LES STYLES DE MANAGEMENT
Anne MACQUIN
STYLE DE MANAGEMENT
DÉFINITION
TYPE D ’ACTIONS QUE MET EN ŒUVRE UN
RESPONSABLE POUR ANIMER ET CONDUIRE
SON ÉQUIPE
STYLE DE MANAGEMENT
IMPORTANCE
LE STYLE DE MANAGEMENT EST IMPORTANT CAR IL AFFECTE LA
MANIÈRE DONT LES VENDEURS VONT PERCEVOIR PLUSIEURS
ÉLÉMENTS CRITIQUES QUI CONDITIONNENT LEUR PERFORMANCE :
– LES ORIENTATIONS STRATÉGIQUES,
– LEUR RÔLE, LEURS OBJECTIFS,
– LE SYSTÈME DE RÉMUNÉRATION,
– LA CULTURE DE L ’ENTREPRISE...
6 STYLES DE MANAGEMENT
– DIRECTIF
– ENTRAÎNEUR
– CONVIVIAL
– PARTICIPATIF
– EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
– DÉVELOPPEUR DES AUTRES
LE STYLE DIRECTIF
• LES INTENTIONS DU MANAGER
OBTENIR UNE EXÉCUTION QUASI-IMMÉDIATE DE L ’ORDRE DONNE
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGERIAUX
- FORMULATION DE DIRECTIVES CLAIRES
- SUIVI RAPPROCHÉ DE L ’EXÉCUTION DES OPÉRATIONS
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- SITUATION D ’URGENCE (ATTAQUE DE LA CONCURRENCE…)
- MANQUEMENT AUX RÈGLES OU AUX VALEURS DE L ’ENTREPRISE
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
L ’USAGE RÉPÉTÉ DE CE STYLE DE MANAGEMENT PEUT CONDUIRE À LA
DÉRESPONSABILISATION DES COMMERCIAUX.
LE STYLE ENTRAÎNEUR
• LES INTENTIONS DU MANAGER
MOTIVER LA FORCE DE VENTE À APPLIQUER LA POLITIQUE COMMERCIALE EN
PRÉSENTANT LES OBJECTIFS POURSUIVIS ET LES MOYENS À METTRE EN
ŒUVRE POUR LES ATTEINDRE
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
- ÉLABORATION D’UNE VISION CLAIRE DES ENJEUX ET DE LA DIRECTION À SUIVRE
- EXPLICATION, CLARIFICATION
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- CHANGEMENTS DE POLITIQUE COMMERCIALE (ABANDON DE LA VENTE À DES
INTERMÉDIAIRES AU PROFIT DE LA VENTE DIRECTE…)
- INTÉGRATION DES NOUVEAUX
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
- IL DOIT Y AVOIR UN RÉEL CHANGEMENT DE CAP.
- LES PROPOSITIONS DOIVENT ÊTRE RÉALISTES.
LE STYLE CONVIVIAL
• LES INTENTIONS DU MANAGER
INSTAURER OU RESTAURER NE AMBIANCE DE TRAVAIL AGRÉABLE
•LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
- AU NIVEAU DU MANAGEMENT DES INDIVIDUS : ENVOI DE SIGNES DE RECONNAISSANCE
POSITIVE PORTANT SUR LES CARACTÉRISTIQUES PERSONNELLES, AUTANT SINON PLUS
QUE SUR LES RÉSULTATS RÉELS ; APPORT DE SUPPORTS ET AIDES LOGISTIQUES POUR
L ’EXERCICE EFFICACE DES DÉMARCHES COMMERCIALES
- AU NIVEAU DU MANAGEMENT DU GROUPE : USAGE DE TECHNIQUES DE DYNAMIQUE
DE GROUPE, INSTAURATION DE MOMENTS D ’ÉCHANGE…
•LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- FORCES DISPERSÉES ET ISOLÉES : CONSOLIDER LE SENTIMENT D ’APPARTENANCE ET
DÉVELOPPER LA FIDÉLITÉ DES COMMERCIAUX
- PASSAGE DU TRAVAIL SEUL AU TRAVAIL EN ÉQUIPE : CRÉER DE NOUVELLES HABITUDES
DE TRAVAIL EN ÉQUIPE, FAIRE PASSER D ’UNE LOGIQUE D ’EFFORT INDIVIDUEL À UNE
LOGIQUE D ’ENTRAIDE ET D ’EFFICACITÉ COLLECTIVE
- APRÈS - CRISE : RAMENER LA SÉRÉNITÉ
•LES LIMITES ET ÉCUEILS
- IL FAUT UNE FORCE DE VENTE ORIENTÉE PERFORMANCE, SINON LES RÉSULTATS RISQUENT
DE NE PLUS ÊTRE CONSIDÉRÉS COMME DES ENJEUX ESSENTIELS.
