GERENCIAMENTO DE
PROCESSOS
“MELHORES DESEMPENHOS DAS EMPRESAS”
THE RUMMLER-BRACHE GROUP
M.Bernadete B.P. Barbosa Lima
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
O Desafio dos Negócios
Exigência Competição Inovação
dos Global tecnológica
clientes “galopante”
Pressões
de
Ciclo de vida Custo
dos produtos
Sentido de Escassez de
urgência Customização Habilidades
em massa
As mudanças são a única constante
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
COMPLEXIDADE DO NEGÓCIO
VELOCIDADE DO NEGÓCIO
TAMANHO DO MERCADO
PRESSÕES DE CUSTO
CONCORRÊNCIA AUMENTANDO
VELOCIDADE DA INOVAÇÃO
EXPECTATIVAS DO CLIENTE
QUALIDADE
RISCOS
NICHOS DE OPORTUNIDADES DIMINUINDO
CICLO DOS PRODUTOS
LOTES DE PRODUÇÃO
EXCLUSIVIDADE
A Visão Tradicional (Vertical)
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das Organizações
ATRAVÉS DAS FUNÇÕES
OTIMIZAÇÃO
FUNCIONAL
OTIMIZAÇÃO DA
ORGANIZAÇÃO
COMO UM TODO
-NÃO MOSTRA COMO O VALOR É AGREGADO
-FUNÇÕES MAIS IMPORTANTES QUE CLIENTES
-RESPONSABILIDADES SE PERDEM NAS
INTERFACES
O maior potencial de melhoria
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está nas interfaces das funções
O efeito dos feudos reduz o
desempenho
Otimização das funções gera
sub-otimização do todo
Ninguém administra os espaços
Em branco
A maioria dos processos inclui
várias funções, abrangendo os
“Espaços em branco” do
“espaços em branco” organograma
A Visão Sistêmica (Horizontal)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS de uma Organização
ATRAVÉS DOS
PROCESSOS
CLIENTES
FORNECEDORES
COMO SE AGREGA VALOR NA ORGANIZAÇÃO
CLIENTES MAIS IMPORTANTES QUE FUNÇÕES
COMO O TRABALHO É FEITO ATUALMENTE
COMO É O FLUXO DE INFORMAÇÃO E MATERIAIS
A abordagem de Processos cruza as
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funções para focalizar o cliente
PROCESSO 1
PROCESSO 2
CLIENTES
Visão Sistêmica
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Visão de que o todo é muito mais fundamental
do que a soma das partes.
O todo é primordial para as partes.
O mundo é um todo integrado. Visão do mundo como uma
rede de fenômenos interconectados e interdependentes.
As partes só podem ser entendidas a partir da visão do
todo
As partes não passam de divisões concebidas de modo
artificial.
Medicina = visão do paciente como ser humano integral.
Não podemos compreender o que é ser humano se
focalizarmos as partes independentes
MUDANÇA DE PARADIGMA
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VISÃO TRADICIONAL VISÃO SISTÊMICA
(Vertical) (Horizontal)
Análise / decomposição Síntese / composição
Estruturas Processos
Observadores Objetivos Observadores Interconectados
Edifício Rede
Exatidão Aproximação
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“Quando tentamos pegar algo por si só,
descobrimos que ele está engatado a tudo
o mais no universo.”
John Muir
Ambientalista do séc. XIX
I - NÍVEL DE ORGANIZAÇÃO
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MERCADO
PRODUTOS
SERVIÇOS
FUNÇÃO FUNÇÃO FUNÇÃO
A B C
II - NÍVEL DE PROCESSO
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MERCADO
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PRODUTOS
PROC 1
SERVIÇOS
PROC 2
PROC 3
III - NÍVEL DE TRABALHO/EXECUTOR
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MERCADO
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C
PRODUTOS
PROC 1
SERVIÇOS
PROC 2
PROC 3
A melhoria do desempenho em três níveis
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ORGANIZAÇÃO
ORIENTAÇÃO PELA
ESTRATÉGIA E
COMPETITIVIDADE
FUNÇÃO A FUNÇÃO B FUNÇÃO C MERCADO
PROCESSO
ORIENTAÇÃO
PELOS
CLIENTES E
PELA
ORGANIZAÇÃO
CARGO
ORIENTAÇÃO POR
PADRÕES LIGADOS
AOS REQUISITOS DOS PROCESSOS
Gerenciamento de Processos
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É mais que uma ferramenta...
