F�rst konterar den attestebeh�rige fakturan och sedan konterar ekonomiavdelningen fakturan i Movex by bbuM9l1

VIEWS: 17 PAGES: 63

									Uppsala Universitet
Företagsekonomiska Institutionen
C-uppsats, HT 1997




                     Nu ska det bli andra bullar

                                   eller

            BPR inom leverantörfakturaprocessen




                                           Handledare: Carl G Thunman

                                           Författare:   Maria Frisinger
                                                         Jeanette Jansson
Datum:        98-02-16

Nivå:         Examensarbete, C-nivå

Författare:   Maria Frisinger och Jeanette Jansson

Handledare:   Carl G Thunman, Ekon dr, Företagsekonomiska Institutionen vid
              Uppsala Universitet.

Titel:        Nu ska det bli andra bullar – eller BPR inom
              leverantörsfakturaprocessen

Problem:      Den manuella hanteringen av leverantörsfakturor i företagen är dyr
              och omständlig. Frågor som utredningen besvarar är: Hur ser
              leverantörsfakturaprocessen ut före och efter en installation av den
              rationaliserande inscanningsprodukten Movex Inscan? Vilka
              faktorer är det som påverkar resursförbrukning i de bägge
              processerna? Vilka kostnadsbesparingar resulterar en
              automatisering av processen med Movex Inscan i?

Syfte:        Syftet med utredningen är att påvisa vilka förändringar i
              arbetsflöde och dokumenthantering som tekniken med inscanning
              av leverantörsfakturor och tillhörande ärendehantering av fakturan
              möjliggör. Tyngdpunkten i utredningen ligger på att visa vilka
              ekonomiska effekter dessa förändringar bidrar till.

Metod:        Studiens teoretiska del bygger på litteraturstudier inom
              Process Management, BPR och ABC-kalkylering. Därefter har
              fallstudier gjorts på tre företag genom intervjuer och tidmätningar.

Resultat:     Produkten Movex Inscan minskar kostnaderna i fallföretagen för
              leverantörsfakturaprocessen med upp till 60%. Den automatiserade
               processen förkortar, förenklar och effektiviserar arbetsflödet. Det
              som påverkar kostnaderna är fakturavolym, kontrollkultur,
              geografisk utspriddhet, fakturornas spårbarhet samt överflödiga
              arbetsmoment. De företag som har mest att tjäna på ett införande av
              Movex Inscan är de som har en lång och komplicerad manuell
              process, stor fakturavolym och geografiskt utspridd organisation.
              Representanter för denna kategori av företag är oftast äldre företag
              med omorganistaioner och sammanslagningar bakom sig. Den
              manuella processen är personalintensiv och det är den dyraste
              resursen i processen. Styckkostnaden per faktura är hög i processer
              med många kontroller. Den aktivitet som är dyrast i processen är
              attesteringen.

              ABC-kalkyl, Business Process Reenginering, processer, Process
              Management, tidmätning
SAMMANFATTNING

1       INLEDNING ..................................................................................................................... 5
    1.1     BAKGRUND ................................................................................................................................................. 5
    1.2     VAD KOSTAR DET ATT HANTERA EN LEVERANTÖRSFAKTURA? ................................................................... 6
    1.3     SYFTE ......................................................................................................................................................... 7
    1.4     DISPOSITION ............................................................................................................................................... 7
2       TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER ......................................................................... 8
    2.1 PROCESS MANAGEMENT ............................................................................................................................ 8
       2.1.1 Processdefinition .............................................................................................................................. 8
       2.1.2 Olika typer av processer .................................................................................................................. 8
       2.1.3 Aktiviteter ......................................................................................................................................... 9
       2.1.4 Business Process Reengineering ...................................................................................................... 9
       2.1.5 Vad kännetecknar en omformad verksamhetsprocess? .................................................................... 9
    2.2 VARFÖR INTE TRADITIONELL KALKYLERING? ........................................................................................... 10
    2.3 ABC-KALKYLERING ................................................................................................................................. 10
       2.3.1 ABM ............................................................................................................................................... 11
3       VARFÖR LEVERANTÖRSFAKTURAHANTERING ? .......................................... 12
    3.1     MANUELL PROCESS .................................................................................................................................. 12

4       MOVEX........................................................................................................................... 14
    4.1     MOVEX INSCAN ........................................................................................................................................ 14
    4.2     AUTOMATISERAD PROCESS ....................................................................................................................... 15

5       FALLSTUDIEFÖRETAG............................................................................................. 17
    5.1     UPPSALAHEM............................................................................................................................................ 17
    5.2     TJÄNSTEFÖRETAGET ................................................................................................................................. 17
    5.3     DAHL ........................................................................................................................................................ 17
6       METOD ........................................................................................................................... 18
    6.1 URVAL AV FÖRETAG ................................................................................................................................. 18
    6.2 PROCESSKARTLÄGGNING OCH TIDMÄTNING .............................................................................................. 19
    6.3 ABC-ANALYS ........................................................................................................................................... 19
    6.4 METODDISKUSSION................................................................................................................................... 20
       6.4.1 Validitet .......................................................................................................................................... 20
       6.4.2 Reliabilitet i tidmätningen .............................................................................................................. 21
7       FALLSTUDIERNA ........................................................................................................ 22
    7.1 SKILLNADER MELLAN FALLFÖRETAGEN MED AVSEENDE PÅ URVALSKRITERIER ........................................ 22
    7.2 UPPSALAHEM............................................................................................................................................ 22
       7.2.1 Manuell process ............................................................................................................................. 22
       7.2.2 Problem med den manuella processen ........................................................................................... 24
    7.3 TJÄNSTEFÖRETAGET ................................................................................................................................. 25
       7.3.1 Manuell process ............................................................................................................................. 25
       7.3.2 Problem med den manuella processen ........................................................................................... 26
    7.4 DAHL ........................................................................................................................................................ 26
       7.4.1 Manuell process ............................................................................................................................. 27
       7.4.2 Automatiserad process ................................................................................................................... 28
       7.4.3 Problem med den manuella processen ........................................................................................... 29
8       RESULTAT AV FALLSTUDIERNA .......................................................................... 30
    8.1 UPPSALAHEM............................................................................................................................................ 30
       8.1.1 Problem som automatiseringen löser ............................................................................................. 30
       8.1.2 Kostnadsbesparingar? ................................................................................................................... 31
    8.2 TJÄNSTEFÖRETAGET ................................................................................................................................. 32
       8.2.1 Problem som automatiseringen löser ............................................................................................. 32
       8.2.2 Kostnadsbesparingar? ................................................................................................................... 32
    8.3 DAHL ........................................................................................................................................................ 34
       8.3.1 Problem som automatiseringen löser ............................................................................................. 34
       8.3.2 Kostnadsbesparingar? ................................................................................................................... 34
9       ANALYS ......................................................................................................................... 37
    9.1     AUTOMATISERAD PROCESS ....................................................................................................................... 37
    9.2     FAKTORER SOM ORSAKAR RESURSFÖRBRUKNING ..................................................................................... 38
10      SLUTSATS ..................................................................................................................... 41

11      SAMMANFATTNING .................................................................................................. 43

LITTERATUR- OCH KÄLLFÖRTECKNING.................................................................. 44


Bilaga 1:              Manuell process
Bilaga 2:              Automatiserad process
Bilaga 3:              Manuell process Uppsalahem
Bilaga 4:              Manuell process Tjänsteföretaget
Bilaga 5:              Manuell process Dahl
Bilaga 6:              Automatiserad process Dahl
Bilaga 7:              Frågeformulär
Bilaga 8:              Formulär för verifiering och mätning av process
Bilaga 9:              Kalkylmodell
1 INLEDNING




Billigare bullar…
En solig morgon för några år sedan när chefen från storföretaget vandrade på stans gator på
väg till sitt jobb gick han in på ett konditori för att köpa kaffebröd till morgonens möte. När
han kände doften av nybakade bullar så vattnades det i munnen på honom. Det skulle bli gott
med morgonkaffe och färska bullar till. Dessutom var det ett besvärligt möte som väntade och
kanske skulle det kunna gå lite lättare om han kunde gå vägen via magen. Han fick sina bullar
i en påse och bad därefter konditoriet att fakturera företaget för bullarna. Han tackade och
gick sedan nöjd ut i solskenet igen med sina bullar och skyndade till det stundande mötet. Det
skulle bli gott med kaffe och färska bullar.
Konditoriet som var serviceinriktat gjorde som de hade blivit ombedda eftersom företaget var
en stor kund. Det är viktigt att göra som kunden önskar även om det kan te sig lite fånigt att
fakturera fyra bullar á sju kronor styck, totalt tjugoåtta kronor. Bara portot uppgår ju till
värdet av en bulle. Nåväl i dagens konkurrens får man ta skeden i vacker hand och därför
skickade konditoriet en faktura på tjugoåtta kronor till storföretaget.
Ett par dagar senare anlände fakturan med posten till företaget och nu skulle dess långa
mödosamma väg genom företaget börja. Eftersom det var ett stort företag var det många
personer som skulle ”tumma” på fakturan och när konditoriet hade fått sin betalning hade
varje bulle kostat etthundra kronor styck, men det hade chefen hade ingen aning om ….
                                                                                  (Romell 1997)




1.1 Bakgrund

Betydelsen och omfattningen av IT ökar kraftigt i dagens Sverige, både för företag och
privatpersoner. För företagen kan denna förändring innebära nya vägar till ökade
konkurrensfördelar och ökad nytta för deras kunder. Att spendera hundratals kronor för att
administrera en leverantörsfaktura i ett företag kan däremot knappast betraktas som ett sätt att
ge nytta åt kunder eller att stärka konkurrenskraften. Det är denna hantering av
leverantörsfakturor som uppsatsen kommer att undersöka.

Intentia är en av leverantörerna på marknaden för datorbaserade affärssystem. Grundpelaren i
deras verksamhet är affärssystemet Movex, som tillhandahåller stöd för företagens
affärsprocesser. En av stödprocesserna i systemet innebär att leverantörsfakturor kan scannas
in vid ankomsten till företaget och därefter skickas ut till attestbehöriga via ett elektroniskt
mailsystem. Tekniken är en relativt ny del i Intentias produktutbud och en del frågor angående
den ökade nytta och de förändringar i leverantörsfakturahanteringen som produkten kan
erbjuda kunden behöver undersökas närmare. Det är av intresse för Intentia att få reda på vilka
de viktigaste kostnadsdrivande faktorerna är i den manuella leverantörsfaktura-processen samt
hur Movex Inscan påverkar dessa faktorer. Med hjälp av den modell för utvärdering av
processkostnad som utredningen avser att ta fram kommer Intentia tydligt att kunna påvisa
vilka kostnadsfördelar den nya tekniken möjliggör.

För att få en helhetsbild av nyttan av investeringen måste även andra aspekter än
processkostnader beaktas. Hänsyn måste tas till t ex befintliga system, datamognad hos
personalen och personalens inställning till förändringar. Dessa faktorer, som ej behandlas i
denna utredning, kan ge upphov till kostnader som kan påverka investeringens lönsamhet.
Känslighetsanalyser     och   utvärdering     av     för-   och    nackdelar      med  olika
investeringskalkyleringsmetoder ligger även detta utanför ramen för detta arbete.


Telia är ett företag där automatiseringen av leverantörsfakturaprocessen gått långt. Där pågår
projektet Betalia vars mål är att helt eliminera pappersfakturor. Det innebär enbart elektronisk
behandling från beställning av en vara eller tjänst till betalning av fakturan, vilket kan
betraktas som en helt automatiserad process. Telia omnämns i denna utredning eftersom en av
författarna har insyn i Betalia-projektet och utredningen därmed har kunnat dra nytta av
erfarenheter från deras arbete. Dessa erfarenheter avser kartläggningen och
kostnadsberäkningen av den manuella processen. En jämförelse av den automatiserade
processen i Telia och den automatiserade processen med Movex Inscan har dock inte kunnat
göras. Detta eftersom Telia inbegriper även inköpsförfarandet i sin avgränsning av processen,
vilket får till följd att Telias automatiserade process får andra förutsättningar än vad som
gäller för den automatiserade processen i denna utredning. Från en manuell till en
helautomatiserad process med enbart elektroniska fakturor kan Movex Inscan ses som både ett
komplement och ett steg på vägen.


1.2 Vad kostar det att hantera en leverantörsfaktura?

Utredningen avser att besvara frågan om hur en leverantörsfakturaprocess kan se ut före och
efter en installation av inscannings- och ärendehanteringstekniken. Vidare undersöks vilka
faktorer som orsakar att resurser tas i anspråk i den manuella processen och hur Movex Inscan
påverkar dessa resursdrivare.

Utredningen utgår från ett processperspektiv på företag och det blir därmed naturligt att
beskriva hanteringen av leverantörsfakturor i form av en process. Processer består av en eller
flera aktiviteter och arbetsmoment och det är likaså lämpligt att angripa
resursförbrukningsproblematiken utifrån ABC/ABM (Activity Based Costing/Activity Based
Management).

