OSWALD NEUBERGER

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Weder die Autoren/innen, noch die Fachschaft Psychologie übernimmt irgendwelche Verantwortung
für dieses Skript.
Das Skript soll nicht die Lektüre der Prüfungsliteratur ersetzen.
Verbesserungen und Korrekturen bitte an fs-psycho@uni-koeln.de mailen.

Die Fachschaft dankt den AutorInnen im Namen aller Studierenden!
                         Version 1.0 (12/02/2012)

OSWALD NEUBERGER
FÜHREN UND GEFÜHRT WERDEN



1.     Führungsideologien
       Ideologische Begründungen von Führung:
       Führung hat neben Sach-Funktion der Koordination, Motivation, Kontrolle fast immer
       auch eine soziale Funktion der Macht- oder Herrschaftssicherung, eine Folge
       gesellschaftlicher Konstellationen und Prozesse, im Fall der Wirtschaft das
       Verwertungsinteresse. Führung ist keine alternativenlose notwendige Einrichtung,
       sondern bloß eine ökonomisch sinnvolle = Zielsetzung der Effizienz. Darüber hinaus
       hat Führung weitere selbständige Aufgaben (z.B. Beitrag zur
       Persönlichkeitsentfaltung, Durchsetzung von Werten und Normen).
       Funktionen von Ideologien:
       Es gibt Erscheinungsformen und Funktionen von Führung.
       1. die kognitive Funktion: Ideologien als Wahrnehmungsfilter und Denkraster
       2. die affektive Funktion: I. stimulieren und beruhigen
       3. die identitätsstiftende F.: I. geben der eigenen Existenz Sinn
       4. die motivierende F.: I. regen zu Taten an
       5. die normative F.: I. begründen und rechtfertigen
       6. die Systemerhaltungs-Funktion: I. sichern Abschlußhandeln
       7. die soziale Funktion: I. stiften und kräftigen Zusammenhalt
       Aber Führung ist nicht als Selbstverständlichkeit zu betrachten. Der Praktiker will
       handfeste Problemlösungen haben, keine theoretischen Spekulationen. Aber der
       Theoretiker kann in Frage stellen und vielleicht zu neuen Lösungen kommen. Will
       man Ideologien in Frage stellen, muß man sie zunächst als solche identifizieren.
       Die Inhalte von Führungsideologien:
       1. Management-Ideologie (BENDIX) (siehe auch Geschichte der AO von Stephan):
          nicht nur aus der gegenwärtigen Situation zu verstehen, in ihnen sind immer auch
          Denk-Traditionen und Relikte historisch bewährter oder verklärter
          Wirklichkeitsdefinitionen enthalten.
       2. Menschenbilder (SCHEIN): darin spiegeln sich typische Handlungsmaximen wider
                der rationale Mensch
                der soziale Mensch
                der selbstaktualisierende Mensch
                der komplexe Mensch
       3. Manager-Typen nach MACCOBY:
                der Fachmann (der rational denkende)
                der Dschungelkämpfer (sein Ziel ist Macht)
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             der Fimenmensch (aus der Human-Relations-Bewegung entstanden)
             der Spielmacher (Gamesman (vereinigt die 3 anderen + flexibel-angepaßter
               Einsatz)
     4. Theorien der Subjektivität (DANIEL) (Verhältnis von Individuum und
        Gesellschaft)
     5. MASLOWs Bedürfnishierarchie
     Die Inhalte sind chronologisch und gemäß ihrer inhaltlichen Dominanz tabellarisch
     aufzuzeigen. S. 40.



2.   Archetypen der Führung
     1. Vater
     2. Held
     3. Heilsbringer (Charisma => AC)
     Es handelt sich um männliche Ur- oder Vor-Bilder, die ein Beleg dafür sind, daß
     Führung in unserer Gesellschaft eine männliche Domäne war und ist. Die in ihnen
     verdichteten Erwartungen wirken wie symbolische Kürzel, die in Tiefenschichten
     abgelagerte Assoziationen zu neuem Leben erwecken können. Metaphern wie “Image”
     oder “Idol” greifen auf Archetypen zurück und werden zum unerkannten und
     uneingestandenen Maßstab der Bewertung.
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3.   Eigenschaftstheorie der Führung
      Die Eigenschaftstheorie konzentriert sich auf die Führungsperson und lokalisiert in
       ihr die Bedingungen sowohl ihres persönlichen Karriere-, wie des gemeinsamen
       Leistungserfolges. Empirisch: man untersucht, was die Führer von Geführten
       unterscheidet, man untersucht, wodurch sich gute von schlechten Führern
       unterscheiden, oder man analysiert Personen, die es von sich aus in
       Führungspositionen geschafft haben oder als solche anerkannt werden.
       Vorausgesetzt ist dabei immer, daß es Eigenschaften gibt und man weiß im voraus,
       welche Eigenschaften in Frage kommen. Sehr unterschiedliche empirische Befunde
       zum Zusammenhang von Führerigenschaften und Erfolg haben die Suche nach
       situativen Bedingungen angeregt.
      Die Kategorisierungs- oder Schema-Theorie der Führung unterstellt nicht, daß eine
       Führungskraft Eigenschaften hat, sondern sie zugeschrieben bekommt. Befunde
       bestätigen nicht, daß die zugesprochenen Eigenschaften auch vorhanden sind.
      Der Assessment-Center-Ansatz: mehrere Kandidaten, mit mehreren Verfahren
       geprüft, mehrere Beurteiler beobachten und schätzen ein, Urteil auf mehreren
       erfolgsrelevanten Dimensionen und auf gemeinsame Entscheidung einigen.
       Vorhersagevalidität gering, weil AC der Eigenschaftstheorie verpflichet ist und sich
       auf Person des Führers beschränkt. AC sind lediglich systematische Verfahren der
       Selbstrekrutierung des Managements. Auch Inhalts- und Konstruktvalidität gering.