Transforma os processos organizacionais-chave
E estabelece a melhoria contínua
Orientada
para a gestão
Metodologia
Inter- Partici-
funcional pativa
Exemplo de resultados obtidos com o
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Gerenciamento de Processos
MOTOROLA
Processo
Atendimento de pedidos especiais
Resultados
Redução do prazo de atendimento de
pedidos de 17 semanas para 5 dias
(Prêmio de qualidade nacional dos EUA)
US$ 950 milhões economizados em 3 anos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“Uma jornada de cinco mil
quilômetros começa com um
único passo.”
Lao Tzu
Nível de Processo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Processo
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Conjunto de recursos e atividades interrelacionadas, que
transformam no tempo, insumos em produtos ou serviços.
Uma série de etapas com valor agregado que converte uma entrada
(fornecida por um fornecedor) em uma saída (fornecida a um cliente).
Processo
insumos
produtos
Fornecedor serviços
requerimentos
Cliente
Client
e
O Processo mostra a cadeia de atividades
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( Mapa de Processo )
C
L
I Pedido Bens
E gerado recebidos Fatura Pagamento
N recebida enviado
T
E
V não Pedido
E Problema cancelado
N Pedido Pedido
completado submetido de crédito OK?
D encaminhado sim Pedido
A
S não reapresentado
F sim Crédito
I checado
OK?
N Pedido Cliente
A recebido novo? sim
N Fatura Fatura Pagamento
Ç não preparada enviada recebido
A
P
R
O Pedido
D Pedido Inventário Produção Produção Pedido interrom
U entrado ajustado programada ativada expedido pido
Ç
Ã
O
Processos
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Processos mostram:
Como se agrega valor na organização
Como o trabalho é feito
Como é o fluxo de informação e materiais
Processos podem ser:
De clientes marketing
Serviço ao cliente
Administrativos orçamento/compras
Desenvolvimento de produtos
De gerenciamento planejamento
Gerenciamento de informações
As variáveis de desempenho a nível do processo
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Objetivos do processo:
Razão da existência
Contribuição que ele deve dar a organização
Origem - Objetivos da organização
- Requisitos dos clientes
- Modelos de processos em outras empresas
Pergunta: “os objetivos do processo estão ligados aos requisitos da
organização e do cliente?”
Projeto do processo:
Atividades que convertem entradas em saídas
Mapa de processo - projeto “atual” (como o trabalho é feito)
- projeto “ideal” (como deverá ser feito)
Pergunta: “este é o processo mais eficiente e efetivo para realizar os
objetivos do processo?”
As variáveis de desempenho a nível de Processo
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Gerenciamento do processo:
Do objetivo
Estabelecer sub-objetivos em cada etapa crítica do processo
Do desempenho
Obter regularmente “feedback” do cliente
Acompanhar e fornecer informações sobre o desempenho
Identificar e corrigir deficiências do processo
De recursos
Alocar recursos focalizados no processo
De interfaces
Gerenciar os “espaços em branco” entre as etapas do processo e
entre as diversas funções
Benefícios do Processo
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Para os executivos:
Ligar os objetivos do processo aos da organização
Medir o que realmente está acontecendo no negócio
Comparar desempenho com outras empresas, estabelecendo
vantagens sobre a concorrência
Para os gerentes:
Identificar/preencher lacunas de tempo,custo e qualidade no processo
Gerenciar interfaces com outros departamentos
Implementar mudanças e alocar recursos de forma efetiva
Para os analistas de sistemas:
Diagnosticar necessidades do negócio
Recomendar aperfeiçoamentos e mudanças
Facilitar o processo de desenvolvimento de sistemas
Porque melhorar e gerenciar Processos?
