nst problem by n4GqM6

VIEWS: 85 PAGES: 35

									 การแก้ปัญหา(Problem Solving)
และการตัดสินใจ(Decision Making)
               ปั ญหา(Problem)
คือ ความแตกต่ างระหว่ างสภาพที่เป็ นอยู่ กับ สภาพ
      ที่อยากให้ เป็ นหรือสภาพที่ควรจะเป็ น



                                  สภาพที่อยากให้ เป็ น

                                   ปั ญหา
                                         สภาพที่เป็ นอยู่
              การแก้ปัญหา (Problem Solving)
•   การลดช่ องว่ างระหว่ างสภาพที่เป็ นอยู่ กับสภาพที่อยาก
    ให้ เป็ น
•   เป็ นการพยายามยกระดับงานจากสภาพเดิมที่เป็ นอยู่ ให้
                       ี
    เป็ นสภาพ ใหม่ ท่ คาดหวังหรืออยากให้ เป็ น
•                                           ้
    ถ้ าแก้ ปัญหาได้ สาเร็จ งานจะพัฒนาขึนไป 1 ก้ าว ดังนัน   ้
    การแก้ ปัญหาจึงเป็ นการพัฒนางานนันเอง ้
•   ปั ญหาจึงมีความสาคัญต่ อการพัฒนา ดังคากล่ าวที่ว่า “ถ้ า
    ไม่ มีปัญหาก็ไม่ ก้าวหน้ า” (No Problem, no progress)
•         ้
    ดังนันการได้ พบปั ญหา จึงเป็ นเรื่องดี เพราะจะได้
                                                           ้
    แก้ ปัญหา เพื่อให้ องค์ การพัฒนาและก้ าวหน้ าไม่ หยุดยัง
    กระบวนการแก้ ปัญหา
1. เข้ าใจสถานการณ์
2. กาหนดปั ญหา
3. วิเคราะห์ สาเหตุ
                    ี
4. ค้ นหาวิธีแก้ ท่ อาจเป็ นไปได้
                   ี ี
5. เลือกวิธีแก้ ท่ ดีท่ สุด
6. วางแผนปฏิบัติ
7. ติดตามและประเมินผล
            ลักษณะของการตัดสินใจ
            (Nature of Decision Making)
• เป็ นกระบวนการเลือกแนวทางปฏิบัตท่ เหมาะสมที่สุด
                                       ิ ี
  จากทางเลือกต่ างๆ ที่คิดค้ นไว้
• โดยอาศัยความสามารถทางสมองหรือปั ญญา
• มีการวิเคราะห์ ถงผลดีผลเสีย
                    ึ
• ต้ องอาศัยข้ อมูลที่เกี่ยวข้ องด้ วย
• เพื่อการปฏิบัตให้ เกิดผลตามวัตถุประสงค์
                  ิ
                   เชาว์ ปัญญา (Intelligent)
   ทักษะและ
ความสามารถที่ใช้   การออกแบบ (Design)
 ในการตัดสิ นใจ
                   การเลือก (Choice)
              นิยามการตัดสินใจ


          การตัดสินใจ(Decision Making)