- RISQUE DE PERCEPTION DE FAVORITISME
LE STYLE PARTICIPATIF
• LESINTENTIONS DU MANAGER
OBTENIR L ’ENGAGEMENT DES COLLABORATEURS EN LEUR DONNANT DE
L ’AUTONOMIE ET DE L ’INITIATIVE SUR LE « COMMENT FAIRE »
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
- FOCALISATION DE L ’EXERCICE DU CONTRÔLE SUR LES RÉSULTATS
FONDAMENTAUX ET LES ENJEUX MAJEURS
- SOLLICITATION DES COLLABORATEURS POUR L ’AMÉLIORATION DES MODES
DE TRAVAIL
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- VENDEURS TRÈS COMPÉTENTS (MARKETING OPÉRATIONNEL PAR LES
DÉLÉGUÉS MÉDICAUX)
- MOBILISATION COLLECTIVE DANS LA RÉSOLUTION DE PROBLÈMES ET
CRÉATION DE CONSENSUS AUTOUR DE NOUVELLES ORIENTATIONS
• LES LIMITES ET LES ÉCUEILS
- STYLE CONSOMMATEUR DE TEMPS, DONC À NE PAS UTILISER EN SITUATION
D ’URGENCE
- STYLE NON ADAPTÉ POUR MANAGER LES NOUVEAUX
LE STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
• LES INTENTIONS DU MANAGER
OBTENIR UN TRÈS HAUT NIVEAU DE PERFORMANCE EN S ’IMPLIQUANT DANS LE
SUIVI DES AFFAIRES, VOIRE EN METTANT LA MAIN À LA PÂTE
•LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
- SUIVI, INTERVENTIONNISME : « PRENEZ EXEMPLE SUR MOI, FAITES COMME JE FAIS ET
CELA VOUS FERA AVANCER VERS VOTRE RÉUSSITE »
- PEU DE DÉLÉGATION
- REMONTRANCES EN CAS DE RÉSULTATS INSUFFISANTS
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
- NÉCESSITÉ D ’OBTENIR DES RÉUSSITES COMMERCIALES PROBANTES À COURT TERME
- PERFORMANCES INSUFFISANTES : LE RESPONSABLE COMMERCIAL « MONTE AU FRONT
POUR ATTEINDRE LE RÉSULTAT VISÉ
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
- DÉMOBILISATION DE LA FORCE DE VENTE CAR LES CHALLENGES LUI ÉCHAPPENT
- FOCALISATION TROP IMPORTANTE SUR LE COURT TERME
- PRIMAUTÉ ACCORDÉE À L ’EFFORT INDIVIDUEL PAR RAPPORT AU TRAVAIL D ’ÉQUIPE
- INADÉQUATION DANS LES PHASES DE CHANGEMENT QUI EXIGENT DES
CLARIFICATIONS SUR LES NOUVELLES ORIENTATIONS
LE STYLE DEVELOPPEUR DES AUTRES
•LES INTENTIONS DU MANAGER
FAIRE PROGRESSER LES COMPÉTENCES DES VENDEURS
• LES COMPORTEMENTS ET PROCESSUS MANAGÉRIAUX
PRATIQUE DU COACHING ET SAISIE DES OPPORTUNITÉS PERMETTANT DE FAIRE
PROGRESSER LES VENDEURS (ANALYSE DES RÉUSSITES ET ÉCHECS…)
• LES SITUATIONS ET CONDITIONS APPROPRIÉES POUR SA MISE EN ŒUVRE