Vid bedömningen av nyttan av en investering är det viktigt att ha alternativ att jämföra med
och därmed kommer manuell hantering av leverantörsfakturor i tre företag att undersökas och
beskrivas. Frågor som är viktiga att klarlägga är: Var börjar företagets hantering av fakturan?
Var avslutas den? Vilka arbetsmoment ligger emellan och hur ser fakturans väg genom
företaget ut? De aktiviteter och arbetsmoment som ingår i processen, personer i företaget som
deltar i aktiviteterna samt de faktorer som orsakar kostnader kommer att lokaliseras och
beskrivas. Utifrån detta material kan en bild av kostnadsstrukturen i processen skapas. Movex
Inscan är en ny produkt och finns endast i drift på ett företag. Genom en studie av hur
hanteringen av leverantörsfakturor ser ut i detta företag kan även en bild av
kostnadsstrukturen efter en installation av Movex Inscan konstrueras. Skillnaden mellan
processkostnaderna utgör en post i en komplett investeringskalkyl.
Utredningens ekonomiska ansats kommer av ekonomiska kalkylers kommunikativa funktion
vid värdering av administrativ rationalisering. (Falk & Olve 1996, 78)

I en av Betaliaprojektets informationsbroschyrer nämns att hanteringen av en
leverantörsfaktura kostar mellan 350 och 430 kronor styck i Telia. Så visst finns det pengar att
tjäna genom att tänka om och finna nya vägar i leverantörsfakturahanteringen!


1.3 Syfte

Syftet med utredningen är att hitta de betydande resursdrivarna i den manuella processer samt
att visa hur arbetsflödet och kostnadsbilden förändras genom en automatisering av processen
med hjälp av Movex Inscan. Utredningen kommer att tillhandahålla en modell som kan ligga
till stöd för kommande studier och kalkyler av leverantörsfakturahantering i företag.
Tyngdpunkten i utredningen ligger på att visa vilka ekonomiska effekter automatiseringen
bidrar till. Modellen ska kunna användas i Intentias säljarbete som ett hjälpmedel att tydligt
påvisa ekonomiska konsekvenser av en installation av Movex Inscan

1.4 Disposition

Kapitel 1 inleds med en bakgrund till problemområdet och anger syftet med utredningen.

I kapitel 2 återfinns de teoretiska utgångspunkterna. Här beskrivs Process Management,
Business Process Reenginering ( BPR) samt ABC-kalkylering vars angreppssätt använts vid
kostnadsberäkningar.

Kapitel 3 beskriver leverantörsfakturaprocessens utmärkande drag samt syftet med processen.
I kapitlet finns också flödet beskrivet för den manuella processen.

I kapitel 4 ges en beskrivning av affärssystemet Movex och Movex Inscan. I kapitlet finns
också flödet beskrivet för den nya automatiserade processen.

Kapitel 5 presenterar fallstudieföretagen.

Kapitel 6 avhandlar metoden. Här redogörs för hur processkartläggningen genomförts och hur
data samlats in och behandlats. Kapitlet avslutas med en metoddiskussion med avseende på
validitet, reliabilitet och generaliserbarhet.

I kapitel 7 beskrivs de nuvarande processerna i fallföretagen samt vilka problem dessa medför
i fallföretagen.

I kapitel 8 behandlas resultaten av fallstudierna. Här redovisas intervju- och kalkylresultat .

I kapitel 9 analyseras resultaten av fallstudierna utifrån syfte och teori.

Kapitel 10 beskriver vilka slutsatser som kan dras av utredningen.

Kapitel 11 sammanfattar utredningen.
2 TEORETISKA UTGÅNGSPUNKTER

I detta kapitel beskrivs de teorier som ligger till grund för val av angreppssätt att beskriva
verksamheter samt att värdera och beskriva nyttan hos denna typ av investering.


2.1 Process Management

Process Management är som namnet antyder fokuserat på processerna i en organisation.
Processynen är oberoende av vilken hierarkisk struktur en organisation har och är därmed ett
lämpligt angreppssätt när ett arbetsflöde passerar över flera organisatoriska gränser (Melan
1995, 4).

Skillnaden i Process Management gentemot ett traditionellt hierarkiskt angreppssätt är att
fokusering sker på hela arbetsflödet, d.v.s. från ax till limpa. Traditionellt har respektive
funktion/organisatorisk enhet mätts var för sig, vilket har medfört att helheten i arbetsflödet
som ofta löper över flera organisatoriska gränser, har missats. Process Management, som är
oberoende av den hierarkiska strukturen, betonar istället processägarskap, processgränssnitt
samt arbetsflöden. Den organisatoriska strukturen är således underordnad. Genom att fokusera
på arbetsflödet ges goda möjligheter till att sänka kostnaderna, förbättra kvalitén, och öka
produktiviteten i organisationen. (Melan 1995, 4). Skälet till att använda processyn vad
gäller hanteringen av leverantörsfakturor är att komma åt helheten i arbetsflödet och inte
använda osthyvelsprincipen för att försöka minska kostnaderna på t ex ekonomiavdelningen.


2.1.1 Processdefinition
Enligt Steneskog (1991, 35) definieras en process som ”ett flöde av alla nödvändiga aktiviteter
för att skapa produkten eller tjänsten”.

Processen ska om och om igen behandla objektet och alstra samma resultat (Steneskog 1991,
38). Utifrån detta kan hanteringen av leverantörsfakturor definieras som en mängd
sammanhängande aktiviteter som utförs och därmed utgör en process. I
leverantörsfakturaprocessen är objektet fakturan och resultatet är en betald och arkiverad
faktura. Det som startar processen är att en faktura anländer till företaget. Processen är också i
högsta grad repetitiv då företagen som kan tänkas implementera Movex Inscan oftast har
tiotusentals fakturor om året.


2.1.2 Olika typer av processer
Det finns två typer av processer, huvudprocesser och stödprocesser. Huvudprocesserna tillför
värde, d.v.s. det är de som direkt kan knytas till produktionen av varor och tjänster, som t ex
produktionsprocessen. Stödprocesser är tvärfunktionella och ger organisationen dess
infrastruktur. (Melan 1995, 2-3). Leverantörsfakturaprocessen är en typisk stödprocess, dvs
den tillför inget direkt värde men är ändå nödvändig för att företaget skall kunna fungera.
2.1.3 Aktiviteter
Aktiviteter består av ett eller flera sammanhängande arbetsmoment och kan ses som motorn i
processen. De förbrukar företagets resurser och resulterar i någon form av produkt eller tjänst.
(Bergstrand & Wallin 1995, 60).

Enligt Willoch kan alla aktiviteter i ett företag härledas till någon av följande tre kategorier.
 Direkt värdeskapande aktiviteter, d.v.s. arbete som kunden är villig att betala för t ex aktiv
  tid i produktion och distribution. Målet i förändringsarbetet är att maximera detta arbete i
  ett företag.
 Icke värdeskapande aktiviteter, d.v.s. arbete som kunden inte är villig att betala för men
  som ändå är nödvändiga för att utföra det värdeskapande arbetet t ex det arbete som utförs
  vid hantering av fakturor. Målet i förändringsarbetet är att minimera detta arbete.
 Bortkastade aktiviteter, d.v.s. arbete som överhuvudtaget inte har med värdeskapande att
  göra t ex dubbla kontroller. Målet är att eliminera dessa aktiviteter.
(Willoch 1994, 28-29)


2.1.4 Business Process Reengineering
Teorin om BPR (Business Process Reengineering), som är en del av process management, är
av intresse för denna utredning eftersom den lyfter fram vikten av ifrågasättandet av tidigare
rutiner i samband med förnyandet av en process i ett företag. BPR är en metod att uppnå
genombrott och stora förändringar i en process. BPR skiljer sig från traditionell rationalisering
genom att den strävar efter att färre människor ska utföra mer värdeskapande arbete, inte att
färre människor ska utföra samma mängd arbete som företaget utför idag. Teorin skiljer sig
från traditionellt kvalitetsarbete genom det att ansatsen inte enbart är att eliminera bortkastat
arbete utan att den även strävar efter att förändra det värdeskapande arbetet så att inte
företaget behöver lika mycket icke-värdeskapande arbete. (Willoch 1994, 29). Genom att
automatisera leverantörsfakturaprocessen med hjälp av informationsteknologi genomförs så
stora förändringar i processen att man kan tala om att processen reengineras (Melan 1995, 5),
eller för att använda ett svenskt ord - omformas.

70 % av alla försök till att omforma processer har misslyckats i USA. Många företag har ej
uppnått något resultat utan arbetet har efter en omformning varit precis lika toppstyrt och
kostnadsstyrt som tidigare. En orsak till dessa misslyckanden är att någon ordentlig analys av
nuläget ej har gjorts, utan verksamheten har bara amputerats. En annan orsak är att
omformningen ej har varit förankrad hos personalen. För att lyckas måste personalen
medverka i förändringsarbetet och få ta del av vinsterna. Kostnaderna för omformningar har
varit svåra att bedöma. I en del fall har kostnaderna för BPR stigit upp till tio gånger av den
beräknade kostnaden och då har kanske läget ändå varit status quo för processen eller
företaget ifråga. (Donlon 1996)


2.1.5 Vad kännetecknar en omformad verksamhetsprocess?
Adam Smith hävdade att människan arbetar som effektivast när hon har ett enda enkelt,
okomplicerat, kort moment att utföra i arbetet. Dessa enkla moment kopplas sedan ihop i
processer som tenderar att bli komplicerade. Adam Smiths syn på människan har präglat de
senaste två decenniernas syn på organisationsstrukturer och affärsprocesser (Willoch 1994, 4).
Hammer och andra BPR-förespråkare hävdar är att dessa komplicerade processer skapar
problem, ineffektivitet och onödiga kostnader för företaget. De menar att företagen bör sträva
efter enkla verksamhetsprocesser, vilket i sin tur ställer högre krav på människorna i
organisationen.

I sina undersökningar har Hammer och Champy (1993, 57-70) upptäckt följande egenskaper
hos processer som omformats:

   Flera moment slås ihop till ett.
   De anställda fattar beslut.
   Processens steg utförs i en naturlig ordning.
   Processerna finns i olika versioner.
   Arbetet utförs där det är mest logiskt.
   Kontrollerna och granskningarna blir färre.
   Avstämningarna minimeras.
   Det är vanligt med en kombination av centraliserade och decentraliserade processer.

För att kunna mäta förbättringspotentialen och styra förändringsarbetet i processerna och
aktiviteterna krävs att det finns någon form av mätinstrument. ABC-kalkyler nämns av bl a
Falk & Olve (1995) som ett lämpligt angreppssätt.


2.2 Varför inte traditionell kalkylering?

Förändringarna i omvärlden har inte bara påverkan på företagets processer och människornas
arbetsinnehåll, utan de påverkar även kostnadskalkyleringen i ett företag. Automatisering,
ökad komplexitet, diversifiering samt allt vidare marknadsnätverk har ändrat förutsättningarna
för kalkylerna (Frenckner 1991, 4). De indirekta kostnaderna utgör idag en större del av
kostnadsmassan i ett företag jämfört med tidigare då direkt material och direkt lön utgjorde de
största posterna. (Lindblad 1992, 15)

De två sista årtiondena har skarp kritik riktats mot de traditionella kalkylerna av bl a R Kaplan
och R Cooper (1988). Traditionella kalkyler klarar många gånger inte av att fånga upp den
mer komplexa kostnadsstrukturen i dagens företag och framförallt inte att förklara vad som
orsakat kostnaderna. I traditionell kalkylering allokeras kostnader på varje enskild produkt och
det är egenskaper hos den enskilde produkten som utgör fördelningsgrund för omkostnaderna
(Gerdin 1995, 63). Dessa volymrelaterade kalkyler klarar inte av att fånga komplexiteten i t ex
förhållandet mellan volym och orderstorlek. Att spåra omkostnader som är inte är
volymrelaterade kräver också allokeringsbaser som själva inte är volymrelaterade.


2.3 ABC-kalkylering

Grundprincipen för ABC-metodiken är att sammankoppla aktiviteter och kostnadsdrivare
genom att analysera orsak-verkan förhållanden (Lindblad 1992, 9). Målet med ABC-kalkyler
är att visa de långsiktiga kostnadsorsakerna och ge en förståelse för hur kostnadsmassan på
lång sikt påverkas av olika beslut (SAM 1993, 35). I ABC-kalkyler står aktiviteterna i fokus
och kostnaden för en produkt är summan av kostnaden för alla aktiviteter som krävs för att
tillverka och leverera produkten. Genom att hitta sambandet mellan aktiviteter och
förbrukning av resurser, kan man även hitta potentiella områden för lönsamhetsförbättringar
(Cooper & Kaplan 1991, 130). ABC-kalkylen visar alltså sambandet mellan aktiviteterna och
deras krav på organisationens resurser. De grundläggande begreppen i ABC-kalkyler är
resurser, kostnadsdrivare, aktiviteter och kalkylobjekt (SAM 1993, 37-38).