                                    ิ ี ี
กระบวนการคิดค้ นและเลือกแนวทางปฏิบัตท่ ดีท่ สุด


                  ิ
       เพื่อปฏิบัตให้ เกิดผลดีตามวัตถุประสงค์
               • เป็ นกิจกรรมด้ านเชาว์
                 ปั ญญา(Intelligence
                 Activity)
การตัดสิ นใจ   • เป็ นการออกแบบ
 (Decision       (Design Activity)
  Making)
               • เป็ นกิจกรรมการเลือก
                 (Choice Activity)
           ความสาคัญของ Decision Making
1. การตัดสิ นใจเป็ นหน้ าทีรับผิดชอบอย่ างหนึ่งในหน้ าที่ทางการ
                           ่
    บริหารทีสาคัญ 5 อย่ างของผู้บริหาร ซึ่งได้ แก่ ( Deep 1978 :
             ่
    68 )
    (1) การวางแผน(Planning) (2) การจัดองค์ การ(Organizing)
   (3) การจัดบุคลากร (Staffing) (4) การอานวยการ(Directing)
       และ (5) การควบคุม(Controlling)
                        ั
2. ผู้บริหารจะต้ องได้ ตดสิ นใจตลอดเวลาของการทางานทางการ
       บริหาร จึงอาจกล่ าวได้ ว่าการตัดสิ นใจได้ แผ่ ซ่านเข้ าไปใน
       ภารกิจทุกอย่ างของการบริหาร
           ความสาคัญของ Decision Making (ต่ อ)
                                                    ้
3. ผู้บริหารจะต้ องได้ เผชิญกับทางเลือกต่ าง ๆ ทังทางเลือกที่
   ถูกต้ องและไม่ ถูกต้ อง ถ้ าได้ ตัดสินใจเลือกเอาทางเลือกที่
   ถูกต้ อง ก็จะเป็ นผลดีต่อองค์ การ แต่ ถ้าเลือกเอาทางเลือกที่ไม่
   ถูกต้ องก็จะเป็ นอันตรายต่ อองค์ การ
4. ผู้บริหารที่มีสมรรถภาพจะต้ องทาการตัดสินใจที่ดี ไม่ ละเลย
   ต่ อการตัดสินใจและรั บผิดชอบต่ อผลของการตัดสินใจ
5. ผู้บริหารจะต้ องมีความสามารถอย่ างสูงในเชิงการคิดวิเคราะห์
   เพื่อให้ เข้ าถึงแก่ นแท้ ของปั ญหา และจะต้ องสามารถสร้ างสรรค์
   เพื่อการนามาซึ่งทางเลือกใหม่
       ความสาคัญของDecision Making (ต่ อ)
 6. ผู้บริหารที่มีประสิทธิผลจะต้ องเป็ นนักเสี่ยงภัย จะต้ องมีความ
    กล้ าหาญและพยายามทาให้ เกิดแนวทางใหม่ ๆที่แตกต่ าง
                                  ้
    ออกไป เพื่อการทาให้ งานดีขึนกว่ าเดิม
7. ผู้บริหารจะต้ องนาผลการตัดสินใจไปสู่การปฏิบัตและ   ิ
                         ี
    ตรวจสอบผลลัพธ์ ท่ ตามมา ตลอดจนสามารถปรับปรุ งแก้ ไขให้
    เกิดผลตามที่ปรารถนาด้ วย
•                                             ้
     William p. Anthony กล่าวว่ า เนือหาสาระของการ
              ่         ื
     บริหารทีแท้ จริงก็คอ การตัดสิ นใจ(Decision making)
                 ิ
     และการใช้ อทธิพล(influencing) ถ้ านาเอาการตัดสิ นใจ
     ออกไปแล้วก็จะไม่ มีการบริหาร และงานของผู้บริหารก็จะกลายเป็ น
     ความว่ างเปล่า ( Anthony 1981 : 167 )
               กระบวนการตัดสิ นสิ นใจ
1. เข้ าใจปั ญหา (Identifying The Problem)

2. สร้ างทางเลือก(Creating Alternatives)

3. ประเมินทางเลือก(Evaluating Alternatives)

                        ี
4. เลือกทางเลือกที่ดีท่ สุด(Choosing an Alternative)
                     ิ
5. นาทางเลือกไปปฏิบัต(Implementing the Decision)
6. ติดตามผลและประเมินผลการตัดสินใจ (Evaluating the
   Decision)
                       กระบวนการตัดสินใจ
 ทาความเข้ าใจปั ญหา    สร้ างทางเลือก      ประเมินทางเลือก
 (Identify the         (Generate            (Evaluate
 Problem )             Alternative )        Alternatives)




ประเมินผลการ           นาการตัดสินใจไปใช้   เลือกทาง ลือก
ตัดสินใจ               (Implement the       (Choose the
(Evaluation
the Decision)
                       Decision )           Alternative)



