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PLANEAMIENTO A LARGO PLAZO
Parcial domiciliario
Tema: “Planeamiento Estratégico”
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“Planeamiento Estratégico”
INDICE
Página
Evolución del concepto de planeamiento…………………... 3
Evolución de los sistemas de planeamiento………….……. 3
Pensamiento estratégico: el punto de partida………….….. 5
Etapas del pensamiento estratégico…………………….….. 5
El concepto de estrategia…………………………………….. 6
Elementos de la estrategia…………………………………… 7
Formación de la estrategia…………………………………... 8
La estrategia competitiva…………………………………….. 9
Resumen del modelo de PORTER………………………….. 11
La planificación estratégica como herramienta…………..... 12
Métodos de planificación estratégica……………………….. 15
Elaboración de estrategias eficaces……………………...…. 17
Unidades de la planificación estratégica……………………. 17
El análisis estratégico………………………………………… 19
El portafolio de sectores estratégicos – Matriz BCG…….... 20
Clases de estrategia………………………………………..… 22
Conclusiones………………………………………………...… 24
Opinión del grupo………………………..………………....…. 26
AnexoI……………..………………………………..………….. 28
AnexoII……………………………………………………….… 29
AnexoIII…………………………………………………..…….. 30
AnexoIV………………………………………………………… 31
AnexoV…………………………………………………………. 32
AnexoV continuación…………………………………………. 33
AnexoVI……………………………………………………….... 34
AnexoVII………………………………………………………... 35
AnexoVIII……………………………………………….………. 36
AnexoIX……………………………………………………….... 37
AnexoX…………………………………………………………. 38
AnexoXI………………………………………………………... 39
Bibliografía consultada…..………………………….………... 40
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“Planeamiento Estratégico”
EVOLUCION DEL CONCEPTO DE PLANEAMIENTO
El planeamiento estratégico formal ha pasado por fases evolutivas similares en la
mayoría de las organizaciones del mundo, aunque con rangos y niveles de progreso
marcadamente disímiles.
Esta conclusión se basa en un estudio de McKinsey sobre los sistemas de
planeamiento en un vasto número de grandes empresas. De acuerdo con Gluck:
“Aunque existen gran cantidad de estudios que intentan pautar la evolución del
planeamiento estratégico, el trabajo de McKinsey es el único que intenta juzgar las
cualidades intrínsecas de los planes producidos, enfocando más a la esencia que al
procedimiento”.
El estudio de McKinsey puso de relieve el hecho de que la evolución del planeamiento
puede segmentarse en cuatro fases secuenciales claramente diferenciadas.
1. El planeamiento financiero, es aplicado por la mayoría de las organizaciones de
relevancia.
2. El planeamiento basado en el pronóstico, parece evolucionar a medida que los
responsables del planeamiento extienden sus horizontes temporales más allá del
ciclo presupuestario anual. Según el estudio de McKinsey, unas pocas empresas
han evolucionado más allá de esta fase.
3. El planeamiento orientado hacia el exterior, llamado así ya que la mayor parte de su
perfeccionamiento parece derivar de un análisis más profundo y creativo de las
tendencias del mercado, clientela y competencia.
4. La administración estratégica parece representar una sistematización y extensión
interna de los beneficios obtenidos en la tercera fase y conduce a una implantación
evolutiva posterior.
El estudio de McKinsey destaca que muchas empresas, incluso organizaciones muy
prestigiosas y financieramente exitosas, jamás han avanzado más allá de las fases
tempranas. La fuerza impulsora de la evolución del planeamiento parece residir en la
creciente complejidad de los problemas de negocio y el ritmo de transformación del
ambiente.
El problema de determinar si la falta de perfeccionamiento en algunas empresas
representa una falencia evolutiva o, si estas empresas están realmente bien adaptadas
a su propio ritmo de transformación industrial (y por lo tanto es preferible que
permanezcan así), es una cuestión que debe ser analizada en cada caso.
EVOLUCIÓN DE LOS SISTEMAS DE PLANEAMIENTO
Etapas del Planeamiento Estratégico:
Jorge Hermida - Roberto Serra - Eduardo Kastika, administradores de empresas,
diferencian cinco etapas, que son comparables al estudio de Mc Kinsey.
(Ver Anexo I)
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“Planeamiento Estratégico”
Etapa I: Presupuestación y planeamiento financiero
En esta primera etapa del desarrollo, el planeamiento se contempla como un problema
financiero y sobre esa base se implantan los procedimientos para pronosticar
rentabilidades, costos y exigencias de capital, con un año de antelación. Los
presupuestos de gastos originan sistemas informativos para identificar los costos reales
que no concuerden con el presupuesto original.
Etapa II: Planeamiento estático y unidimensional
El análisis en esta etapa es estático, se enfoca sobre las posibilidades presentes en
función de datos del pasado y es unidimensional ya que se basa en una sola dimensión:
“la actual”.
Estos sistemas de planeamiento proporcionan buenos datos para el análisis de
tendencias a largo plazo logrando que los ejecutivos tomen conciencia de la implicancia
de los plazos más largos en las decisiones operativas actuales, sin embargo posee
grandes limitaciones, en lugar de traer a la superficie las cuestiones claves del negocio,
frecuentemente las ocultan bajo verdaderas montañas de datos, palabreríos y
proyecciones financieras.
Etapa III: Planeamiento dinámico y multidimensional a nivel negocios.