4.   Rolle und Identität
      Unter Rolle wird das Insgesamt der Erwartungen verstanden, die an den Inhaber
       einer Position gerichtet werden. Die Position legt fest, welche Erwartungen zu
       hegen sind. Die Person ist im Zentrum von Rollenerwartungen, hat verschiedenen
       Rollen und Positionen => Rollenkonflikte und in Bezug auf die Führung
       Rollendilemmata der Führung (13: z.B: Konkurrenz vs. Kooperation,
       Selbstorientierung vs. Gruppenorientierung, Distanz vs. Nähe etc.. Besondere
       Bedeutung in der Forschung ist das Dilemma der Spannung zwischen
       sozio-emotionaler Nähe und Leistungstüchtigkeit). MINTZBERG konzentriert 10
       Führungsrollen auf einen Vorgesetzten.
      Die Ursachen der Dilemmata: Widersprüchlichkeit und Unschärfe.
       Grundsatzhandeln führt in Dilemmata, die durch Prioritätensetzung praktisch nicht
       aufgehoben werden. Das reflektierte Alltags-Handeln zeigt die
       Gestaltungsspielräume, die bestehen oder hergestellt werden können. Nur dann
       kann eine Führungskraft dem Anspruch gerecht werden, der üblicherweise mit einer
       Führungsposition verbunden ist: sie soll mehr als andere Positionen durch
       persönliche Handlungs-Freiräume gekennzeichnet sein. Nur dann sind Vorgesetzte
       nicht nur “executive”.
      GRAEN, der Rollentheorie verschrieben, versucht, “role taking” und “role making”
       in Arbeitsgruppen zu erklären (er betrachtet die einzelnen Dyaden: ingroup
       (Mitarbeiter ohne Probleme) eher role-making, outgroup (problematische
       Mitarbeiter) eher role-taking. Keinen durchschnittlicher Führungsstil ermitteln,
       sondern Abweichungen von diesen interessant = Differenziertheit der
       Führer-Miglieder-Beziehungen). Mit seiner Theorie können generalisierende
       Aussagen über Führung überwunden werden und statt dessen die interne Dynamik
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       der Führer-Mitglieder-Beziehungen gesehen werden => Reziprozität von Führung,
       Führung von unten.


5.   Führungsverhalten und Führunsstil
     Führungsverhalten
      Eigenschaftstheorie und Rollen-Erwartungen sind unbeobachtbare hypothetische
       Konstrukte. Jetzt harte Fakten: tatsächliche Verhaltensweisen von Vorgesetzten. Es
       kann empirisch und theoretisch vorgegangen werden.
      Verhaltensanalyse: was soll erfaßt werden? Und ist das Verhaltensmerkmal relevant
       für Führungserfolg?
      Vorgesetzten-Verhaltens-Beschreibung:
       a) VORWERGs Fragebogen zum Verhalten sozialistischer Leiter: Das Bild der
       Führung ist stark personbezogen, der Vorgesetzte führt durch die Autorität der
       fachlichen Überlegenheit. Die Aufgabenerfüllung steht im Mittelpunkt. Das von
       Vorwerg skizzierte “kybernetische Führungsmodell” ist in Vorgaben wie Antworten
       nicht wiederzuerkennen, so daß es sich im Grunde um kein normatives, sondern ein
       rein empirisches Vorgehen handelt.
       b) Der Fragebogen zur Vorgesetzten-Verhaltens-Beobachtung (FVVB) von
       FITTKAU-GARTHE (abgeleitet aus der OHIO-Gruppe): Zusammentragung von
       Führungsepisoden-Schilderungen. In einer Inhaltsanalyse der 1790 Kurzgeschichten
       wurden 9 Dimensionen des Führungsverhaltens extrahiert. Für diese Hauptaspekte
       wurden dann aus dem Material der Episoden 150 Kurzaussagen formuliert. Diese
       wurden verschiedenen Stichproben zur Beurteilung aktuellen Führungsverhaltens
       vorgegeben, wobei der Umfang des Fragebogens sukzessiv reduziert wurde (auf 32
       Items). Es ergibt sich eine Zweidimensionalität: consideration
       (mitarbeiterorientiert) und initiating structure (aufgabenorientiert).
      Neuberger versucht anhand der beiden Beispiele aufzuzeigen, daß die
       Fragebogeninhalte durch eine (meist unausgesprochene) Vorstellung über das
       “Wesen der Führung” und das “Bild vom Mitarbeiter” geprägt sind. Z.B.
       gruppendynamische Ansätze zeigen noch weitere Frage-Inhalte zum
       Führungsverhalten (Dynamik, Interaktion in einer Gruppe, Qualität der affektiven
       Beziehungen (Ängste, Wünsche, Bedürfnisse)). D.h. mit einem anderen
       theoretischen Fundament werden andere Verhaltensweisen des Führers relevant.
      STOGDILL, selbst ehemaliges Mitglied der Ohio-Gruppe, entwickelte den
       LBDQ-XII, einen Führer-Beschreibungs-Bogen, der 12 verschiedene Aspekte
       erfassen soll. Aber auch dieser Fragebogen kann, bei aller Bereicherung, sich dem
       Vorwurf der Willkür und Beliebigkeit nicht entziehen.
      Neuberger meint, daß man eigentlich den Passepartout-Begriff Führung aufgeben
       müsse. Ein und derselbe Satz von Begriffen und Hypothesen reiche nicht aus, um
       all diesen sehr unterschiedlichen Bezugsproblemen gerecht zu werden. Man könne
       nur über “Führung” reden, wenn zuvor klar gemacht wurde, auf welchen
       bestimmten Aspekt eines sozialen Phänomens man sich beziehe.
      Neuberger betont Unmöglichkeit einer objektiven Erfassung von
       Führungsverhalten. Befunde zeigen ein Drittel Varianz, zwei Drittel Fehlervarianz,
       weil
            1. Führungsverhalten der Vorgesetzten ist durch Auslese oder Training
               aneinander angeglichen
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2. Vorgesetzte sind flexibel, sie verhalten sich gegenüber den einzelnen
   Mitarbeitern unerschiedlich
3. es handelt sich nicht um Verhaltens-Beschreibungen, sondern um
   Bewertungen
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Führungsstil
 Tradition der empirischen Führungsstilforschung: Gegenüberstellung “autorität -
  demokratisch” von LEWIN, LIPPITT & WHITE.
 Zusammenhänge zwischen den Dimensionen Consideration und Initiating Structure
  und verschiedenen als abhängig betrachteten Kriterienmaßen (Leistungsgüte,
  Fehlzeiten etc.) sehr uneinheitlich.
 In einer Übersicht von STOGDILL zum Zusammenhang von Führungsstil und
  Erfolgskriterien zeigte sich, daß Mitarbeiterorientierung deutlich häufiger mit
  Zufriedenheit korreliert als Aufgabenorientierung. Aber keine Unterschiede bei
  Leistungseffizienz: bei beiden Führungsstilen gleiche Antwortverteilung, aber
  leichter Vorteil bei leistungsorientierten Führungsstilen.
 Auch SEIDELs Meta-Analyse zur Überlegenheit von direktiver vs. kooperativer
  Führung zeigte ähnliche Ergebnisse.
 Führungserfolg: woran macht man Führungserfolg fest? Wenig Forschung.
  Meistens Leistungs-Einschätzungen der nächsten Vorgesetzten, nicht besonders
  differenziert. Ziele sind gewöhnlich präzise vorgegeben, andererseits sollten
  Vorgesetzte sich fragen, für wen (wem nutzt oder schadet es?) und für was (was
  bewirkt es,auch Nebenfolgen). Nicht nur “executive”. Dadurch Überleitung zu
  organisatorischen Einflüssen (Zwängen)
 Führung im Kontext organisatorischer Einflüsse: Der Ansatz von TÜRK: er
  fordert a) Differnzierung von Subsystemen (Organisations-System,
  Interaktions-System, Person-System) und b) Äquivalenzfunktionalismus: die
  zentrale Thematik ist dabei die soziale Kontrolle, unter der er alle sozialen Prozesse
  versteht, die die Funktion haben, eine Konformität des Handelns mit bestehenden
  systembezogenen Handlungsmustern (Erwartungen, Anforderungen, Normen,Zielen
  etc.) zu erreichen, sicherzustellen = Konformität. D.h. Führung wird immer dann
  eingesetzt, wenn Mechanismen sozialer Kontrolle nicht ausreichen. Von der
  Kontroll-Lücke zwischen Handlungs- und Orientierungszielen einerseits und der
  zielkonformen Wirkung der übrigen Kontrollmechanismen andererseits hängt ab,
  inwieweit Bedarf an Personalführung besteht. Diese Kontrollen sind einerseits
  innere Kontrollen (durch Sozialisation und Interaktion) und indirekte Kontrollen
  (durch organisationale Prozeduren und Regeln).
 Bei TÜRK hat, traditionell, die personale Führung nur noch die Lückenbüßer-Rolle.
  Geht man aber davon aus, daß die organisationalen Normen und Kontrollen
  grundsätzlich unvollständig, dehnbar, widersprüchlich, entwicklungsbedürftig sind,
  dann gewinnt personale Führung eine andere Qualität. Sie ist dann nicht nur
  Variante sozialer Kontrolle, sondern auch ein Instrument der inhaltlichen
  Gestaltung und Veränderung eben dieser Normen, die ja gesellschaftlich vermittelt
  sind. In vielen Fällen mag der “Zwang der Verhältnisse” übergroß sein, so daß dem
  Vorgesetzten nur ein kleiner Handlungsspielraum bleibt. Aber dieser Spielraum ist
  nur vorgegeben, er kann auch hergestellt werden durch aktive Nutzung jener
  Normenunschärfe und -widersprüchlichkeit.
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        Beobachtung von Führungsverhalten: Beobachtung durch Externe und
         Selbstbeobachtung (Tagebuch-Methode). Alle haben Nachteile. Bei beiden
         Methoden Selbstselektionseffekte. Empirische Ergebnisse:
             1. Der Arbeitstag der typischen Führungskraft ist aus sehr vielen kurzen
                Episoden zusammengesetzt
             2. Vorgesetzte kommunizieren hauptsächlich mündlich
             3. Kontakte mit Untergebenen spielen zwar eine wichtige, aber bei weitem
                nicht die alleinige Rolle
             4. Führungskräfte haben keinen festen Arbeitsplatz
             5. Der Arbeitstag eines Vorgesetzten ist voll unvorhergesehener bzw.
                ungeplanter Kontakte oder Ereignisse
             6. In Selbstberichten über ihren Arbeitstag ist die Kodierung oft unzuverlässig.
             7. Es besteht eine hohe Schwankungsbreite (Managementfunktionen und
                Verteilung von Management-Typen auf verschiedenen hierarchischen
                Ebenen nach MAHONEY 1965, eher herkömmlich und normativ. LOS
                (Leader Observation System, deutsch nach LUTHANS & ROSENKRANTZ
                1987, orientiert an einem lerntheoretischen Zugung zum
                Führungsgeschehen, zusammengefaßt zu 4 Hauptkategorien:
                Routine-Kommunikation, traditionelle Managementfunktionen,
                Beziehungspflege, Human Resource Management)
             Schlußfolgerungen: Vorgesetzte bevorzugen mündliche Kommunikation,
             leben von sozialen Kontakten, ihr Arbeitstag ist äußerst zerstückelt,
             uneinheitlich und enthält viele ungeplante Elemente, Vorgesetzte sind mit
             vielen kurzen Arbeitsakten ausgelastet, sie sind mehr als Führer, und sie
             müssen mobil sein.