 ที่มา : ปรับปรุงจาก Lunenburg and Ornstein 1991 : 171
                                         ่
              ผู้บริหารตัดสิ นใจในหน้ าทีทางการบริหาร
                     (Admininistrative Functions)

 หน้ าที่การบริหาร                    ลักษณะงานที่ตัดสิ นใจ
1. Planning          การตั้งเป้ าหมาย /การกาหนดวิธีการ /
                     / การจัดตารางเวลาปฏิบติงาน 1.1
                                              ั
2. Organizing        การกาหนดและมอบหมายงาน
                     การจัดสรรทรัพยากร
3. Staffing          การกาหนดและมอบหมายงาน /การจัดสรรทรัพยากร
                     /การสรรหา /การคัดเลือก / การจ้ าง / การบรรจุแต่ งตั้ง /
                     การให้ โอกาสเท่ าเทียมกันในการจ้ าง / การให้ เงินเดือนและ
                     ค่ าจ้ าง / การฝึ กอบรมและพัฒนาบุคลากร / สวัสดิภาพและ
                     สวัสดิการ /ความสั มพันธ์ ของพนักงาน
4. Directing         แบบภาวะผู้นา /การกาหนดและมอบหมายงาน
                     การติดต่ อสื่ อสาร /การจูงใจและสิ่ งจูงใจ /การสอนแนะและให้
                     คาปรึกษา
5. Controlling       การติดตามตรวจสอบข้ อมูลย้ อนกลับ /การประเมินผลและการ
                                         ั
                     ปรับปรุ ง /การปฏิบติตามระเบียบวินัย /การประเมินผลการ
                             ั
                     ปฏิบติงาน
                        ้
ปริ มาณการตัดสิ นใจของผูบริ หารระดับต่างๆ

    สูง
    สูง




                                                    การวางแผน
                                                    การจัดองค์การ
               อานวยการ

                          การจัดบุคคล


                                        การควบคุม
  กลาง
  กลาง



    ่า
   ตต่า
              เทคนิคการตัดสิ นใจ
1. การใช้ประสบการณ์และดุลยพินิจ (
    Experience and Judgment )

2. การรีรอ ( Delay Tactics )

3. การใช้ตัวแบบเชิงปริมาณ (Quantitative
    Model )

4. วิธีการสร้างความคิดสร้างสรรค์ ( Creativity )
                            ิ
  เทคนิคการตัดสิ นใจโดยวิธีคดสร้ างสรรค์

1. การระดมสมอง(Brain Storming)

          ี
2. การให้มส่วนร่วม(Participation)

3. เทคนิคเดลไฟ(Delphi Technique)

4. กลุ่มพอเป็นพิธี(Nominal Group
   Technique=NGT)
     เทคนิคการระดมสมอง( Brainstorming)
1.1 อย่ าประเมินหรื ออภิปรายทางเลือก (Don’t
 evaluate or Discuss Alternatives )

1.2 ส่ งเสริมเสรี ภาพเต็มที่ (Encourge “Freewheeling)

1.3 ส่ งเสริมและต้ อนรั บความคิดเชิงปริมาณ
  (Encourage and Welcome Quantities
   of Ideas )
          เทคนิคกลุ่มพอเป็ นพิธี(Nominal Group
                   Technique = NGT)


2.1 การสร้ างความคิดเห็นโดยไม่ พดออกมา(Silent
                                ู
  Generation of Ideas )

