Docstoc

Balanced scorecard(15)

Document Sample
Balanced scorecard(15) Powered By Docstoc
					   63210F



Metodologia de Balanced Scorecard e informação
de suporte

Artigo com base na Wikipedia, a enciclopédia livre


O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de desempenho de gestão que
começou como um conceito de medição do alinhamento entre as actividades operacionais
de pequena escala e os objectivos de longo prazo, em termos de visão e estratégia.


Através do foco não só nos resultados financeiros mas também nos inputs operacionais,
de marketing e de desenvolvimento realizados sobre aquele, o Balanced Scorecard
permite uma visão mais ampla do negócio, o que por seu lado ajuda as organizações a
agirem de forma centrada nos seus interesses de longo termo.


As organizações são encorajadas a medir, em complemento aos resultados financeiros,
os factores que os influenciam. Por exemplo, o desempenho processual, a
quota/penetração no mercado, o desenvolvimento da formação e a competências de
longo prazo, e por aí em diante.


A ideia subjacente é a de que as organizações não conseguem influenciar directamente
os resultados financeiros, uma vez que certos factores atrasam o efeito das medidas,
tornando o uso isolado de indicadores financeiros como fonte imprudente de decisão
estratégica. As organizações devem por isso quantificar as áreas onde é possível uma
intervenção directa da administração. Desta forma, as primeiras versões do Balanced
Scorecard ajudaram várias organizações a atingir um grau de “equilíbrio” na escolha de
indicadores de desempenho. Na prática, os primeiros Scorecards garantiam este
“equilíbrio” encorajando os gestores a seleccionar os indicadores a partir de três novas
categorias ou perspectivas: “Cliente”, “Processos Internos de Negócio” e “Formação e
Crescimento”.


História

Em 1992, Robert S. Kaplan e David P. Norton iniciaram a divulgação do Balanced
Scorecard através de uma conjunto de artigos na imprensa. Em 1996, publicaram o livro
The Balanced Scorecard.


Desde que o conceito original foi introduzido, os Balanced Scorecards tornaram-se numa
fecunda área de teoria, investigação e consultoria. O Balanced Scorecard evoluiu
consideravelmente desde o seu formato original, como framework de selecção de

                                                                                           1
   63210F



indicadores. Apesar dos conceitos subjacentes se revelarem sólidos, muitos aspectos da
abordagem original de Kaplan & Norton não eram aplicáveis na prática. Tanto nas
empresas associadas com Kaplan & Norton (a Renaissance Solutions Inc. e a BSCOL),
como noutros casos de aplicação (a Cepro na Suécia, e a 2GC Active Management no
Reino Unido), o Balanced Scorecard evoluiu para um formato actual de maior ênfase no
design de processos. Verificou-se ainda, na oferta de consultoria ligada aos Balanced
Scorecards, um rápido crescimento numa aplicação mais restrita unicamente à dimensão
marca. Os próprios Kaplan & Norton procederam a uma revisão do conceito Balanced
Scorecard, à luz da experiência recolhida uma década após a publicação do artigo
original.


Uso e implementação dos Balanced Scorecards integra normalmente
quatro processos:

   1. Converter a visão em objectivos operacionais;
   2. Comunicar a visão e articulá-la com o desempenho individual;
   3. Planeamento de negócio;
   4. Estabelecimento de índices;
   5. Recolher Feedback e estruturar a Formação, ajustando a estratégia de acordo com
       ambos.


O Balanced Scorecard é um enquadramento, podendo ser melhor caracterizado como um
“sistema de gestão estratégica” que pressupõe a integração de todos os indicadores
quantitativos e abstractos de relevo para a empresa. De acordo com Kaplan e Norton, “o
Balanced Scorecard faculta aos gestores o instrumento de que necessitam para navegar
em direcção ao sucesso competitivo futuro”.


Muitos livros e artigos relativos a Balanced Scorecards confundem os elementos de
design processual com o próprio Balanced Scorecard. É não menos frequente o uso
comum dos termos “modelo de ligação estratégica” ou “mapa estratégico” como sendo
um Balanced Scorecard.