 Resurser är faktorer som erfordras för att kunna utföra en aktivitet, t ex arbetskraft,
  teknologi och material. De uttrycks ofta i monetära termer. De gör nytta och orsakar
  kostnader. Den mest betydelsefulla resursen i leverantörsfakturahanteringen är arbetskraft.
 Kostnadsdrivare visar vad som orsakar att fakturan tar aktiviteten i anspråk, dvs indikerar
  hur leverantörsfakturan förbrukar resurser i processen.
 Aktiviteter är de handlingar eller delmoment som ingår i processen, t ex
  ankomstregistrering av faktura, attestering av faktura.
 Kalkylobjekt är det som undersöks i kalkylen t ex leverantör, tillverkningsorder och
  marknader. I denna utredning är kalkylobjektet leverantörsfakturaprocessen.

Det finns en del svagheter i ABC-kalkylerna som poängterats i litteraturen och som man bör
vara medveten om. Vissa punkter som framhävts är att det kan vara en nackdel att orsakandet
ses på lång sikt, d.v.s. alla kostnader ses som rörliga på sikt. Vidare orsakas kostnaderna ofta
av flera faktorer samtidigt och förhållandena är inte alltid additativa och linjära. (Frenckner
1991, 7). Ibland är det även svårt att spåra orsaken till kostnaderna. Ett fel som uppkommer på
ett ställe i organisationen kan vara orsakat av en felhantering på någon annan avdelning
(Gerdin 1995, 148).


2.3.1 ABM
På senare tid har ett utökat användande av ABC-kalkylen framkommit. Det ses inte längre
som enbart ett produktkalkyleringsverktyg, utan informationen kan även användas för styrning
av aktiviteter och för att mäta t ex produktivitet i produktionen och administrativa processer.
Det är denna del av ABC-kalkyleringen som kommer att användas i utredningens kalkyler.
Här är det själva resursomvandlingen i aktiviteten som står i fokus och kalkylobjektet är
aktiviteten/processen. Perspektivet som betonar styrning kallas ABM, Activity Based
Management, och syftet är inte längre att ge underlag till produkt/kund/prissättningsfrågor,
utan att ge underlag för bedömning om nödvändighet av aktiviteten, om den utförs
kostnadseffektivt samt hur olika aktiviteter förhåller sig till varandra (Gerdin 1995, 142).
3 VARFÖR LEVERANTÖRSFAKTURAHANTERING ?

I detta kapitel beskrivs syftet med leverantörsfakturahanteringen samt processens
karaktäristika.

Leverantörsfakturaprocessen är en stödprocess i de flesta företag. De administrativa delarna,
stödprocesserna, i verksamheten garanterar konsekvent ärendehantering, möjliggör kontroll
och uppföljning samt bygger broar mellan olika funktioner i organisationen (Willoch 1994,
12). Leverantörsfakturahanteringen är en del av det administrativa arbetet i
anskaffningsprocessen hos ett företag och fakturahanteringens aktiviteter är av typen icke
värdeskapande. Processen är nödvändig i företaget eftersom det krävs ett pålitligt
betalningssystem för att leverantörerna ska fortsätta leverera t ex insatsmaterial till
produktionen. Leverantörsfakturor är ett sätt att underlätta betalningen av varor och tjänster
eftersom det skulle bli ytterst otympligt om alla som agerade inköpare på ett företag skulle ha
en kontantkassa. Det kan dock ifrågasättas om hanteringen måste ske med en fysisk faktura
som manuellt skickas till berörda avdelningar inom företaget. Vidare kännetecknas
leverantörsfakturaprocessen till stor del av rutinartade arbetsmoment som återkommer
repetitivt. Processen berör flera delar av företaget eftersom fakturan passerar ett antal
organisatoriska gränssnitt i företaget innan den är betald och arkiverad.


3.1 Manuell process

En beskrivning av en manuell leverantörsfakturaprocess följer nedan, för processkarta se
bilaga 1. Den är skapad utifrån samtal med Jan Nilsson, Intentia och Katarina Romell, Telia
samt utredarnas egna erfarenheter.


   Posthantering
                            Inkommande post sorteras av vaktmästaren.
                            Breven delas ut till respektive avdelning (här
                             ekonomiavdelningen)

 Ankomstregistrering
                            Posten öppnas och grovsorteras.
                            Manuell ankomstregistrering av leverantörsfakturorna.
                            Kompletterande registervård.
                            Utskick av fysisk faktura.

   Posthantering
                            Internposten hämtas, sorteras och delas ut i organisationen.
  Attestrutin       Kontroll av diverse uppgifter på fakturan.
                    Kontering av faktura.
                    Attestering av faktura.
                    Vidarebefordran till nästa attestbehörig respektive ekonomi-
                     avdelningen.

Posthantering
                    Internposten hämtas, sorteras och delas ut i organisationen.


Slutregistrering
                    Kontroll av attest.
                    Kontering i systemet. Fakturan är nu färdig för betalning.
                    Insortering i pärm.



  Betalning
                    Utbetalningsförslag skapas och korrigeras.
                    Filen skickas till banken för utbetalning.


  Arkivering
                    Fakturan arkiveras. Detta görs ett par gånger om året.
4 MOVEX

I detta kapitel presenteras Intentias produkt Movex samt delprodukten Movex Inscan vars
ekonomiska konsekvenser denna utredning behandlar. Därefter följer en beskrivning av hur
en automatiserad leverantörsfakturahantering kan se ut med Movex Inscan.

Movex är ett totalintegrerat affärssystem som stödjer affärsprocesser inom logistik,
produktion, ekonomi, marknadsföring och personaladministration. För att tillgodose specifika
krav från olika industrisegment finns ett antal versioner utvecklade för bl a distribution,
livsmedels-, pappers-, stål-, flyg-, konfektions- och bilindustri. Movex innehåller funktioner
som stöder EDI (Electronic Data Interchange) och kommunikation via Internet. Produkten
utvecklas ständigt och innehåller t ex stöd för Activity Based Costing, Supply Chain
Management, Just in Time och Total Quality Management. (Produktbroschyr Movex)


4.1 Movex Inscan
Movex Inscan består av modulerna Scanning, Automattolkning, Kopplingsmodul för
elektroniskt mailsystem, Kontering/Kontroll/Attest samt Arkivering. Modulerna är helt
integrerade med Movex leverantörsreskontra. Istället för att manuellt registrera fakturorna,
kan man med hjälp av Movex Inscan läsa in fakturorna optiskt. Fakturan ankomstregistreras
automatiskt vid automattolkningen och därefter skickas den via mailsystemet ut till
medarbetarna som ska attestera och kontera fakturan. Den funktionalitet som finns i
attesteringsrutinen, ger även denna rutin möjligheter till effektivisering. För attestering krävs
en personlig kod. Efter attestering får fakturan status för utbetalning och betalning via
bankgiro kan göras. Arkivering och slutförvaring kan med jämna mellanrum göras på MO-
diskar (Magnet Optiska diskar) och pappersfakturan kan arkiveras redan efter
ankomstregistreringen. Lagstiftningen håller på att anpassas till elektronisk hantering och
inom ett par år kommer den fysiska fakturan inte att behöva sparas som underlag.

Kraven på scannern är höga. Leverantörsfakturor är vitt skilda i papperskvalitet och till
utseende och vissa av dem är även flersidiga. Funktionen för inscanning innehåller därför
avancerade integrerade funktioner för bildförbättring. Vid minsta osäkerhet skickas fakturan
automatiskt till en rutin för manuell komplettering och kontroll.

Det som brukar kallas den intelligenta delen i scanningen gör att programmet känner igen
fakturor den tidigare lärt sig att tolka. När det kommer nya fakturor ger den ett förslag på
kopplingar mellan olika fält och belopp som sedan kan korrigeras om det behövs. Kopplingar
kan göras både till positioner på fakturan och till text. Exempelvis står fakturanummer alltid
på samma position på fakturan, medan Att betala-fältet kan förflytta sig över sidan beroende
på hur många rader fakturan innehåller. (Produktblad Movex Inscan, Intentias Årsredovisning
1996 samt produktbroschyrer)
                   FAKTURA                                                    FAKTURA

    Fnr: 123456          Fdatum:971212                         Fnr: 123457          Fdatum:971213
    Knr:: 3333                                                 Knr:: 3333


    5 st pennor              2000                              12 st pärmar              250
    10 st block               100
    7 st passare              500
                                                               Att betala:               250


    Att betala:              2600




                                         Figur 1. Exempel på
fakturor.



För att företagen inte ska förlora konkurrensfördelar krävs en kontinuerlig satsning på
investeringar. IT-investeringar hör till gruppen strategiska investeringar vilka ofta är mer
osäkra och svårbedömda till karaktären (Hallgren 1996, 123). Movex Inscan är dock i första
hand en rationaliserande investering och dessa är mer konkreta och lättvärderade än övriga IT-
investeringar (Falk & Olve 1996, 107). De är enklare att värdera eftersom de administrativa
besparingar de bidrar till är förhållandevis enkla att påvisa.


4.2 Automatiserad process

Movex Inscan med automattolkning och ärendehantering möjliggör ett effektivare arbetsflöde
av leverantörsfakturor i ett företag, informationen hittas när den behövs, pappersflödet
minskar och produkten utnyttjar dessutom befintlig IT-struktur. Det nya arbetssättet innebär
att mycket rutinarbete kan elimineras och att kontroller, avstämningar och uppföljning
förenklas och automatiseras. Centraliserad ankomstregistrering kombineras med
decentraliserad slutkontering och attest. En stärkt centraliserad kontroll över fakturorna
förbättrar styrmöjligheter och möjligheter till att vidta snabba åtgärder. Nedan följer en
beskrivning av aktiviteter och arbetsmoment i en automatiserad process. I kursiv stil noteras
vilka förändringar som sker gentemot den manuella processen. För processkarta (Torold
1997), se bilaga 2.
  Posthantering       Denna aktivitet förändras ej.
                       Inkommande post sorteras av vaktmästaren.
                       Breven     delas    ut     till respektive   avdelning    (här
                        ekonomiavdelningen)



Ankomstregistrering    Posten öppnas och grovsorteras. Förändras ej.
                       Fakturorna scannas och hamnar i tre olika köer. En för de som
                        är helt ok och som ankomstregistreras, en för de som behöver
                        hjälp med teckentolkning, en för de som är helt nya. Nytt
                        arbetsmoment.
                       Tolkning av tecken samt inlärning av nya fakturor. Nytt
                        arbetsmoment
                       Ev manuell ankomstregistrering av ej återkommande fakturor.
                        Förändras ej
                       Kompletterande registervård. Förändras ej
                       Elektroniskt utskick av fakturorna Förändrat arbetsmoment
                       Arkivering av fysisk faktura. Förändrat arbetsmoment




   Attestrutin         Kontroll av diverse uppgifter på fakturan. Förändrat
                        arbetsmoment
                       Kontering av fakturan. Förändrat arbetsmoment
                       Attestering av fakturan. Skickas automatiskt vidare till nästa
                        attestbehörig om reglementet förespråkar detta. När
                        slutattestering är gjord är fakturan färdig för betalning.
                        Förändrat arbetsmoment


    Betalning         Denna aktivitet förändras ej.
                       Utbetalningsförslag skapas och korrigeras.
                       Filen skickas till banken för utbetalning.



   Arkivering
                       Fakturan arkiveras på MO-diskar med vissa intervall. Förändrat
                        arbetsmoment
5 FALLSTUDIEFÖRETAG

I detta kapitel presenteras utredningens fallföretag och deras utmärkande drag.


