Hakikat Sistem Pengendalian Manajemen by jt99YU80

VIEWS: 276 PAGES: 100

									        BAB 1



Hakikat Sistem
 Pengendalian
  Manajemen
          Elemen Sistem Pengendalian
 Detector: Perangkat yg mengukur apa yg
  sesungguhnya terjadi dlm proses yg sedang
  dikendalikan
 Assesor: Perangkat yg menentukan signifikansi dr
  peristiwa aktual dgn membandingkannya dengan
  beberapa standar atau ekspektasi dr apa yg
  seharusnya terjadi
 Effector: Perangkat yg mengubah perilaku jika
  assesor mengindikasikan kebutuhan yg perlu
  dipenuhi
 Jaringan Komunikasi: Perangkat yg meneruskan
  informasi antara detector dan assesor dan antara
  assesor dan effector
            Poin Penting :
 Dalam proses pengendalian, standar tdk
  ditentukan terlebih dahulu. Hal tersebut
  merupakan proses perencanaan yg sadar.
 Pengendalian manajemen tidaklah bersifat
  otomatis
 Pengendalin manajemen memerlukan koordinasi
  antar-individu
 Hubungan dr diterimanya kebutuhan bagi
  tindakan utk menetapkan tindakan yg diperlukan
  utk memperoleh hasil yg diinginkan mungkin tdk
  jelas
 Pengendalian manajemen bersifat self-control
             Sistem
Sistem merupakan suatu cara tertentu dan
 biasanya berulang utk melaksanakan
 serangkaian aktivitas
Karakteristik: membentuk ritme tertentu,
 terkoordinasi, dan mengulangi serangkaian
 tahapan tertentu guna mencapai tujuan
Jika seluruh sistem menjamin tindakan tepat
 bagi seluruh situasi, mungkin tdk diperlukan
 lagi manajer manusia
    Pengendalian Manajemen
Merupakan proses dimana para manajer
 mempengaruhi anggota organisasi
 lainnya utk mengimplementasikan strategi
 organisasi
Kegiatannya: merencanakan,
 mengkoordinasikan, mengkomunikasikan,
 mengevaluasi, memutuskan, dan
 mempengaruhi
            Keselarasan Tujuan
Proses pengendalian manajemen meliputi
 interaksi antar-individu, dimana tidak dapat
 digambarkan dalam cara mekanis.
Masalah: Bagaimana mempengaruhi
 mereka bertindak demi pencapaian tujuan
 pribadi mereka sedemikian rupa sekaligus
 membantu pencapaian tujuan perusahaan
Tujuan anggota organisasi seharusnya
 konsisten dengan tujuan perusahaan.
SPM seharusnya dirancang dan
 dioperasikan dgn prinsip keselarasan
 tujuan dlm pikiran setiap pribadi.
Perangkat Bagi
Penerapan Strategi

SPM membantu para manajer utk
 menjalankan organisasi ke arah
 tujuan straatejiknya. Sehingga,
 pengendalian manajemen terutama
 menfokuskan pada pelaksanaan
 strategi.
       Mekanisme Penerapan Strategi
                    Mekanisme Penerpan
                         Pengendalian
                          Manajemen


             Struktur                    Manajemen
Strategi                                   SDM
            organisasi




                         Kebudayaan
Strategy Formulation

Merupakan proses memutuskan tujuan
 organisasi dan strategi utk mencapai
 tujuan
Strategi merupakan perencanaan yg besar
 dan penting. Strategi menetapkan secara
 umum ke arah mana organisasi bergerak
 seperti yg diinginkan manajemen senior.
Dampak Internet thd
Pengendalian Manajemen

  Akses mudah dan cepat
  Komunikasi multi-target
  Komunikasi berbiaya rendah
  Kemampuan menampilkan citra tertentu
  Pergeseran kekuatan dan kendali pd
   individu
  BAB 2

 PERILAKU
  DALAM
ORGANISASI

    SPM
  Sistem pengendalian manajemen
  mempengaruhi perilaku manusia.
  Tindakan-tindakan individu untuk
meraih tujuan-tujuan pribadinya juga
 akan membantu dalam pencapaian
          tujuan organisasi
Profitabilitas