2.2 การบันทึกความคิดเห็นแบบต่ อเนื่องเป็ น
  วงกลม (Round-Robin Recording of Ideas )
2.3 การอภิปรายแนวคิด ( Discussion of Idea )
                    ประเภทการตัดสิ นใจ
1. ยึดการวางแผนเป็ นหลัก
  1.1 การตัดสินใจที่ได้ กาหนดไว้ ล่วงหน้ า ( Programmed Decisions )
  1.2 การตัดสินใจที่ไม่ ได้ กาหนดไว้ ล่วงหน้ า (Non Programmed
   Decisions )
2. ยึดความเสี่ยงภัยเป็ นหลัก
 2.1 สถานการณ์ ท่ ีแน่ นอน ( Certainty Situation )
 2.2 สถานการณ์ ความเสี่ยงภัย ( Risky Situation )
 2.3 สถานการณ์ ท่ ีไม่ แน่ นอน ( Uncertainty Situation )
                   ี
3. ยึดสถานการณ์ ท่ ตัดสินใจเป็ นหลัก
 3.1 การตัดสินใจเชิงกิจวัตร
   (1) อานาจหน้ าที่ท่ ีอยู่ภายใต้ นโยบายทั่วไป
  (2) อานาจหน้ าที่การตัดสินใจที่ไม่ อยู่ภายใต้ นโยบาย
               ประเภทการตัดสิ นใจ(ต่ อ)
 3.2 การตัดสินใจเชิงปรั บตัว ( Adaptive Decisions )
 3.3 การตัดสินใจเชิงนวัตกรรม( Innovative Decision )
4. ทัศนะอื่น ๆ
 4.1 การตัดสินใจที่กาหนดไว้ ล่วงหน้ า (Programmed
  Decision )
 4.2 การตัดสินใจแบบวิเคราะห์ (Analytical Decision )
 4.3 การตัดสินใจแบบดุลยพินิจ (Judgmental Decision)
 4.4 การตัดสินใจแบบปรับตัว( Adaptive Decision)
            1. Programmed Decision
            2. Non-Programmed
ประเภท         Decision
   การ
ตัดสิ นใจ   1. Certainly
            2. Risk
            3. Uncertainly
     ความมีประสิ ทธิภาพของการตัดสิ นใจ
1. ความสามารถในการคิดวิเคราะห์ วินิจฉัย
   ปั ญหาและสถานการณ์ ของผู้ตัดสินใจ
2. ข้ อมูลและข้ อเท็จจริงที่เกี่ยวข้ อง
                                  ี
3. กระบวนการและเทคนิควิธีท่ ใช้ ในการ
   ตัดสินใจ
4. ระยะเวลาที่ใช้ ในการตัดสินใจ
5. สภาพแวดล้ อมภายนอก
            ประโยชน์ของการตัดสิ นใจโดยกลุ่ม
(1)คุณภาพของการตัดสินใจ ( Decision Quality )
(2) ความคิดสร้ างสรรค์ ในการตัดสินใจ( Decision
      Creativity)
(3) การยอมรับในการตัดสินใจ(Decision
      Acceptance)
(4) การเข้ าใจในการตัดสินใจ( Decision
    Understanding )
(5) การตัดสินใจ( Decision Judgment )
(6) ความเที่ยงตรงในการตัดสินใจ( Decision
    Accuracy
             ปั ญหาในการตัดสิ นใจโดยกลุ่ม
1.   ความคิดตามกลุ่ม ( Groupthink )
       (1) ความอยู่ยง ( Invulnerability )
       (2) ความมีเหตุผล ( Rationalization )
       (3) ความมีความรู้สึกผิดชอบ( Morality)
       (4) ความเป็ นแบบเดียวกัน (Stereotyping)
       (5) แรงกดดัน ( Pressure )
       (6) การตรวจตราตนเอง ( Self - Censorship )
       (7) ความเป็ นเอกฉันท์ ( Unanimity )
                   ้
       (8) การปกปองในใจ ( Mirdguards )
2. การเปลี่ยนแปลงความเสี่ยงภัย( Risky Shift )
3. การเพิ่มข้ อผูกพัน( Escalation of Commitment )
     Groupthink (การคิดตามกลุ่ม)

• ปรากฏการณ์ ท่ เกิดขันในกลุ่มทางาน ที่มีการประชุม
                ี     ้
  กลุ่ม และสมาชิกมีพฤติกรรมคล้ อยตามกลุ่มโดยไม่
  แสดงความคิดเห็นที่แตกต่ างออกไป