5.1 Uppsalahem

Uppsalahem äger och förvaltar ca 15 000 lägenheter i och kring Uppsala. De har en
omsättning på ca 820 Mkr och 300 anställda. Företaget grundades 1946 och deras affärsidé är
att erbjuda bra boende i kommunen genom att skapa och förvalta bostadsmiljö. Företaget
består av moderbolaget Uppsalahem och de helägda dotterbolagen Uppsalahem
Servicebostäder AB, Uppsalahem Lokaler AB och Uppsalahem Attika AB. De är dessutom
hälftenägare i fastighetsbolaget Storvreta Centrum HB. (Årsredovisning Uppsalahem 1995)

Moderbolaget Uppsalahem AB är indelat i nio avdelningar där de flesta ligger geografiskt
samlat. Boserviceenheterna är dock utspridda eftersom de ligger i anslutning till
bostadsområdena. (Dahlin 1997)


5.2 Tjänsteföretaget

Tjänsteföretaget är internationellt etablerat. Denna utredning studerar enbart företagets
svenska del. Tjänsteföretaget har en omsättning på 500 Mkr och 450 anställda. Företaget
grundades på 80-talet. Företaget är organisatoriskt uppdelat i ett huvudkontor och 6
regionkontor. De attestbehöriga och den administrativa enheten är i många fall åtskilda
geografiskt. (Årsredovisning Tjänsteföretaget 1996)


5.3 Dahl

Dahl är Nordens ledande grossist- och handelsföretag på marknaden för VVS- och VA-
produkter samt rörproduktion till industrin. Företaget har vuxit fram genom ett flertal
sammanslagningar av olika bolag under årens lopp. Dahl har sin grund i Heinrich Alpen som
grundades 1860 i Göteborg och Brödrene Dahl som bildades 1867 i Köpenhamn.
Omsättningen var 1950 Mkr under 1996 och de hade under året 730 anställda. Dahls affärsidé
är att erbjuda den mest kostnadseffektiva lösningen för varje kund och leverantör, vara det
ledande distributions- och handelsföretaget inom sina marknader samt ha marknadens högsta
tillgänglighet, tillförlitlighet och kompetens. Företaget är organiserat i ett antal bolag och
studien har genomförts på en enhet inom Dahl Sverige AB. Organisatoriskt kännetecknas de
av ett huvudkontor samt 60 filialer som är utspridda över landet. (Årsredovisning Dahl 1996)
6 METOD

I detta kapitel redogörs för de metoder som ligger till grund för utredningens kartläggning av
processer och uppbyggnad av en kalkyl.


6.1 Urval av företag

Undersökningen har gjorts genom undersökning av tre företag. Fallstudier ger en helhetssyn
och en djupare och bättre förståelse för processen än vad en tvärsnittsstudie skulle göra
(Gummesson i Lind 1996, 41). Urvalet och begränsningen av fallföretagen har gjorts i samråd
med Intentia. En djupare studie föredrogs framför en bredare eftersom
leverantörsfakturahantering i väsentliga drag ser likartad ut i de flesta företag. En bredare
utredning skulle inte tillföra någon ny och väsentlig kunskap. Urvalet har gjorts med avseende
på om Movex Inscan är implementerat eller ej i företaget samt vilken kontrollkultur företagen
har, se figur 2 nedan. Kontrollkulturen kan bero av storlek, organisatorisk struktur och
bransch. De väsentliga kostnadsdrivande faktorerna tros vara kopplade till olika
kontrollkulturer genom dessa faktorer.

Gemensamt för företagen är att de visat intresse för produkten Movex Inscan och därmed varit
villiga att delta i studien. Ett av företagen, Dahl, har redan tagit Movex Inscan i drift.
Kombinationen låg kontrollkultur/Movex Inscan implementerat är ej möjlig då Dahl är det
enda företag med Movex Inscan i drift.



                                       Movex Inscan implementerat

                                        Ja                        Nej
Kontrollkultur

                Hög             Dahl                            Uppsalahem




                Låg                                             Tjänsteföretaget




Figur 2. Fallföretagen utifrån kontrollkultur och Movex Inscan implementerat.



Det finns olika typer av datainsamlingsmetoder vid fallstudier. Lind (1996, 63) anger bl a
intervjuer, dokument och observationer som möjliga insamlingsmetoder. Denna utredning
använder samtliga av dessa insamlingsmetoder, men det bör noteras att observationerna är
indirekta. Denna typ av observation valdes av resursskäl samt för att undvika att de utvalda i
processen skulle känna sig övervakade och pressade i observationerna.
6.2 Processkartläggning och tidmätning

I den här utredningen avser kartläggningen av processer främst den manuella
leverantörsfakturaprocessen. Den automatiserade processen kan ej kartläggas med samma
noggrannhet eftersom Movex Inscan endast finns installerad på Dahl, vilka fortfarande
befinner sig i en inlärningsfas. På Dahl genomfördes inga tidmätningar eller verifiering av
processen via formulär eftersom de inte ville göra dessa mätningar. En mätning av samma typ
som hos den manuella hanteringen skulle där snarare mäta faktorer som inställning till
förändringar och tidigare PC-vana hos personalen än den faktiska tidsåtgången för olika
arbetsmoment (Larsson 1997). Tidsuppskattningar gjordes istället utifrån intervjuer (Larsson ,
Torold 1997) samt genom en sammanställning över vilka arbetsmoment som försvinner med
den nya tekniken.

Utgångspunkten vid processkartläggningen har varit den i kapitel 4 beskrivna manuella
hanteringen av leverantörsfakturor. Utifrån detta har aktiviteterna och tidsåtgången för olika
arbetsmoment kartlagts genom intervju med den person som har kunskap om och helhetssyn
på processen i respektive företag (jfr Melan 1995, 15). Utöver intervjuerna har även
medarbetare på leverantörsreskontran samt attestbehöriga i organisationen fyllt i en blankett
(se bilaga 7) för att ytterligare verifiera /justera processen och resursåtgången (jfr Ask 1997).
Tidsåtgången har mätts för varje aktivitet i processen eftersom arbetskostnad är den största
kostnaden i processen (Romell 1997). För att kunna mäta tiden mer detaljerat delades
fakturorna först upp i de tre olika kategorierna normala fakturor, problemfakturor samt
fakturor från nya leverantörer. Denna indelning har gjorts eftersom de olika kategorierna antas
ta olika lång tid att hantera och kan innehålla olika arbetsmoment. Det är viktigt att hitta hur
stor andel de olika kategorierna har av den totala fakturavolymen så att en rättvisande bild av
hur tiden i processen har använts kan tas fram. Ett sätt att hitta rätt mix av fakturor är att
genomföra mätningen vid flera tillfällen (Ask, 1997) och därför har formulären funnits ute i
organisationen på Uppsalahem och Tjänsteföretaget under flera dagar. När blanketten delades
ut till personalen poängterades att de skulle vara observanta på att få med samtliga typer av
fakturor enligt den fördelning som motsvarar normal verksamhet.

Efter insamling av blanketterna har dessa sammanställts och jämförts med intervjuerna på
respektive företag. Tiden för olika arbetsmoment har sammanställts och medelvärde beräknats
per kategori av fakturor för respektive fallföretag. Processbeskrivningar och processkartan har
kompletterats/justerats. När ett komplett flödesschema tagits fram och stämts av med de som
deltar i processen har arbetet övergått till att analysera och utvärdera processen.


6.3 ABC-analys

Enligt den modell SAM beskriver för ABC - analys har det första steget varit att formulera
syftet med kalkylen. Vilka beslut ska informationen stödja? Hur detaljerad ska kalkylmodellen
vara? (1993, 41-45) Kalkylen är tänkt att kunna ingå i en investeringskalkyl som underlättar
ett bedömningsförfarande för huruvida en investering i Movex Inscan leder till en ökad
kostnadseffektivitet i ett företag. Mindre arbetskrävande moment, t ex olika moment i
posthanteringen, och kostnader har slagits ihop medan mer resurskrävande moment har
behållits åtskilda i kalkylen (Gerdin 1995, 73).
Steg nummer två och tre har varit att samla in information och data. Detta gjordes i samband
med processkartläggningens intervjuer och observationer via formulär. För att verifiera de
utvalda kostnadernas relevans i undersökningen, kontaktades Kungsörnen AB (Mannerfelt
1997), som nyligen genomfört en ABC-analys, och Telia AB (Romell 1997).

Steg nummer fyra har varit att sätta ihop kalkylmodellen, d.v.s. beskriva totalkostnaden för
leverantörsfakturahanteringen (se bilaga 9). Kostnaderna har beräknats för varje kategori av
fakturor genom att koppla samman alla förbrukade resurser och kostnaderna för dem i den
manuella processen. Med hjälp av den insamlade informationen togs kostnad per aktivitet och
per kategori faktura fram. Resultatet blir en kostnad per kalkylobjekt, i det här fallet en
kostnad per kategori faktura och en totalkostnad för hela processen.

Processens indirekta kostnader för ledning etc. är ej med i kalkylen eftersom de ej påverkas av
typ av process. I leverantörsfakturaprocessen finns därmed inga indirekta kostnader att fördela
på kalkylobjekten. En approximation som görs i kalkylerna är ett antagande att alla fakturor
inom samma kategori förbrukar lika stor andel resurser. Kalkylen behandlar ej totala ledtider
för fakturan eftersom de inte innebär några kostnader så länge fakturan betalas i tid.
Kostnaden för fakturor med för lång ledtid återspeglas i dröjsmålsräntekostnader.

Kostnaden för den automatiserade processen beräknas enligt samma modell. Skillnader i
kostnader mellan manuell respektive automatiserad process för respektive fallföretag har
undersökts för att bedöma lönsamheten av en investering i Movex Inscan. Resultat av detta
redovisas i kapitel 8.


6.4 Metoddiskussion

Vid val av tillvägagångssätt i utredningen har fördelar och brister i valet övervägts. Nedan
följer en diskussion om val av metod.


6.4.1 Validitet
Tidsuppskattningar av olika arbetsmoment är svåra att göra och en medvetenhet bör finnas om
att de som ombeds uppskatta tidsåtgång har en tendens att överdriva tidsåtgången i olika
arbetsmoment eftersom det kan finnas intresse av att skydda sig själv och sitt jobb (Ask,
1997). Utredningen har kombinerat intervjuer och formulär för att förbättra mätningen och
minska felkällor via intervjuareffekt och feluppskattningar. Detta tillvägagångssätt stöds av
Urban Ask samt erfarenheter från projektet i Telia. Tidmätningen som de utvalda i processen
genomförde medför ändå en viss osäkerhet eftersom deltagarna kan ha slarvat med
tidmätningen och försummat att sätta sig in i syftet med formuläret. Det förstnämnda anses
dock kunna ses som mindre allvarligt eftersom det inte är utredningens avsikt att återge
verkligheten med hundraprocentig noggrannhet utan snarare att skapa en uppfattning om
tidsåtgången för respektive aktivitet. För att minska felkällorna via missuppfattning av
formuläret gjordes uppföljning via telefon med de berörda.

För att de personer som intervjuades skulle ge sina svar utifrån så liknande förutsättningar
som möjligt har personer med helhetssyn på processen intervjuats. Samma kategori av
anställda, d.v.s. attestbehöriga och medarbetare på leverantörsreskontra har fyllt i blanketterna
på varje företag. Urvalet av dessa har gjorts av den intervjuade.
Det kan ses som en brist att intervjuer med attestbehöriga i organisationen ej genomfördes på
Uppsalahem, Dahl och Tjänsteföretaget. Det föreligger även en risk att mixen av fakturor ej
blivit representativ, då formulären endast befann sig ute i organisationen under en kortare tid.
En studie under en längre tidsperiod skulle minska denna felkälla. Det bör framhållas att en
studie av Dahl hade varit lämpligare att göra när Movex Inscan körts en längre tid,
inlärningsfasen ebbat ut och möjligheterna till en noggrannare kartläggning av den
automatiserade processen varit större.


6.4.2 Reliabilitet i tidmätningen
Utredningens begränsning att studera fakturorna under enbart en vecka har medfört en lägre
reliabilitet eftersom mixen av fakturorna kan vara olika under olika perioder. Undersökningen
vid Telia AB gav liknande resultat i samband med tidmätningen av olika aktiviteter vilket
tyder på en hög reliabilitet.

Inom kategorin problemfakturor finns den största felkällan i tidmätningarna. Detta eftersom
arten av problem och tidsåtgång varierar kraftigt.
7 FALLSTUDIERNA
I detta avsnitt beskrivs utfallet av fallstudierna.



7.1 Skillnader mellan fallföretagen med avseende på urvalskriterier

                                Uppsalahem            Tjänsteföretaget           Dahl

Bransch                       Fastighetsförvaltning    Tjänsteproduktion        Byggvaror
Företagets ålder                            50                15                   130
Omsättning, Mkr                            820               500                  1950
Fakturavolym per år                    25 000               11 000               100 000
Antal anställda, 1996                      300               450                   730
Geografisk struktur                        Lokal           Nationell            Nationell
Antal regionkontor                          0                 6                    60

Tabell 1. Jämförelse av urvalskriterier.


Den manuella processen påverkas av bl a graden av kontrollnivå. Kontrollnivån är större i
äldre företag och mogna branscher. Äldre företag har ofta en historik med fler
sammanslagningar och omorganisationer bakom sig än yngre företag vilket kan ha lett till mer
komplicerade rutiner. De äldre företagen har även en bakgrund med manuell hantering av de
flesta rutiner. Vid datoriseringen har fokus legat på att kunna hantera stora mängder
information, inte att förenkla hanteringen.


7.2 Uppsalahem

På Uppsalahem intervjuades redovisningschefen, medarbetare på leverantörsreskontran samt
vaktmästaren. Formulären fylldes i av 4 medarbetare.

7.2.1 Manuell process
Följande process erhölls efter intervjuer och formulärsvar på Uppsalahem. För processkarta,
se bilaga 3.

Processen startar när fakturan anländer till Uppsalahem.