 • Dalam bisnis, kapasitas untuk
   menghasilkan laba biasanya merupakan
   tujuan yg paling penting.
 • Profit margin %age : [(Pendapatan –
   Pengeluaran) / Pendapatan]
 • Investment turnover : (Pendapatan /
   Investasi)
Nilai Pemegang Saham
 • Salah satu tujuan perusahaan pencari
   laba adalah memaksimalkan nilai
   pemegang saham.
 • Nilai pemegang saham tercermin dari
   harga pasar saham
 • Laba maksimum Vs Others values
 • Risiko dan Pendekatan Multiple
   Stakehalder
Goal Congruence
 • Tujuan utama SPM adalah memastikan
   “keterpaduan tujuan” semaksimal
   mungkin antara tujuan individu dengan
   tujuan organisasi.
 • Sebuah sistem pengendalian yg
   memadai, setidaknya, akan mampu
   memotivasi para individu yg terkait utk
   tidak mempertentangkan upaya mereka
   dengan kepentingan organisasi.
Faktor Informal
 • Baik sistem formal maupun proses informal
   memberi pengaruhnya pada perilaku manusia
   dlm organisasi.
 • Penting utk diperhatikan oleh para perancang
   sistem pengendalian formal, aspek yg
   berkaitan dgn proses informal seperti etos
   kerja, gaya manajemen, dan budaya yg
   melingkupi
 • Utk menjalankan strategi organisasi secara
   efektif, mekanisme formal harus berjalan
   seiring dgn mekanisme informasl.
Sistem Pengendalian Formal
 • Aturan-aturan sebagai perangkat tulisan
   yg memuat semua jenis instruksi dan
   pengendalian : instruksi, pembagian
   kerja, prosedur standar operasi,
   manual, dan tuntunan etis.
 • Tipe aturan : Pengendalian fisik,
  manual-manual, pengamanan sistem,
  sistem pengendalian tugas
Proses Pengendalian Formal

  Tujuan dan                                      Informasi
                         Peraturan
   strategi                                        Lainnya




                                     Lap Aktual      Apakah
Perencanaan              Kinerja
 Strategis    Anggaran                   Vs           Kinerja
                          PPj         Rencana       Memuaskan?
  BAB 2

 PERILAKU
  DALAM
ORGANISASI

    SPM
  Sistem pengendalian manajemen
  mempengaruhi perilaku manusia.
  Tindakan-tindakan individu untuk
meraih tujuan-tujuan pribadinya juga
 akan membantu dalam pencapaian
          tujuan organisasi
Profitabilitas

 • Dalam bisnis, kapasitas untuk
   menghasilkan laba biasanya merupakan
   tujuan yg paling penting.
 • Profit margin %age : [(Pendapatan –
   Pengeluaran) / Pendapatan]
 • Investment turnover : (Pendapatan /
   Investasi)
Nilai Pemegang Saham
 • Salah satu tujuan perusahaan pencari
   laba adalah memaksimalkan nilai
   pemegang saham.
 • Nilai pemegang saham tercermin dari
   harga pasar saham
 • Laba maksimum Vs Others values
 • Risiko dan Pendekatan Multiple
   Stakehalder
Goal Congruence
 • Tujuan utama SPM adalah memastikan
   “keterpaduan tujuan” semaksimal
   mungkin antara tujuan individu dengan
   tujuan organisasi.
 • Sebuah sistem pengendalian yg
   memadai, setidaknya, akan mampu
   memotivasi para individu yg terkait utk
   tidak mempertentangkan upaya mereka
   dengan kepentingan organisasi.
Faktor Informal
 • Baik sistem formal maupun proses informal
   memberi pengaruhnya pada perilaku manusia
   dlm organisasi.
 • Penting utk diperhatikan oleh para perancang
   sistem pengendalian formal, aspek yg
   berkaitan dgn proses informal seperti etos
   kerja, gaya manajemen, dan budaya yg
   melingkupi
 • Utk menjalankan strategi organisasi secara
   efektif, mekanisme formal harus berjalan
   seiring dgn mekanisme informasl.
Sistem Pengendalian Formal
 • Aturan-aturan sebagai perangkat tulisan
   yg memuat semua jenis instruksi dan
   pengendalian : instruksi, pembagian
   kerja, prosedur standar operasi,
   manual, dan tuntunan etis.
 • Tipe aturan : Pengendalian fisik,
  manual-manual, pengamanan sistem,
  sistem pengendalian tugas
Proses Pengendalian Formal