En esta etapa, planear no es predecir ni pronosticar: el planeamiento y la distribución
de recursos deben variar constantemente en el tiempo. El planeamiento
multidimensional abarca todas las dimensiones posibles del ámbito producto-mercado,
sin atarse a lo que la empresa “siempre fabricó y vendió, para determinado mercado”.
Los responsables del planeamiento desestiman la importancia del pronóstico y
comienzan a enfocar su atención en la interpretación de los fenómenos primarios del
mercado, que son los que en definitiva marcan el ritmo del mercado. El empresario
puede moverse en cualquier dirección, ya que el mercado de oferta es muy competitivo
y el mercado de demanda esta formado por consumidores que pueden variar sus
gustos en cualquier momento, que además la empresa esta sumergida en un contexto
de variables no controlables, como son el entorno político legal, económico,
sociocultural, tecnológico y también en un contexto mundial.
Etapa IV: Planeamiento dinámico multidimensional y creativo a nivel empresa.
Aquí, el planeamiento es dinámico, multidimensional y creativo. No opera a partir de
una estrategia convencional. Sus esfuerzos están dirigidos hacia el descubrimiento de
nuevas maneras de definir y satisfacer las necesidades del cliente, nuevos métodos
para competir con mayor eficacia, nuevos productos o servicios, nuevas concepciones
estratégicas en general. Las estrategias a veces son sorpresivas; con frecuencia, la
competencia no llega a preverlas, o las reconoce como una amenaza cuando han
cumplido su cometido.
Etapa V: Administración estratégica.
La administración estratégica amalgama el planeamiento estratégico y la administración
en un único proceso. El planeamiento estratégico ya no se realiza sólo una vez al año,
apresuradamente, para responder a presiones y urgencias para luego quedar
archivado, sino que es inseparable del sistema de administración propiamente dicho.
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“Planeamiento Estratégico”
Lo que marca la diferencia entre una empresa en la Etapa V y las anteriores no es la
complejidad de sus técnicas de planeamiento, sino la dedicación y profundidad con que
los planes estratégicos están inmersos en toda la organización y ligados a la toma de
decisiones operativas.
Administrar estratégicamente implica que la estrategia guíe todos los pasos de la
organización, y en función de ella se adecuen todos los procesos administrativos e
incluso la estructura de la organización.
Quizás el punto clave para determinar la diferencia entre cada una de las etapas de
posicionamiento tiene que ver con los conceptos de “unidimensionalidad” o
“multidimensionalidad” y “dinámico” o “estático”
Ser unidimensional significa no contemplar nuevas posibilidades producto-mercado en
el próximo ciclo para el cual se está planificando. Encarar un planeamiento
multidimensional significa contemplar la posibilidad de ingresar en nuevas dimensiones
producto-mercado en el próximo ciclo para el cual se está planificando
La idea de multi tiene que ver con la cantidad de dimensiones analizadas en el
momento del planeamiento. Si el empresario o la persona o grupo que planifica toma
en consideración productos, mercados y mercados geográficos diferentes de los que
estaba trabajando hasta el momento, podría hablarse de multidimensionalidad.
La característica de estático o dinámico se la da al planeamiento el hecho de que el
empresario o quién planifica lo haga con una actitud proferente (estático) o prospectiva
(dinámico).
PENSAMIENTO ESTRATÉGICO: El punto de partida
El autor Kenichi OHMAE en su libro la “Mente del estratega”, expresa que el “análisis”
es el punto crucial del arranque del pensamiento estratégico. Además del “análisis”,
caracteriza la mente del estratega la elasticidad o flexibilidad intelectual que le permite
encontrar respuestas realistas a situaciones cambiantes.
Dentro del pensamiento estratégico lo primero que debe buscarse es el claro
entendimiento del carácter particular de cada elemento en una coyuntura dada, y
después hacer el más completo uso posible del poder de nuestro cerebro para
reestructurar esos elementos de la forma más ventajosa. El modelo más deseable
para dividir una situación en sus componentes y volverlos a ensamblar de acuerdo con
el modelo deseado no es la metodología gradual, más bien es esa herramienta
fundamental del pensamiento no lineal: el cerebro humano.
Por eso el pensamiento estratégico contrasta tan fuertemente con el enfoque
convencional y con el enfoque que todo lo basa en la intuición, y llega a conclusiones
sin ningún auténtico desglose o análisis. (Ver Anexo II)
ETAPAS DEL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
OHMAE asimismo define las etapas del pensamiento estratégico. En principio el
pensamiento estratégico consiste en determinar con precisión el punto crítico de la
situación; ya que para resolver un problema es vital, que éste se formule de manera que
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“Planeamiento Estratégico”
facilite el descubrimiento de una solución. Las preguntas no se formulan para que
apunten hacia una posible solución, sino que están dirigidas principalmente a encontrar
remedios para los síntomas.
Por eso para encontrar una solución a un problema hay que aislar sus puntos críticos;
determinar el asunto crítico. La clave en esta etapa inicial viene a ser la limitación del
asunto mediante el estudio detallado de los fenómenos observados.
El anexo adjunto sintetiza el método que utilizan los estrategas en el proceso de
abstracción, muestra cómo puede funcionar en el caso de una gran empresa
establecida que se enfrenta al problema de la disminución de su vigor competitivo. (Ver
Anexo III)
Ninguna estrategia de negocios adecuada puede formularse si sólo se basa en
conocimientos o análisis fragmentarios, y si dicha estrategia produce buenos resultados
se deberá a la suerte o a la intuición.
