O ATAQUE DOS CONSUMIDORES EMERGENTES1
As marcas dos produtos de consumo das empresas multinacionais mantiveram-se na
liderança de seus mercados e na mente dos consumidores brasileiros durante décadas.
Algumas marcas tornaram-se sinônimos de categorias de produtos, como Gillette,
Band-Aid, Danone, Maizena e Omo. No entanto, na virada do Milênio, essa liderança
passou a ser ameaçada. Não se tratava de uma batalha entre Coca e Pepsi. Os novos
desafiantes eram pequenas e médias empresas nacionais, oferecendo produtos até pela
metade do preço das grandes fabricantes. Eram os produtos chamados marcas-B ou
marcas econômicas. No início de 2001, estimava-se em mais de 30% a participação
das marcas B no mercado brasileiro. Nos EUA e Europa, essa participação era de
20%.
Entre 1998 e 2000, as marcas líderes perderam participação em volume em
63% de 157 categorias de produtos pesquisados. As maiores perdas
ocorreram nas categorias de bebidas não-alcoólicas, alimentos doces e
limpeza caseira.
Apenas 12% das líderes ganharam participação no período analisado.
As marcas de baixo preço avançaram em seis de cada dez categorias. No
caso dos biscoitos de 250 gramas, as marcas baratas passaram a 41% das
vendas, um acréscimo de 7 pontos percentuais.
Em setores como alimentos e bebidas, higiene pessoal e limpeza, as empresas
brasileiras vinham crescendo mais que as multinacionais.
Os cereais matinais Kellogg’s tinham 72% de participação em 1995. De 1995
até 2002, perderam 25 pontos percentuais, num mercado em que cada ponto
valia 1,6 milhões de reais. A Kellogg’s passou a sofrer a concorrência da
Nestlé, que chegou a 2002 com 21% das vendas. No entanto, a vice-liderança
era do conjunto das marcas mais baratas. De cada 100 pacotes de cereais
consumidos no Brasil, 32 eram de nomes pouco conhecidos.
Em dez anos, o número de marcas de achocolatados em pó chegou a 40,
ganhando 22% de participação. Até a metade dos anos 90, o líder Nescau
detinha 63% das vendas. Em novembro de 2001, era de 52%.
Os consumidores emergentes
Uma combinação de crescimento do mercado, produtos tradicionais vulneráveis e
consumidores insatisfeitos aconteceu nos anos seguintes ao Real. A população de
baixa renda passou a ter mais dinheiro para gastar e aumentou o consumo de
alimentos e outros itens domésticos. Não faltaram oportunidades para novas marcas
de produtos como leite longa vida, biscoitos, adoçantes, refrigerantes, amaciantes e
fraldas. As vendas de leite longa vida mais do que triplicaram. As de suco pronto, de
adoçantes e até de rações para cães, dobraram. A demanda por esses produtos estava
mais reprimida entre os consumidores mais pobres do que entre os de renda mais alta.
A hegemonia das marcas principais já vinha sendo ameaça desde 1995, o ano seguinte
1Preparado com base na matéria A Invasão das Marcas Talibãs, de Nelson Blecher, Revista Exame, 9
de janeiro de 2002, pp. 32-49.
ao Real. A Figura 1 mostra a distribuição das classes de renda no Brasil no ano de
2000. A classe C teve um crescimento de 37% em relação a 1992.
CLASSE RENDA CONSUMO MILHÕES DE
MENSAL = EM BILHÕES DOMICÍLIOS
SALÁRIOS DE REAIS
MÍNIMOS
A/B MAIS DE 10 428 (52%) 19% =
C DE 4 A 10 226 (28%) 30% = 12,6
D/E DE 1 A 3 163 (20%) 51% =
Uma vez que a renda e a disposição para o consumo aumentaram, por que não ocorreu
o mesmo com a participação das marcas principais? Segundo um estudo do Boston
Consulting Group, as multinacionais orientaram-se, durante décadas, pela noção
errônea de um piso de consumo restrito às classes A e B. De acordo com um
executivo da Elma Chips, essa noção vigorou porque foi possível construir grandes
negócios fornecendo apenas para uma parte da população do Brasil. Nos três anos que
se seguiram ao Real, o faturamento da Elma mais do que dobrou, mas a empresa
perdeu participação. A explicação: o mercado informal das feiras livres e camelôs,
que tomaram conta da periferia das grandes cidade, cresceu mais rápido que o
mercado oficial. Esse executivo acreditava que o mercado informal era 2,5 vezes
superior ao oficial, movimentando cerca de quatro vezes por ano o faturamento da
Elma. As grandes marcas, como a Elma, tinham se preparado para atender à ponta da
pirâmide, mas não haviam investido para produzir em escala de grandes massas. Com
a explosão do consumo, pequenos e médios fabricantes regionais ocuparam o vazio
deixado pelas grandes marcas.