6.     Theorien des Führens
       Theorien des Führens: personaler Einfluß auf Geführte, hierarchische strukturierte
       soziale Beziehung, Führer hat Macht-, Informations-, Status-, Fähigkeits-Vorsprünge,
       wie und mit welchen Folgen geht Führer vor, um seine Vorstellungen durchzusetzen,
       Unterstellte sind Objekte von Einflußversuchen, linear.
       Theorien des Geführtwerdens: Inhaber von Führungspositionen sind qualitativ nicht
       anders hervorgehoben, sondern mit Geführten zusammen in Kontexte eingeordnet,
       beide führen einander oder werden durch Bedingungen geführt (Normen, Strukturen,
       Vereinbarungen, Gewohnheiten), nicht Dyade im Vordergrund, sondern
       Beziehungsnetze, Strukturen, viele Einflüsse sind gleichzeitig und zum Teil zirkulär
       wirdsam.

       Theorien des Führens unterteilt in pragmatische Ansätze und
       allgemeinpsychologisch fundierte Ansätze


Pragmatische Ansätze
      haben geringere Reichweite, weil sie speziell für die Analyse und Gestaltung von
       Führungsstilen maßgeschneidert wurden und auf andere Sachgebiete nicht
       übertragbar sind
      konzentrieren sich auf Verhalten und Verhaltensstile, ebenso wie
       allgemeinpsychologische fundierte Ansätze, aber im Gegensatz zu Theorien des
       Geführtwerdens
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Eindimensionale Ansätze