    Posthantering                 Vaktmästaren sorterar och levererar den inkomna posten till
                                   respektive avdelning (här ekonomiavdelningen). Företaget har
                                   25 000 fakturor per år.
Ankomstregistrering    Leverantörsfakturorna           levereras         därefter         till
                        ekonomiavdelningen där två personer arbetar med
                        leverantörsreskontran (1,25 tjänster). Posten sorteras av
                        personalen efter region Öst och Väst.
                       Ankomstregistrering av fakturorna, dvs belopp, moms,
                        fakturanummer, förfallodatum m m registreras manuellt i
                        ekonomisystemet.
                       Påklistring av konteringslappar
                       Kompletterande registervård, det kommer t ex 10                   nya
                        leverantörer per vecka.
                       Hantering av betalningspåminnelser.
                       Adressering och utskick av fakturorna till attestbehöriga. Vissa
                        fakturor saknar uppgifter om referenser vilket medför att
                        medarbetarna på leverantörsreskontran måste gissa sig till
                        attestbehörig. Detta leder till att fakturorna ibland skickas till fel
                        attestbehörig.

     Posthantering     Vaktmästaren sorterar internpostpåsarna och en budbil/
                        vaktmästaren levererar posten ut i organisationen.



      Attestrutin      Följesedlar och rekvisitionskopior letas fram och stäms av mot
                        fakturorna. Fakturorna kontrolleras av de attestbehöriga i olika
                        avseenden tex belopp, kvantitet och tillhörande arbetsordrar.
                       Om den skickats till fel attestbehörig, skickas den vidare till den
                        som ska ha fakturan och ekonomiavdelningen meddelas vart
                        den skickats. Ibland fungerar inte denna rapportering utan
                        fakturorna ”försvinner” ut i organisationen.
                       När fakturan anses vara korrekt görs kontering och attest av
                        den.
                       Kopiering av fakturorna och insortering av kopiorna i pärm.
                       Fakturan skickas vidare till nästa attestbehörig respektive
                        ekonomiavdelningen. I 75 % av fallen är det fler än en
                        attestbehörig som ska kontrollera fakturan vilket medför
                        ytterligare en runda i internposthanteringen. När fakturan är
                        färdigkontrollerad och färdigattesterad skickas den tillbaka till
                        ekonomiavdelningen.

     Posthantering
                       Vaktmästaren sorterar internpostpåsarna och en budbil/
                        vaktmästaren levererar posten.
   Slutregistrering         På ekonomiavdelningen görs ytterligare en kontroll av att attest
                             ifyllts. Om ingen attest är ifylld skickas fakturan ut ytterligare
                             en vända till den attestbehörige via internposten.
                            Fakturorna omkonteras i systemet.
                            Sortering av fakturorna i verifikationsnummerordning samt
                             avstämning mot konteringsjournal.
                            Fakturorna arkiveras.


      Betalning             Utbetalningsförslag skapas.
                            Kontroll och eventuell redigering av betalningsförslaget.
                            Utbetalning via modem. Betalningar körs fyra gånger i veckan.


     Arkivering             Arkivering där fakturorna flyttas till arkiv. Detta görs 1-2
                             gånger per månad.



Uppsalahem är ett moget och stabilt företag med ett flertal hierarkiska nivåer som fakturorna
oftast ska passera för kontroll.


7.2.2 Problem med den manuella processen
I den nuvarande hanteringen av leverantörsfakturor finns vissa arbetsmoment och rutiner som
upplevs som problemartade av företaget.

1. Medarbetarna på Uppsalahem upplever det stora pappersflödet i organisationen som ett
   väsentligt problem idag; 25 000 fakturor om året skickas i dagsläget fram och tillbaka i
   organisationen. Det innebär inte bara mycket pappersarbete för de attestbehöriga och
   leverantörsreskontrapersonalen utan medför även merarbete för vaktmästare och budbil.

2. Uppsalahem har dålig spårbarhet på fakturorna när de skickas ut i organisationen för
   attest. Idag kan det ta upp till en timme att lokalisera och behandla en faktura som kommit
   bort i organisationen av olika anledningar. Om fakturan inte kan lokaliseras tillkommer
   merarbete för ekonomiavdelningen i form av att ta kontakt med leverantören och be denne
   att skicka en ny faktura. I de fall där de borttappade fakturorna dyker upp igen efter det att
   en kopia av fakturan skickats från leverantören uppstår ytterligare komplikationer. Utöver
   detta måste även eventuella dröjsmålsräntor samt hantering av betalningspåminnelser som
   detta fenomen alltför ofta orsakar räknas.

3. Dagens rutiner innebär dubbelarbete i samband med slutkonteringarna. Först konterar den
   attestebehörige fakturan och sedan konterar ekonomiavdelningen fakturan i Movex.

4. Idag tas ofta kopior av fakturorna ute i organisationen innan de skickas vidare till nästa
   attestbehörig/till ekonomiavdelningen.
7.3 Tjänsteföretaget

På Tjänsteföretaget intervjuades ekonomiansvarig. Formulären fylldes i av 3 medarbetare.


7.3.1 Manuell process
Processerna som beskrivits vid intervjutillfället återges här verbalt. Processkarta återfinns i
bilaga 4.


   Posthantering            Vaktmästaren sorterar och levererar den inkomna posten till
                             respektive avdelning (här ekonomiavdelningen). De flesta
                             fakturorna avser Stockholmskontoret. Till regionkontoren
                             kommer också vissa leverantörsfakturor som avser
                             regionkontoret. Företaget har 11 000 fakturor per år.

 Ankomstregistrering
                            Posten öppnas och sorteras. Brev som levererats fel adresseras
                             om och sänds tillbaka.
                            Ankomstregistrering av fakturorna, d.v.s. belopp, moms,
                             fakturanummer, förfallodatum mm registreras manuellt i
                             ekonomisystemet. De fakturor som skickats direkt till
                             regionkontoret ankomstregistreras där.
                            Påklistring av konteringslappar
                            Kompletterande registervård, det kommer t ex 7 nya
                             leverantörer per vecka.
                            Hantering av påminnelser mm.
                            Adressering och utskick av fakturorna till attestbehöriga.

   Posthantering
                            Intern och extern hantering av post.



     Attestrutin            Förberedande kontroll och kontering av assistenter. Attest görs
                             av respektive chef.
                            Eventuell kopiering av fakturorna och insortering i pärm.
                            Eventuell vidarefakturering.
                            Fakturorna skickas tillbaka till ekonomiavdelningen.


   Posthantering              Intern och extern hantering av post.
     Slutregistrering       Fakturorna omkonteras i systemet.
                            Fakturorna arkiveras.
                            En gång i veckan skickas en lista ut till de attestbehöriga över
                             de fakturor som ligger ute hos dem för attest.



       Betalning
                            Utbetalningsförslag skapas.
                            Kontroll och eventuell redigering av betalningsförslaget.
                            Utbetalning via modem. Betalningar körs två gånger i veckan


       Arkivering            Slutarkivering görs en gång om året och tar ca en dag i anspråk.



Tjänsteföretaget är ett ungt och föränderligt företag med få hierarkiska nivåer som fakturorna
ska passera för kontroll.


7.3.2 Problem med den manuella processen
Tjänsteföretagets manuella process är mycket förenklad och innehåller få onödiga
arbetsmoment. De huvudsakliga problemen med den nuvarande processen är:

1. Relativt höga dröjsmålsräntor som orsakades dels av en tidigare betalningsrutin, dels av att
   fakturorna inte ankomstregistrerades innan de skickades ut till de attestbehöriga. Båda
   dessa rutiner justerades nyligen och det är i dagsläget svårt att utläsa nivån på framtida
   dröjsmålsräntor med de nya rutinerna.

2. Hög arbetsbelastning för medarbetare på leverantörsreskontra. Om inte rutinerna åtgärdas
   måste en nyanställning göras.

3.   Dagens rutiner innebär dubbelarbete i samband med slutkonteringarna. Först konterar den
     attestebehörige fakturan och sedan konterar ekonomiavdelningen fakturan i Movex.




7.4 Dahl

På Dahl intervjuades interncontrollern. Han var projektledare för införandet av Movex Inscan
på Dahl. På företaget är Movex Inscan installerat och systemet har vid intervjutillfället varit i
drift i cirka två månader. I dagsläget är det driftsfakturorna som är föremål för inscanning. Att
automatisera processen med varufakturorna räknar Dahl med att komma igång med under
våren 1998. Eftersom Dahl redan har installerat Movex Inscan finns både den manuella och
den automatiserade processen tillgänglig och redovisas i utredningen.
7.4.1 Manuell process
Följande processbeskrivning erhölls från Dahl. För processkarta, se bilaga 5.

Processen startade när fakturan anlände till Dahl.


   Posthantering
                            Intern service sorterade och öppnade den inkomna posten. Här
                             skilde man på driftfakturor och varufakturor som ej följer
                             samma rutiner. Varufakturor beskrivs ej vidare. Driftfakturorna
                             levererades till administrationen på filialerna alternativt
                             ekonomiavdelningen på huvudkontoret. Företaget har 100 000
                             fakturor per år.


Ankomstregistrering
                            Om fakturorna anlände till huvudkontoret gjordes en
                             registreringskontroll av fakturan. Ankomstregistrering av
                             fakturorna, dvs belopp, moms, fakturanummer, förfallodatum
                             mm registrerades manuellt i ekonomisystemet.
                            Adressering och utskick av fakturorna till attestbehöriga. Vissa
                             fakturor saknade uppgifter om referenser vilket medför att
                             medarbetarna på leverantörsreskontran måste gissa sig till
                             attestbehörig. Detta ledde till att fakturorna ibland skickas till
                             fel attestbehörig.
                            Om fakturan hade anlänt till filialerna skickades den med post
                             till huvudkontoret.


   Posthantering              Intern service sorterade internpostpåsarna och levererade posten
                               ut i organisationen.



     Attestrutin
                            Fakturorna kontrollerades av de attestbehöriga i olika avseenden
                             t ex belopp, kvantitet och tillhörande arbetsordrar.
                            Om den skickats till fel attestbehörig, skickades den vidare till
                             den som skulle ha fakturan. När fakturan ansågs vara korrekt
                             gjordes kontering och attest.
                            Kopiering av fakturorna.
                            Fakturan skickades vidare till eventuellt nästa attestbehörig
                             respektive     ekonomiavdelningen.        När     fakturan   var
                             färdigkontrollerad och färdigattesterad skickades den tillbaka
                             till ekonomiavdelningen.
    Posthantering
                             Intern service sorterade internpostpåsarna och levererade
                              posten.



   Slutregistrering          På ekonomiavdelningen gjordes ytterligare en kontroll av att
                              attest ifyllts och att konteringen var korrekt. Fakturorna
                              omkonterades i systemet.
                             Fakturorna arkiverades.



      Betalning
                             Utbetalningsförslag skapades.
                             Kontroll och eventuell korrigering av betalningsförslaget.
                             Utbetalning via modem. Betalningar kördes två gånger i veckan.


     Arkivering
                             Arkivering där fakturorna flyttas till arkiv. Detta gjordes vid
                              bokslut.


Dahl är ett moget och stabilt företag som växt fram genom flertalet sammanslagningar.
Organisationen består av ett flertal hierarkiska nivåer som fakturorna oftast ska passera för
olika kontroller.


7.4.2 Automatiserad process

För processkarta, se bilaga 6.


    Posthantering
                             Intern service öppnar och sorterar posten. Driftfakturor och
                              varufakturor (beskrivs ej vidare) levereras till olika enheter.
                              Driftfakturorna leveras till huvudkontorets ekonomiavdelning.


Ankomstregistrering
                             Fakturorna scannas och hamnar i tre olika köer. En för de som
                              är helt felfria och som ankomstregistreras, en för de som
                              behöver hjälp med teckentolkning, en för de som är helt nya.
                             Tolkning av tecken samt inlärning av nya fakturor.
                             Ev manuell ankomstregistrering av ej återkommande fakturor.
                             Elektroniskt utskick av fakturorna. Om flera ska attestera
                              samma faktura så skickas respektive attestrad på fakturan till
                              respektive attestbehörig.
                             Arkivering av fysisk faktura.
  Attestförfarande
                           Kontroll av diverse uppgifter på fakturan.
                           Kontering av fakturan.
                           Attestering av fakturan. Skickas automatiskt vidare till nästa
                            attestbehörig om reglementet förespråkar detta. När
                            slutattestering är gjord är fakturan färdig för betalning.


     Betalning
                           Utbetalningsförslag skapas.
                           Kontroll och eventuell korrigering av betalningsförslaget.
                           Utbetalning via modem. Betalningar körs två gånger i veckan


     Arkivering
                           Fakturan arkiveras på MO-diskar med vissa intervall.



Kontroll och granskningar minskar i den automatiserade processen. Den automatiserade
process som Dahl har stämmer väl överens med den beskrivning av processen som gavs i
kapitel 4.