As grandes redes e o pequeno comércio varejista
Com a estabilização, o poder de barganhar preços e impor condições passou para o
lado dos varejistas. Contribuiu para isso o processo de concentração das redes de
supermercados. Em 1992, as cinco maiores redes geravam 27,7 das vendas. Em 2002,
a proporção subira para 40,7%. As grandes empresas industriais, que já haviam feito
cortes em seus custos desde o início da década de 90, começaram a perder
rentabilidade, devido às crescentes exigências das grandes redes varejistas: promoções
de preços, propaganda cooperada, compra de espaço nas lojas, promotores e
mercadoria grátis na inauguração de lojas.
A grande indústria passou ainda a enfrentar o crescimento das marcas próprias dos
varejistas. No início de 2001, eram 12.854 itens embalados como marcas próprias,
mais que o dobro do que havia em 1999. Além de fazer concorrência, esses itens
ocupavam espaço na prateleira. As marcas próprias respondiam por 6% das vendas
nos supermercados. Em 2003, deveriam chegar a 17%, movimentando 7,9 bilhões de
reais.
Parte da distribuição dos produtos das grandes indústrias já havia sido terceirizada
para atacadistas e distribuidores. Com os impostos em cascata, os produtos chegavam
a preços pouco competitivos nas lojas tradicionais da periferia e pequenos
supermercados, frequentados por consumidores de baixa renda. De 1997 a 2002, esse
foi o segmento que mais proliferou. O número de lojas com quatro ou menos caixas
aumentou 35% nesse período, chegando a 52 mil.
Os pontos de venda populares eram ideais para a introdução das marcas B. Na rede
Econ, com 30 lojas para a classe D na periferia de São Paulo, as marcas principais
ficavam expostas para que o consumidor fizesse comparações. De seus 231
fornecedores, 180 eram de marcas B.
As classes de baixa renda revelavam-se pouco fiéis a marcas. Quando a situação
financeira ficava difícil, 43% das consumidoras optavam pela marca conhecida mais
barata, mas 30% a substituíam por outro produto. Menos da metade das entrevistadas
de uma pesquisa com a classe C consumia a marca que seria sua primeira opção.
As marcas B também tinham a vantagem da informalidade. Estimava-se que no setor
de refrigerantes, os informais já seriam responsáveis por quase um quarto dos 12
bilhões de reais faturados anualmente pela indústria. Com a carga tributária de 40%
sobre uma empresa, não pagar imposto representava grande vantagem.
A reação
Uma estratégia para reagir a essa situação poderia ser o lançamento de marcas B,
como fizeram diversas empresas.
Unilever. Na Índia, a Unilever perdeu, na década de 1990, expressiva participação no
mercado de detergentes para uma marca popular. Depois de estudar o universo do
consumo emergente, a empresa fez uma completa revisão de seus processos e lançou
uma marca competitiva, vendida por quase um terço do preço da marca mais cara.
Com essa marca, a empresa recuperou sua participação. No Brasil, esse projeto serviu
de modelo para o produto Ala, o primeiro sabão em pó para os consumidores
emergentes, vendido no Nordeste pela metade do preço do Omo, principal marca da
Unilever.
Outro exemplo era o xampu Seda. Lançado em 1968, o Seda chegara a 1995 com 7%
de participação. As vendas de xampu aumentavam, mas o Seda estava estacionado.
Para conhecer os consumidores emergentes, a Unilever mandou 40 gerentes
entrevistarem famílias em lares da classe C. Essa equipe descobriu, por exemplo, as
diferentes necessidades dos biotipos raciais dos brasileiros. Surgiram assim produtos
específicos para cabelos ondulados e crespos, antes só fabricados por empresas de
segunda linha. Para garantir a distribuição às milhares de lojas do comércio
tradicional, a Unilever contratou distribuidores especializados em produtos de higiene
pessoal, que vendiam pequenos lotes em pontos de venda nas localidades mais
distantes. Em 2002, a marca Seda alcançava 25% do mercado de xampus.
