第七章 企業流程再造
Today, there are just two types of companies: the quick and
the dead.
(在今天，公司只有兩種: 快速的和死亡的)
-- Andy Grove, Chairman and former CEO of Intel (1999)
將咱兩個, 一起打破, 用水調和, 再捻一個你, 再塑一個我,
我泥中有你, 你泥中有我。 -- 元.管道昇
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綱要
一、企業流程再造的歷史與背景
二、流程定義與特性
三、企業流程再造的定義
四、企業流程再造與其它組織改革的差異
五、企業流程再造的績效衡量
六、企業流程再造的因素與觀念架構
七、企業流程再造實例個案
八、跨組織流程再造
九、企業流程再造的成功與失敗因素
十、企業流程再造的實施步驟與方法論
十一、資訊科技之運用
十二、企業流程再造之組織變革
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一、企業流程再造的歷史與背景
小型化、縮編或企業瘦身(downsizing): 減尐員工、降低成
本、增加生產力。後改稱“適型化”(rightsizing)。
研究顯示: 縮編對企業的表現有負面的影響。
員工的信心、士氣、製造力受到縮編的影響。
生產力因為縮編而下滑。
真正成功縮編的公司: 把縮編當成一個再造、文化更新的流程。
1990 Hammer提出再造工程(reengineering)，企業流程再造
(Business Process Reengineering, BPR)流行。
1995-1999年，估計有70%北美及歐洲大公司有意或在推
動BPR。
1997: 與BPR相關的議題: 供應鏈管理(SCM)、企業資源規
劃(ERP)、e流程(e-Process)。
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二、流程定義與特性
[ISO 9000] 過程/製程/流程(process):”轉換輸入為輸出之內
部交互關連與相互作用活動的組合”。
[美國國家品質獎] 過程/流程(process): “為了組織內部或外
部顧客，生產產品或服務的一些關聯活動，包括:
系統性的步驟﹔
依照文件化(正式)的程序與需求﹔
該做什麼，較偏好的順序﹔
協助遵循一個程序的資訊﹔
正式或非正式的順序步驟。
圖7-1 流程的分類
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流程的特性
流程是動詞(selling, producing, billing, keeping customer
happy)
流程管理使企業重新思考其能力(capability)，重視“如
何”(how)。
流程管理強調顧客導向，引導企業去了解，如何滿足顧客
需求，創造價值。(有些流程的顧客是內部同仁)
流程管理促使企業朝向資訊密集、速度密集。(有的流程
是知識創造，也是知識密集。)
流程管理是跨功能、跨部門、跨企業。
流程要有彈性: 不同狀況有不同選擇。
流程再造後，組織扁平化。
安全與防弊。
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流程與功能關係矩陣
功能管理: 以企業功能劃分工作，如: 生產製造、行銷、財務、研究發
展、人力資源管理。
流程管理: 強調跨企業功能。
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圖7-2 訂單處理履行流程
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三、企業流程再造的定義
[Ｈammer 1993] 企業流程再造:“The fundamental rethinking
and redesign of business processes to achieve dramatic
improvements in critical, contemporary measures of
performance such as cost, quality, service, and speed.”
(根本地重新思考與設計企業流程，以便在關鍵的績效衡量，
例如: 成本、品質、服務及速度，達到顯著的改進。)
[El Sawy 2001]: BPR基本上是績效改善哲學。
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四、企業流程再造與其它組織改革的差異
企業再造、變革、改善，只是程度上的差異。(圖7-4)
自動化: 將人工作業變成電腦化作業。
“自動化之前，要先合理化”，不一定完全將人工作業轉成
電腦化。
企業流程再造(BPR)只是強調大規模的合理化、大幅度的
改善，也有較大的風險。
Boynton (1993)提出: 從大量生產到大量客製化，不是直接
改變的，要先經過流程改善，才能大量客製化。 (圖7-5)
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圖7-4 企業流程再造與其它組織改革的比較圖
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圖7-5 流程再造與大量生產和大量客製化的關係
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五、企業流程再造的績效衡量
Davidson (1993) 將企業改革轉型分為三個階段(表7-3):
自動化階段: 效率和卓越。
加強階段: 附加價值和流程。
重新定義階段: 新的核心能力。
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六、企業流程再造的因素與觀念架構
圖7-6 企業流程再造的關鍵因素
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七、企業流程再造實例個案
MRO(Maintenance, Repair, Operation)是零件物料的維護、
修理和作業，包括: 辦公室文具、電腦設備、總務採購等。
採購流程: 再造前(圖7-8)、再造後(圖7-9) 。
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圖7-8 MRO採購流程再造前
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圖7-9 MRO採購流程再造，使用e流程
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八、跨組織流程再造
外部的流程沒有效率，會拖累企業內部的效率。
跨組織流程再造: 企業與上下游廠商，在預測流程、生產
存貨採購流程(供應鏈)、研究發展流程、財務會計流程、