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Processos redesenhados proporcionam melhorias radicais
Redução de CUSTO
Preços competitivos
Melhoria da QUALIDADE
Veículo para satisfazer melhor do cliente
Alinhamento das atividades internas
Padronização e documentação das atividades
Facilidade no entendimento de todos a respeito
do funcionamento da empresa
Aumento da VELOCIDADE
Implantar estruturas ágeis para responder
com rapidez às mudanças
Implementar inovações rapidamente
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“Olhando para o futuro, não vejo o processo
com apreensão. Não poderia interrompê-lo,
mesmo se quisesse; ninguém pode
interrompê-lo. Assim como o Mississipi, ele
simplesmente continua correndo.”
Winston Churchill
Etapas da Melhoria de Processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Definição da equipe de melhoria e
da proposta
Desenvolvimento da visão estratégica do
processo
Análise do processo atual (mapeamento)
Projeto do processo ideal (modelagem ou
redesenho)
Implementação do novo processo
Gerenciamento do processo
Definição da equipe de melhoria
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Comitê Executivo
(Superintendência / Coordenadorias)
Equipe de Direção
(Clientes / Fornecedores
do Processo)
Dono do
Processo
PROCESSO
Facilitador
Equipe de Melhoria do Processo
Papéis e Responsabilidades na
melhoria de processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Papéis Responsabilidades
Estabelece as questões críticas e prioriza os
Comitê executivo processos
(Superintendência/ Nomeia a equipe de direção, o dono do processo e o
facilitador
Coordenadorias)
Assegura recursos suficientes ao processo
Integra os projetos de melhoria de processos
Identifica os objetivos, produtos/serviços e suas
Equipe de direção necessidades em relação ao processo
(Clientes e fornece- Endossa as mudanças
dores do processo) Assegura a implementação bem sucedida das
mudanças nas suas funções
Dirige, participa e dá suporte em todo o projeto de
melhoria
Dono do processo Assegura que o projeto mantenha prioridade
Nomeia equipe de melhoria do processo
Assegura que “silos” não atrapalhem a equipe
Papéis e Responsabilidades na
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
melhoria de processos
Papéis Responsabilidades
Analisa o processo atual
Equipe de melhoria Projeta o processo ideal (redesenha), e recomenda
mudanças
Planeja a implementação
Implementa o novo processo e faz as mudanças
Treina as equipes em conceitos/ferramentas de
melhoria de processos
Facilitador
Orienta o uso do método em todo o projeto de
melhoria
Participa e documenta todo o trabalho das equipes
Serve de consultor ao comitê executivo
Valores para as Equipes
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“Foco” no futuro
“Foco” no cliente
Motivação
Credibilidade
Confidencialidade / confiança
Tranqüilidade / paciência
Relevância
Criatividade
Definição da equipe de melhoria e da
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
proposta
Atividades
Elaborar proposta de projeto (contrato)
Definir equipe de projeto
Aprovar a proposta junto ao Comitê Executivo
Produto
Proposta de projeto aprovada
Participantes
Equipe de melhoria, dono do processo e comitê executivo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“ Aquele que tem prazer pelo que faz,
é fácil trabalhar com ele. ”
Deming
“ Qualidade de decisão =
Divergência de percepções +
Convergência de interesses. ”
Ishack Adizes
Etapas da Melhoria de Processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Definição da equipe de melhoria e da
proposta
Desenvolvimento da visão
estratégica do processo
Análise do processo atual (mapeamento)
Projeto do processo ideal (modelagem ou
redesenho)
Implementação do novo processo
Gerenciamento do processo
Estabelecimento de uma VISÃO que
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considere elementos chave do negócio
CULTURA
PROCESSOS
“Habilidade de considerar uma NEGÓCIO
variedade de paradigmas de uma CLIENTES
forma nunca combinada antes” PRODUTOS
TECNOLOGIA
FORNECEDORES
HOJE
FUTURO
Desenvolvimento da VISÃO
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
estratégica do processo
Atividade
Criar uma visão geral do processo, e seus relacionamentos com
os outros processos da organização
Produtos
Levantamento do processo contendo:
Objetivos
Produtos ou serviços (vincular a cada objetivo)
Clientes e suas necessidades em relação ao processo
(produtos/serviços) e vice-versa
Fornecedores e as necessidades do processo em relação a eles
Fatores críticos de sucesso
Soluções
Mapa de relacionamentos:
com processos externos à àrea (fornecedores e clientes)
com sub-processos internos da área
Participantes: Equipe de direção, dono do processo e facilitador
Descascando a organização como uma cebola
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Fábrica de Automóveis
Matéria
Fornece- Prima Automóveis
Mercado
dores
Vendas
Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis
Recursos Pessoas
Humanos
Pessoas
Matéria Mercado
Prima Fabricação Automóveis Vendas Automóveis
Fornece-
dores
Novos Pedidos
Produtos Distribui-
Necessidades dores
Marketing Promoções
Descascando a organização como uma cebola
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis (Fabricação)
Fabricação
Cronograma Controle de Produção
Mestre
Produção Relatórios
Nos.