7.4.3 Problem med den manuella processen
I den manuella hanteringen av leverantörsfakturor var det framförallt följande problem som
Dahl sökte lösningar på:

1. Med 100 000 fakturor om året var det ett mycket stort pappersflöde i organisationen.
   Fakturorna skickades fram och tillbaka i organisationen, vilket innebar mycket
   pappersarbete för de attestbehöriga och leverantörsreskontrapersonalen och även
   medförde merarbete för intern service. Om fakturorna skickades med externpost blev även
   detta en extrakostnad som ej var försumbar för företaget.

2. Dahl hade dålig spårbarhet på fakturorna när de skickades ut i organisationen för attest.
   Om fakturor behövde lokaliseras innebar det mycket merarbete för personalen. Till detta
   kom också hanteringen av betalningspåminnelser som merarbete.

3. Nivån på dröjsmålsräntor var ej acceptabla.

4. Rutinerna innebär dubbelarbete i samband med slutkonteringarna. Först konterade den
   attestebehörige fakturan och sedan konterade ekonomiavdelningen fakturan i
   ekonomisystemet.
8 RESULTAT AV FALLSTUDIERNA

I detta kapitel redovisas hur Movex Inscan hanterar de problem som beskrivits i de manuella
processerna samt hur kostnadsbilden för processerna förändras.

Gemensamt för alla fallföretag är att ärendehanteringen och scanningen ger möjlighet till
parallellhantering av fakturor, automatisk vidarebefordran till nästa attestbehörig samt
kontinuerlig uppföljning av de attestbehörigas rutiner. Arbetsmoment inom
ankomstregistrering, attestering, slutkontering och arkivering förenklas eller försvinner (se
Tabell 1) vilket medför ett snabbare och effektivare flöde. Med Movex Inscan kan
slutkonteringen decentraliseras medan ankomstregistreringen och betalningsförfarandet bör
vara centraliserad för att uppnå störst besparingar. Spårbarheten av fakturorna ökar och
attestförfarandet kan förenklas genom att attestreglementet kan läggas in i systemet.


8.1 Uppsalahem

8.1.1 Problem som automatiseringen löser
Produkten Movex Inscan möjliggör en förändrad hantering av leverantörsfakturorna vilket
löser de problem som finns med den manuella processen.

1. Problemet med det stora pappersflödet i organisationen försvinner nästan helt. Den del
   som blir kvar även efter ett byte till Movex Inscan är det första steget i processen där
   vaktmästaren hanterar den externt inkomna posten och leveransen av
   leverantörsfakturorna till ekonomiavdelningen. Den resterande internposthanteringen i
   samband med leverantörsfakturor försvinner eftersom de med Movex Inscan istället
   mailas runt i företaget.

2. Spårbarheten förbättras. Produkten gör att leverantörsreskontrapersonalen hela tiden kan
   se var en faktura befinner sig i hanteringen. Detta förbättrar möjligheterna att påminna den
   attestbehörige om fakturan några dagar innan förfallodatum samt skicka den vidare till
   annan attestbehörig om den ordinarie är frånvarande. Arbetet som idag läggs ner på att
   lokalisera fakturor i organisationen samt det extraarbete som hantering av
   betalningspåminnelser innebär kan minimeras. Dröjsmålsräntekostnader kan sänkas mot
   noll.

3. Dagens dubbelarbete med slutkonteringen tas bort eftersom den med Movex Inscan görs
   direkt i systemet av den attestbehörige. Attesteringsrutinen blir effektivare.

4.   Rutinen med att den attestbehörige tar kopior på sina leverantörsfakturor kan elimineras
     eftersom produkten medför att den attestbehörige kontinuerligt har tillgång till sina
     fakturor via nätverket.
8.1.2 Kostnadsbesparingar?
Den manuella leverantörsfakturahanteringen kostar enligt utredningens kalkyl ca 1 900 000
kronor per år medan den automatiserade kostar ca 700 000 kronor per år. Detta innebär årliga
kostnadsbesparingar på 1 200 000, vilket är en sänkning med ca 60 %. Beräkningar enligt
kalkylmodell, bilaga 9. Nedanstående figur visar skillnader i aktiviteter och arbetskostnad
mellan de två processerna.

Uppsalahem manuell                                     Uppsalahem automatiserad
process                                                process
     Posthantering
                                                            Posthantering
        5 kronor
                                                             2,50 kronor
 Ankomstregistrering
      9,50 kronor                                        Ankomstregistrering
                                                             4,50 kronor
     Posthantering
        5 kronor                                              Attestrutin

       Attestrutin                                            18 kronor

       36 kronor
                                                              Betalning
     Posthantering                                             2 kronor
        5 kronor
                                                              Arkivering
    Slutregistrering
                                                               0 kronor
      3,50 kronor

       Betalning                                           Total
        2 kronor                                           arbetskostnad per
                                                           faktura 27 kronor
       Arkivering
        0 kronor
  Total
  arbetskostnad per
  faktura 66 kronor


Figur 3. Jämförelse av aktivitetskostnad Uppsalahem.


Utöver arbetskostnaden tillkommer övriga processrelaterade kostnader t ex dröjsmålsränte-
kostnader.
8.2 Tjänsteföretaget

8.2.1 Problem som automatiseringen löser
Produkten Movex Inscan möjliggör en förändrad hantering av leverantörsfakturorna vilket
löser de problem som finns med den manuella processen.

1. Kontrollen över nivån på dröjsmålsräntorna stärks ytterligare med den nya tekniken.
   Spårbarheten förbättras och personalen vet alltid var fakturorna befinner sig i
   organisationen och kan utöva påtryckningar innan förfallodatum överträds.

2. Arbetsbelastningen avtar med ett effektivare flöde och arbetsmoment som försvinner. En
   nyanställning kan undvikas.

3.   Dagens dubbelarbete med slutkonteringen tas bort eftersom den med Movex Inscan görs
     direkt i systemet av den attestbehörige. Attesteringsrutinen blir effektivare.


8.2.2 Kostnadsbesparingar?
Den manuella leverantörsfakturaprocessen kostar enligt utredningens kalkyl ca 1 300 000
kronor per år medan den automatiserade kostar ca 700 000 kronor per år. Detta innebär årliga
kostnadsbesparingar på 600 000, vilket är en sänkning med ca 50%. Beräkningar enligt
kalkylmodell.
Tjänsteföretaget manuell process                             Tjänsteföretaget automatiserad process


         Posthantering                                              Posthantering
            5 kronor                                                  5 kronor

     Ankomstregistrering                                        Ankomstregistrering
           27 kronor                                                  7 kronor

         Posthantering
                                                                     Attestrutin
           2,5 kronor
                                                                      49 kronor
           Attestrutin
                                                                      Betalning
           74 kronor
                                                                      2 kronor
         Posthantering
                                                                     Arkivering
           2,5 kronor
                                                                      0 kronor
        Slutregistrering
                                                                 Total
            3 kronor                                             arbetskostnad per
                                                                 faktura 63 kronor
           Betalning
            2 kronor

          Arkivering
            0 kronor


       Total arbetskostnad
       per faktura 115
       kronor


Figur 4. Jämförelse av aktivitetskostnad Tjänsteföretaget.


Utöver arbetskostnaden tillkommer övriga processrelaterade kostnader t ex dröjsmålsränte-
kostnader.
8.3 Dahl

8.3.1 Problem som automatiseringen löser
Produkten Movex Inscan möjliggör en förändrad hantering av leverantörsfakturorna vilket
löser de problem som finns med den manuella processen.

1. De fördelar Dahl ser i den nya hanteringen är ett enklare och snabbare arbetsflöde.

2. Spårbarheten är högre.

3. Kontroll över nivån på dröjsmålsräntorna stärks. Företaget slipper problemet med fakturor
   som ligger för länge hos attestbehöriga som är på semester eller av andra orsaker är
   frånvarande eftersom deras fakturor centralt kan övervakas och skickas vidare till
   närvarande personal.

4.   Förenklat attestförfarande.

Utöver detta så har 450 användare tvingats in i PC-miljö vilket ökar datamognaden. Vid
intervjun framkom ej att Dahl upplevde några nackdelar med den automatiserade processen.


8.3.2 Kostnadsbesparingar?
Dahls  egen investeringskalkyl för installation av Movex Inscan är i sin helhet endast avsedd
för internt bruk och är således ej tillgänglig för denna utredning. Därav kan kalkylen inte göras
på samma sätt som för de andra fallföretagen. För att ändå få en uppfattning om
inbesparingens storlek har en egen beräkning gjorts dels utifrån de sifferuppgifter som Dahls
tillhandahållit och dels med egna antaganden.

Uppgifter från Dahl:
 Dahl räknar med att spara in 1,5 tjänster på ekonomi- och administration och 3 tjänster för
   posthanteringen. Lönekostnad och sociala avgifter för en av dessa tjänster uppgår till 265
   000 kronor per år. För 4,5 tjänster blir det 1 192 500 kronor per år.

    Portokostnad som sparas in uppgår till ca 500 000 kronor per år.

Egna antaganden:
 Tidigare togs kopior på fakturorna. Antag 1 krona per kopia och 100 000 fakturor vilket
   ger 100 000 kronor. Antagandet är gjort utifrån Uppsalahems kostnad per kopia.

    I ytterområdena av Stockholm ligger lokalhyror för kontor i ett spann av 800-1200 kronor
     per kvadratmeter och år beroende på kvalitén och yteffektivitet etc. (Malkar 1997). Dahl
     har sitt huvudkontor i Järfälla vilket räknas till Stockholms ytterområde. I kalkylen
     kommer den lägre siffran att användas vid beräkning av lokalhyror. Även för de individer
     som inte sitter i Järfälla kommer samma siffra att användas. Uppskattad yta (inklusive
     gemensamma ytor som toaletter, trappuppgångar etc.) är 20 kvm per person. Hyreskostnad
     för 4,5 tjänster är således 72 000 kronor.
   Kostnader för datorer, telefon, utbildning och övriga kostnader för personal uppskattas till
    20000 kronor per år och heltidstjänst. Total blir det 90 000 kronor per år. Antagandet är
    gjort utifrån Uppsalahems motsvarande kostnader.

Med ovanstående punkter kan en årlig inbesparing i den automatiserade processen beräknas
till:

Kostnadsslag                          (tkr)
Lön och sociala avgifter              1192
Hyreskostnader                          72
Kostnader för datorer, telefon mm       90
Portokostnad                           500
Kopieringskostnader                    100
Total beräknad inbesparing            1954


Till ovanstående beräknade inbesparing ska sänkningen av dröjsmålsränta och minskning av
attestanternas kostnad för tid som de lägger ner på fakturor adderas. Storleken av dessa poster
kan uppskattas utifrån följande resonemang. I kalkylen ovan motsvaras inbesparingen av cirka
20 kronor per faktura vilket skall ställas mot Dahls uppgift att de sparar in ungefärligen en
tredjedel av fakturans kostnader som låg mellan 200-500 kronor i den manuella hanteringen.
En tredjedel är 67-167 kronor per styck. Detta innebär att sänkningen av
dröjsmålsräntekostnader och attestanternas kostnader tillsammans ger besparingar på 47 – 147
kronor per faktura. Med 100 000 fakturor blir detta en inbesparing på totalt 4,7 – 14,7
miljoner kronor.
Manuell process Dahl                                                   Automatiserad process Dahl

      Posthantering                                                           Posthantering



                                                                           Ankomstregistrering
  Ankomstregistrering


                                                                                Attestrutin

      Posthantering

                                                                                Betalning


        Attestrutin
                                                                                Arkivering



      Posthantering




     Slutregistrering


                                                          I dessa aktiviteter sparas 67
        Betalning                                           - 167 kronor per faktura
                                                          (inkluderar dröjsmålsränta).



        Arkivering




Figur 5. Jämförelse manuell respektive automatiserad process Dahl.


Försök har gjorts att beräkna aktivitetskostnaderna i processerna. Detta gick ej att genomföra
då för mycket uppgifter saknades.
9 ANALYS

I detta kapitel görs en analys av fallstudierna kopplat mot problemområde, syfte och
teoriavsnitt.


9.1   Automatiserad process

Den automatiserad processen med Movex Inscan stämmer väl överens med de egenskaper
Hammer & Champy upptäckt i reengineerade processer. Flera moment slås ihop till ett t ex
när attestering innebär att fakturan slutkonteras i systemet enligt attestantens kontering och att
den samtidigt får status för utbetalning. Processens steg utförs i en naturlig ordning;
simultanhantering av fakturorna möjliggörs. Arbetet utförs där det är mest logiskt, t ex görs
slutkonteringen av attestanten och simultanhantering av attesteringen möjliggörs. Kontroller,
granskningar och avstämningar blir färre eftersom bl a attestreglementet byggs in i systemet,
attestkontroll och konteringskontroll görs av systemet och avstämning mot
konteringsjournaler vid slutkontering försvinner. Det blir en kombination av centralisering
och decentralisering i och med den centraliserade övervakningen och kontrollen av det
decentraliserade attest- och konteringsförfarandet. Ovanstående egenskaper leder till ökad
kostnadseffektivitet i processen. Movex Inscan minimerar möjligheterna till fel i hanteringen
vilket även leder till att totalkvalitén i processen ökar.