  Tujuan dan                                      Informasi
                         Peraturan
   strategi                                        Lainnya




                                     Lap Aktual      Apakah
Perencanaan              Kinerja
 Strategis    Anggaran                   Vs           Kinerja
                          PPj         Rencana       Memuaskan?
         Bab 3

Pusat Pertanggungjawaban :
   Pusat Pendapatan dan
        Pengeluaran
Pusat Pertanggungjawaban
 • Pengendalian manajemen memfokuskan diri
   pada perilaku manajer pd pusat-pusat
   pertanggungjawaban.
 • Pusat pertanggungjawaban merupakan
   organisasi yg dipimpin manajer yg
   pertanggungjawaban thd aktivitas yg
   dilakukan.
 • Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam
   perusahaan adalah utk mengimplementasikan
   strategi yd telah ditetapkan.
Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban



 Input                            Output
                   Pengerjaan /
                      proses
 Sumber daya                      Barang atau
 yg digunakan,                    Jasa
 diukur dr biaya
Hubungan Input dan Output
 • Manajemen bertanggungjawab utk
   memastikan hubungan antara input dan
   output.
 • Pengendalian berfokus pd penggunaan
   input minimum yg dibutuhkan utk
   memproduksi output.
 • Input bisa terkait langsung dengan
   output, tapi bisa juga tidak
   berhubungan langsung
Mengukur Input dan Output
 • Input yg digunakan pusat
   pertanggungjawaban dpt dinyatakan
   sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter
   minyak, rim kertas, dsb)
 • Dalam SPM, satuan kuantitasnya
   diterjemahkan dlm bentuk uang
 • Jml uang inilah yg disebut “biaya”
 • Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi
   sejumlah sumber daya yg digunakan
   oleh pusat pertanggungjawaban
Efisiensi dan Efektivitas
 • Efisiensi adl perbandngan output thd input,
   atau jml output per unit input
 • Efektivitas ditentukan antar output yg
   dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban
   dgn tujuan jangka pendek
 • Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
   lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus
   efektif dan efisien, dimana setiap organisasi
   harus mencapai tujuannya dengan cara yg
   optimum
Pusat Pendapatan

 Input                      Output
                                      (Fungsi
                                       Pemasaran)
(uang, hanya utk biaya     (Pendapatan,
yg secara langsung
                           uang)
terjadi
 • Pd pusat pendapatan, output diukur
   dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada
   upaya formal dilakukan utk
   mengkaitkan input dgn output.
         Bab 3

Pusat Pertanggungjawaban :
   Pusat Pendapatan dan
        Pengeluaran
Pusat Pertanggungjawaban
 • Pengendalian manajemen memfokuskan diri
   pada perilaku manajer pd pusat-pusat
   pertanggungjawaban.
 • Pusat pertanggungjawaban merupakan
   organisasi yg dipimpin manajer yg
   pertanggungjawaban thd aktivitas yg
   dilakukan.
 • Fungsi pusat pertanggungjawaban dalam
   perusahaan adalah utk mengimplementasikan
   strategi yd telah ditetapkan.
Cara Kerja Pusat Pertanggungjawaban



 Input                            Output
                   Pengerjaan /
                      proses
 Sumber daya                      Barang atau
 yg digunakan,                    Jasa
 diukur dr biaya
Hubungan Input dan Output
 • Manajemen bertanggungjawab utk
   memastikan hubungan antara input dan
   output.
 • Pengendalian berfokus pd penggunaan
   input minimum yg dibutuhkan utk
   memproduksi output.
 • Input bisa terkait langsung dengan
   output, tapi bisa juga tidak
   berhubungan langsung
Mengukur Input dan Output
 • Input yg digunakan pusat
   pertanggungjawaban dpt dinyatakan
   sbg ukuran fisik (jml jam kerja, jml liter
   minyak, rim kertas, dsb)
 • Dalam SPM, satuan kuantitasnya
   diterjemahkan dlm bentuk uang
 • Jml uang inilah yg disebut “biaya”
 • Biaya adl ukuran dlm bentuk uang bagi
   sejumlah sumber daya yg digunakan
   oleh pusat pertanggungjawaban
Efisiensi dan Efektivitas
 • Efisiensi adl perbandngan output thd input,
   atau jml output per unit input
 • Efektivitas ditentukan antar output yg
   dihasilkan oleh pusat pertanggung-jawaban
   dgn tujuan jangka pendek
 • Efisiensi dan efektivitas berkaitan satu sama
   lain; setiap pusat pertanggung-jawaban harus
   efektif dan efisien, dimana setiap organisasi
   harus mencapai tujuannya dengan cara yg
   optimum
Pusat Pendapatan

