Teorie strategického managementu - materiály ke studiu
Literatura: TICHÁ, L, HRON, J. Strategické řízení. Praha: PEF ČZU, 2003. ISBN 80-213-
0922-9.
1. Strategické analýzy vnějšího prostředí
Předpoklad analýzy: vymezení prostředí a faktorů, které mohou podnik ovlivňovat.
Vnější prostředí = globální prostředí = vše, co se nachází vně podniku. Zajímavé jsou však jen
ty faktory, které mají vliv na podnik.
Vliv vnějšího prostředí na formulaci podnikové strategie se projevuje těmito způsoby:
příležitosti a ohrožení -jejich znalost
vytváření pravidel soutěže - vládní zásahy (regulace, podpory)
- dostupnost zdrojů - materiál, pracovní síly
potencionální výnosy z alternativních příležitostí - úspěch bude poměřován
finančními výnosy
1/ STEP analýza
Smyslem formulovat odpovědi na otázky:
- Které z vnějších faktorů mají vliv na podnik?
Jaké j sou j ejich možné účinky?
Které z nich v blízké budoucnosti nejdůležitější?
Není odvozeno od step = krok, ale zkratka 4 segmentů, kterými se zabývá: -> sociálně
kulturní - faktory související se způsobem života lidí včetně jejich životních hodnot,
např. demografie, příjmy, mobilita, úroveň vzdělání, životní styl -» technologicky - souvisí s
vývojem výrobních prostředků, materiálů, procesů, know-how, např. vládní výdaje na vědu
a výzkum, objevy, patenty, vynálezy, transfer technologií -> ekonomicky - souvisí s toky
peněz, zboží, služeb, informací i energií, např. vývoj HDP, životní cyklus podniku, úroková
míra, inflace
-> politický - moc mezi lidmi, jednání místních i zahraničních vlád, např. stabilita vlády,
daňová politiky, ochrana ŽP, monopolní legislativa
Výhoda: pozornost na širší prostředí, v úvahu i nepodnikatelské faktory (ŽP)
Nevýhoda: nemusí se zjistit nic nového a ztratí se čas
2/ Scénáře - zaměřeny na budoucnost
Tato analýza je také nazývána Delfská metoda (podle věštírny).
Princip: dotazování odborníků na jejich názor, jak bude vypadat budoucnost, objeví se různé
názory, ty se pak upravují, až se odborníci sblíží = Delfská metoda
Metody se obvykle zpracovávají pro tyto verze:
- scénář nejpravděpodobnějšího vývoje
- pesimistický scénář
- optimistický scénář
Výhody: podporují rozvoj citlivosti manažerů a nutí je přemýšlet
Nevýhody: úpravou názorů jednotlivců dojde k jejich zkreslení
3/ Analýza ekonomických charakteristik odvětví
= užitečná pomůcka pro definování odvětví samotného a podpora při rozhodování o vstupu do
nového odvětví.
1
Odvětví = skupina podniků nabízejících výrobky nebo služby, které jsou blízkými substituty
nebo skupina výrobců a prodejců zásobujících společnou skupinu zákazníků
Analýza, jestliže chce podnik vstoupit do nového odvětví a analýza faktorů, které ovlivňují
nabídku a poptávku a faktory ovlivňující strukturu odvětví.
Faktory ovlivňující nabídku: suroviny, technologie, pracovní síla
Faktory ovlivňující poptávku: cenová elasticita výrobků a služeb, míra růstu, cyklické
charakteristiky poptávky, metody nákupu
Tyto faktory na sebe vzájemně působí a vytvářejí strukturu odvětví a vytvářejí tyto rysy:
počet a velikost kupců a prodejců, stupeň diferenciace výrobků, podmínky pro vstup či výstup
z odvětví, nákladová struktura - vztah fixních a variabilních nákladů.