1. Das Kontinuum “autorität - kooperativ” (LEWIN): Die zentrale Variable, um die
   es meist ging, war das Ausmaß der Entscheidungsbeteiligung, das Unterstellten
   zugestanden wird.
2. FIEDLERs Kontingenztheorie: Führungsstil = Wahrnehmungsstil, Ermittlung des
   LPC-Wertes (least preferred coworker), niedriger LPC-Wert = aufgabenorientiert,
   hoher LPC-Wert = mitarbeiterorientiert. Auch Situation wird von Fiedler erfaßt
   (Führer-Mitglieder-Beziehungen, Positionsmacht, Aufgabenstruktur). Daraus
   ergeben sich 8 Situations-Konstellationen = Kontinuum der situativen Günstigkeit.
   Fiedler behauptet, daß zwischen Führungsstil (LPC-Wert) und Effektivität mit der
   situativen Günstigkeit variiere: d.h. in mäßig günstigen Situationen würden
   Vorgesetzte mit hohem LPC-Wert, in sehr (un)günstigen Situationen dagegen
   Vorgesetzte mit niedrigem LPC-Wert erfolgreicher sein.
3. VROOM & YETTON: Die Wahl der Entscheidungsmethode: 5 mögliche
   Führungsstile, von autorität bis Entscheidung durch Gruppe. Den optimalen
   Führungsstil gibt es nicht, der unter allen Bedingungen erfolgreich ist. Hängt
   vielmehr von der Konstellation situativer Voraussetzungen ab => 7
   Situationsaspekte. Die Autoren gehen von 14 praktisch bedeutsamen
   Konstellationen aus, also es gilt für 14 Problemtypen die beste Vorgehensweise/Stil
   zu finden (Entscheidungsmodell). Zu diesem Zweck haben sie 7
   Entscheidungsregeln formuliert. Die Autoren unterscheiden noch 2 verschiedene
   Modelle, nämlich einmal ein Modell für den geringsten Zeitaufwand (Modell A für
   autokratisch), und ein Modell der partizipativen Strategie, die größte Akzeptanz
   verspricht (Modell P für partizipativ).
   Neuberger kritisiert das Modell in verschiedenen Punkten. In erster Linie, daß sich
   das Modell auf Empfehlung für Entscheidungsverfahren beschränkt, weitere
   Aspekte des Führungsgeschehens bleiben außer Betracht (z.B. ein Vorgesetzter, der
   den richtigen Stil weiß, kann ich nicht unbedingt auch umsetzen). Die rationale
   Konstruktion des Modells lenkt von der normativen Irrationalität ab, die darin
   begründet liegt, daß die Ziele des Führungshandelns unanalysiert und unbewertet
   bleiben.



Mehrdimensionale Ansätze
rechtwinkliges Koordinatensystem: Mitarbeiterorientierung bzw. Consideration (hoch
vs. niedrig) und Aufgabenorientierung bzw. Initiating Structure (hoch vs. niedrig).
Daraus resultierten die Stile:
I. Laissez-faire oder Delegationsstil: die Untergebenen sind sich überlassen
II. sachbezogen, autoritär: Führungskraft betont nur Leistungskomponente
III. umgekehrt: Führungskraft betont zwischenmenschliche Beziehungen
IV. Integrationsstil: Vorgesetzter vertritt beide Orientierungen

1. Das Verhaltensgitter von BLAKE & MOUTON: beide Skalen à 9 Abstufungen,
   einziger optimaler Führungsstil dieser Autoren ist 9,9 = Leistung- und
   Mitarbeiterorientierung hoch. Neuberger kritisiert die Variablenmischung und die
   Items.
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       2. Die 3-D-Theorie von REDDIN: 3 Faktoren zur Theorie vereinigt (Führungsstil,
          Situation, Erfolg). Anders als bei Blake & Mouton hält Reddin jeden der 4
          Führungsstile für erfolgreich unter bestimmten Bedingungen (er nennt 5
          Bedingungen: Organisation, Unterstellte, Kollegen, Führungsstil der nächsten
          Vorgesetzten, Arbeitsanforderungen). Die Effektivität als dritte Dimension ist
          Ausdruck und Folge der Anpassung des Führungsstils an die Erfordernisse der
          Situation = Stil-Flexibilität (Autor erstellte dafür Flex-Karten, die das
          Auseinanderklaffen oder Übereinstimmen von Führungsstil und Erfordernissen der
          Situation verdeutlichen).
       3. HERSEY & BLANCHARD: Die Situative Führungstheorie: Ähnelt dem Ansatz
          von Reddin, 4 Stile und dritte Dimension. Schwerpunkt wird aber auf den
          Reifegrad der Mitarbeiter gelegt. Ein reifer Mitarbeiter ist einer, der von sich aus
          (gern und kompetent) tut, was er soll => der Vorgesetzte braucht nicht führen, er
          delegiert. Das Diagnose-Instrument heißt LEAD (Leader-Effectiveness and
          Adaptability Description).
       4. Die 4-D-Theorie von DREYER: er kombiniert oben genannte Modelle und schlägt
          als 4. Dimension die Zukunftsorientierung vor. Gerade dieses Modell macht dann
          deutlich, wie willkürlich die Dimensionen für Führungserfolg bestimmt werden. Es
          gibt viel Kritik für und wieder.



Allgemeinpsychologisch fundierte Ansätze
       Orientiert sich an Grundlagentheorien und versucht, Führungsverhalten und
        Führungsstil aus einer allgemeineren Perspektive zu analysieren (lerntheoretische,
        attributionstheoretische oder motivationstheoretische Ansätze) => höherer
        Abstraktionsgrad, weniger günstig für den Praktiker
       konzentrieren sich auf Verhalten und Verhaltensstile, ebenso wie
        allgemeinpsychologische fundierte Ansätze, aber im Gegensatz zu Theorien des
        Geführtwerdens

       Die Weg-Ziel-Theorie der Führung: unterstellt rationales Entscheidungskalkül bei der
       Führungskraft und dem Mitarbeiter: wähle jene Alternative, die im Durchschnitt die
       größte Befriedigung bringt. Aufgabe ist es, sich in die Situation des Geführten zu
       versetzen und dessen Ziele (nebst Wertigkeit) zu überlegen. Die Erfordernisse dieses
       Modell sind für Vorgesetzte unerfüllbar, die mechanistische Kombination der
       Informationen ist praxisfremd und Mitarbeiter sind lediglich Objekte der
       Einflußnahme. Die Theorie hat sich nicht bewährt.