 Input                      Output
                                      (Fungsi
                                       Pemasaran)
(uang, hanya utk biaya     (Pendapatan,
yg secara langsung
                           uang)
terjadi
 • Pd pusat pendapatan, output diukur
   dalam bentuk uang, akan tetapi tdk ada
   upaya formal dilakukan utk
   mengkaitkan input dgn output.
  BAB 4

PUSAT LABA
       Pertimbangan Umum
 Suatu  organisasi fungsional adalah
  organisasi di mana didalamnya terdapat
  fungsi produksi yang dilakukan oleh unit
  organisasi yg terpisah.
 Sebagai suatu aturan, perusahaan
  membuat unit-unit bisnis karena mereka
  telah memutuskan utk melimpahkan
  kewenangan yg lebih luas kepada para
  manajer yg beroperasi.
  Kondisi dalam Mendelegasikan
   Pertanggungjawaban Laba

 Manajer harus memiliki akses ke
  informasi relevan yg dibutuhkan
  dalam membuat keputusan serupa.
 Harus ada semacam cara utk
  mengukur efektifnya suatu
  pertukaran yg dibuat oleh manajer
              Manfaat Pusat Laba
   Kualitas keputusan dapat meningkat krn keputusan
    tsb dibuat oleh para manajer yg paling dekat dgn titik
    keputusannya.
   Kecepatan dari keputusan operasional dpt
    meningkat karena mereka tdk perlu mendapat
    persetujuan terlebih dahulu dari kantor pusat.
   Manajemen kantor pusat bebas dr pengambilan
    keputusan harian sehingga dpt lebih berkonsentrasi
    pd hal yg lebih luas.
   Karena pusat-pusat laba mirip dgn perusahaan yg
    independen, mereka memberi dasar pelatihan yg
    sempurna bagi manajemen umum.
Cont’
 Kesadaran laba dpt ditingkatkan karena
  para manajer yg bertanggungjawab atas
  laba akan selalu mencari cara utk
  meningkatkan labanya.
 Pusat laba memberi informasi yg siap pakai
  bagi manajemen tingkat atas mengenai
  profitabilitas
 Karena output yg dihasilkan telah siap
  pakai, pusat laba sangat responsif thd
  tekanan utk meningkatkan kinerja kompetitif
     Permasalahan Pusat Laba
 Pengambilan keputusan yg terdesentralisasi
  akan memaksa top management utk lebih
  mengandalkan laporan pengendalian
  manajemen drpd wawasan pribadinya atas
  suatu operasi, sehingga mengakibatkan
  sedikit hilangnya pengendalian.
 Tidak ada sistem yg sangat memuaskan utk
  memastikan bahwa optimalisasi laba dr
  masing-masing pusat laba akan
  mengoptimalkan laba perusahaan secara
  keseluruhan
        Unit sbg Pusat Laba
 Unit-unit bisnis
 Unit-unit fungsional : Pemasaran,
  manufaktur, dsb
 Unit-unit pendukung : Unit
  pemeliharaan, tehnologi informasi,
  transportasi, layanan, konsumen, dsb
 Kantor cabang / perwakilan
     Mengukur Profitabilitas
 Pengukuran   kinerja manajemen, yg
  memiliki fokus pd bagaimana hasil
  kerja para manajer. Pengukuran ini
  digunakan utk planning, coordinating,
  dan controlling kegiatan sehari-hari dr
  pusat laba dan sbg alat motivasi yg
  tepat bg manajer.
 Ukuran kinerja ekonomis, yg memiliki
  fokus pd bagaimana kinerja pusat laba
  sbg entitas ekonomi
      Jenis Ukuran Kinerja