Analýza by měla zahrnovat tyto ukazatele: velikost trhu, míra rivality mezi konkurenty (tolik
výrobků a taková spotřeba), míra růstu trhu, stádium životního cyklu, počet podniků
v odvětví, zákazníci, stupeň vertikální integrace, složitost vstupu a výstupu z odvětví,
technologie, charakteristika výrobků a služeb, úspory z rozsahu, využití kapacit, apod.
4/ Analýza hybných sil - síly způsobující změny v odvětví
Odvětví se vyvíjí pod tlakem proměnlivých sil, které vybízejí ke změnám (životní cykly
podniku) a často si je vynucují.
Analýza se zabývá změnami v dlouhodobém růstu v odvětví, ve složení zákazníků,
v inovacích, marketingu, jestli z odvětví vystupují nebo do něj vstupují velké podniky, ve
struktuře nákladů, v diferenciovaných výrobcích (nvyýrobek, který se něčím odlišuje od
konkurenčních výrobků)
Předmětem této analýzy je identifikovat významnost a vliv těchto sil, které jsou pro další
vývoj odvětví určující.
5/ Analýza konkurence v odvětví = Porterův model
Podnik ohrožuje 5 základních sil a podnik se má snažit identifikovat a eliminovat tyto síly.
Potencionální
substituty
dodavatelé Konkurenční ring odběratelé
(vyjednávací síla) (podniky v odvětví) (vyjednávací síla)
Noví konkurenti
• ohrožení ze strany nových konkurentů
- podnik přichází o část trhu, klesají úspory z rozsahu
- mohou se bránit jen podniky, které už v odvětví jsou - snaží se ztížit vstup jiným podnikům
(snížení cen, inovace výrobků, reklama, marketing, svázání podniku s dodavatelem nebo
odběratelem)
- bariéry vstupu do odvětví: úspory z rozsahu, kapitálová náročnost, diferenciace výrobků,
nákladové znevýhodnění nesouvisející s velikostí, přístup k distribučním kanálům, vládní
politika
2
• vyjednávací síla dodavatelů
- mohou zvýšit ceny, snížit kvalitu výrobků, snížit dodávky
- jsou silní pokud: jsou koncentrovaní, nezávislí na jiných dodávkách, dodávají odlišný a
jedinečný výrobek, odvětví není jediným odběratelem
• vyjednávací síla odběratelů
- tlak na cenu a kvalitu výrobků (snížení ceny, zvýšení kvality, lepší platební podmínky)
- jsou silní pokud: jsou koncentrovaní a nakupují ve velkém, nakupovaný produkt je
standardizovaný, významnou položkou pro odběratele, nízký zisk
• ohrožení substituty
- ohrožení, že zákazník přejde k jinému
- podnik by měl proto včas zaznamenat změnu na trhu, aby stihnul přijmout opatření
- blízké substituty
- vzdálené substituty - uspokojují potřeby zákazníka, ale jsou vyráběny v jiném
odvětví (horské kolo x tenisová raketa)
• rivalita mezi existujícími podniky
- na trhu většinou několik obdobných podniků
- rivalita se zvyšuje pokud: podniky stejně velké a silné, míra růstu odvětví je velká a zvýšení
tržního podílu jen na úkor konkurenta, fixní a skladové náklady vysoké, dochází
k poruchám rovnováhy mezi nabídkou a poptávkou, vysoké výstupní bariéry
6/ Strategické mapy
- slouží k mapování strat. skupin konkurentů, kdy každá skupina je něčím charakteristická a
zaujímá významnou pozici na trhu
= nedílná součást analýzy odvětví
- metoda vytváření map: nalezeme hlavní charakteristiky odlišující podniky od sebe,
znázornění podniků na mapě o dvou proměnných, zařazení podniků do strategických skupin,
obkreslení kružnic dle podílu na celkových výnosech v odvětví
Kvalita výrobku
nízká
Nízká vysoká
Míra přizpůsobení potřebám zákazníka a rychlost dodání
(uspokojení potřeb zákazníků)
II Analýza konkurentů
- cílem je ohodnotit konkurenční pozice hlavních konkurentů ve vztahu k vlastnímu podniku
(porovnávání vlastního podniku se svými konkurenty)
- cílem je být buď:
první
3
- na špičce
tzv. následovník - kopírovat špičku (uprostřed, v závěsu za nejlepšími)
outsider (hraje si na svém písečku) snaha poskočit o několik stupňů nahoru
- „agresivní nováček" - u novinek
Hodnotící Podnik A Podnik B Podnik C Vlastní podnik
kritéria
tržby 1 2
cena 2 3 1
kvalita 3 2 4 ...