       ATTRIBUTIONSTHEORIEN DER FÜHRUNG

       1. KELLEYs Grundlegung der Attributionstheorie: 3 Quellen der
          Verhaltensunterschiede (Person, Inhalte/Aufgabe, Umstände/Kontext).Wenn
          Abweichungen in auffälliger Weise mit bestimmten Gegebenheiten einhergehen
          (kovariieren), werden diese als Gründe interpretiert = Kovariationsprinzip.
       2. Die Erweiterungen durch MITCHELL: Hinzu kommt das Erkenntnisobjekt der
          Attributionstheorie der Führung: Aus der Beobachtung von Mitarbeiterverhalten
          zieht die Führungskraft Schlüsse (Vorgesetztenattribution), die ihr eigenes
          Verhalten lenken werden.
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        a) Bei dieser Kausalattribuierung werden Kausalschemata (WEINER)
           eingesetzt (Ort der Verursachung internal vs. external und zeitliche Stabilität
           stabil vs. variabel).
        b) Zusätzlich tragen zur Attribuierung bei:
           - verzerrte Konsens-Bildung (eigener Erfahrungsschatz wird generalisiert)
           - fundamentaler Attribuierungsfehler: Beobachter attribuiert personal,
               Handelnder situativ
           - Selbstbestätigende (egoverstärkende) Attribution: Erfolg auf meine Kappe
               Mißerfolg auf andere
           - Psychologische Nähe: je näher, desto mehr external attribuieren und vs.
           - Persönlichkeitsmerkmale von Mitarbeitern: Stereotype (z.B. Mann/Frau)
           - Erwartungsbestätigung: erwartungskonform = im Mitarbeiter,
               überraschendes Verhalten = in den Bedingungen
        Nach der Ursachendiagnose folgt Entscheidung für Verhalten. Auch hier wird
        Reaktion von einige Überlegungen bestimmt:
        a) Mehrfach-Verursachung: Verhalten des Mitarbeiter kann aus mehreren
           Gründen entstanden sein
        b) Be- oder Entlastungsgründe: wie sehr war Mitarbeiter verantwortlich
           (Absicht oder nicht)
        c) Auswirkungen des Mitarbeiter-Verhaltens: z.B. wie groß ist der Schaden
        d) Leichtigkeit der verändernden Einwirkung (Koster der Veränderung): es ist
           einfacher, dem Mitarbeiter zu sagen, er soll sich anstrengen, als die Aufgabe
           oder Situation zu ändern
        e) gegenseitige Abhängigkeit, Impression Management (glaubhafte
           Rechtfertigungen), soziales Bezugssystem (wie beliebt ist die Person)
        f) organisatorische Rahmenbedingungen
        Bei einer Beurteilung von unten nach oben wird nicht nur aktuelles
        Vorgesetztenverhalten beschrieben, sondern überlagert durch
        Vorgesetztenstereotypen = implizite Theorien.
3. CALDERs Attributionstheorie der Führung: Er geht davon aus, daß Führung nicht
   an sich, sondern nur als Wahrnehmungsphänomen existiert. Er untersucht, wie
   Laien jemandem Führungsqualitäten zuschreiben. 4 Stufen (Beobachtung von
   Handlungen und Wirkungen, Akzeptierung des Verhaltens als beweiskräftig,
   Bewertung der Informationen, evt. Alternativen?, und individuelle Verzerrung, bin
   ich persönlich betroffen, bringen sie Vorteile?). Führung wird nach Calder zu- oder
   aberkannt => s. Führerverhaltensfragebogen.
4. Attributionstheorie und Symbolische Führung: die “Erfindung” von Führung, der
   Glaube daran. Es wird eine personale Instanz geschaffen, die für Erfolg oder
   Mißerfolg zuständig ist. Aufwertung von Führung wird geschaffen durch
   organisatorische Zeremonien, Mythen und Erfolgslegenden. Die
   Attributionstheoretiker definieren Führung als Wahrnehmungsphänomen.

FAZIT:
I. Führung ist nicht objektiver Sachverhalt, sondern phänomenales Konstrukt:
    Zuschreibung von Kausalität
II. Führer- und Geführtenverhalten werden nicht auf Durchschnittswerte
    reduziert (z.B. Reifegrad oder Initiating-Structure-Wert). Es handelt sich nur
    um subjektive Bilder der Wirklichkeit
                                                                            12


III. keine systematischen Zusammenhänge zu abhängigen Variablen
    (Führungserfolg). Es wird analysiert, wie und warum ein Ergebnis bestimmten
    Personen zugerechnet wird.
IV. Attributionstheorien sperren sich gegen technologische Indienstnahme zur
    Fremdsteuerung anderer. Sie sind ein geeigneter theoretischer Bezugsrahmen
    für verständigungsorientierte Kooperationsformen.
                                                                                  13



LERNTHEORIE: VERHALTENSMODIFIKATION IN ORGANISATIONEN

O.B.Mod = Organizational Behavior Modification

Anhänger dieser Theorie erklären das, was der attributionstheoretische Ansatz ins
Zentrum rückt, zum größten Hindernis für wissenschaftliche Fortschritte. Eine
funktionale Analyse konzentriert sich auf beobachtbares Verhalten, der ABC-Analyse
(LUTHANS & KREITNER 1975):
        A (antecedents) = Ausgangs- oder Auslösebedingungen
        B (behavior)        = Verhalten, Response
        C (consequence) = Konsequenz, die auf das Verhalten folgt.
MAWHINNWY & MAWHINNEY (1982) differenzierten weiter.
Konsequenz-Manipulationen (belohnen, ent-strafen, bestrafen, ent-lohnen, neutrale
Handlung) und ihre Folgen (Steigerung der Verhaltensrate, Senkung der
Verhaltensrate, kurzfristig keine Veränderung) lassen sich schematisch darstellen
Das Kontingenz-Management ist für die Verhaltenssteuerung von großer Bedeutung.
Dabei werden verschiedene Verstärkungspläne unterschieden:
A) kontinuierliche Verstärkung: jedesmal wird verstärkt
B) intermittierende Verstärkung: zwei unabhängige Dimensionen, nämlich
        a) Quoten- oder Intervallverstärkung
        b) fixierte oder variable Verstärkung
C) Selbstverstärkung (entspricht intrinsischer Motivation = ohne neg. od. pos.
   Verstärkung)

Verhalten ist nur aus der Vergangenheit erklärbar, futuristische Erklärungen
(Absichten und Ziele) werden abgelehnt. Hauptaufgabe der Vorgesetzten ist es, durch
Stimuluskontrolle und Kontingenzmanagement dafür zu sorgen, daß
aufgabenbezogenes produktives Verhalten hervorgerufen und verstärkt, und
unproduktes Verhalten eliminiert wird.

FAZIT:
Die funktionale Analyse der Führung hat die Vorteile:
       1. greift auf Verhaltenstheorie zurück und macht damit Führung nicht
          zum Spezialfall
       2. konzentriert sich auf objektives Verhalten
       3. erlaubt Integration vorliegender Befunde der Führungsforschung
       4. sie machen Relativität des Vorgesetzteneinflusses deutlich: Führung ist
          operantes menschliches Verhalten, das durch seine Wirkungen auf das
          Verhalten anderer verstärkt wird.
Kritik:
       1. eine theoretisch-technische von LOCKE: Verhaltensmodifikation in der
          Industrie ist weder neu (alles schon längst praktiziert, von den
          Behavioristen nur befremdend-technizistisch formunliert) noch
          behavioristisch (schon TAYLOR hat Ratschläge gegeben, die
          Behavioristen als ihre verkaufen).
       2. ethische Kritik (BERTHOLD nennt zwar ethische Prinzipien, die den
          Behaviorismus aber nur beschönigen)
                                                                                          14




7.     Theorien des Geführtwerdens



7.1.   Systemische Führung

       In der Vergangenheit lautete die Frage: Wie führe ich ein Unternehmen?
       In der Gegenwart: Wie führen wir ein Unternehmen?
       In der Zukunft: Wie führt sich ein Unternehmen?