 Contribution   margin
 Directprofit
 Controllable profit
 Pendapatan sebelum pajak
 Pendapatan bersih
    BAB 5

HARGA TRANSFER
Sasaran Penentuan Harga Transfer
 Memberikan informasi yg relevan kpd masing-
  masing unit usaha utk menentukan
  penyesuaian yg optimum antara biaya dan
  pendapatan perusahaan
 Menghasilkan keputusan yg bertujuan sama,
  sistem harus dirancang agar keputusan yg
  meningkatkan laba unit usaha jg akan
  meningkatkan laba perusahaan
 Membantu pengukuran kinerja ekonomi dari
  tiap unit usaha
 Sistem harus mudah dimengerti dan dikelola
             Prinsip Dasar
 Harga   transfer adl nilai yg diberikan
  kpd suatu transfer barang dan jasa
  dalam suatu transaksi dimana
  setidaknya ada satu pusat laba yg
  terlibat.
 Harga transfer harus sama dengan
  harga yg dipatok seandainya produk
  tersebut terjual kpd konsumen luar
  atau dibeli dari pemasok luar
             Keputusan
 Apakah   perusahaan harus
  memproduksi sendiri produk tersebut
  atau membelinya dari pemasok luar?
  * Sourcing Decision
 Jika diproduksi sendiri, pd tingkat
  harga berapakan produk tsb
  ditransfer di antara pusat-pusat laba?
  * transfer price decision
 Situasi Ideal Sistem Harga Transfer
 Orang-orang yg Kompeten: kinerja jk
  panjang, dan kemampuan negosiasi
 Atmosfer yg Baik : bertujuan ke arah
  profitabilitas yg tinggi
 Suatu Harga Pasar : harga pasar yg
  mencerminkan kondisi yg sama (kuantitas,
  waktu kirim, dan kualitas)
 Sumberdaya : kebebasan dan ketersediaan
 Informasi penuh
 Negosiasi : mekanisme kerja yg lancar
Hambatan Perolehan Sumberdaya

Pasar yang terbatas
Kelebihan atau kekurangan
 kapasitas industri
   Harga Transfer Berdasar Biaya

 BasisBiaya : yang umu adalah biaya
  standar, dibutuhkan suatu insentif utk
  menetapkan standar yg ketat dan
  meningkatkan standar tersebut.
 Mark-up laba : basis yg digunakan bisa
  presentase biaya, presentase harga
  pokok, atau presentase investasi
   BAB 7