8/ Analýza atraktivity odvětví
- když podnik chce vstoupit do odvětví, analýza jak si stojí vůči konkurentům
4
2. Strategické analýzy vnitřního prostředí
Cíl - identifikovat jaké mám k dispozici zdroje, které nám umožní využít příležitosti.
Strategické analýzy vnitřního prostředí obecně slouží k hodnocení strategie a její
úspěšnosti. Směřuje k identifikaci zdrojů (zásoba použitelných faktorů, které jsou vlastněny
nebo kontrolovány podnikem) a kompetencí1 (schopnost podniku využít svých zdrojů), které
umožňují podniku budovat jeho konkurenční výhodu.
Portfolio analýzy
Analýzu portfolia provádí podnik tehdy, jestliže má několik aktivit (má více výrobků
nebo služeb). Jejím cílem je získat informace a následně rozhodnout, které z těchto výrobků
posílit, ponechat na stejné úrovni, zrušit.
- využívá se matice BCG - měla by se používat, pokud odvětví roste, zpravidla se za střední
hodnotu bere růst HDP
Á
Hvězdy - atraktivní odvětví, podnik Problémové děti - (otazníky),
vysoká
roste, vysoký zisk, vysoké kapitálové způsobeno např. nízkou kvalitou, musí
Míra růstu
investice rozhodnout co s tím výrobkem
odvětví
nízká Dojné krávy - vydělávání značných Bídní psi - Slabá konkurenční pozice,
přebytků, růst podnikání, hodnotná pouze pojídají čas, peníze a zdroje
složka portfolia
vysoký nízký
Relativní podíl na trhu
- matice GE - souhrnné hodnocení celé řady ukazatelů, jedná se o hodnocení ve dvou
dimenzích - celkové atraktivitě odvětví a síla podniku/jeho konkurenční pozice
1. 1. 2.
1. 2. 3.
2. 3. 3.
1. pásmo - aktivity by měl podnik podporovat, rozšiřovat
2. pásmo - aktivity ponechat na stejné úrovni
3. pásmo - aktivity zrušit
- matice životního cyklu - hodnotí podnik podle dvou kritérií - stadia vývoje odvětví
(životního cyklu) a konkurenční pozice v něm. Význam matice spočívá v ohodnocení
postavení jednotlivých aktivit podniku v rámci odvětví a v ohodnocení rozložení portfolia.
5
Kritéria zdrojů a kompetencí - hodnotné, vzácné, nenapodobitelné a nenahraditelné
Skórovací karty
Analýza klíčových faktorů úspěchu
Klíčové faktory úspěchu jsou určujícím prvky ovlivňujícím
konkurenceschopnost v daném odvětví. Zabývá se tím, jaké faktory ovlivňují
konkurenceschopnost podniku, jaké mají vliv na trh, jaký mají vliv na fáze životního
cyklu podniku. V obecné rovině lze identifikovat 4 základní zdroje klíčových faktorů
úspěchu - charakteristiky odvětví (každé odvětví můžeme charakterizovat spec.
ukazateli, které podmiňují úspěšnost - vytíženost letadel, obsazenost lůžek v hotelu),
konkurenční pozice, globální prostředí (vliv změn na podnik), organizační vývoj
(vznikají nové klíčové faktory úspěchu, které podnik může využívat).