• เป็ นผลเสียหายต่ องาน เพราะไม่ มีแนวทางที่
  หลากหลายให้ เลือก จึงอาจทาให้ ตัดสินใจเลือกทาง
  ที่ไม่ ดี
      สาเหตุของปรากฏการณ์ Grouptkink
1. สมาชิกคิดว่ าตนมีจุดอ่ อน
2. สมาชิกไม่ พยายามให้ ข้อมูลในสิ่งที่ตนรู้
3. คิดว่ ามติท่ ีเป็ นเอกฉันไม่ มีผ้ ูคัดค้ านแปลว่ าเห็นด้ วย
4. สมาชิกพยายามกดดันผู้ท่ ีขัดแย้ งมิให้ แสดงความคิดเห็น
5. กลุ่มมีแรงยึดเหนี่ยว(Cohesiveness)สูงเกินไป จนไม่ ยอมฟั ง
   ทัศนะที่แตกต่ าง
6. กลุ่มไม่ ยอมแสวงหาข้ อมูลเพื่อแก้ ปัญหา
            ิ
7. ผู้นามีอทธิพลต่ อสมาชิกมาก ทาให้ สมาชิกไม่ กล้ าแสดงความ
   คิดเห็นแย้ ง
                                               ึ
8. กาลังตกอยู่ใต้ ภาวะที่ถูกกดดันจนรู้ สกว่ าไม่ มีทางอื่นที่ดีกว่ า
                แนวทางแก้ปัญหา Groupthink
1. ผู้นาสนับสนุน ส่ งเสริมให้ สมาชิกแสดงความคิดเห็นแย้ งกับกลุ่ม และ
   วิพากษ์ วิจารณ์ ความคิดเห็นได้ อย่ างเติมที่
2. ผู้นาไม่ ควรพูดหรือชักจูงสมาชิกในการแก้ ปัญหาใด ๆ
3. ควรแบ่ งกลุ่มย่ อยอภิปราย แล้ วนาผลมาสนอรวมกัน เพื่อนาไปสู่
   ข้ อสรุ ป
4. ควรต้ องให้ สมาชิกคนหนึ่งทาหน้ าที่เป็ นคอยแสดงความคิดเห็นค้ านมติ
   กลุ่มเสมอ
5. ควรทังช่ วงเวลาให้ กลุ่มมีโอกาสทบทวนมติและนากลับมาพิจารณาใหม่
6. เปิ ดโอกาสให้ สมาชิกกลับไปรับฟั งข้ อมูลจากหน่ วยงานของตนก่ อน
   (กรณีมาจากหลายหน่ วยงาน)
             ผู้บริหารควรแสดงท่ าทีอะไร
           ในการแก้ปัญหาและการตัดสิ นใจ
1.   ไม่ เลื่อนการตัดสินใจ โดยไม่ จาเป็ น
2.   ไม่ มองข้ ามปั ญหาที่จะต้ องตัดสินใจ
3.   ไม่ ใช้ กลอุบายหน่ วงเหนี่ยวการตัดสินใจ
4.   ไม่ มอบหมายการตัดสินใจให้ แก่ คณะกรรมการ
       ้
     ทังหมด
5. Competent manager make decisions.
                       ี
               การให้ มส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจ
• Victor Vroom and Phillip Yetton เสนอวิธี
   ที่เป็ นทางเลือกในการตัดสินใจ 5 วิธี ตามแนวความ
   ต่ อเนื่อง จากการตัดสินใจโดยบุคคลคนเดียวไปสู่การ
   ตัดสินใจร่ วมกัน ดังนี ้
1. การตัดสินใจคนเดียว ผู้บริ หารใช้ ข้อมูลข่ าวสารที่มี
   อยู่เพื่อตัดสินใจเพียงคนเดียว
2. การใช้ ข้อมูลจากผู้ใต้ บังคับบัญชา ผู้บริหารค้ นหา
   ข้ อมูลจากผู้ใต้ บังคับบัญชา แล้ วตัดสินใจเพียงคน
   เดียว
                                         Cont.
          การให้ มีส่วนร่ วมในการตัดสิ นใจ(ต่ อ)
3. การปรึกษาหารื อรายบุคคล ผู้บริหารปรึกษากับ
   ผู้ใต้ บังคับบัญชาที่เกี่ยวข้ องเป็ นรายบุคคล ขอร้ องให้ ออก
   ความคิดเห็นหรื อให้ คาแนะนา แล้ วตัดสินใจ
4. การปรึกษาหารื อกลุ่ม ผู้บริหารปรึกษากับกลุ่ม เพื่อรั บฟั ง
   ความเห็นโดยส่ วนรวมของพวกเขาผ่ านการอภิปรายแล้ วทาการ
   ตัดสินใจ
5. การตัดสินใจร่ วมกัน ผู้บริหารแลกเปลี่ยนสถานการณ์ และ
   ปั ญหาร่ วมกันกับกลุ่ม แล้ วให้ กลุ่มตัดสินใจ สมาชิก กลุ่มทุก
   คนร่ วมกันอย่ างเท่ าเทียมกันในการสร้ างสรรค์ แนวความคิด
   ประเมินและพยายามทีจะไปสู่ความสอดคล้ องกันในการ
   ตัดสินใจ
                                         ดังภาพ
ระดับการมีส่วยร่ วมในการตัดสินใจ
                                                                            5. ยกให้ กลุ่มตัดสินใจ