PERENCANAAN
  STRATEJIK
             DEFINISI
• Perencanaan stratejik adalah proses
  memutuskan program-program yang
  akan diambil organisasi dan perkiraan
  jumlah sumber daya yang dialokasikan
  untuk masing-masing program selama
  beberapa tahun ke depan.
    FORMULASI STRATEGI
• Formulasi strategi adalah proses
  menentukan strategi-strategi baru.
  Pihak manajemen menentukan tujuan
  organisasi dan menciptakan strategi-
  strategi utama untuk mencapai tujuan
  tersebut.
Keterbatasan Perencanaan Stratejik
• Perencanaan hanya akan menjadi “isi
  formulir”, pelaksanaan birokrasi, tidak ada
  pemikiran stratejik.
• Sebuah organisasi bisa saja membuat
  departemen perencanaan stratejik yang
  besar, namun mendelegasikan persiapan
  rencana stratejik pada staf departemennya.
• Perencanaan stratejik itu boros waktu dan
  biaya.
Perencanaan Stratejik bermanfaat
 bagi organisasi yg mempunyai
         karakteristik:
• Keyakinan oleh manajemen puncak
• Organisasi relatif besar dan kompleks
• Adanya ketidakpastian yang cukup
  berarti di masa datang, namun organisasi
  memiliki fleksibilitas untuk
  menyesuaikan diri dengan lingkungan
  yang berubah
Struktur dan Isi Rencana Stratejik
• Untuk manufaktur : Diferensiasi produk,
  perluasan produk, manajemen bahan,
  manajemen mutu
• Untuk Jasa: Kualitas layanan, management
  of change, segmentasi
• Untuk Dagang: Distribusi, manajemen
  ritail, manajemen sediaan, display produk
    Sistem Evaluasi
   Pengeluaran Modal
• PERATURAN
• MENGHINDARI MANIPULASI
• MODEL
         Value Chain Analysis
• Value Chain bagi tiap perusahaan merupakan
  seperangkat aktivitas terkait yang menciptakan
  nilai dari tiap bagiannya, mulai dari memperoleh
  bahan baku untuk komponen pemasok sampai
  menghasilkan produk siap pakai serta
  mengantarnya pd konsumen akhir.
• Dari perspektif perencanaan stratejik, konsep
  value chain menggarisbawahi tiga bagian :
  Keterkaitan dengan pemasok, Keterkaitan
  dengan pelanggan, dan Keterkaitan dengan
  proses
Langkah Proses Perencanaan Stratejik
• Tinjau ulang dan perbarui rencana stratejik
  tahun lalu
• Ambil asumsi dan panduan
• Penyusunan awal dari rencana stratejik baru
• Analisis
• Penyusunan kedua dari rencana stratejik
  baru
• Tinjau ulang dan persetujuan
    BAB 8
PENGANGGARAN
       Pengertian Anggaran
 Adl: perencanaan keuangan utk masa
  depan, yg memuat tujuan dan tindakan-
  tindakan utk mencapai tujuan tersebut.
 Sebelum menyusun anggaran, organisasi
  terlebih dahulu harus mengembangkan
  rencana strategi yg mengidentifikasikan
  strategi aktivitas dan operasi sehingga
  dapat menterjemahkan keseluruhan
  strategi ke dalam tujuan jangka panjang
  dan pendek.
     Tujuan Penganggaran
 Memaksa   manajer membuat
  rencana
 Memberikan informasi sumberdaya
  yg dapat meningkatkan kualitas
  pengambilan keputusan
 Sebagai standar bagi evaluasi
  kinerja
 Meningkatkan komunikasi dan
  koordinasi
  Dimensi Penganggaran

 Bagaimana  anggaran dibuat
 Bagaimana anggaran
  digunakan untuk
  mengimplementasikan
  rencana organisasi
      Pembuatan Anggaran
 Pengarahan dan Pengkoordinasian: harus
  ada orang yg bertanggungjawab untuk
  mengarahkan dan mengkoordinasikan
  seluruh proses anggaran organisasi
 Anggaran Induk : rencana keuangan
  komprehensif utk keseluruhan organisasi.
  Anggaran induk dapat dibagi menjadi
  anggaran operasi dan anggaran
  keuangan.
          Anggaran Operasi
   Menjelaskan aktivitas yg menghasilkan
    pendapatan utk perusahaan: penjualan,
    produksi, dan persediaan barang jadi. Hasil
    utama dari anggaran operasi adalah laporan
    laba-rugi yg dianggarkan.
   Jenisnya: anggaran penjualan, anggaran
    produksi, anggaran pembelian dan
    pemakaian bahan langsung, anggaran TKL,
    anggaran OHP, anggaran biaya penjualan
    dan Adm umum, anngaran persediaan akhir
    barang jadi, anggaran hp produksi, anggaran
    hp penjualan
     Anggaran Keuangan

 Terkaitdengan masalah keuangan
  berupa kas tersedia, pembiayaan,
  dan penerimaan kas.
 Jenisnya: Anggaran kas, anggaran
  laba-rugi, dan anggaran neraca
 Anggaran utk Evaluasi Kinerja