Analýza hodnotového řetězce
V podniku dochází k transformaci vstupů na výstupy. Transformaci lze rozdělit na
dílčí transformace, tzn. souhrn transformací = hodnotový řetězec.
1. základní činnost - výroba výrobků, jejich prodej, poprodejní služby
2. podpůrná činnost - umožňuje realizovat primární činnost
Hodnotu pro zákazníka přináší primární činnost, z podpůrné činnosti zákazník
nic nemá. Cílem je tedy odbourávat podpůrné činnosti. Výsldkem může být
např. outsourcing - podnik nechává provádět podpůrné činnosti externím
firmám (bezpečnostní služby, správa informačních technologií apod.)
Analýza exponovanosti podniku
Cílem analýzy je zjistitjestli je podnik připraven na vnější ohrožení, tzn. identifikují
se vnější ohrožení, identifikují se následky, provede se odhad pravděpodobnosti, že ta
situace nastane a jak je na to podnik připraven (jestli je schopen odolat).
SWOT analýza
SWOT analýza je otevřeným hodnocením podniku a je velmi užitečným a
pohotovým a snadno použitelným nástrojem ohodnocení podniku. Určuje slabé stránky,
silné stránky, příležitosti a ohrožení podniku. Je zaměřena jak dovnitř, tak i vně podniku.
6
Schéma SWOT matice
Slabé Silné
stránky stránky
(W) (S)
Příležitosti WO strategie SO strategie
„hledání" „využití"
(0)
(překonání slabé (vyžití silné
stránky využitím stránky
příl.) příležitosti)
Ohrožení WT strategie ST strategie
„vyhýbání" „konfrontace"
(T) (využití silné
(minimalizace
slabé stránky, stránky proti
vyhnutí ohr.) ohrožení)
Evaluace dosavadní strategie (vyhodnocení)
Zkoumá úspěšnost zavedení strategie a porovnávání výsledků s očekávanými. Zpravidla
se používá analýza finančních ukazatelů podniku. Jejím úkolem je: zhodnotit - pozici podniku
v rámci odvětví (zjištění stavu ziskovosti, likvidity, zadluženosti a aktiv podniku
prostřednictvím odvětvového srovnávání, analýza, časových řad, srovnávání s absolutními
standardy), stupeň naplňování strategických cílů (porovnávání skutečných finančních
ukazatelů s plánovanými, popř. s finančními ukazateli konkurentů), exponovanost podniku ve
vztahu kpoklesu příjmů (klíčovým ukazatelem je výnosnost aktiv ROA), budoucí růstový
potenciál podniku a schopnost získat cizí zdroje (závislost na míře návratnosti investovaných
prostředků ROI, průměrném úroku a na stupni celkové finanční zadluženosti podniku),
schopnosti podniku reagovat na nepředvídané změny v prostředí (měřítkem jsou tržně
orientované ukazatele) a riziko bankrotu (šance podniku na dlouhodobou existenci). Některé
podniky využívají metody „benchmarkingu", která je založena na porovnávání vlastních
výkonů s nejúspěšnějšími podniky bez ohledu na odvětví (vzhledem k minimálnímu
nebezpečí konkurence jsou podniky více ochotny spolupracovat)
Nedostatky analýz
- analýzy se často neprovádějí nebo se to s nimi přehání
každá přináší různé údaje a nepostihuje všechny faktory
7
3 Formulace, výběr a implementace strategie podniku
Formulace strategie
— proces jehož cílem je najít takový model chování (strategii), který využívá příležitostí ve
vnějším prostředí při optimálním využití podnikových zdrojů, tak, že uspokojuje zájmy
relevantních zájmových skupin. Proces formulace strategie zahrnuje:
■ analýzu vnějšího prostředí (příležitosti a ohrožení)
■ analýzu vnitřního prostředí (silné a slabé stránky)
■ analýzu zájmových skupin.