El auténtico estratega no depende de ninguna de las dos posturas anteriores, sino que
su fórmula para obtener el éxito es más fiable: combinar el método analítico con la
elasticidad mental, denominada “Pensamiento estratégico”.
Es necesario una buena combinación de análisis y de intuición para que se puedan
concebir estrategias que produzcan buenos resultados.
EL CONCEPTO DE ESTRATEGIA:
El concepto de estrategia proviene de la palabra griega “strategos”, jefes del ejército.
Tradicionalmente utilizada en el terreno de las operaciones guerreras, sólo en una
época bastante reciente este término se ha aplicado a otras actividades humanas y en
particular a las actividades de negocios.
Por estrategia para la administración básicamente se entiende la adaptación de los
recursos y habilidades de la organización al entorno cambiante, aprovechando sus
oportunidades y evaluando los riesgos en función de objetivos y metas.
En pocas palabras, “estrategia” básicamente sería la forma o el camino que la empresa
sigue para adaptarse al contexto y lograr sus objetivos”.
Podemos destacar las siguientes definiciones de autores renombrados:
PETER DRUKER (1954):
Según su modo de verlo, la estrategia de la organización era la respuesta a dos preguntas:
- "¿ Qué es nuestro negocio? ¿Qué debería hacer ?.-"
ALFRED CHANDLER JR.(1962):
“la determinación de metas y objetivos básicos de largo plazo de la empresa, la adopción de los
cursos de acción y la asignación de recursos necesarios para lograr dichas metas”.-
KENNETH R. ANDREWS (1965):
"El patrón de los objetivos, propósitos o metas y las políticas y planes esenciales para conseguir
dichas metas, establecidas de tal manera que definan en que clase de negocio la empresa esta
o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser."
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“Planeamiento Estratégico”
IGOR ANSOFF (1965):
"El lazo común entre las actividades de la organización y las relaciones producto mercado tal
que definan la esencial naturaleza de los negocios en que esta la organización y los negocios
que la organización planea para el futuro”. -
Elementos de la estrategia:
La forma más fácil de poder analizar el concepto de “estrategia” es tomarlo como cuatro
elementos que se complementan y formar un todo. Ellos son:
Visión
Posicionamiento
Plan
Patrón integrado de comportamiento
La visión se refiere a la que tiene el número uno de la empresa, qué quiere que la
empresa sea en el futuro.
La estrategia debe elegir el posicionamiento requerido para la empresa y sus productos
en la mente del consumidor.
La visión y el posicionamiento permiten fijar objetivos y metas, a partir de éstos, se
puede elaborar un plan estratégico que sería la forma de alcanzar la visión con el
posicionamiento deseado.
La estrategia es mucho más que visión, posicionamiento y plan, es un patrón integrado
de comportamiento. Esto quiere decir que todos los integrantes de la empresa deben
conocer la estrategia y trabajar en función de esta.
Estrategia Implícita vs. Estrategia Explícita:
Todas las empresas tienen una estrategia; ésta puede ser explícita (conocida por los
miembros de la organización) o implícita (sólo conocida por el estratega o por el
empresario).
La estrategia implícita no se elabora por un proceso abierto de análisis, sino que en
general, surge “por accidente” a lo largo del tiempo, y se va adecuando a medida que
transcurre el tiempo, y que los gerentes realizan sus tareas operativas urgentes de
todos los días.
La estrategia explícita es una necesidad que impone la cultura, y por sobre todo, las
desafiantes condiciones de la década del ’90, para tener éxito en los mercados y los
negocios.
La estrategia explícita implica para su formulación, desarrollar un proceso análitico por
todo el “team” gerencial en conjunto. En este proceso deben participar los directores y
los gerentes, para lograr un acuerdo y poder transmitirlo al resto de la organización.
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Formación de la Estrategia:
Los autores tradicionales de estrategia hablan de “formulación de estrategia” y dicen
que ésta es formulada por medio de un proceso que se realiza en el área de
planeamiento de la empresa y es decidida por la autoridad máxima de esta.
En la actualidad se ha cambiado el enfoque por la formación de la estrategia. El primer
autor en mencionar este enfoque es HENRY MINTZBERG. Este concepto implica que
la estrategia se “forma” en la mente del número uno y este una vez aprobada la
comunica al resto de la organización.
La estrategia tiene tres niveles:
Nivel 1: Estrategia Corporativa.
Es la de nivel más alto. Es la que decide los negocios a desarrollar y los negocios a
eliminar.
Nivel 2: Estrategia de Negocios.
Es la estrategia específica para cada negocio, cómo se va a manejar el negocio, qué
cartera de productos va a desarrollar la empresa, etc..
Nivel 3: Estrategias Funcionales.
Son las correspondientes a las áreas funcionales. Estrategias de marketing, de
producción, de finanzas. Todas estas estrategias son implementadas por las áreas,
pero siempre decididas por el gerente general.
Los sucesos de cambio que se produjeron a partir de 1970 evidencian que los métodos
clásicos, de planeamiento sobre la base de tendencias y extrapolación de los datos del
pasado no podían usarse en todos los casos. Esto llevo a la necesidad de intentar la
búsqueda de otros métodos que permitieran anticiparse a los sucesos futuros ya sea
para prevenir amenazas o para aprovechar oportunidades.
La prospectiva y el análisis de los escenarios futuros fueron entonces dos alternativas
muy interesantes a las cuales la administración estrategia incorporo como técnicas y
modelos de aplicación.