 Menentukan   bagaimana jumlah yg
  dianggarkan dibandingkan dengan
  hasil aktual
 Mempertimbangkan dampak
  anggaran itu terhadap perilaku
  manusia
 ANGGARAN STATIS
       Vs
ANGGARAN FLEKSIBEL
              Anggaran Statis
   Adl: anggaran yg dibuat berdasarkan
    tingkat aktivitas yg sudah ditentukan,
    karena anggaran statis tergantung pada
    tingkat aktivitas tertentu, anggaran ini tidak
    begitu berguna bila digunakan untuk
    menyusun laporan kinerja, untuk membuat
    laporan kinerja yg lebih berguna biaya
    aktual dan biaya yang diharapkan harus
    dibandingkan pd tingkat aktivitas yg sama.
        Anggaran Fleksibel
 Dapat digunakan utk menyusun anggaran
  sebelum adanya tingkat aktivitas yg
  diharapkan
 Dapat digunakan utk menghitung berapa
  biaya yg harus dikeluarkan pd tingkat
  aktivitas tertentu aktual
 Dapat membantu para manajer
  menghadapi ketidakpastian dengan
  melihat hasil yg diharapkan pd berbagai
  tingkat aktivitas
      Dimensi Perilaku
 Perilaku positif terjadi bila tujuan dari
  setiap manajer sesuai dengan tujuan
  organisasi.
 Perilaku disfungsional merupakan
  perilaku individu yang memiliki
  konflik dasar dari tujuan organisasi
           Feedback
 Dengan   memberikan laporan
 penilaian kinerja secara berbeda
 dalam waktu menjadikan mereka
 mengetahui keberhasilan upaya yg
 telah dilakukan, dapat mengambil
 tindakan korektif dan mengubah
 rencana bila perlu
Insentif moneter dan
    non moneter
 Individutermotivasi tidak hanya oleh
 hadiah, selain faktor ekonomi,
 individu termotivasi oleh jaringan
 kompleks dari psikologi serta faktor
 sosial
     Penganggaran
       Partisipasi
 Dalam hal ini, penekanan
 dilakukan pada pemenuhan
 tujuan secara umum, bukan
 pada setiap anggota.
 Standar yg Realistis
 Tujuan anggaran digunakan utk
 mengukur kinerja, dengan demikian
 tujuan harus berdasarkan kondisi
 dan pengharapan yg realistis.
 Anggaran harus mencerminkan
 kenyataan operasi, seperti tingkat
 aktivitas aktual, efisiensi, dan
 kecenderungan ekonomi secara
 umum.
 Pengendalian Biaya
 Paramanajer hanya diberikan
 tanggungjawab atas biaya yg harus
 dapat mereka kendalikan, biaya yg
 dapat dikendalikan adalah biaya yg
 dapat dipengaruhi oleh manajer
 bersangkutan
    Jenis Anggaran
       Lainnya
 Anggaran utk Perusahaan
  Jasa dan Dagang
 Penganggaran Dasar Nol
  (Zero Based)
     BAB 9
ANALISIS KINERJA
  KEUANGAN
    Jenis Standar
   Standar Ideal : menginginkan efisiensi
    maksimum dan hanya bisa dicapai bila semua
    berjalan lancar. Tidak ada kerusakan mesin
    atau kekurangan tenaga.
   Standar yg dapat dicapai : merupakan standar
    yg dapat dicapai dalam kondisi operasi efisien.
    Terdapat toleransi utk kerusakan mesin yg
    normal, penghentian sementara, tingkat
    keahlian yg belum sempurna, dsb.
Mengapa Sistem Biaya Standar
Diberlakukan?

   Perencanaan dan Pengendalian : Sistem
    biaya standar memperbaiki perencanaan dan
    pengendalian serta memperbaiki pengukuran
    kinerja.
   Kalkulasi Biaya Produk : Dalam sistem biaya
    standar, pembebanan biaya kepada produk
    dilakukan dgn menggunakan standar
    kuantitas dan standar harga utk ketiga biaya
    produksi (Bahan baku, TKL, dan OHP)
    Biaya Produk Standar
 Dalam perusahaan manufaktur, biaya
  standar dibuat utk Bahan Baku, TKL, dan
  OHP
 Manajer harus dapat menghitung kuantitas
  bahan yg dibutuhkan (SQ) dan jam standar
  yg dibutuhkan (SH)
 SQ = Standar kuantitas per unit x output
  aktual
 SH = Standar TK per unit x output aktual
 Analisis Varian

 Anggaran  fleksibel dpt digunakan utk
  mengidentifikasi biaya yg harus
  dikeluarkan utk tingkat aktivitas aktual
 Biaya input dianggarkan = SP x SQ

 Biaya input aktual = AP x AQ

 Varian adl selisih antara aktual dgn
  yg direncanakan/dianggarkan
              Total Varian