Nedan följer en sammanställning över vilka arbetsmoment som försvinner/tillkommer i den
automatiserade processen med Movex Inscan.


        AKTIVITET /                     Manuell Process                 Automatiserad
       Arbetsmoment                                                        process
 INTERNPOSTHANTERING
Sortering / leverans av                             Ja                            Ja
inkommande post
Sortering / leverans intern post          Ja (flertalet gånger i                 Nej
med leverantörsfakturor                         processen)
 ANKOMSTREGISTRERING
Grovsortering av fakturorna                         Ja                            ?

Manuell ankomstregistrering                         Ja               Kan finnas kvar till viss
                                                                     del
Inscanning                                         Nej                           Ja

Manuell tolkning av för systemet                   Nej                            Ja
svårtydda tecken
Lära systemet fakturans utseende                   Nej                            Ja

Utskick av fysisk faktura                           Ja                           Nej

Elektroniskt utskick av faktura                    Nej                            Ja

Arkivering fysisk faktura                          Nej                            Ja

 ATTEST
Kontroll                                            Ja                            Ja
        AKTIVITET /                          Manuell Process                    Automatiserad
       Arbetsmoment                                                                process
Kontering av fakturan                          Ja (på fysisk faktura)               Ja (i systemet)

Attestering                                    Ja (på fysisk faktura)               Ja (i systemet)

Kopiering av fakturan                                     Ja                              Nej

Manuell vidarebefordran av                                Ja                              Nej
fakturan
Elektronisk vidarebefordran av                           Nej                              Ja
fakturan
 SLUTREGISTRERING
Kontroll av attest                                        Ja                     Automatisk kontroll
                                                                                  vid attesteringen
Kontering av fakturan                                     Ja                     Görs av attestanten

Avstämning och                                            Ja                              Nej
insortering/arkivering
 BETALNING
Skapa samt korrigera                                      Ja                              Ja
betalningsförslag
Sända betalning via modem                                 Ja                              Ja

 SLUTARKIVERING
Slutarkivering                                            Ja                              Ja


Tabell 2. Sammanställning över arbetsmoment i manuell respektive automatiserad process.



9.2 Faktorer som orsakar resursförbrukning

Volym av fakturor
Volymen av fakturor har i denna utredning identifierats som en faktor som orsakar
resursförbrukning i fakturaprocessen. Volymen förändras ej av en automatisering av
processen. Fakturavolymen orsakas av faktureringsfrekvens och antal leverantörer men
möjligheterna till påverkan av dessa faktorer ligger dock i inköpsprocessen, vilket är utanför
utredningens avgränsning. För företag med stora volymer fakturor är det lättare att uppnå
stordriftsfördelar med en automatisering än företag med mindre volymer.

Antal nya leverantörer
I undersökningen antogs att antalet nya leverantörer per år kunde bidra till försämrade
förutsättningar att uppnå lönsamhet med Movex Inscan. Enligt resultaten visar det sig dock
inte vara en betydande resursdrivande faktor i vare sig den manuella eller automatiserade
processen. Det bör därmed inte läggas någon större vikt vid denna faktor i kommande studier
av processerna och deras kostnadsbilder.
Kontrollkultur
Kontrollkulturen är en faktor som bör beaktas i studier av kostnadsbilden hos
leverantörsfakturaprocessen. Företagskulturer som är kontrollerande, har ett centraliserat
beslutstagande samt har många hierakiska nivåer kommer att ha en mer resursförbrukande
leverantörsfakturaprocess eftersom det medför flera attestrundor. Attestrutinen i processen har
i utredningen visat sig vara en del av processen där kostnaderna är höga och effekten blir stor
om denna del effektiviseras.

                                               Kontrollkultur
Kontroll /
granskning                     Hög                                    Låg

                     Uppsalahem
Hög                            Dahl



                                                               Tjänsteföretaget
Låg




Figur 6. Effekter på granskningar och kontrollnivå av Movex Inscan.


Movex Inscan ger förutsättningar för en rutin med färre kontroller och avstämningar och ger
därmed förutsättningar för en process med lägre kostnad.

Geografisk spridning
En stor geografisk spridning är en faktor som orsakar resursförbrukning eftersom den i
fallföretagen medfört fler administrativa enheter som hanterar leverantörsfakturorna och/eller
ett betydande avstånd mellan attestbehöriga och central administrativ enhet. Med Movex
Inscan ges förutsättningar för centralisering av administrativa enheter och samtidigt avtar
betydelsen av avståndet mellan attestbehörig och administrativ enhet. Dessa egenskaper hos
produkten ger förutsättningar för en process med lägre kostnad.

Överflödiga arbetsmoment
Överflödiga arbetsmoment är en faktor som driver kostnader i processen. Genom att se över
dessa moment vid införandet av Movex Inscan, som i sig medför en förenklad hantering, kan
kostnaden för processen sänkas.
Spårbarhet
Dålig spårbarhet är en faktor som orsakar onödig resursförbrukning i leverantörsfaktura-
processen. Att enkelt kunna spåra fakturan i organisationen är en av de stora vinsterna med
Movex Inscan. Kostnaden för en process med hög spårbarhet är lägre eftersom onödigt arbete
med att t ex lokalisera fakturor ute i organisationen elimineras. Lividitetsplaneringen kan
förenklas och dröjsmålsräntenivåerna kan förbättras med hög spårbarhet.


                                                 Spårbarhet
Kontroller/
granskning
                                Låg                       Hög

                   Uppsalahem
Hög                   Dahl




Låg
                   Tjänsteföretaget




Figur 7. Effekter på granskning och spårbarhet
10 SLUTSATS

Movex Inscan har visat sig vara en väg till att minska kostnaderna för
leverantörsfakturahantering i samtliga fallföretag. Viktiga kostnadsdrivande faktorer att
studera i de manuella processerna är fakturavolym, kontrollkultur, geografisk utspriddhet,
överflödiga arbetsmoment samt fakturornas spårbarhet. Den automatiserade processen
förkortar, förenklar och effektiviserar arbetsflödet och ger förutsättningar för att minska
resursförbrukningen för samtliga ovanstående kostnadsdrivande faktorer.

De enskilda kostnadsbilderna som hittats i företagen i denna utredning kan ej generaliseras till
andra företag eftersom varje företag alltid måste bedömas utifrån sina specifika
förutsättningar. Den modell – fakturamodellen - för framtagandet av processkostnaden som
utredningen har tagit fram, är däremot generellt användbar i alla företag. I bilaga 1 och 2
återfinns processbeskrivningarna av en manuell och automatiserad process med namngivna
aktiviteter vilka kan användas vid analys av kundens process. För tidmätningar kan
utredningens blanketter som användes i fallstudierna nyttjas. Tillsammans med
kalkylmodellen enligt bilaga 9, kan detta material ge en bild av processerna och dess
kostnader före och efter en investering. I kommande studier är det viktigt att lägga tyngdpunkt
på att hitta fördelningen mellan normala fakturor och problemfakturor eftersom
problemfakturorna orsakar betydande kostnader i processen. Även vid tidmätningarna måste
mixen av normala respektive problemfakturor motsvara en rättvisande fördelningen. Detta kan
uppnås genom att låta mätningen pågå under flera dagar och i samband med utdelning av
formulären tydligt klargöra syftet med tidmätningarna för de som deltar. Det är viktigt att ta
reda på vad som orsakar problemfakturorna och bedöma hur Movex Inscan hanterar dessa
problem.

De företag som har mest att tjäna på ett införande av Movex Inscan är de som har en lång och
komplicerad manuell process, stor fakturavolym och geografiskt utspridd organisation.
Representanter för denna kategori av företag är oftast äldre företag med omorganistationer och
sammanslagningar bakom sig. Dessa företag har en gång i tiden haft en helt manuell
bokföring. När sedan datoriseringen genomfördes och de gamla rutinerna automatiserades, låg
fokus på att hantera stora mängder information och inte på att förenkla och förkorta processen.
Även yngre företag har mycket att tjäna på en automatiserad process eftersom de kan undvika
nyanställningar när de behöver bygga ut sin administration i samband med tillväxt. Det är
viktigt att komma ihåg att de personalresurser som frigörs i den automatiserade processen inte
automatiskt innebär en kostnadssänkning för hela företaget. Personalen måste sättas in i annat
värdeskapande arbete i företaget eller lämna detta för att besparingen skall förverkligas.

Utöver de aspekter som behandlats i denna utredning är det viktigt att beakta helheten i den
förändring som införandet av Movex Inscan innebär. Befintliga datorsystem begränsar
handlingsalternativen när nya system ska införas eftersom processer ofta stöds av flera olika
datorsystem. Kostnadsinbesparingen till följd av ett införande av Movex Inscan skulle dock
kunna bidra till att eventuella systemutbyten kan göras i förtid.

Förankring hos personalen är en annan viktig del som måste beaktas vid en omformning av en
process. För personalen som jobbar i den manuella processen finns det ett egenintresse att
behålla sitt jobb och det är således viktigt att de motiveras till förändrade och/eller nya
arbetsuppgifter. Det är även viktigt med förankring i chefsledet, framförallt hos de chefer som
blir berörda av personalrationaliseringarna. Detta eftersom dessa kan uppleva ett färre antal
anställda inom sitt ansvarsområde som negativt.

Vid automatiseringen av fakturahanteringen är det av betydelse att verkligen ifrågasätta de
gamla rutinerna och till fullo utnyttja de nya möjligheterna. Det innebär att t ex tänka igenom
vilka kontroller som är nödvändiga för den automatiserade processen och att i största möjliga
mån undvika att överflödiga kontroller byggs in i de nya rutinerna. Kontroll bör utföras av de
som effektivast kan utföra kontrollen. Som exempel kan nämnas att en attest inte ska skickas
uppåt i hierarkin när den ordinarie attestanten är frånvarande, utan att det istället finns en
ställföreträdare på samma hierarkiska nivå.

I marknadsföringssyfte kan fakturamodellen användas till att visa på var i processerna som de
största kostnadsbesparingarna kan göras. Viktiga försäljningsargument för Movex Inscan är:

   Manuella processer är personalintensiva.
   Personal är den dyraste resursen i processen.
   Företag med hög kontrollkultur, stor fakturavolym och geografiskt utspridd organisation
    har mest att tjäna på ett införande av Movex Inscan.
   Styckkostnaden per faktura är hög i processer med många kontroller (upp till 500 kr).
   Den aktivitet som är dyrast i processen är attesteringen – här kan dyrbar tid frigöras.
   Spårbarheten av fakturan förbättras.
   Inbesparingspotentialen ligger uppåt 50% av den manuella processens kostnad.
   Kostnaden för bullarna blir lägre.
11 SAMMANFATTNING
Denna utredning har utifrån ett processperspektiv undersökt kostnadsbilden för en manuell
respektive automatiserad leverantörsfakturahantering i tre företag. Syftet med utredningen har
varit att hitta de betydande resurdrivarna i den manuella processer samt att visa hur
arbetsflödet och kostnadsbilden förändras genom en automatisering av processen med hjälp av
Movex Inscan. Dessutom har syftet varit att tillhandahålla en modell som kan ligga till stöd
för eventuella kommande studier och kalkyler av leverantörsfakturahantering i företag.

Genom de tre fallstudierna identifierades problem med den manuella hanteringen samt
faktorer som orsakade kostnader i processen. Detta jämfördes därefter med en automatiserad
process vars arbetsflöde och resursförbrukningsbild skapats utifrån intervjuer med ett företag
som automatiserat sin process samt intervjuer med leverantören av Movex Inscan.

De betydande kostnadsdrivande faktorerna som har identifierats är:
 Volym av fakturor
 Kontrollkultur
 Geografisk utspriddhet
 Överflödiga arbetsmoment
 Spårbarhet

Den automatiserade processen påverkar denna resursförbrukning positivt eftersom
hanteringen av fakturor effektiviseras genom ett enklare, kortare arbetsflöde utan överflödiga
kontroller och avstämningar. Modellen som använts är tänkt att kunna användas i
uppdragsgivarens säljarbete.

Någon generell bedömning av förutsättningar för att uppnå lönsamhet med en automatisering
av leverantörsfakturaprocessen går ej att göra utifrån denna utredning. Varje företag måste
bedömas utifrån dess egna förutsättningar.
LITTERATUR- OCH KÄLLFÖRTECKNING
Ask, U. Ekonomie Doktor Företagsekonomiska Institutionen, Handelshögskolan vid
Göteborgs Universitet. 97-12-03, telefonintervju.