Mabesa. Outra empresa a usar a mesma estratégia era a mexicana Mabesa, atuando no
mercado brasileiro de fraldas, que, desde 1995, crescia em média 21,7% anuais em
volume. A Mabesa já se tornara a segunda do mercado. Quando começou, o índice de
bebês que usavam fraldas era de apenas 15%. Suas fraldas para a classe D eram
vendidas em pacotes com menor número de unidades. Em 2001, a Mabesa passou a
deter uma fatia de 18% das vendas de 3,8 bilhões de unidades, contra 22% da
Kimberly Clark, a líder do mercado. Além de suas marcas, a Mabesa produzia 75% de
todas as marcas próprias de fraldas das redes varejistas, o que rendia 20% de sua
receita.
Coca-Cola. Em poucos anos, o número de fabricantes de tubaína cresceu de 55 para
750. Foi a embalagem PET de dois litros, sem retorno, inventada pela Coca-Cola, que
viabilizou o negócio dos tubaineiros, que tinham 33% do mercado. Para se defender, a
Coca-Cola comprou o guaraná Jesus, que tinha expressiva participação no mercado do
Nordeste.
Nestlé. Nem sempre a estratégia funcionava. O número de fabricantes de biscoitos
cresceu de 100 para 540 nos anos 90. A Nestlé, além de reduzir seus preços, o que
diminuiu sua rentabilidade, lançou em 1996 a marca Bônus, cuja produção foi
interrompida. Segundo um executivo da empresa, era difícil uma corporação produzir
ao mesmo tempo marcas de prestígio e marcas B. Para isso funcionar, seria necessário
ter duas organizações, com culturas diferentes, aproveitando algumas áreas comuns,
como logística e informática. Apesar disso, a Nestlé preparava-se para lançar linhas
econômicas de biscoitos e modificaria o visual e o tamanho das embalagens, para
tornar seus produtos mais acessíveis à classe C. Também procuraria aumentar sua
distribuição, para atingir as padarias e lojas tradicionais.
O crescimento das marcas B mudou os paradigmas de marketing. As marcas líderes,
que ensinaram aos brasileiros os primeiros passos do marketing e dos produtos como
margarina, sabão em pó e maionese, não conseguiram reconhecer o poder de consumo
das classes C e D. Também concentraram as vendas nas grandes redes varejistas,
abrindo mão de atender o pequeno e médio varejo do interior, o que mais cresce
atualmente.
No início de 2001, tudo indicava que as grandes marcas iriam enfrentar uma
prolongada e surpreendente guerra de guerrilha.
As guerrilheiras
Algumas das empresas que ameaçavam a liderança das grandes marcas eram as
seguintes:
Sabão Fontana, de Encantado (RS), fabricante dos sabonetes Iara, Encanto e
Anafont e do detergente líquido Font. Com 17 mil clientes ativos em 2001,
pretendia chegar a 25 mil em 2002. Fechou o ano de 2001 com faturamento
de 75 milhões de reais.
Aroma do Campo, de Nova Iguaçu (RJ), fabricante da tintura de cabelo
Luminous Colour e de produtos de beleza específicos para a raça negra,
xampus, condicionadores, cremes e maquiagem. Faturou 60 milhões de reais
em 2001.
Coelho, fabricante de macarrão e biscoito, de Sobral (CE), faturou 9 milhões
de reais em 2001, com foco no mercado nordestino.
Comércio de Doces Lucky, de São Paulo (SP), produz diariamente 100
toneladas de salgadinhos. Desde 1998, suas vendas crescem 50% ao ano.
Asa, de Recife (PE), fabricante de detergente líquido, massa de tomate, fralda
descartável e flocos de milho, faturou 100 milhões de reais em 2001, atuando
principalmente no Nordeste.
Questões
1. Explique por que as grandes marcas perderam a oportunidade de explorar o
mercado das marcas de baixo preço. Use para isso os conceitos apresentados
neste Capítulo e nos Capítulos 4 e 5.
2. Se você fosse consultado sobre o que as grandes marcas deveriam seguir para
combater as marcas B, quais estratégias consideraria? Apresente as
vantagens e desvantagens de cada alternativa que considerar, inclusive a de
não fazer nada e deixar as marcas B atuarem em seus nichos.
3. Como se explica o sucesso das marcas B?
4. O que pode ameaçar o desempenho das marcas B?
5. Que estratégia você recomendaria para as marcas B preservarem suas
posições e avançarem ainda mais no mercado das grandes marcas? Apresente
os fundamentos de sua recomendação.