Na základě těchto analýz a s přihlédnutím k poslání a cílům podniku se provede zhodnocení
alternativ a volba strategie.
Typy strategií - podle organizační úrovně, pro kterou je strategie formulována:
a) podniková strategie - vymezit rozsah činností a konkurenční výhody podniku - formulují
ji zejména podniky s diverzifikovanou strukturou - diverzifikují - vertikálně nebo
horizontálně s využitím 3 základních přístupů - rozvojem zevnitř podniku, akvizicemi,
strategickými aliancemi
b) dílčí strategie - způsob dosažení konkurenční výhody v rámci konkrétní podnikatelské
činnosti
Terminologie strategií podle Ansoffa:
Existující výrobek Nový výrobek
Existující trh [Strategie pronikání na trh| [Strategie rozvoje výrobku
Nový trh [Strategie rozvoje trhuj [Diversifikační strategie
Strategie pronikání na trh - jsem na trhu s výrobkem, který se prodává - zvýším jeho
výrobu, zlepším služby
Strategie rozvoje trhu - jsem zaveden na trhu, zákazníků nabídku další nový výrobek
Strategie rozvoje výrobku - mám výrobek na nějakém trhu a chci ho začít prodávat i
na jiném trhu - vstup na nový trh
Diverzifikační strategie - neznámý podnik přichází s novým výrobkem
Generické strategie - podle Portera - předpoklad, že podnik může dosáhnout konkurenční
výhody 3 způsoby:
a) cestou nízkých nákladů - nákladové vedení
b) odlišením vlastní produkce od konkurenční - diferenciací
c) zaměřením - podnik si vybere užší segment na trhu a snaží se ten segment obsadit a být
v něm aktivní
8
3.1 Výběr strategie - jakou strategii zvolit k dosažení cílů
Generování strategických alternativ - alternativa je jednou z cest nebo prostředků jak
dosáhnout cíle, vyřešit problém nebo využít příležitosti. Alternativ (alternativních postupů)
může být celá řada při vstupu na geograficky nový trh, nebo při uvádění nového výrobku na
trh. Alternativa zahrnuje příležitosti určující další směřování podniku. Alternativy se mohou
značně lišit na základě řady kritérií, lze je rozdělit do následujících 3 kategorií:
1. Zřejmé, jasné alternativy, které vyplývají ze současných strategií podniku, obvykle jejich
rozvíjením nebo drobnými úpravami.
2. Kreativní alternativy, obsahují nový přístup k řešení problému. Vyžadují využití
odlišného myšlenkového přístupu, opuštění dosavadních stereotypů a předpokladů, které
leží v základech současné strategie podniku.
3. Nemyslitelné alternativy, odrážejí radikální rozchod s tradičními myšlenkovými
stereotypy podniku. Nejsou nemyslitelné proto, že by na ně v podniku nikdo nepomýšlel,
ale proto, že jsou nepřijatelné z hlediska pravidel, které určuj, co je pro podnik vhodné.