Bergstrand, B & Wallin, E. 1995. Den nya affärsinformatiken – IT för värdeskapande
processer. Studentlitteratur, Lund.

Cooper, R & Kaplan, R.S. 1988. Measure costs right: make the right decisions. Harvard
Business Review, September-October.

Cooper, R & Kaplan, R.S. 1991. Proft priorities from activity based costing. Harvard
Business Review, May-June.

Dahlin, H. Redovisningschef Uppsalahem. 97-12-08, intervju.

Donlon, J. P. Chief Executive vol: n113, P:52-64, May 1996

Ekonomiansvarig Tjänsteföretaget. 97-12-17, intervju.

Falk, T & Olve , N-G. 1995. Elektroniska affärer – hur värdera nyttan? EDI-föreningen i
Sverige, Stockholm.

Falk, T & Olve, N-G. 1996. IT som strategisk resurs. Liber Ekonomi, Malmö.

Frenckner, P. 1991. Kommentarer till ABC-kalkylen, Ekonomi & Styrning, nr1.

Gerdin, J. 1995. ABC – kalkylering. Studentlitteratur, Lund.

Hallgren, Ö. 1996. Finansiell strategi och styrning. Ekonomibok Förlag AB, Helsingborg.

Hammer, M & Champy, J. 1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business
revolution. ISL Harper Collins Publishers Inc, New York.

Larsson, T. Interncontroller Dahl Sverige AB. 97-12-11, intervju.

Lind, J. 1996. Ekonomistyrning och verksamhet iutveckling. Företagsekonomiska
Institutionen Uppsala universitet.

Lindblad, O. 1992. Activity Based Management - Den nya vägen till snabbt ökad lönsamhet
Sveriges Verkstadsindustriers förlag, Uppsala.

Lundeborg, B. Vaktmästare Uppsalahem. 97-12-12, telefonintervju.

Malkar, L. Chef affärsområde Sverige Wasa Fastigheter AB, 97-12-21, telefonintervju.

Mannerfelt, F. Controller Kungsörnen AB, 97-12-02, telefonintervju.
Melan, E. H. 1995. Process Management – a system approach to total quality. Productivity
Press, Portland, Oregon.

Nilsson, J. Konsultchef Intentia Consulting Sverige AB, 97-11-12, intervju.

Olsson, G. Leveranstörsreskontra Uppsalahem, 97-12-08, intervju.

Romell, K. Projektledare för Betalia-projektet Telia AB. 97-12-03, telefonintervju.

SAM (Samarbetande Konsulter AB), 1993. ABC – teknikens grunder. Brombergs Bokförlag.

Steneskog, G, 1991. Process Management – Konsten att styra och utveckla ett företags
administrativa processer. Liber, Malmö.

Torold, B. Konsult Intentia Consulting Sverige AB, 97-11-12, intervju.

Wiedersheim-Paul, F., Eriksson, L.T. 1997. Att utreda, forska och rapportera. Liber-Hermods
AB, Malmö.

Willoch, B-E. 1994. Business process reengineering – en praktisk introduktion och
vägledning. Docendo Läromedel AB, Stockholm.

Övrigt:
Diverse produktbroschyrer om Movex.
Informationsbroschyr Betalia projektet Telia AB.
Årsredovisning Dahl 1996.
Årsredovisning Intentia 1996.
Årsredovisning Tjänsteföretaget 1996.
Årsredovisning Uppsalahem 1995.
                                          Vaktmästeri   Ekonomiavd          Övrig organisation
Bilaga 1


           figur till
           dokume




                                      Posthantering         Ankomst-          Attestförfarande
              Byt


               nt




                                                           registrering
                                      Posthantering
                                                         Slutregistrering
                                                           Betalning
                        Manuell process
                                                           Arkivering
                            Vaktmästeri    Ekonomiavd           Övrig organisation
Bilaga 2




                           Posthantering       Ankomst-            Attestförfarande
                                           registrerin      g
                                              Betalning
           Automatiserad process
                                              Elektronisk
                                              arkivering
                             Va Vaktmästeri   Ekonomiavd         Övrig organisation
Bilaga 3




                           Posthantering         Ankomst-
                                                registrering
                           Posthantering                         Attestförfarande
                                              Slutregistrering
                                                Betalning
           Manuell process Uppsalahem
                                                Arkivering
                                 V Vaktmästeri   Ekonomiavd          Övrig organisation
Bilaga 4




                                Posthantering        Ankomst-           Attestförfarande
                                                    registrering
                                Posthantering
                                                  Slutregistrering
                                                 Betalningsrutin
           Manuell process Tjänsteföretaget
                                                    Arkivering
               Filial                              Huvudkontoret                           Övrig
               Intern service    Ekonomifunktion   Intern service      Ekonomiavdelning    organisation
Bilaga 5




                       Post-         Ankomst-             Post-              Ankomst-
                     hantering      registrering        hantering           registrerad?
                        Nej
                        Ja                                Post-
                                                        hantering
                                                                             Ankomst-
                                                                            registrering
                                                                                                     Attest-
                                                                                                   förfarande
                                                          Post-
                                                        hantering
           Manuell process Dahl
                                                           Slut-
                                                        registrering
                                                         Betalning
                                                        Arkivering
Bilaga 6




                        Huvudkontoret                          Övrig
                        Intern service   Ekonomiavdelningen    organisation
                               Post-             Ankomst-           Attest-
                             hantering          registrering      förfarande
                                                 Slutattest
                                                 Betalning
           Automatiserad process Dahl
                                                Arkivering
                                                                    Bilaga 7 - Intervjuformulär


 Kan du beskriva er hantering av leverantörsfakturor steg för steg? Om den intervjuade är
  osäker stöd honom/henne med aktivitetsbegrepp som ankomstregistrering, attestförfarande,
  kontroller, slutregistrering osv.

 Vad börjar din del av fakturahanteringen med? Vad initierar denna hantering? Vad avslutar
  den?

 Anser du att vår avgränsning av processen är missvisande och isåfall varför?

 Hur lång tid tar varje moment per faktura?

 Var anser du att de största problemen med den nuvarande hanteringen finns?

 Varför är det ett problem?

 Hur mycket tid tar detta i anspråk?

 Händer det att du upplever att det ibland är svårt att veta var en faktura befinner sig i
  hanteringen i företaget?

 Om ja, hur mycket tid lägger du ner på att lokalisera fakturorna?

 Finns det några arbetsmoment i hanteringen som du ser som överflödiga (t ex
  dubbelkontroller)?

 Var anser du att den största förbättringspotentialen ligger i processen?

 Vilka felkällor finns i hanteringen (t ex dubbelutbetalningar, försent betalda fakturor,
  utskick till fel attestbehörig).

 Hur skulle dessa fel kunna minimeras?

 Tar du kopior på dina fakturor?

 Vad anser du att syftet med hanteringen av leverantörsfakturor är?

 Vem är ägare av processen, dvs ansvarig för att det fungerar?

 Hur många heltidsanställda arbetar med hanteringen av leverantörsfakturor på
  ekonomiavdelningen?

 Till hur många geografiska enheter skickas fakturorna för ankomstregistrering?
  Lokalkostnader för dessa?

 Finns det något organisationsschema som vi kan ta del av?
 Hur många leverantörsfakturor har företaget per år?

 Hur många av dessa kräver särbehandling av något slag, t ex är felskickade och hör inte
  hemma i företaget (strulfakturor)?

 Hur mycket tid tar det i anspråk?

 Hur ofta byter ni leverantörer, dvs hur många nya leverantörer har ni per år?

 Hur stor volym av fakturorna är av engångskaraktär?

 Med vilken periodicitet kommer fakturorna från fasta leverantörer?

 Hur många attestbehöriga finns i företaget?

 Hur ofta är det mer än en attestbehörig som ska se fakturan?

 Hur många i såfall?

 Hur lång tid tar en faktura att behandla för en attestbehörig (normal respektive
  strulfaktura)?

 Hur ofta skickas fakturorna till fel attestbehörig?

 Vilket merjobb ger detta?

 Hur lång tid tar detta merjobb?

 Hur ser den geografiska spridningen ut för de attestbehöriga?

 Är det enbart de attestbehöriga som arbetar med fakturorna ute i organisationen?

 Hur stora är dröjsmålsräntekostnaderna per år?

 Vad är orsaken till dröjsmålsräntorna?

 Kopierar ni fakturorna på den här avdelning?

 Hur ofta körs betalningar?

 Hur lång tid tar det att köra en betalning?

 Hur ofta arkiveras fakturor?

 Hur lång tid tar dessa moment?
 Hur stor volym brev hanterar internposten totalt?

 Hur många brev innehåller fakturor som ska till ekonomiavdelningen?

 Hur lång tid tar hanteringen av dessa per dag?



Slutfråga:
 Vilken kostnad beräknar/tror ni själva att ni har för den här processen?

   Hur stora inbesparingar tror ni att Movex Inscan ger?
Bilaga 8 - Formulär för verifiering och mätning av processen

Detta är ett underlag som tillhandahålls medarbetare på ekonomiavdelningen och attestbehöriga i organisationen för en närmare undersökning om
hur lång tid olika arbetsmoment i samband med leverantörsfakturahanteringen tar samt hur tidsåtgången skiljer sig åt på olika typer av fakturor.
Det syftar dels till att identifiera de ingående arbetsmomenten i aktiviteterna, dels till att mäta den tid dessa tar i anspråk.
Överst på sidan fyller Du i de moment Du anser ingår i de olika aktiviteterna. I tabellen fyller Du i tidsåtgången för aktiviteterna, datum samt
vilken typ av faktura Du behandlade. Om Du har något att tillägga får Du gärna komplettera med detta.

Exempel:
Moment i manuell ankomstregistrering:
 Grovsortering av fakturorna
 Ifyllnad av belopp, förfallodatum, attestbehörig osv.
 Eventuell registervård
 Internpostförberedelser, t ex lägga fakturorna i kuvert och adressera dessa



     AKTIVITET                 MOMENT               TID SOM MOMENTET            DATUM            TYP AV FAKTURA          KOMMENTARER
                                                     TOG ATT UTFÖRA                             NY/STRUL/NORMAL

      Manuell                 Grovsortering          5 min för 40 fakturor      971201               NORMAL
  ankomstregistrering
      Manuell            Fylla i ankomstuppgifter   3 min för en faktura från   971201                  NY            Nyupplägg i
  ankomstregistrering                                    ny leverantör                                                leverantörsregister görs ca
                                                                                                                      10 gånger per månad
                        Hantering och kontroll av
      Manuell           en kreditfaktura pga          7 min för en faktura      971201                STRUL           Har ca 5 sådana fakturor
  ankomstregistrering   dubbel utbetalning av en                                                                      per månad
                        faktura
      Manuell             Internpostförberedelser     10 min 40 fakturor        971201               NORMAL           Oftast 20 internpostbrev
  ankomstregistrering                                                                                                 som ska förberedas
Manuell slutregistrering består av momenten:










         AKTIVITET             ARBETSMOMENT    TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                                TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


    Manuell slutregistrering




    Manuell slutregistrering




    Manuell slutregistrering




    Manuell slutregistrering
Manuell ankomstregistrering består av momenten:










       AKTIVITET          ARBETSMOMENT       TID SOM MOMENTET      DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                                  TOG ATT UTFÖRA           NY/STRUL/NORMAL


         Manuell
    ankomstregistrering


         Manuell
    ankomstregistrering


         Manuell
    ankomstregistrering


         Manuell
    ankomstregistrering
Betalningsrutinen består av momenten:










     AKTIVITET           ARBETSMOMENT   TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                         TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


    Betalningsrutin




    Betalningsrutin




    Betalningsrutin




    Betalningsrutin
Attestrutinen består av momenten:










     AKTIVITET           ARBETSMOMENT   TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                         TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


      Attestrutin




      Attestrutin




      Attestrutin




      Attestrutin
     AKTIVITET             ARBETSMOMENT   TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                           TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


Manuell slutregistrering




Manuell slutregistrering




Manuell slutregistrering




Manuell slutregistrering




Manuell slutregistrering




Manuell slutregistrering




Manuell slutregistrering
AKTIVITET     ARBETSMOMENT   TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                              TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


Attestrutin




Attestrutin




Attestrutin




Attestrutin




Attestrutin




Attestrutin
AKTIVITET         ARBETSMOMENT   TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                  TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


Betalningsrutin




Betalningsrutin




Betalningsrutin




Betalningsrutin




Betalningsrutin




Betalningsrutin
   AKTIVITET          ARBETSMOMENT   TID SOM MOMENTET   DATUM   TYP AV FAKTURA    KOMMENTARER
                                      TOG ATT UTFÖRA            NY/STRUL/NORMAL


    Manuell
ankomstregistrering


    Manuell
ankomstregistrering


    Manuell
ankomstregistrering


    Manuell
ankomstregistrering


    Manuell
ankomstregistrering


    Manuell
ankomstregistrering


    Manuell
ankomstregistrering

								
To top