La prospectiva es una actitud de análisis que viene del futuro hacia el presente, anticipa
la configuración de un futuro deseable y desde allí retrocede hasta el presente para
construir planes adecuadamente insertados en la realidad que le permitan construir
momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado como
deseable.
La metodología prospectiva cuenta con tres pasos:
1. La actitud prospectiva, que se ubica en el continente de la percepción y de la
creatividad.
2. En análisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparación
entre las metas y los escenarios con la realidad presente.
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“Planeamiento Estratégico”
3. La presupuestación y la programación, que debe ir acompañado las acciones desde
el presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.
Existen restricciones que deben ser sorteadas por estas etapas; ellas son:
a) El análisis de la factibilidad, que permite verificar la capacidad técnica y financiera
de toda la presupuestación y programación.
b) El análisis de la aceptabilidad que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o el
conflicto que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y
las distintas operaciones programadas y su nivel de concreción y gestión.
El proceso de análisis suele representarse sobre un gráfico donde en la dimensión
horizontal se representa al tiempo (pasado, presente, futuro) y donde la dimensión
vertical apela a la creatividad y la imaginación par romper con el bloqueo perceptivo.
Por lo tanto se propone el siguiente proceso: (Ver Anexo IV)
1. Efectuar un movimiento de búsqueda de creatividad
2. Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuántico) para desprenderse de las rutinas
a que se esta habituado.
3. Por último el movimiento hacia delante, análisis de anticipación formas y esencias del
horizonte hacia el que se esta orientando el proceso.
A continuación se expondrá un modelo para el análisis de escenarios, que define
primero las cuestiones estratégicas para derivar de ellas las variables líderes de cada
subescenario, construyendo en consecuencia cinco alternativas futuras para cada
variable, a la que luego somete a un tratamiento de análisis de probabilidades
condicionales y subjetivas.
El gráfico y cuadros que se muestran en el Anexo V y continuación, representa una
metodología para la configuración de los escenarios y el análisis estratégico que se
realiza a posteriori sobre la base de la información contenida en los distintos capítulos
de los escenarios. (Ver Anexo V y continuación)
Para la configuración de cada escenario se desarrolla una metodología de tipo
deductivo, partiendo de los grandes continentes de incertidumbres para pasar a los
archipiélagos de datos de mayor significación.
LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
La esencia de la formulación de una “estrategia competitiva” consiste en relacionar a
una empresa con su medio ambiente; lo que implica verla inserta en un contexto
general en donde interactúan una serie de variables referidas a:
La competencia;
Los consumidores;
El contexto nacional;
El contexto mundial.
En 1980 MICHAEL E.PORTER publica “Competitive Strategy” y se constituye en el líder
de la moderna estrategia competitiva, desarrollando un análisis de los mercados
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“Planeamiento Estratégico”
industriales y de las características de la lucha competitiva y exponiendo además
técnicas para su aplicación en esas condiciones estratégicas.
Una de las partes de su libro, denominada “Fuerzas que mueven la competencia en un
sector industrial”, lleva a ampliar el concepto clásico de competencia, reservado para la
rivalidad de los operadores que circunstancialmente luchan en un mercado
determinado. PORTER lo amplía a los competidores potenciales, o de productos
sustitutos, de proveedores que quieren integrarse hacia adelante y de clientes o
compradores que evalúan la posibilidad de integrarse hacia atrás.
Los competidores potenciales y sustitutos pueden ser analizados en función de la
cantidad de recursos con los que ingresarán al sector existente -en caso de los
potenciales-, o a un nuevo sector- en el caso de los sustitutos.
La identificación de los potenciales está referida a la búsqueda de competidores que no
pertenezcan pero que estén en condiciones de ingresar, con una estrategia similar a la
ya existente, al sector.
En un sentido amplio, los productos sustitutos son aquellos que, con una estrategia
diferente, inician un nuevo sector, dejando total o parcialmente obsoleto al anterior. Los
sustitutos no se refieren solamente a productos o servicios con una tecnología diferente.
Tomando las cinco fuerzas como base de análisis, se puede determinar el grado de
atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste.
Este análisis debe ser dinámico, o sea proyectado hacia el futuro. Se debe analizar
cada fuerza por separado y ver si juega en forma positiva o negativa.
Si las cinco fuerzas juegan en su mayoría en forma positiva, el sector industrial gozará
en general de alta rentabilidad: por el contrario, si las cinco fuerzas juegan en forma
negativa, la estructura determinará una rentabilidad muy baja o pérdidas para el sector
industrial.
La importancia de la evaluación de estas fuerzas competitivas sería relativa, si sólo se
la tomara en forma estática, y para un momento dado del tiempo.
En cambio, adquiere su plena magnitud, cuando se realiza un análisis dinámico y
preyectado con un espíritu anticipado.
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las
ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso al mercado. Con
ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras resulta
más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio o de
contar con una “estrella” o con una “vaca lechera”.
PORTER categoriza a las barreras de entrada y de salida, en base a cuyo concepto
desarrolla una matriz de dos por dos en la que se analizan las características de las
utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados.
A continuación se mencionarán algunas de las barreras existentes: (Ver Anexo VI)
Barreras de Entradas:
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1) Economías de escala.
2) Diferenciación de productos.
3) Requerimientos de capital.
4) Costos de transformación.
5) Acceso a los canales de distribución.