人力資源流程、訂單履行流程、行銷客服流程的整合
(圖7-10 跨組織流程再造)
案例: 百視達(Blockbuster)錄影帶出租連鎖店
買進錄影帶: US$60/帶。
出租錄影帶: US$3/次。
問題: 買太多會虧本，買太少會供不應求。
解決方法:百視達和電影公司協議，採收入共享的方式:
買進錄影帶: US$9/帶。
出租錄影帶: US$3/次，租金平分。
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圖7-10 跨組織流程再造
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百視達錄影帶出租連鎖店: [傳統定價]與[收入共享]之比較
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九、企業流程再造的成功與失敗因素
企業流程再造(BPR)失敗的類型:
組織改革的失敗: 無效的管理組織轉型、員工抗拒。
專案管理的失敗: 沒有運用有效的方法論及工具。
技術問題的失敗: 資訊系統沒有發揮預期的作用。
策略的失敗: 沒有達到預期的效益。
實施的失敗: 雷聲大雨點小。
維持績效的失敗: 效果無法維持。
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BPR關鍵成功因素
高階主管的支持。
變革的深度。
人性面、組織面。
專案管理與團隊合作: 預算、時間、人力的控制。
設定積極目標、突破思考的框限、完善的規劃。
新設計流程的測試與實施影響。
指定高績效(考績)給再造小組。
讓BPR專案參與者，免除日常作業，以訓練新的技能。
利用良好的BPR方法論及方法。
利用IT基礎建設的能力。
快刀斬亂麻的能力。
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BPR的指導原則
數個工作合併，由個案經 挑戰規範。
理(case manager)負責。 授權。
減少檢核控制的數目。 從頭到尾，確保品質。
員工有更多決策。 定義端對端的解決方案。
集中或分散作業之混合。 高標準的要求。
顧客導向。 去除沒有加值的活動。
以局外人的觀點思考。 降低流程週期時間。
注重成果。
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十、企業流程再造的實施步驟與方法論
企業流程再造的實施步驟:
發展願景(vision)
確定績效差距(performance gap)
決定流程(processes)
定義流程實施需求(performance requirements)
鑑定IT能力(capabilities)
設計流程雛型(prototype)
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企業流程再造的方法論
關鍵成功因素(CSF, Critical Success Factor)
全面品質管理(TQM, Total Quality Management)
品質機能展開(QFD, Quality Function Deployment)
標竿管理(benchmarking)
同步工程(concurrent engineering)
創意思考(out-of-box thinking)
績效評估(performance assessment)
活動基礎成本(activity based costing, ABC)
顧客滿意度獲顧客價值分析(customer satisfaction)
資訊科技。
時間研究/動作研究(time/motion study)。
變革管理(change management)。
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圖7-11 BPR可能運用的方法或工具
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十一、資訊科技之運用
資訊科技運用的功能:
IT自動化及加速流程。
IT打破實體世界的傳統假設。
IT是機動性。
IT使資訊可以共享，使工作可以並行處理、及時合作。
IT增加互動與立即回饋。
IT使流程的實體和數位整合，例如條碼。
IT使知識的產生、共享和管理更有效。
IT的計算能力促使流程的決策能力最佳化。
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資訊科技運用的工具:
群組軟體(Groupware)。
工作流程(Workflow)軟體。
資料庫(Database)、內部網路(Intranet)。
企業資源規劃(ERP)。
模擬工具。
專家系統(Expert Systems)。
IS部門扮演的角色
催化劑: BPR的提議、倡導者。
分包商: 承包BPR的資訊設計。
障礙物: 反對BPR的推動。
領導者: 主導BPR專案。
合夥人: 和其他部門合作。
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十二、企業流程再造之組織變革
重量小組(heavyweight team): 專案成員擺脫原來的工作，
全力投入專案。
輕量小組(lightweight team):專案成員部分時間做原來的工
作，部分時間投入專案。
BPR專案: 改造組織流程，但維持組織價值。
圖7-12 創新過程的組織型態 (BPR屬於左上角)。
圖7-14 銀行流程再造前。
圖7-15 銀行流程再造後。
圖7-16 網路組織。
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圖7-12 創新過程的組織型態 (BPR屬於左上角)
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圖7-14 銀行流程再造前
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圖7-15 銀行流程再造後
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網絡式組織(networked organization)
網絡式組織和階層式組織的差異:
正式 => 非正式
高度結構 => 鬆散結構
管理 => 委派領導
控制 => 擁有參與
指揮 => 授權
員工成本 => 員工資產
資訊管理、擁有 => 資訊共享
階層組織 => 扁平組織
風險避免 => 風險管理
個人貢獻 => 團隊貢獻
T型組織(T-form organization): 每個管理者有很寬的控制幅度(span of
control)，因為可以用電子化溝通代替面對面溝通，可以管更多人。
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圖7-16 網路組織
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