Planejamento Mercado
da Produção
Fornece- Cronograma
Rejeitos Controle de
Expe- Vendas Automóveis
dores Peças dição
Qualidade Distribui-
Fabricação Compo-
nentes dores
Componentes Inspecionados Automóveis
Conjuntos
Montagem Estoque Automóveis
Mapa de Relacionamentos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Objetivo
Mostrar os relacionamentos básicos de entrada-saída (cliente-
fornecedor) entre os componentes de uma organização
Torna visível as entradas e saídas que fluem entre as funções,
mostrando o que está acontecendo nos “espaços em branco” do
organograma
Uso
Entender como funciona a organização
(Comportamento da organização enquanto sistema)
Identificar “fios desligados” da organização
(Entradas e saídas inexistentes, desnecessárias ou confusas)
Desenvolver relacionamentos funcionais que eliminem “fios
desligados”
Avaliar alternativas de reestruturação (agrupar pessoas e estabelecer
hierarquias)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“Visão é a arte de
enxergar o invisível.”
“Os olhos são a janela
da alma.”
Etapas da Melhoria de Processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Definição da equipe de melhoria e da
proposta
Desenvolvimento da visão estratégica
do processo
Análise do processo atual
(mapeamento)
Projeto do processo ideal (modelagem ou
redesenho)
Implementação do novo processo
Gerenciamento do processo
Análise do Processo Atual (Mapeamento)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
1. Mapear o processo atual (“é”)
Análise do Processo Atual (Mapeamento)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
2. Identificar “desconexões”
E resolver os problemas
1. “É”
Análise do Processo Atual (Mapeamento)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Atividades
Criar uma fotografia do processo atual, e os relacionamentos
entre as diversas etapas do mesmo (Mapear o processo)
Visitar a área (Levantar atividades em todas as etapas)
Produtos
Validação da fase 2 (visão) - levantamento e mapa de relacionamentos
Mapa de processo (“fluxo”) e/ou
Planilha de atividades
Necessidades para a execução da atividade (lista)
Participantes
Equipe de melhoria, dono do processo e facilitador
Descascando a organização como uma cebola
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Mapa Relacionamentos: Fábrica de Automóveis (Fabricação)
Fabricação
Cronograma Controle de Produção
Mestre
Produção Relatórios
Nos.
Planejamento Mercado
da Produção
Fornece- Cronograma
Rejeitos Controle de
Expe- Vendas Automóveis
dores Peças dição
Qualidade Distribui-
Fabricação Compo-
nentes dores
Componentes Inspecionados Automóveis
Conjuntos
Montagem Estoque Automóveis
Descascando a organização como uma cebola
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Mapa do Processo: Produção
Planejamento Cronograma
da Produção Desenvolvido
Cronograma
Fabricação Componentes Componentes Componentes
Puncionados Estirados Prensados
Componentes Componentes
Montagem Acabados Montados
Conjuntos
Não
Controle da Componentes Não Conjuntos Sim
OK? OK?