Klíčové kroky procesu generování strategických alternativ:
rámec problému - identifikování potřeby, vážnost problému, zda je třeba hledat nové
alternativy
generování souboru alternativ - podporovat tvořivý proces širokého spektra alternativ
zúžení souboru alternativ - není možné ani účelné všechny dále rozvíjet - zúžení podle
klíčových kritérií - stanovených cílů, disponibilních zdrojů
Organizační procesy podporující generování alternativ
1. scénáře - alternativní popisy budoucího vývoje
2. generování konfliktu - využití analýzy předpokladů
3. brainstorming - tvořivý přístup - navrhovat nápady bez kritiky a omezování nápadů
4. teorie chaosu - spontánní vytváření alternativ - předpokladem přístupu je skutečnost, že
je nemožné předvídat a plánovat budoucnost - spontánní proces změn uvnitř organizace
5. systémy podporující týmovou práci - např. elektronický brainstorming - nápady
prezentovány anonymně do počítačů zapojených v síti - vzájemná diskuse a inspirace -
výsledkem mohou být alternativy, na které by samostatně pracující člověk nepřišel
Kritéria výběru strategie:
přijatelnost - z hlediska návratnosti, z hlediska přijatelnosti rizika
vhodnost - musí odpovídat podnikové kultuře
realizovatelnost - dostatek zdrojů
poskytnutí konkurenční výhody - schopnost využít dovedností podniku, pozice, zdrojů
Hodnocení strategických alternativ -je vhodné najít kompromis mezi 2 extrémy:
příliš detailní studium a analýza mnoha alternativ
intuitivní rozhodování manažerů na základě zkušenosti
obecný rámec: na základě strategické analýzy a strategických alternativ se ohodnotí vhodnost
(zdůvodnění, kulturní soulad, výsledky výzkumu) - provede se screening - posoudí se
přijatelnost a realizovatelnost (výnosnost, rizika, reakce zájmových skupin) - vybere se
strategie.
Výběr mezi strategiemi, které odpovídají zvoleným kritériím, lze provést s využitím různých
rozhodovacích metod - nejčastěji se používá rozhodovací analýza. Rozhodnutím se zabývá
vrcholové vedení podniku.
Implementace podnikové strategie (zavádění)
9
Nejsložitější fáze procesu strategického řízení, má zásadní význam pro úspěch zvolené
strategie, je těsně spjata s formováním strategie.
Neexistuje žádný jednotný postup - implementace konkrétní strategie je závislá na typu
a stáří podniku, trhu, na dostupných zdrojích a na řadě dalších faktorů, které činí
implementaci každé strategie unikátní.
Zásadní význam pro úspěšnou realizaci strategie má adekvátní využití personálního
potenciálu podniku. Navrhovanou strategii lze úspěšně oživit jen za předpokladu
harmonického sladění rolí manažerů a vůdců. Obě role jsou pro realizaci strategie nutné a
vzájemně nezastupitelné. Nevyrovnané zastoupení rolí nejenže snižuje pravděpodobnost
realizace strategie, ale zároveň zvyšuje četnost konfliktů.
Rekonfigurace hlavních podnikových procesů - vytvoření souladu mezi strategickými
cíli a hlavními podnikovými procesy - podstatnými složkami tohoto procesu jsou komunikace
a získávání zkušeností (learning).
Rekonfigurace má 7 základních kroků:
1. Formování vize budoucnosti - zpracování scénáře budoucího vývoje
2. Identifikace a výběr hlavních procesů - identifikuje hlavní procesy s vazbou na zákazníka,
měly by fungovat perfektně bez chyb - ujasnění, co je hl. činností podniku, jaké hodnoty
nabízí zákazníkům,
3. Zhodnocení současných procesu - zjištění nedostatků, mezer a úzkých míst - analýza
procesů z hlediska nákladů, času, objemů a porovnání s projektovaným stavem
4. Projektování nových procesů - účelné, účinné, adaptabilní a flexibilní, schopnost reakce
na změněné potřeby zákazníků, výsledky procesů musí být měřitelné - představa, jak by měly
procesy vypadat v budoucnosti
5. Analýza rozdílů mezi budoucím a současným stavem - zjistit rozdíly, které by měl podnik
naplnit
6. Plánování přechodu - stanovení časového postupu
7. Vlastní implementace změny - vlastní realizace podle plánu
Podnik musí dodržet některé zásady:
- musí uspokojit zájmové skupiny
- změny se musí zúčastnit všechny podnikové útvary
- strategie musí být známa všem zaměstnancům
- manažeři musí mít určité manažerské schopnosti pro úspěšné zvládnutí
implementace (motivace zaměstnanců, získání zaměstnanců apod.)