6) Desventajas en costos independientes de la escala.
7) Precio deteriorado de entrada.
8) Grado de integración vertical o valor agregado.
Barreras de Salida:
1) Activos especializados.
2) Costos fijos de entrada.
3) Interrelaciones estratégicas y entre otros negocios y diferentes áreas.
4) Barreras emocionales.
5) Restricciones sociopolíticas.
Resumen del MODELO DE PORTER - Análisis de las fuerzas competitivas
Porter toma cinco fuerzas como base de análisis para determinar el grado de
atractividad del sector y las oportunidades y amenazas provenientes de éste. (Ver
Anexo VII)
Ellas son:
1- Entrada potencial de nuevos competidores, aquí la empresa debe evaluar la posible
inserción en el mercado de nuevos competidores.
2- Proveedores: aquí la empresa debe evaluar el poder de negociación con los
mismos, recordemos que a mayor cantidad de proveedores mayor será nuestro
poder de negociación.
3- Clientes: aquí se analiza en poder de negociación de los clientes o compradores, si
tengo muy pocos clientes que estén dispuestos a comprar mis productos, mi poder
de negociación será inferior al de ellos.
4- Productos sustitutos: La empresa debe estar atenta a la oferta de productos
similares a los ofrecidos por ella que se encuentren en el mercado y que estén
amenazando o intenten amenazar la pérdida de clientes.
5- Competidores: A diferencia de los competidores potenciales que todavía no se
encuentran en el mercado, estos si lo están y constituyen una amenaza para la
empresa.
Mediante el análisis de estas cinco fuerzas la empresa puede diagnosticar su posición
actual en el mercado en el cual interactúan; además puede llegar a conocer sus
fortalezas y amenazas, las cuales le otorgar una ventaja competitiva.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA
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“Planeamiento Estratégico”
La planificación estratégica es una herramienta utilizada por la dirección de las
empresas. Nos facilita el análisis por un lado de los negocios actuales hallando
oportunidades y debilidades con relación al futuro. Por otro nos enseña a analizar el
medio exterior en el cual está inserta la empresa y ayuda a determinar cómo estos
factores afectan a la planificación. Es importante advertir que los requerimientos de una
estrategia difieren en cada clase de empresa. (Ver Anexo VII)
Al analizar el medio exterior lo que estamos analizando son oportunidades y
amenazas del ambiente en el cual se encuentra inserta la organización en lo que
respecta a:
El medio económico ya que afecta a la empresa a través de la tasa de crecimiento
de sus mercados y a través de las condiciones financieras reinantes las cuales
afectan la capacidad de financiamiento y crecimiento de la organización.
El medio tecnológico con relación a nuevos métodos de producción que disminuyan
los costos actuales y cambios tecnológicos de la industria que afectan a los
consumidores.
El medio social ya que existen cambios en la composición, actitudes y estilos de
vida de los consumidores.
El medio político ya que las reglamentaciones oficiales gubernamentales y de otros
organismos de contralor afectan a la organización.
El medio ecológico ya que los procedimientos utilizados en la producción pueden
resultar perjudiciales para el medio ambiente por lo que reducir este impacto puede
traer aparejado un aumento en los costos de producción. Asimismo la instauración
en la población de una mayor conciencia ecológica puede provocar cambios en el
consumo de algunos productos.
La competencia ya que es importante conocer el perfil de los competidores sobre la
base de cada uno de los productos y conocer la historia de cada uno de ellos
porque pueden ayudarnos a vislumbrar cuáles son sus planes futuros y de qué
manera reaccionarán con relación a las acciones futuras de la organización.
El mayor aporte de esta herramienta es que ayuda al administrador a hacer frente al
cambio. Adicionalmente, colabora para que la organización actúe ante el cambio y no
solamente reaccione.
James Taylor resume el objetivo de la planificación estratégica con la idea de que “los
negocios del mañana serán diferentes a los de hoy”. Asimismo señala que, “la
planificación estratégica prepara a los administradores para el cambio y les ayuda a
valerse de él, les permite optimizar sus beneficios y reducir al mínimo sus problemas”.
Esto se logra dentro de una organización si existen vías de comunicación abiertas que
ayuden a lograr una buena predisposición hacia el cambio en sus integrantes.
La necesidad de una planificación estratégica está dada por los recursos escasos
existentes y la correcta asignación de los mismos con relación a los negocios futuros.
Taylor la define como un método para transitar ordenadamente hacia el futuro.
La planificación estratégica compete principalmente a la dirección de la organización
pero es importante lograr la participación activa de administradores y gerentes ya que
dicha planificación reposa en la información y en su análisis y son estos últimos los que
pueden brindar a la dirección la información correcta que ésta necesita obtener.
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“Planeamiento Estratégico”
En este tránsito hacia los negocios del futuro la dirección debe ir fijando metas para
toda la organización. En este paso es importante que la organización defina qué es y
en qué quiere convertirse. Esto se vuelca en la definición de su misión, de sus
objetivos, y de sus tácticas.
Definir la misión es definir el mercado que la compañía se propone atender y los medios
por los cuales se propone atenderlo. Según nos cuenta Taylor el Citibank define a su
misión como la de “ser una institución financiera internacional”.
Los objetivos representan las decisiones de asignación de recursos en pos de esa
misión.
Las tácticas o metas son las actividades y programas concretos que la organización
elige para lograr los objetivos trazados.