Qualidade Inspecionados Inspecionados
Sim
Estoque
Mapa de Processo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Objetivo
Mostrar a seqüência de realizações em um processo, que converte as
entradas específicas nas saídas necessárias
Torna visível as etapas de um processo para subsequente análise e
melhoria
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“A Medicina, para produzir saúde,
tem de examinar a doença”
Plutarco
Etapas da Melhoria de Processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Definição da equipe de melhoria e da
proposta
Desenvolvimento da visão estratégica
do processo
Análise do processo atual (mapeamento)
Projeto do processo ideal
(modelagem ou redesenho)
Implementação do novo processo
Gerenciamento do processo
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
2. Identificar 3. “Deve ser”
1. “É” “desconexões”
e resolvê-las
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Atividades
Visitar outras instituições (“benchmarking”)
Idealizar e criar um novo processo, baseado nas etapas 2 e 3. Criar
uma nova fotografia do processo, e de seus relacionamentos com os
outros processos da organização
Levantar recursos necessários ao novo processo
Validar o novo processo
Produtos
Roteiro para as visitas (padrão)
Fluxograma / mapa do processo ideal e/ou Planilha de Atividades
Layout da nova área física (se necessário)
Plano de recursos
Modelos de documentos/formulários
Participantes
Criar - equipe de melhoria, dono do processo e facilitador
Validar - dono do processo, facilitador, comitê executivo, equipe direção
Projeto do Processo Ideal (Redesenho)
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Para que fazer ? Objetivos (texto)
O que fazer ? Serviços / Mapa de relacionamentos
Produtos (fornecedores e clientes)
Mapa de Processo / Fluxograma
Como fazer ? Procedimentos Modelos de Documentos
Plano de Recursos
Com o que/quem fazer? Recursos
Números /
Estatísticas
Quanto fazer ? Medições / Índices de Desempenho
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“ O ser humano vive para
pensar, sonhar, e realizar.”
Etapas da Melhoria de Processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Definição da equipe de melhoria e da
proposta
Desenvolvimento da visão estratégica
do processo
Análise do processo atual (mapeamento)
Projeto do processo ideal (modelagem ou
redesenho)
Implementação do novo processo
Gerenciamento do processo
Implementação do Novo Processo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Atividades
Planejar a implementação do novo processo
Implementar as mudanças (inovações e melhorias) no processo
Produtos
Plano de implementação
Recursos disponibilizados
Plano de treinamento
Treinamento
Processo implantado
Participantes
Equipe de melhoria, dono do processo, facilitador, comitê executivo
Implementação do Novo Processo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Finalmente, orientamos a implantação com um plano de ação
específico...
Plano de implementação (5 W 2 H)
O quê Para quê Quem Quando Onde Como Quanto
(recurso) (objetivo) (respon- (data) (local) (atividades (custo)
sável) )
Implementação do Novo Processo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
ADOÇÃO DE UMA ABORDAGEM HOLÍSTICA
(Negócio - Tecnologia - Organização)
FOCO NO CONTEÚDO E RESULTADO, não só no redesenho
DEFINIÇÃO CLARA DOS PARÂMETROS-CHAVES NO REDESENHO
Responsabilidade e autoridade da equipe
Expectativas da organização e do time
Recursos disponíveis
Padrinho, tomador de decisão e influenciadores
Medida de resultados e metas transparentes
COMPROMISSO DA GERÊNCIA SENIOR e ALTA ADMINISTRAÇÃO
CERTIFICAÇÃO EXISTÊNCIA DE ARQUITETURA T/I NECESSÁRIA
ATENÇÃO REDOBRADA À INTEGRAÇÃO COM OS SISTEMAS E
DADOS EXISTENTES
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“O progresso é a realização de
utopias.”
Dembler Benz
Etapas da Melhoria de Processos
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Definição da equipe de melhoria e da
proposta
Desenvolvimento da visão estratégica
do processo
Análise do processo atual (mapeamento)
Projeto do processo ideal (modelagem ou
redesenho)
Implementação do novo processo
Gerenciamento do processo
Gerenciamento do Processo
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
Implantação como abordagem permanente (monitoração contínua)
PDCA
Ciclos Sucessivos
Planejar, padronizar, modelar o processo
Aja Fazer, treinar, implementar o processo
Planeje
Verificar, medir, avaliar a capacidade do processo
Controle Agir, analisar, propor melhorias, aperfeiçoar
Desenvolva
6 Passos para o Gerenciamento do Processo
Compreender o estado atual do processo;
Desenvolver a visão do processo desejado;
Estabelecer um Plano de Ações necessárias à
melhoria do processo;
Elaborar um plano para acompanhamento das ações;
Alocar recursos para execução do plano;
Recomeçar a partir do passo 1
HOSPITAL DAS CLÍNICAS
“Quando você quer alguma coisa, o
Universo conspira a teu favor.”
Expedição Escocesa no Himalaia