Apesar de contribuir para centrar a atenção dos gestores nas questões estratégicas e na
gestão da implementação de uma estratégia, é importante relembrar que o Balanced
Scorecard não tem à partida um papel na formação da estratégia. Com efeito, os
Balanced Scorecards coexistem com outros sistemas e ferramentas de planeamento
estratégico.




                                                                                          2
   63210F



Metodologia original

Os primeiros Balanced Scorecards contêm tabelas simples divididas em quatro secções –
estas “perspectivas” foram designadas de “Financeira”, “Cliente”, “Processos Internos de
Negócio” e “Formação e Crescimento”. A construção do Balanced Scorecard implica a
selecção de cinco ou seis indicadores válidos para cada perspectiva.


Muitos autores têm vindo a sugerir classificações alternativas para estas perspectivas,
incluindo a utilização quer de perspectivas adicionais, quer reduzindo o seu número.
Estas foram despoletadas, nomeadamente, pelo reconhecimento de que categorias
diferentes mas equivalentes proporcionariam diferentes painéis de indicadores. O maior
desafio na construção de um Balanced Scorecard com outro tipo de categorias é justificar
a escolha dos indicadores assumidos. “De todos os indicadores que poderia ter escolhido,
porquê estes?”. Esta questão elementar é difícil ser feita ao usar este tipo de abordagem.
Se os utilizadores não sentem confiança nos indicadores internos do Balanced Scorecard,
confiarão ainda menos na informação obtida. Apesar de menos comum, estes Balanced
Scorecards próximos do formato original continuam a ser delineados e utilizados nos
nossos dias.


Em suma, o modelo de Balanced Scorecards original resulta de uma construção do
framework de uma forma fiável, que inspire confiança nos resultados. Muitos Balanced
Scorecards são por esta razão abandonados pouco tempo após a sua conclusão.


Aperfeiçoamento da Metodologia

Em meados da década de 90, foi desenvolvido um método melhorado de construção de
BSC. No novo método, a escolha dos indicadores de medida assenta num painel de
“objectivos estratégicos” traçado sobre um “modelo de ligação estratégica” ou “mapa
estratégico”. Nesta abordagem, os objectivos estratégicos são em regra distribuídos por
um painel equivalente de “perspectivas”, tal como nos modelos originais, mas a pergunta
de questão do design torna-se menos abstracta.


Os gestores têm de identificar cinco ou seis objectivos dentro de cada uma das
perspectivas, e demonstrar seguir alguma interligação entre estes objectivos traçando
ligações causais entre estes no diagrama. Tendo chegado a um determinado consenso
sobre os objectivos e de como relacioná-los, o Balanced Scorecard é elaborado sobre os
indicadores de medida adequados, escolhidos para cada objectivo. Este tipo de
abordagem oferece uma maior justificação contextual para os indicadores seleccionados,



                                                                                          3
   63210F



tornando mais fácil a tarefa do gestor. Este estilo de Balanced Scorecard tem sido usado
de forma generalizada desde 1996 em diante.


Permanecem várias questões sobre o design nesta abordagem melhorada do Balanced
Scorecard, mas o seu uso tem revelado maior sucesso do que a abordagem precedente.


No final dos anos 90, a abordagem de design da metodologia sofreu novas evoluções.
Um dos problemas desta “2ª geração” de BSC verificou-se na dificuldade de
esquematização de ligações causais entre 20 ou mais objectivos estratégicos de médio
prazo, tarefa que se revelou um tanto ou quanto abstracta. Na prática, passou-se por
cima do facto de as oportunidades para intervir, para influenciar os objectivos
estratégicos, estão e têm de estar ancoradas no “agora”, na gestão real e corrente. Em
segundo lugar, a necessidade de “andar para a frente” e testar o impacto destes
objectivos implica a criação de um instrumento de design suplementar; a Declaração de
Princípios ou de Missão. Este elemento representa uma baliza sobre o que significam tais
coisas como “sucesso estratégico” ou “ponto de situação estratégico”. Rapidamente se
percebeu que, se uma Declaração de Princípios é criada no princípio do processo de
design do modelo então seria muito mais fácil recorrer a objectivos estratégicos de
Actividades e Resultados para responder a este elemento. Poderiam então ser
seleccionados indicadores e alvos para monitorizar o cumprimento destes objectivos.