James Taylor define que la planificación estratégica tiene inserta cinco etapas de
análisis que son universales y obligatorias:
1. Analizar el presente
Se trata de comprender cuáles son los negocios actuales de la compañía a través de la
evaluación de sus productos, mercados, rendimientos, capacidad de producción,
recursos humanos.
2. Predecir el futuro
Lo importante en este paso es pronosticar las tendencias hacia el futuro de manera
objetiva.
3. Fijar objetivos
De acuerdo con lo analizado en los pasos anteriores debe fijarse cuál será el rumbo de
la compañía es decir hacia dónde debe ir. En este punto es dónde comienza el proceso
de toma de decisiones.
4. Evaluar programas
Se trata de definir planes de acción a seguir para cumplir los objetivos trazados que
tienen relación con la asignación de recursos.
5. Analizar la marcha del plan
Se trata de analizar el comportamiento de la organización con relación al plan trazado a
efectos de detectar posibles desvíos y adoptar medidas correctivas.
El proceso de planificación estratégica se inicia teniendo en cuenta lo antes mencionado
con una clara comprensión de dónde se halla la organización hoy y cómo llegó hasta
allí; para ello se deben reunir datos de fuentes externas y también de la propia
organización. Este proceso culmina con el armado de un estado de situación en el cual
deben destacarse las fuerzas y debilidades actuales.
Adicionalmente, es necesario realizar un análisis del mercado en el cual se encuentra
inserta la organización definiendo cuál es la posición que ocupa hoy la compañía en el
mismo y quiénes son sus competidores.
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“Planeamiento Estratégico”
James Taylor nos enseña una herramienta para comprender en qué estado se
encuentra nuestro mercado y es la del “ciclo vital de los productos” ciclo análogo al
de la vida humana.
Durante la etapa de desarrollo el producto exige inversiones en investigación y
desarrollo.
En la etapa de crecimiento se imponen inversiones en instalaciones de fabricación.
Durante la etapa de turbulencia se necesitan inversiones en actividades de
comercialización.
En la etapa de madurez el producto requiere muy poca inversión y genera muchas
utilidades y fondos para invertir en nuevos productos.
Como última etapa llega la decadencia del producto descontinuándose con su
producción.
El entender este ciclo de los productos nos ayuda a realizar una correcta asignación de
recursos. El ideal para una organización sería tener una cartera de productos que se
encuentren en diferentes etapas del ciclo vital ya que con las utilidades de uno pueden
ir financiándose los otros.
Una vez que el planificador reúne una gran cantidad de conocimientos acerca de sus
mercados, sus productos, su empresa y sus competidores y ha pronosticado el futuro
más probable de sus mercados y de qué manera su empresa podrá funcionar en el
futuro, éste debe fijar cuáles son los objetivos específicos que desea lograr. Estos
objetivos deben ser compatibles con la misión de la organización. Además deben ser
cuantificables. Los mismos deben ser factibles y deben ser aceptados por todos los
miembros de la organización.
Para el logro de esos objetivos la compañía debe estudiar diversas estrategias para
optimizar los resultados esperados que derivan de los objetivos definidos.
James Taylor describe distintas opciones estratégicas que a continuación se detallan:
Estrategia de contención.
La estrategia consiste en permanecer firme y optimizar las utilidades de los productos
existentes. En esta situación no es atinado intentar captar una fracción de mercado
porque el costo puede ser alto. Tampoco resulta atinado permitir que disminuya la
misma. Por lo que la estrategia de la organización es la de mantenerse en el lugar en el
cual está.
Estrategia de penetración.
En este caso el mercado es atrayente pero la posición de la compañía no es muy firme
razón por la cual se necesita una gran inversión para mejorar la posición pero el grado
de riesgo es muy alto al igual que las utilidades esperadas.
Estrategia de afianzamiento.
La posición ocupada por la empresa en el mercado es muy débil pero el mercado es
muy atrayente. En este caso el riesgo es alto ya que aunque la organización afiance su
posición la retribución puede ser escasa.
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“Planeamiento Estratégico”
Estrategia de recolección.
En este caso el mercado no es atrayente y la posición de la empresa es firme. La
estrategia puede ser hacer disminuir la fracción de mercado en pos de hacer que la
misma sea más rentable.
Estrategia de disociación o retirada.
El mercado no es atractivo y la posición de la compañía es mala. En este caso debe
evaluarse cuáles son los costos que se ahorrarían por retirar del mercado a
determinados productos y qué recursos podrían liberarse.
Las tres primeras estrategias pueden englobarse en lo que se denominan “estrategias
de expansión”, es decir de penetración del mercado, desarrollo del mercado o
desarrollo del producto. Las dos últimas podrían dar lugar a “estrategias de
diversificación”.
Uno de los elementos a tener en cuenta en la lucha competitiva lo constituyen las
ventajas estratégicas derivadas de colocar altas barreras de ingreso en el mercado.
Con ello se protege el segmento en forma más segura y la obtención de barreras
resulta más importante que el mero conocimiento de estar en una posición de privilegio
o de contar con una estrella o vaca lechera.
Porter categoriza a las barreras de entrada y salida, resumiéndolas en una matriz de
dos por dos en la que se analizan según el tipo de barreras, las características de las
utilidades a lograr y los niveles de riesgo para las inversiones en dichos mercados. (Ver
Anexo VII)
MÉTODOS DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Kenichi OHMAE sostiene que la diferencia de la palabra estrategia de todos los demás
tipos de planificación de negocios, es la ventaja competitiva.