       Der systemische Ansatz geht von der unbewältigbaren Komplexität lebender Systeme
       aus (zerlegt nicht in Ursache-Wirkungs- oder Mittel-Zweck-Beziehungen). Früher
       wurde das Chaos des Alltags von Führungskräften (Widersprüche, Mehrdeutigkeiten,
       Provisorien, Überraschungen etc.) als “Störungen” abgetan, die es galt zu beseitigen.
       Der systemische Ansatz hält diese Phänomene für “natürlich” und müssen nicht
       tabuisiert werden.
       Systemische Führung setzt sich zusammen aus “System” = Ganzheitlichkeit und
       Selbst-Organisation und “Führung” = individuelle Einwirkung und Fremdbestimmung.
       Es gibt 2 Theoriestränge:
       1. Naturwissenschaftliche System-Theorien:
                sozio-technischer System-Ansatz = technische Systeme + soziale Systeme =
                  eher der mechanistischen Frühphase zuzuordnen.
                Der Ansatz der Biokybernetik: VON FOERSTERs Unterschiede zwischen
                  trivialen = Output kann vorhergesagt werden und nichttrivialen = Output
                  kann nicht vorhergesagt werden, Maschinen. Er verlangt Enttrivialisierung.
                  Komplexe Systeme können nicht überblickt werden und entziehen sich einer
                  kausalen Steuerung. Man geht von einem dichten Netz von Funktionen oder
                  Ziele aus, die alle miteinander verbunden sind und sich beeinflussen. Man
                  spricht von “Vernetzung” und “zirkulärer Kausalität”. Es gibt pragmatische
                  Ratschläge zur Gestaltung selbst-organisierender Systeme (ebenso
                  unüberschaubar. Eine verzweifelte gordische Lösungsempfehlung lautet
                  daher “Primat der Tat!”, nimm Eingriffe vor und versuche, die Folgen in den
                  Griff zu bekommen.
       2. Sozialwissenschaftliche Systemtheorie:
                prominentester Vertreter = Niklas LUHMANN, seine Grundbegriffe sind
                  Komplexität und Kontingenz und die Doppelte Kontingenz von PARSON.
                zunächst konzipierte LUHMANN eine “Offene System-Theorie”, in der die
                  Gegenüberstellung von System und Umwelt die Funktionsweise der
                  Systemeinheiten erklären sollte.
                dann verlagerte er seine Akzentsetzung von der Differnz System-Umwelt
                  auf die Differenzen der Systemelemente selbst = Theorie autopoietischer
                  (selbsterzeugender) Systeme, d.h. der Anstoß/Irritation durch die Umwelt
                  wird als möglicher Anlaß für interne selbstbestimmte Operationen
                  genommen.
                Die Einheiten, aus denen soziale Systeme bestehen, sind nicht Menschen,
                  sondern Entscheidungen, Handlungen, Erwartungen etc.. Soziale Systeme
                  wie etwa Unternehmen bestehen deshalb grundsätzlich nicht aus Menschen.
                                                                                          15


              das bedeutet radikale Umorientierung der Theorie der Führung: Führer
               werden dezentriert, es geht nicht mehr um Führer, sondern um die Frage,
               wie das System “Unternehmung” (das aus Entscheidungen, Erwartungen,
               Handlungen etc.) besteht, die Fortsetzung seines Bestandes und seiner
               Leistungen sichert. Eine Führungskraft ist Teil des Systems und damit
               beteiligt an der Fortsetzung von Entscheidungen, Handlungen. Sie ist
               geprägt von anderen Einflüssen und von Einflüssen, die von ihr ausgehen
               und auf sie zurückwirken. => Vernetzung und zirkuläre Kausalität.
              Soziale Systeme verwenden einen großen Teil ihrer Aktivität auf
               Selbst-Beobachtung. Aus Informationen über interne Veränderungen werden
               Rückschlüsse über die Umwelt gezogen. Ereignisse werden kodiert, wird
               Organ oder Sprache gegeben, sonst ist sie keine Information und löst kein
               Antwortverhalten aus. “Betriebe verdienen auf den Märkten, die sie
               verdienen; es können nur die Chancen wahrgenommen werden, die man
               wahrnimmt”. Wenn nur die Sprache des Geldes regiert, wird
               Umweltzerstörung nicht in die internen Operationen des Systems finden.
               (siehe auch Unternehmenskultur-Ansatz der Sprachrelegung). Ähnliches gilt
               für den Sinn: weil soziale Systeme auf symbolisch repräsentierte,
               selbstgeschaffene Wirklichkeit reagieren (nicht auf objektive), ist es schwer,
               mit Hinweis auf objektive Fakten Entwicklungen oder Entscheidungen zu
               kritisieren oder zu verteidigen. Fakten sind soziale Tat-Sachen!



7.2   Symbolische Führung
       = sinnkonstituierende, sinnbildende Führung
       Symbol heißt im ursprünglichen Wortsinn “Zusammenfügung”
       Symbole stehen für etwas, einerseits ist es etwas Konkretes und zugleich nicht
        dieses Konkrete ist => läßt Interpretationsspielraum zu
       Ungreifbare Ideen, wie Einheit, Fairness, Macht, Verläßlichkeit, Vertrauen,
        Wertschätzung sind nicht als solche erlebbar, sondern vermittelt über sinnlich
        Erfahrbares (Worte, Taten, Dinge). Diese Versachlichung muß man zu dekodieren
        lernen: man muß die Sinn-Bilderschrift entziffern können. In dem Augenblick, in
        dem man sich von etwas ein Bild macht, hat man aber gleichzeitig dieses Etwas
        verformt, verdinglicht.

       Das Modell der Symbolischen Führung hat einen zweifachen Ansatz: Zum einen
        betont sie, daß jeder Handelnde in einer Org. von Führungs-Ersatz gleichsam
        umstellt ist, weil in den organisatorischen Tat-Sachen Führung geronnen
        (symbolisiert) ist. Zum anderen agieren Vorgesetzte im wesentlichen nicht als
        unmittelbare Macher, die in eigener Anstrengung physische
        Situationsveränderungen herbeiführen, sondern wirken vermittelnd
        (symbolisierend), indem sie Handlungen ausführen, die von anderen (sinnvoll)
        gedeutet werden und geregeltes Anschlußhandeln auslösen.
       Ein Beispiel für symbolisches Management ist das AC: Die 1. Wirklichkeit des
        ACs mit den 2. Wirkungen (Personal-Auswahl, Machtzuwachs, Firmenimage etc.)
        und den 3. faktischen Handlungen (Vorprüfung, Zulassung, Übungen,
        Entscheidungsverfahren etc.) steht 1. den Sinnbildern (Profilierungschance, Beleg
        für moderne Personalarbeit) mit den 2. Bedeutungen (Rationalität,
                                                                                            16


        Chancengleichheit, Wissenschaftlichkeit, hohe Anforderungen etc.) und den 3.
        Symbolischen Handlungen (Show, Verhandlungen, Rivalität, Seriosität,
        Status-Demonstration etc.) gegenüber. Tat-Sachen, setzt sich zusammen aus
        einerseits Wirklichkeit und andererseits Sinnbilder. Symbolisches Management
        besteht darin, einerseits aus Symbolen Fakten zu machen, zu verfestigen
        (enkodieren) und andererseits Fakten als Symbole zu sehen, zu verflüssigen
        (dekodieren).