Em 2007, o trabalho de Hannabarger, Buchnam e Economy desenvolveu uma 4ª geração
de BSC. Ligando os níveis Estratégico, Operacional e Táctico dentro das organizações
através de Scorecards e Dashboards, ofereceu uma capacidade de penetração up/down
na estrutura da organização capaz de identificar fontes e recursos primários para
resultados métricos abaixo do esperado no Scorecard. Pouco tempo após esta
contribuição, Kaplan e Norton reviram a sua abordagem e reconheceram a falta de
capacidade para conferir aos indicadores um foco no aqui e agora, nos níveis
operacionais e tácticos mais quotidianos dentro das organizações, em comparação com a
abordagem de Hannabarger, Buchman and Economy.


Popularidade

Kaplan e Norton descobriram que as empresas estão a usar Balanced Scorecards para:


      Orientar a execução da estratégia;
      Clarificar a estratégia e tornar esta mais operacional;
      Identificar e alinhar iniciativas estratégicas;
      Articular orçamento e estratégia;

                                                                                           4
   63210F



      Alinhar organização e estratégia;
      Conduzir revisões periódicas de desempenho estratégico de forma a aprender e
       melhorar a estratégia.


Em 1997, Kurtzman detectou que 64% das empresas inquiridas mediam o desempenho a
partir de um número de perspectivas de forma similar ao Balanced Scorecard. Os
Balanced Scorecards têm sido implementados por agências governamentais, unidades
militares, unidades de negócio e grupos empresariais, instituições não-lucrativas e
escolas.


Muitos exemplos de Balanced Scorecards podem ser encontrados através de pesquisas
na net. Contudo, transferir o Balanced Scorecard de uma organização para outra é
geralmente desaconselhado pelos teóricos, que acreditam que grande parte dos
benefícios do Balanced Scorecard advém do método de implementação. De facto,
podem-se atribuir muitos falhanços nos primeiros anos dos Balance Scorecards a esta má
utilização, quando a maioria dos Scorecards eram concebidos à distância pelas
consultoras. Uma vez que os gestores não confiavam nas medições, e não se envolviam
devidamente nem usavam indicadores escolhidos por pessoas, sem conhecimento interno
da organização, nem responsabilidades directivas.


As quatro perspectivas

Juntar indicadores de desempenho em categorias gerais (perspectivas) é tido como um
apoio na reunião e na selecção dos indicadores mais adequados à empresa. O Balanced
Scorecard propõe quatro perspectivas gerais:


      Perspectiva Financeira;
      Perspectiva de Cliente;
      Perspectiva de Processos Internos;
      Perspectiva de Inovação e Formação.


A perspectiva financeira verifica se a implementação e execução da estratégia
contribui ou não para a melhoria final da empresa. Representa os objectivos estratégicos
de longo prazo da organização, e incorpora deste modo os resultados tangíveis da
estratégia à luz da contabilidade tradicional. As três fases possíveis, tal como enunciadas
por Kaplan e Norton (1996) são o crescimento acelerado, a sustentação e a colheita. Os
objectivos e os indicadores financeiros para a fase de crescimento têm origem no
desenvolvimento e no crescimento da organização conduzindo a um aumento do volume
de vendas, conquista de novos clientes, crescimento das receitas, etc. A fase de

                                                                                          5
   63210F



sustentação é caracterizada, por outro lado, por indicadores de medição que avaliam a
eficácia da organização na gestão das suas operações e custos, pelo cálculo do retorno
de investimento, retorno do capital aplicado, etc. Finalmente, a fase de recolha de
informação baseia-se na análise de liquidez, com os indicadores de medição como os
períodos de dividendos e volume de receitas. Alguns dos indicadores financeiros mais
comuns englobados na perspectiva financeira são o VEA (Valor Económico Agregado), o
crescimento de receitas, os custos, as margens de lucros, a liquidez, o rendimento
operacional líquido, etc.