Sino existiesen los competidores no existiría la planificación estratégica, y tampoco se
buscan estrategias “perfectas” sino que se busca un mejor desempeño con relación a
los competidores; por lo tanto una buena estrategia de negocios es la que permite a una
empresa ganar terreno de forma significativa sobre sus competidores a cambio de un
costo aceptable.
La tarea del estratega consiste en encontrar la forma de lograrlo de la mejor forma
posible.
Para el logro del fortalecimiento de la posición de una empresa frente a sus
competidores, existen básicamente 4 rutas hacia la ventaja estratégica:
1) Estrategia de negocios basada en los FCE (Factores Claves de Exito).
2) Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa.
3) Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas.
4) Estrategia de negocios basada en grados de libertad estratégica.
(Ver Anexo VIII)
15
“Planeamiento Estratégico”
El objetivo de estos 4 métodos de “planificación estratégica” consiste en lograr una
situación competitiva en la cual una empresa pueda:
a) Ganar una ventaja relativa por medio de medidas que a los
competidores les sea difícil seguir o copiar.
b) Y extender esa ventaja todavía más lejos.
1) Estrategia de negocios basada en los FCE.
En este método el punto esencial consiste en identificar cuales son los factores claves
de éxito (FCE) de la industria o del negocio en cuestión y después realizar una
inyección de recursos concentrados en el área en que la compañía ve una mayor
oportunidad de ganar una ventaja estratégica significativa sobre sus competidores. Si
podemos identificar las áreas que realmente forman las claves de nuestra industria y a
ellas dedicamos la adecuada mezcla de nuestros recursos, estaremos en condiciones
de colocarnos en una posición de auténtica superioridad competitiva. No es fácil
identificar los FCE, pero el estratega cuenta con dos enfoques; a) seccionar el
mercado con el mayor grado posible de imaginación, para identificar sus segmentos
claves y b) descubrir qué distingue a las empresas que logran el éxito de las que no lo
consiguen y luego analizar las diferencias entre ambas.
2) Estrategia de negocios basada en la superioridad relativa
El autor expresa que las empresas deberían poder comparar sus productos con los de sus
competidores, con el objeto de identificar las características únicas de sus productos en
los que podría basar el incremento de su participación en el mercado.
Una de las formas de lograrlo es efectuar una comparación en forma sistemática de
nuestros productos con los de la competencia a fin de analizar las diferencias en donde
se podría lograr cierta ventaja relativa, en precio o en costos.
OHMAE manifiesta que se puede establecer una posición de superioridad relativa en
cualquier número de áreas y el análisis detallado de un producto y su mercado puede
proporcionar dos o tres posibilidades de acción. Para evitar que la competencia imite
una estrategia empresarial, una empresa debe desarrollar un producto totalmente nuevo
o hacer uso de una posición de superioridad relativa empleando una combinación de
los negocios y servicios existentes.
3) Estrategia de negocios basada en iniciativas agresivas
Las principales herramientas del estratega son:
El pensamiento táctico,
la consistencia,
y la coherencia.
Con estas herramientas el estratega se dispone a idear un método para aclarar y
solucionar cualquier dificultad o confusión dentro de la empresa y para abrir cualquier
cuello de botella existente.
16
“Planeamiento Estratégico”
El método del estratega consiste en cuestionar los supuestos prevalecientes con una
sola pregunta: ¿Por qué? y repetirla una y otra vez a las personas responsables de la
actual forma de hacer las cosas; de esta manera se arribarían a los cuelos de botellas y
a los problemas fundamentales que impiden las mejoras fundamentales y resulta
posible lograr adelantos en la consecución de los objetivos.
En una situación de estancamiento, es decir cuando se ha llegado al límite tanto de los
costos como de la eficacia por la lucha por obtener los FCE, factores claves de éxito (no
producen ningún movimiento ni en la participación de mercado ni en la rentabilidad); la
búsqueda de iniciativas de medidas estratégicas se vuelve imperativa.
4) Estrategia de negocios basada en los grados de libertad estratégica.
Aún en casos de intensa competencia dentro de un mismo sector, es posible lograr el
éxito en la lucha competitiva mediante el despliegue de innovaciones (nuevos mercados
o nuevos productos). Ambas líneas de acción implican la explotación del mercado a
través de medidas vigorosas en aquellas áreas particulares que no abarcan los
competidores.
El término de “grados estratégicos de libertad”(Gel) tal como los designa el autor, son
los ejes sobre los cuales es posible desarrollar dicha estrategia. El establecimiento del
grado de libertad estratégica tiene por único objetivo evitar pérdidas de tiempo y dinero
que pueden surgir si la gerencia no logra determinar con anticipación la mejor dirección
para un mejoramiento.
El elemento crucial del concepto de “grados estratégicos de libertad” es la “Función
objetivo” , o sea el valor o variable que deseamos acrecentar al máximo; y esta función
objetivo en cualquiera de los casos se encuentra poderosamente influida por una serie
de factores independientes o grados de libertad estratégica.
ELABORACION DE ESTRATEGIAS EFICACES: Triángulo estratégico.
Cuando se elabora cualquier estrategia de negocios, deben tenerse en cuenta los tres
principales participantes: la corporación, el cliente y la competencia.
Cada una de estas “tres C estratégicas” es una entidad viviente con sus propios
intereses y objetivos, lo que el autor denomina “Triángulo estratégico”.