       Bei der symbolisierten Führung werden Steuerungen in verschiedenen Medien
        verborgen, nämlich in verbalen (Geschichten, Slogans, Mottos etc.), interaktionalen
        (Rituale, Bräuche etc.) und artifiziellen (Gebäuden, Statussymbolen etc.). Sie
        wirken personunabhängig, weil sie als Fakten existieren und die Handlungen
        orientieren. Verhalten ist sozial verbindlich und festgelegt. Bestehendem Sinn
        geben.
       Bei symbolisierender Führung geht es nicht um das Deponieren von Sinn in Fakten,
        sondern vor allem um das Herauslesen neuen Sinns aus alten Fakten bzw. die
        Schaffung neuer Fakten und deren “richtige” Deutung. Dies muß jedoch Ausnahme
        sein, sonst führt es zur Destabilisierung. Muß aber auch stattfinden, sonst
        Erstarrung. Geburt neuen Sinns.
       Beides zusammen ist Symbolisierende Führung, ein Kreisprozeß, der zwischen
        Verfestigung und Verflüssigung dialektisch oszilliert.

      Diagnose bei Symbolischer Führung
      Neue methodologische Akzentsetzung: keine strukturierte, messende, objektivierende
      und quantifizierende Erhebungsverfahren. Methodologie ist offen, phänomenologisch,
      hermeneutisch = Beschreibung von Fakten, die dann hinsichtlich ihres offiziellen und
      latenten Sinn hin gedeutet werden.

      Intervention bei Symbolischer Führung
      Es soll Gespür dafür entwickelt werden, daß Vorgesetzte mit anderen Einflüssen
      konkurrieren - und daß der Ausgang dieser Kokurrenz unsicher ist. Intervention
      bedeutet:
       daß ein sozialer Akteur Aktivitäten entfaltet
       etwas anders macht als bisher
       daß die Wirkungen dieser Änderung nicht völlig und eindeutig abgesehen werden
         können, weil sie von anderen Akteuren gedeutet und auf Grund deren Ansichten
         und Interessen beeinflußt werden.
      Jeder Strukturwandel impliziert einen Sinneswandel und umgekehrt.



7.3   Politik im Unternehmen (Mikropolitik)
       Mikropolitik vs. Makropolitik: Die große Politik ist das sichtbare Ergebnis jener
        unzähligen unentwirrbaren Mikroereignisse.
       SANDNER hat für den Begriff des Politischen in der Betriebswirtschaftslehre 5
        Bedingungen unterschieden
             1. Politik als Setzung grundlegender Ziele
             2. Das Kerngruppenkonzept
             3. Politik als Sicherungshandeln
                                                                                    17


        4. Diskursorientierter Politikbegriff (Erzielung von Konsens und
           Vereinbarung)
        5. Mikropolitik
 Mikropolitik ist das Arsenal jener alltäglichen kleinen (Mikro)-Techniken, mit
   denen Macht aufgebaut und eingesetzt wird, um den eigenen Handlungsspielraum
   zu erweitern und sich fremder Kontrolle zu entziehen.
 Der mikropolitische Ansatz ist dem handlungstheoretischen Paradigma verpflichtet:
   Personen(gruppen) versuchen, in ihren Handlungen ihre Interessen und Absichten
   zu verwirklichen.
Neuberger geht von folgenden Begriffsbestimmungen aus:
1. Akteursperspektive und Handlungsorientierung: Strategien von Akteuren
   bestimmen das Geschehen
2. Interessenbezug: Akteure wahren ihre Interessen
3. Sozialität: es steht die Bewältigung der sozialen Welt im Raum (nicht der
   sachlichen)
4. Koalitionen stehen im Mittelpunkt: man hat Einfluß aufgrund sozialer Netze und
   Strukturen
5. Dialektik von Gegnerschaft und Abhängigkeit: Andere werden etikettiert als
   Gegner, Freunde oder noch nicht gebundene.
6. Zeit spielt eine wichtige Rolle: das timing ist oft ausschlaggebender als die
   inhaltliche Qualität
7. Gemischte Motivationen: der Gegner ist nicht in allen Fragen Gegner, in einer
   anderen vielleicht Freund
8. Legitime Ordnung als Basis: nicht jeder kämpft gegen jeden, sondern jeder vertritt
   seine Interessen auf dem Hintergrund einer gültigen Ordnung oder Struktur - die
   Lücken werden ausgenutzt. Normen und Werte sind die stärksten Koalitionspartner.

Mikropolitik verleugnet ihre Aktionen und ihre Existenz, kann daher nicht beobachtet,
sondern muß erschlossen werden. Rumpelstilzchen-Effekt = in dem Moment, wo sie
bei ihrem Namen genannt wird, verliert sie viel von ihrer Kraft. Entscheidend ist die
Exkommunikation des Themas, es darf nicht offiziell, öffentlich oder in einer
dokumentierbaren Form darüber geredet werden.

Bedingungen der Möglichkeit von Mikropolitik:
1. Allgemeine Voraussetzung ist, daß politisches Handeln möglich und nötig ist, d.h.
 die Handelnden sind voneinander abhängig und aneinander interessiert
 die Handelnden konkurrieren miteinander um Verfügungsrechte
 Situationen und Ziele sind mehrdeutig, inkonsistent, intransparent und instabil
 es gibt Entscheidungsalternativen
 Ressourcen und Beiträge sind verteilt und werden nicht zentral kontrolliert,
   Vorgesetzte müssen um Kooperation werben
 es kommt auf zeitgerechtes Reagieren an
 die Interaktionsteilnehmer stehen nicht fest, können variieren
2. Hinzu kommt ein spezifisch mikropolitisches Element - “Spiele”, die die
   Beteiligten miteinander spielen (ungerechte, unbestimmte, mit unvollständigen
   Informationen, mit Täuschen und Bluffen etc.)

Mikropolitik muß nicht negativ gesehen werden, muß nicht ausgerottet werden. Sie
dynamisiert und irritiert zugleich. Sie muß in Schach gehalten werden, damit ihre
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     negativen Wirkungen kontrolliert werden können. Wie Mikropolitik trägt auch jede
     andere Technik (nur bürokratische Vorschriften, nur Technisierung, nur Charisma),
     wenn sie extrem gelebt wird, den Keim der Selbstzerstörung des Systems in sich. Die
     Techniken halten sich gegenseitig in Schach.