- musí naplánovat postup jednotlivých kroků, čas. horizont, zodpovědnost pracovníků
-nové procesy musí směřovat k potřebám zákazníků
10
4. Strategické rozhodování a řízení a internacionalizace a
globalizace
Smyslem strategického řízení je vytváření konkurenční výhody jako nejdůležitějšího
předpokladu podnikatelského úspěchu. Představuje úkol pro celý podnik v každém okamžiku
jeho existence, jde o způsob myšlení, návod k jednání a určující faktor chování každého člena
podniku.
Cílem je vytvoření jedinečných kvalit, které mají zvláštní hodnotu pro konkrétní část trhu.
Proces strategického řízení je úzce spjat s rozhodováním - co by měl podnik dělat a kam by
tněl směřovat.
3 oblasti rozhodování podle Ansoffa: L
Operativní
Tento typ rozhodování probíhá permanentně a opakuje se. Týká se transformace vstupů a
zahrnuje alokaci zdrojů, stanovení ceny a objemu výroby, výdajů na marketing, výzkum a
vývoj.
2. Administrativní rozhodnutí
Rozhodnutí podpůrná, vytvářejí procedury k získávání zdrojů, k zajištění vnitřní struktury a
požadovaného toku informací
3. Strategická rozhodnutí
Týkají se vztahů mezi podnikem a jeho vnějším prostředím. Je centralizováno na nejvyšší
úrovni řízení podniku=>dotýká se veškerých zdrojů podniku.
Správné strategické rozhodování = udělat správné věci, než dělat je správně.
Složky strategického řízení:
1. Definování předmětu činnosti podniku a jeho poslání (co bude podnik dělat, na jaké
trhy, pro jakého zákazníka apod.)
2. Stanovení strategických a výkonových cílů (výkonové cíle-předchází výkyvům,
bezcílným činnostem, zmatku a ztrátě smyslu podnikání. Strategické cíle-pozice na trhu a
míra konkurenceschopnosti, roční zisk, klíčové finanční ukazatele, výrobní a další
ukazatele, ke kterým je vztažena míra úspěchů v podnikání)
3. Formulace strategie (vede k dosažení stanovených cílů - otázka jak bude stanovených
cílů dosaženo, je třeba vzít v úvahu aspekty vnitřního a vnějšího prostředí podniku)
4. Zavádění a realizace zvolené strategie (tvorba vhodné organizační struktury, strategie
podporující finanční plán a program, motivačního mechanizmu, podnikové kultury)
5. Hodnocení výsledků a návrh opravných opatření (s ohledem na měnící se
podmínky=nové myšlenky a příležitosti, modifikace strategie, neustálé vylepšování
strategie)
Strategické řízení je proces, v jehož rámci manažeři určují dlouhodobé směřování
podniku, stanovují specifické výkonové cíle, vyvíjejí strategie vhodné k dosažení těchto
cílů s ohledem na všechny podstatné vnitřní a vnější podmínky a podnikají konkrétní
kroky v realizaci vybraného plánu akcí.
11
PROCES PODNIKATELSKÉHO STRATEGICKÉHO RIZENI
Strategicky management - nástrojem, jak na tyto změny reagovat
plánování - činnost, která vychází z minulostí, má účinky do budoucna
- dlouhodobé plánování - na několik let dopředu
- strategické plánování - periodicky se opakující činnost, reakce na změnu ve
vnějším prostředí
strategické rozhodování - rozhodování o tom, jak se podnik má dostat z nějaké pozice
do nové pozice
strategické plánování - určuje jednotlivé kroky postupu z jedné pozice do nové pozice
složky strategického řízení - sekvence několika kroků, kdy krok je
vymezení předmětu podnikání podniku a formulace poslání podniku, krok -
stanovení cílů podniku (kam se chce podnik dostat), krok - volba strategie
(jak se tam dostane),
4. krok - zavedení (realizace) strategie,
5. krok - zhodnocení výsledku
Strategické řízení - je neustále se opakující proces, neboť ve vnějším prostředí podniku
dochází ke změnám, strategie podniku (cíle) už nemusí po nějaké době platit.
