autonomie de décision et donc d’une marge de manœuvre dans les décisions prises. (Notion de zone
 d’incertitude de M. Crozier)




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Chapitre 5 : La culture d’entreprise et l’implication des salariés

     1) Qu’est ce que la culture d’entreprise ?

    a) Définition
La culture d’entreprise est un ensemble d’éléments tangibles, visibles, audibles, de valeurs, de
croyances et de symboles propres à une entreprise et qui permettent de la différencier d’une autre
entreprise. La culture d’entreprise permet d’unir les membres de l’entreprise au sein d’une
communauté sans pour autant exclure leur diversité.

     b) Les éléments caractérisant la culture d’entreprise

                                                          Définition                                     Exemples
          Mythes et Héros                     Les mythes sont les légendes,                  Faits marquants par rapport à
                                              les histoires associées au passé               la personnalité du fondateur de
                                              de l’entreprise. Ils servent à                 l’entreprise ou par rapport à
                                              renforcer les valeurs                          des événements.
                                              communes et peuvent être                       Par exemple, Steve Jobs chez
                                              liées aux personnalités qui                    Apple.
                                              marquent ou qui ont marqué la
                                              vie de l’entreprise. Le mythe du
                                              fondateur est très exploité, en
                                              particulier dans les PME.
   Symboles, rites, coutumes                  Signes extérieurs                              Logo, tutoiement…
                                              d’identification,                              Tenues vestimentaires
                                              d’appartenance ou de                           Rites d’embauche, départ à la
                                              différenciation dans                           retraite…
                                              l’entreprise ou à l’extérieur,
                                              servant de repère au
                                              personnel.
         Valeurs partagées                    Règles, code de bonne                          Les valeurs écologiques
                                              conduite, code éthique,                        partagées par le fondateur
                                              croyances partagés par le                      Yvon Chouinard et ses salariés
                                              personnel et servant de repère.                chez Patagonia
        Interdits et tabous                   Référence à des échecs                         Le yaourt pour la peau Essensis
                                              commerciaux ou à un passé                      de Danone qui a été retiré de la
                                              peu glorieux                                   vente en février 2099.




Management des entreprises – BTS 2ième année – 4.1 Mobiliser les RH – Chapitres 5 et 6 : La motivation / La culture d’entreprise
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     2) Le lien entre culture d’entreprise et implication des salariés

La culture d’entreprise véhicule des valeurs qui ont pour fonction de fédérer les énergies et
d’orienter les comportements des salariés vers la réalisation des objectifs de l’entreprise. En ce sens,
la culture d’entreprise est un élément utile pour développer l’implication des salariés dans une
entreprise afin d’améliorer ses performances.
Ces valeurs doivent être librement partagées par les salariés pour remplir leur rôle.
La culture d’entreprise facilite également la communication au sein de l’entreprise et peut donc
favoriser l’acceptation du changement de stratégie (en s’appuyant sur l’esprit de groupe).
Enfin, pour Cyert et March, les entreprises sont des coalitions d’individus aux intérêts divergents. La
culture d’entreprise peut réduire ces divergences par la promotion et l’adhésion à des valeurs
communes et le développement de l’implication des salariés. (Théorie du décideur politique).

     3) Rappel Cyert et March

     a) Les auteurs
James Gardner March (1928), docteur en sciences politiques et professeur émérite de management
et de psychologie à l’université de Stanford aux Etats-Unis.
Richard Cyert (1921 – 1998). Professeur d’économie et d’administration industrielle puis président de
l’université Carnegie Mellon de Pittsburgh aux Etats-Unis.
Tous deux s’intéressent au processus de décision dans les organisations et au comportement de la
firme. Ils formulent l’idée que la firme est un lieu de négociations implicites ou ouvertes où les
arbitrages ne sont jamais définitifs et où subsiste l’influence des groupes de pression. C’est en ce
sens que les deux auteurs rejoignent H. Simon car ils soutiennent que l’objectif de la firme est moins
la maximisation du profit que la recherche de résultats satisfaisants pour les individus ou les groupes
qui la constituent.

     b) La théorie du décideur politique

Cyert et March montrent que l’entreprise est constituée d’un ensemble d’acteurs (actionnaires,
managers, collaborateurs, clients, fournisseurs) dont les intérêts divergents entrent en conflit et dans
lequel le dirigeant joue le rôle d’arbitre. Les objectifs d’une entreprise résultent alors de négociations
ou de compromis entre des coalitions d’individus qui mènent une stratégie conforme à leurs propres
intérêts au sein même de l’organisation.
Les décisions politiques prises dans une entreprise sont donc le fruit d’un ensemble de
comportements visant à limiter le risque de conflit. C’est le cas notamment quand une entreprise
cherche à réduire un problème complexe, source de conflits, en une série de problèmes simples et
localisés au niveau d’un service ou d’un département dans l’intention d’aplanir les tensions.




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     4) Les limites de la culture d’entreprise

- Si la culture d’entreprise est trop forte, elle peut être un frein aux changements.
- Elle peut être ressentie comme une perte de liberté pour certains salariés ce qui peut entraîner une
perte de motivation.
- La culture d’entreprise est remise en cause aujourd’hui par l’instabilité des emplois (emplois
précaires, temporaires) qui rend la culture moins efficace.
- Certains rites ou usages sont superficiels.
- En cas de fusion (chocs culturels)




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