A perspectiva de cliente define a proposta de valor que a organização irá pôr em
prática para satisfazer os seus clientes e assim gerar mais vendas nos segmentos de
clientes mais apetecíveis (i.e., mais rentáveis). Os indicadores de medição destacados
nesta perspectiva devem medir tanto o valor que é entregue ao cliente (proposta de
valor), podendo envolver tempo, qualidade, desempenho e serviço, e custo, e os
resultados obtidos desta proposta de valor (ex: a satisfação do cliente, a quota de
mercado). A proposta de valor pode centrar-se em um de três factores: excelência
operacional, fidelização do cliente ou liderança de produto, mantendo ao mesmo tempo
níveis equiparados nos restantes dois factores.


A perspectiva de processo interno diz respeito aos processos que criam e fazem
chegar a proposta de valor ao cliente. Focaliza-se em todas as actividades e processos
chave obrigatórios para que a empresa se distinga ao proporcionar o valor esperado
pelos clientes, tanto de forma produtiva como eficiente. Estes podem incluir objectivos de
curto e longo prazo ou incorporar o desenvolvimento de processos inovadores que
estimulem melhorias. Para identificar indicadores de medição correspondentes à
perspectiva de processo interno, Kaplan e Norton propõem o recurso a determinados
clusters que reúnem processos de criação de valor equiparáveis numa organização. Os
clusters para a perspectiva de processo interno podem ser operações de gestão (através
da melhoria na utilização de activos, gestão da cadeia de fornecimento, etc.), gestão de
clientes (através do desenvolvimento e aprofundamento de relações), inovação (através
de novos produtos e serviços) e relações regulamentares e sociais (através do
estabelecimento de relações favoráveis com os stakeholders externos).


A perspectiva de inovação e de formação representa o fundamento de qualquer
estratégia e focaliza-se nos activos intangíveis de uma organização, sobretudo quanto às
aptidões e competências internas exigidas para sustentar os processos internos de
criação de valor. A perspectiva de inovação e de formação está relacionada com os
empregos (capital humano), os sistemas (capital de informação) e o ambiente (capital
organizacional) da empresa. Estes três factores remetem para o que Kaplan e Norton
                                                                                           6
   63210F



enunciam como a infra-estrutura necessária para formular e atingir objectivos ambiciosos
nas restantes três perspectivas. Isto situa-se, é claro, no longo prazo, dado que a
melhoria na perspectiva de formação e de crescimento exigirá despesas que podem
reduzir os resultados financeiros de curto prazo, não obstante contribuírem para o
sucesso a longo prazo.


Indicadores chave de desempenho

De acordo com cada uma das perspectivas do Balanced Scorecard, é possível aplicar um
número de KPIs (Indicadores chave de desempenho), tais como:


Financeiros


      Liquidez
      Retorno do Investimento
      Resultado Financeiros
      Retorno do Capital Empregue
      Retorno sobre o Património


Define a proposta de valor que a organização irá aplicar para satisfazer os clientes, e
assim, gerar maiores vendas em relação aos clientes mais apetecíveis.


Processos Internos de Negócio


      Número de Actividades
      Taxa de Oportunidade-Sucesso
      Ratio de Acidentes & Compatibilidade Ambiental
      Eficácia Global do Equipamento


Formação e Crescimento


      Taxa de Investimento
      Taxa de Baixas por Doenças
      Percentagem de Promoções Internas
      Rotatividade de Funcionários
      Proporção Homem-Mulher


Listas adicionais de KPIs (Indicadores chave de desempenho) gerais e sectoriais poderão
ser encontrados nos estudos de caso, artigos e obras teóricas apresentados na secção de
referências.

                                                                                          7
   63210F



cc: http://en.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard




                                                      8

				
DOCUMENT INFO
Shared By:
Categories:
Tags:
Stats:
views:1
posted:1/6/2012
language:Portuguese
pages:8
pptfiles pptfiles
About