ผู้ใต้ บงคับบัญชามีสวนร่วมในการตัดสินใจ                                     4. ตัดสินใจเอง หลังอภิปรายร่ วมกับ
                                                                                    ั           ้
                                                                            ผู้ใต้ บงคับบัญชา ทังกลุ่ม



                                          ผู้บริหารใช้ อานาจในการตัดสินใจ
                                                                            3. ตัดสินใจเอง หลังอภิปรายร่ วมกับ
                    ่


                                                                                       ั
                                                                               ผู้ใต้ บงคับบัญชารายบุคคล

                                                                            2 ตัดสินใจเอง หลังฟั งข้ อมูลจาก
                                                                                    ั
                                                                            ผู้ใต้ บงคับบัญชา แล้ วตัดสินใจ
        ั




                                                                            1. ตัดสินใจเอง
     คาถามเพื่ออภิปรายและทบทวน
1. Decision-Making คืออะไร? เกี่ยวข้องและ
   สาคัญต่อการบริหารและผู้บริหารมืออาชี
   อย่างไร?
                               ี่
2. Decision-Making Processมีกขั้นตอน
   อะไรบ้าง?
3. Individual Decision-Making กับ Group
                       ้
   Decision-Making มีขอดีและข้อเสียต่างกัน
   อย่างไร?
                                  ่
4. การตัดสินใจในทางการบริหารเกียวข้องกับ
   อานาจหน้าที่(Authority) หรือไม?อย่างไร?
 คาถามเพื่ออภิปรายและทบทวน (ต่อ)
5. เทคนิคการตัดสินใจแบบใด น่าจะมี
   ประสิทธิภาพสูงที่สุดและเอื้ออานวยต่อการ
   บริหารจัดการตามหลักประชาธิปไตย ?
6. Groupthink คืออะไร? เกี่ยวข้องกับ
   ประสิทธิภาพของการตัดสินใจหรือไม่?
   อย่างไร? จะสามารถป้องกันได้อย่างไร?
7.    ถ้าต้องการทราบว่าการตัดสินใจในการบริหาร
     จัดการของสถานศึกษา ในปัจจุบันเป็นไป
     อย่างมีประสิทธิภาพหรือไม่? เพียงใด? ควร
     ทาอย่างไร? อธิบาย
 คาถามเพื่ออภิปรายและทบทวน (ต่อ)
8. คาว่า “ปัญหา”(Problem) และการ
  แก้ปัญหา(problem Solving) คืออะไร?
  การแก้ปัญหาด้วยวิธีการเชิงระบบ(System
  Approach) ควรกระบวนการหรือขั้นตอน
  อย่างไร?
9. คาว่ว “No problem, No progress”
  หมายความว่าอย่างไร? ท่านเห็นด้วย
  หรือไม่อย่างไร?

								
To top