– VOLONTÉ DES COMMERCIAUX DE PROGRESSER
– ENTREPRISES AYANT LE SOUCI DU DÉVELOPPEMENT DES COLLABORATEURS
• LES LIMITES ET ÉCUEILS
– STYLE INADAPTÉ AUX SITUATIONS DE CRISE
– STYLE INADAPTÉ AUX ENTREPRISES TRÈS ÉLITISTES (LES ACTIONS DE FORMATION
SUPPOSENT ENTRAIDE ET DROIT À L ’ERREUR)
LES FACTEURS QUI AFFECTENT
L ’USAGE DES STYLES DE MANAGEMENT (1)
• LA CULTURE ET LES VALEURS DE L ’ENTREPRISE
STYLE DES MANAGERS COMMERCIAUX PARFOIS DÉCALÉ PAR RAPPORT AU STYLE
DOMINANT DANS L ’ENTREPRISE
• L ’ORGANISATION
– PAR SECTEURS GÉOGRAPHIQUES (HIÉRARCHIE STYLE DIRECTIF)
– PAR MARCHÉS (COORDINATION D ’ACTEURS STYLE PARTICIPATIF)
– PAR PRODUITS (VENDEURS EXPERTS STYLE CONVIVIAL)
• LE POSITIONNEMENT HIÉRARCHIQUE
– EN HAUT STYLE ENTRAÎNEUR
– INTERMÉDIAIRE STYLES DIRECTIF ET DÉVELOPPEUR DES AUTRES (OBTENIR LA
RÉALISATION DES OBJECTIFS ET FORMER LES VENDEURS POUR QU ’ILS LES ATTEIGNENT)
– CHEF D ’AGENCE STYLE CONVIVIAL
• LES SOURCES DE MOTIVATION DU MANAGER
– ACCOMPLISSEMENT (ATTEINDRE DES STANDARDS D ’EXCELLENCE) STYLE
EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
– RELATIONNEL STYLE CONVIVIAL
– POUVOIR (INFLUENCE ET IMPACT SUR LES AUTRES)
STYLE ENTRAÎNEUR (POUVOIR PERSONNALISÉ)
STYLE DÉVELOPPEUR DES AUTRES (POUVOIR SOCIALISÉ)
LES FACTEURS QUI AFFECTENT
L ’USAGE DES STYLES DE MANAGEMENT (2)
• LES COLLABORATEURS
– AUTONOMES ET COMPÉTENTS STYLE CONVIVIAL
– INSUFFISAMMENT COMPÉTENTS STYLE DÉVELOPPEUR DES AUTRES
• LES TYPES DE VENTE
– VENTE DIRECTE STYLE DÉVELOPPEUR DES AUTRES
– GRANDS CONTRATS STYLE ENTRAÎNEUR
– CONTRATS CADRES ANNUELS DANS ENVIRONNEMENT TRÈS CONCURRENTIEL
STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
– PLUSIEURS INFLUENCES D ’ACHAT STYLE CONVIVIAL
• LA STRATÉGIE COMMERCIALE
– CROÎTRE STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE
– DOMINER STYLE PARTICIPATIF
– OPTIMISER LA RENTABILITÉ STYLE ENTRAÎNEUR
• LE NIVEAU DE TENSION
– STYLE EXÉCUTANT EXEMPLAIRE STYLE DIRECTIF
– STYLE CONVIVIAL STYLE PARTICIPATIF
– STYLE ENTRAÎNEUR STYLE DIRECTIF
LES STYLES EFFICACES
– UN STYLE N ’EST NI BON, NI MAUVAIS, MAIS PLUS OU MOINS
ADAPTÉ AU CONTEXTE.
– DANS LE MOYEN - LONG TERME, 3 STYLES EFFICACES :
ENTRAÎNEUR, DÉVELOPPEUR DES AUTRES ET PARTICIPATIF