Internacionalizace a globalizace - propojování kultur, hodnot
- boom nastal po 2. sv. válce
- napomohly tomu nové technologie (dopravní, komunikační), celosvětové propojení sítí
(nejen obchodní, ale i kulturní)
vznikají velké rozdíly mezi bohatým severem a chudým jihem (válečné konflikty,
migrace)
- nutno, aby podniky braly v úvahu určité aspekty:
kulturní (zaměstnanci různých kultur - odlišné zvyky), interkulturální
komunikace
ekonomické (zahraniční trh se může lišit od domácího -jiná životní úroveň,
12
preference, nákupní struktura)
politické (legislativa ovlivňuje podnikání)
- vstup na nové teritorium je podstatně náročnější
- podnik nemůže přenášet postupy, které uplatňoval ve své zemi, musí je pozměnit podle
dané země
- má to vliv na kvalifikaci pracovníků - aby poznali specifika jiných kultur, aby poznali a
byli schopni vyhodnocovat informace
podniky v malých zemích musí přenášet své působení na trhy v zahraničí
zahr. trhy: lepší podmínky, lepší ceny, odbyt, větší zisky
- vstup na zahr. trhy:
přináší úspory z rozsahu, příp. synergický efekt
- zvyšuje portfolio trhu a podniky tím snižují riziko
umožňuje prodloužení životního cyklu výrobku
umožňuje využití zastaralé technologie na zahr. trzích nebo její prodej na zahr.
trhy
umožňuje získání levnějších zdrojů než v dom. zemi
- je obtížnější než vstup na dom. trh
Cíle sledující podnik internacionalizací:
1) růst objemu výroby - kapacita domácího trhu je nasycena, proto podniky expandují
do zahraničí, aby si zajistily další odbyt
- expanze na podobné trhy, které znamenají stejný růst jako
domácí trhy
2) zlepšení ziskovosti - krátkodobé, dlouhodobé
- podnik vstoupí na trh, který už de facto zisk přináší
- podnik se chce dostat na trh, který je z hlediska životního cyklu
výrobku v počáteční fázi - rostoucí trh
3) vyváženost podnikového portfolia - řada podniků se snaží o tuto vyváženo z hlediska
životního cyklu výrobku, některé výrobky jdou a jiné nejdou na
odbyt, na domácím trhu klesá spotřeba - přesun do zahraničí, kde
spotřeba je či stále stoupá
4) další cíle:
- prodloužení poptávkového cyklu po podnikových výrobcích (na domácím trhu poptávka po
výrobcích klesá, ale v zahraničí by byl ještě zájem)
- prodloužení životnosti technologií (technologie je ještě funkční a podnik se snaží využít
technologii a výrobky na ní vyrábí a prodává, zahraniční podniky nám prodávají technologie,
které už pro ně nejsou dobré, ale nám stačí - nebyla fyzicky opotřebovaná, ale pro ně morálně
opotřebovaná
- získání levnějších zdrojů - pracovní síly, suroviny, energie
Odlišné strategie - možnost volby strategií:
1. globální standardní strategie - uplatňována stejná strategie na všech trzích ve všech
zemích
2. lokální kosmetická strategie - vychází z globální standardní strategie a provádí pro
lokální trhy úpravy (na výrobcích, marketingu)
3. uplatnění specifické strategie pro velké trhy a standardní strategie pro malé trhy
4. modulární strategie - podnik má různé strategické moduly, které uplatňuje podle
specifických podmínek na jednotlivých trzích
5. specifická strategie - opakem globální
13
Různé možnosti rozmístění podniků při globálním působení:
1) Lokální výroba - různé podniky v různých zemích, které obsluhují místní trh
2) Globální síť - existuje několik center a každé zásobuje určitý prostor, může to být více
zemí J) Centralizovaná vvroba - výrobní podnik zásobuje celý svět nebo nějakou část
14
15