Total Varian = (AP x AQ) – (SP x SQ)

Total Varian = Varian Harga + Varian Penggunaan
       = (AP – SP)AQ + (AQ – SQ) SP
       = [(APxAQ)-(SPxAQ)]+[(SPxAQ)-(SPxSQ)]
       = (APxAQ)-(SP x AQ) + (SP x AQ)-(SPxSQ)
       = (AP x AQ) – (SP x SQ)
Pertanggungjawaban Varian
 Varian harga bahan: Merupakan
  tanggungjawab bag. pembelian,
  dipengaruhi kuantitas, diskon, jarak
  pembelian.
 Varian penggunaan bahan: merupakan
  tanggungjawab manajer produksi, upaya
  yg dilakukan adl meminimalkan barang
  rusak, pemborosan, dan pengerjaan
  ulang.
Pertanggungjawaban Varian

 Varian  tarif TK: dipengaruhi oleh
  eksternal spt pasar TK dan kontrak
  serikat pekerja.
 Varian efisiensi TK: terkait dengan
  produktivitas tenaga kerja dan
  pendukung proses produksi.
Pertanggungjawaban Varian

 Varian  overhead variabel: dapat di
  telusuri pd pusat
  pertanggungjawaban, spt bahan
  penolong.
 Varian efisiensi overhead variabel:
  dipengaruhi oleh efisiensi
  penggunaan TK langsung
 Pertanggungjawaban Varian
 Total  varian overhead tetap:
  Dipengaruhi oleh keputusan jangka
  panjang, bukan perubahan tingkat
  produksi, maka varian yg terjadi
  kecil.
 Varian volume overhead tetap:
  tanggungjawab dept. produksi , tapi
  bisa saja penyelidikan menemukan
  terjadi kesalahan pd bag. lain
 BAB 10

PENILAIAN
 KINERJA
SISTEM PENIALAIAN KINERJA
   Tujuan sistem penilaian kinerja
    adalah utk membantu pelaksanaan
    strategi.
   Sistem penilaian kinerja merupakan
    suatu mekanisme yg memperbaiki
    kemungkinan utk perusahaan agar
    strategi yg dijalankan dpt berhasil.
   Strategi memiliki faktor sukses; jika
    faktor ini diukur dan diberi imbalan,
    maka orang akan termotivasi utk
    mencapainya
Keterbatasan Sistem Pengendalian
           Keuangan
   Semakin besar tekanan utk mencapai tingkat
    laba tertentu, semakin besar kemungkinan
    manajer unit bisnismengambil tindakan jangka
    pendek yg mungkin salah dlm jangka panjang.
   Manajer mungkin tdk melakukan investasi yg
    menjanjikan dlm jangka panjang karena akan
    menurunkan hasil finansial jangka pendek.
   Menggunakan profit jk pendek sbg satu-
    satunya tujuan dpt mengganggu komunikasi
    antara manajer unit bisnis dgn manajer
    senior.
   Pengendalian finansial yg ketat bisa
    memotivasi manajer utk memanipulasi data.
      Kerangka Utk Merancang Sistem
             Penilaian Kinerja
                        Apa yg penting,
                        diukur




Apa yg diberi                                  Apa yg diukur,
imbalan, benar-             Strategi           diselesaikan
benar penting




                        Apa yg diselesaikan,
                        diberi imbalan


Sumber: Craig Schneir
     BALANCED SCORECARD
   FINANSIAL (marjin laba, ROA,
    arus kas)
   PELANGGAN (pangsa pasar,
    indeks kepuasan konsumen)
   Pihak INTERNAL (pengurangan
    waktu siklus, proses produksi)
   INOVASI dan PEMBELAJARAN
    (%tase penjualan produk baru)
Pelaksanaan Sistem Penilaian Kinerja

  Mendefinisikan Strategi
  Mendefinisikan Pengukur dari
   Strategi
  Menyatukan Ukuran dlm
   Sistem Manajemen
  Tinjau Ukuran serta Hasil

   secara Kontinyu
Sistem Pengendalian Sbg Alat
    Strategi Implementasi

           Strategi yg
             dipilih




              Faktor
           keberhasilan




          Rancangan dan
           Operasi SPM

								
To top