     Politisches Handeln ist auf soziale Ordnung gerichtet. Aber eben keine mechanische
     oder bürokratische, sondern eine, die aus dem “Spiel” der Kräfte resultiert. Eine solche
     Ordnung ist beweglich, sie paßt sich neuen Lagen schnell an. Darin liegt ein
     unverzichtbarer Beitrag zur Systemstabilisierung: Stabilität durch Instabilität.

     Mikropolitik ist als eine Realität der Führung zu bezeichnen. Sie ist weit
     verbreitet (dagegen in der Forschung wenig beachtet bisher). Sie ist
     unvermeidlich und nützlich, aber auch parasitär und gefährlich, weil sie zentrale
     Werte der Unternehmung aushöhlen kann. Sie muß durch andere Techniken in
     Schach gehalten werden.


8.   Führungsethik

     Moralisch oder ethisch entscheidet, wer berücksichtigt, daß die beabsichtigte
     Handlung
     1.
             a) von anderen und
             b) von dem oder der Handelnden selbst
             c) im Bewertungsschema “gut - schlecht” bewertet werden soll und wer ferner
     2. attraktive Alternativen kennt und ausschlägt
     3. sich dabei Ansprüchen unterwirft, die im Prinzip für jedermann gelten sollten und
     4. die Entscheidung sich selbst zurechnet (Verantwortung übernimmt)

     Gibt es eine spezielle Führungsethik?
      Wenn sich Unternehmen freiwillig an moralische Standards binden, braucht der
       Gesetzgeber nicht tätig werden. Selbstbindung läßt sich flexibler handhaben und
       läßt sich auch folgenärmer wieder außer Kraft setzen.
      Es kommt für Unternehmen darauf an, die Moraldiskussion in richtige Bahnen zu
       lenken, z.B. mit symbolischen Aktionen (Erarbeitung von Führungsgrundsätzen)
       und der Personalisierung von Moral (keine institutionelle Moral), Kritikpotential zu
       kanalisieren und Legitimationsdruck zu verringern.
      Es gibt keine spezielle Führung-Ethik. Wenn aber Gefährdungen und Versuchungen
       in Führungspositionen größer sind, ist es sinnvoll, den Begründungs- und
       Rechtfertigungszwang zu erhöhen. Zudem ist Handeln durch Institutionen
       vor-geregelt durch eine institutionelle Außenstützung der Motivationen =
       institutionelle Ethik, die die Rahmen-Ordnung betrifft und eine Art
       Pauschal-Legitimation bietet. D.h. nicht der einzelne, sondern Unternehmen haben
       ihre moralische Fundierung generell zu begründen und zu rechtfertigen.

     Moralbegründungen:
     unterteilt sich in
     1. teleologische (zielgerichtete) Güter- oder Wert-Ethik
             a) Eudämonologie (Lehre vom Wohlbefinden, gelungenen Leben) für einzelne
             b) Sozialeudämonologie (Glück für Kollektive, Utilitarismus)
                                                                                    19


2. deontologische Sollens- oder Pflichten-Ethik
       a) Begründung durch das vernünftige Objekt (KANT)
       b) Begründung durch die (ideale) Kommunikative Gemeinschaft (APEL)

Führungsethik in der Unternehmenspraxis:
1. “Moralisierungen” werden erfolgsstrategisch als effizienzsteigernde Teckniken
   eingesetzt, durch diese Instrumentalisierung aber verlieren sie ihre spezifische
   ethische Qualität. Dennoch kann das Bemühen (insbesondere einzelner) insgesamt
   nicht als Alibi-Taktik abgetan werden.
2. Ethische Grundsätze: Business ethics, ethical codes, Verhaltensleitsätze etc. sind
   Maximen, die willkürliche Auswahlen vornehmen. Hier stellen sich schon die
   Fragen danach, wer hat sie aufgestellt, mit welcher Geltungsgrundlage, wie konkret
   oder operational sind sie, warum sollten sie befolgt werden etc.? Nicht das Ergebnis
   “Leitsätze” ist wichtig, sondern das Verfahren ihrer Erzeugung und Vermittlung (es
   sollte kommunikative Ethik praktiziert werden).
3. Ethische Praktiken: z.B. Personalbeurteilung, Beförderungen, Stellenbewertung,
   Gehaltssystem, Personalabbau etc. müssen sich eine Wert-Analyse gefallen lassen.
   So könnte in einer Mitgliedsrolle (Arbeitsvertrag) Zivilcourage vorgeschrieben sein.
   Allerdings muß im Hinblick auf die institutionelle Ethik berücksichtigt werden, daß
   beim allgemeinen “Auferlegen” von Ethik zwar die Achtung durch die anderen
   gesichert wäre, aber nicht unbedingt die Selbstachtung.
4. Moralbilanz: Neben der Sozialbilanz muß auch eine Moralbilanz erstellt werden
   (jedes Handeln verursacht interne und externe Kosten und Dritte sind immer
   betroffen, z.B. Diskriminierung von Frauen, Ausländern etc.).
5. Ethik-Kommission und “Moralbeauftragter”: Moral-TÜV (intern Problem des
   Sittenwächters oder Moralapostels, auch extern möglich z.B.
   Unternehmensberater), bergen die Gefahr in sich, das eigene Gewissen an Experten
   zu delegieren.
6. Öffentlichkeit herstellen: zur Sprache bringen, anprangern, Forum schaffen. Birgt
   Gefahren. Moral wird personalisiert (Mutproben einzelner), schwerwiegendere
   Wirkungen der institutionellen Ordnung bleiben unkritisiert.
7. Sanktionsrepertoire schaffen und anwenden: Ehren- und Standesgerichte.
   Regelverstöße sollen geahndet werden (gelben/roten Karte oder Strafband =
   Abstellgleis-Position), Stigmatisierung, Brandmarkung
8. Ethik-Training und -Sozialisation: bergen die Gefahr, daß damit nicht nur
   Bewußtsein geweckt wird, sondern auch Diskussionstechniken geübt werden, um
   sie in Konfrontation defensiv oder manipulativ einzusetzen. Wichtig ist
   Handlungsspielraum einzelner und kommunikative Praxis.
9. Vorbilder, Tradition: Orientierungshilfen durch Modelle und Traditionen erfüllen
   wichtige Funktion.
10.Rekrutierung: moralisch geeignete Leute zu gewinnen bedeutet, daß Moral ein
   Persönlichkeitszug ist => Gefahr der Personalisierung, Ablenkung von Institution.

				
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posted:2/11/2012
language:German
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