(Ver Anexo IX)
La tarea del estratega consiste en lograr un rendimiento superior, en relación con la
competencia en los FCE del negocio, al mismo tiempo el estratega debe estar seguro
de que su estrategia combina adecuadamente los puntos fuertes de la corporación con
las necesidades de un mercado claramente definido.
En términos de estos tres participantes claves, una estrategia se define por la manera
en que la corporación se esfuerza por distinguirse de sus competidores, empleando sus
puntos relativamente fuertes para lograr mejor satisfacción de las necesidades del
cliente.
UNIDADES DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA:
Para una empresa compuesta de negocios distintos que venden a diferentes grupos de
clientes, deberá tratarse con más de un triángulo estratégico y habrá que desarrollar
más de una estrategia.
17
“Planeamiento Estratégico”
Para desarrollar y poner en práctica una táctica eficaz, la unidad de negocios debe
contar con total libertad de operación frente a cada uno de los tres participantes claves.
Por lo que respecta a los clientes, debe estar en condiciones de atacar el mercado total
y no sólo alguna de sus partes.
Para estar en condiciones de responder con máxima libertad a todas las necesidades
del cliente, la unidad de planificación estratégica (UPE) necesita, en términos de la
corporación misma, abarcar todas las funciones críticas. Una buena estrategia de una
unidad de negocios debe tener en cuenta todos los aspectos funcionales de las
necesidades del cliente y de la competencia. Una unidad de organización convencional
puede no incluir todas las funciones claves en su plan de actuación, pero cuando se
trata de la planificación estratégica, deberá explorar cada una de las posibilidades de
utilizar los puntos fuertes relativos de la corporación , para lograr diferenciarse de los
competidores.
Esta diferenciación sólo puede provenir de diferencias en los puntos fuertes funcionales,
sólos o en combinación.
Además de vigilar todas las funciones críticas de la corporación, el estratega debe
poder contemplar a la competencia en su totalidad, incluyendo elementos estratégicos
críticos, como la capacidad de investigación y desarrrollo de los competidores, las
fuentes de aprovisionamiento, su producción y su servicio.
También debe ser capaz de asumir mentalmente las funciones del planificador
estratégico de las compañías rivales, y de esa manera tratar de descubrir las
perspectivas o los supuestos claves sobre los que se basa la estrategia del competidor.
Las unidades de planificación estratégica, deben establecerse preferentemente en el
nivel en el que más libremente puedan trabajar con:
1) Todos los segmentos claves de los grupos de clientes que tengan
necesidades y objetivos similares.
2) Todas las funciones claves de la corporación en las que se puedan
desplegar su experiencia funcional para establecerse una diferenciación
positiva de la competencia a los ojos del cliente.
3) Todos los aspectos claves del competidor para que la compañía pueda
aprovechar cualquier ventaja que se le presente, y a la inversa, para que lo
competidores no puedan aprovechar de algún descuido de la corporación.
Resulta una buena medida para reafirmar la validez de la unidad estratégica
originalmente escogida mediante la formulación de las tres preguntas claves siguientes:
A) ¿Están bien definidas y comprendidas por la actividad las necesidades de los
clientes y se encuentra el mercado segmentado de forma que esas necesidades
puedan tratarse de modo individual?
B) ¿La unidad de negocios se encuentra equipada para responder de forma funcional a
los deseos y necesidades básicas de los clientes en los segmentos definidos?.
C) ¿Los competidores tienen diferentes conjuntos de condiciones operativas que
puedan proporcionarles ventajas relativas sobre la unidad de negocios en cuestión?.
18
“Planeamiento Estratégico”
En el caso que las respuestas den motivo a duda, deberá redefinirse la unidad de
planificación estratégica para que se adapte mejor a las necesidades de los clientes y a
las amenazas de la competencia.
EL ANÁLISIS ESTRATÉGICO
Para resumir el enfoque estratégico podemos plantearnos tres preguntas
fundamentales:
1. ¿Dónde estamos?.
2. ¿A dónde queremos ir?.
3. ¿Cómo llegar a ese lugar?.
Las primeras dos preguntas apuntan a un análisis de la situación y de las opciones
estratégicas. La tercera, por el contrario, requiere una toma de decisión para lo cual se
toma como base el análisis estratégico.
Para llevar a cabo este análisis lo hacemos a través de la segmentación estratégica
que tiene como propósito redefinir de forma operacional el campo de acción de la
empresa. Es necesario para ello dejar en claro los conceptos de producto y mercado:
Producto: Se puede definir en sentido estricto, como una categoría de productos,
según su utilización o en relación con su sector industrial.
Mercado: La forma más clara de definirlo es recurrir a la segmentación, esto significa
dividir al mercado en subconjuntos o segmentos que ofrecen características
comunes. Puede ser según criterios geográficos, de utilización, socio-económicos, o
bien demográficos.
Segmentación estratégica:
Los conceptos recién definidos son inseparables. El manejo de los productos no puede
ser concebido sin estar integrado a la dimensión del mercado. Un producto de una
empresa vendido en un mercado forman un sector estratégico, y el conjunto de éstos
con características comunes y estrategias similares forman un segmento estratégico.
Tomando como base de la estrategia empresarial el sector estratégico, la empresa debe
elaborar tantas estrategias diferentes como sectores estratégicos tenga.
Se pueden diferenciar tres niveles en la estrategia empresarial: las estrategias
sectoriales, que se fusionan en las estrategias de segmentos estratégicos para
luego, integrarse en la estrategia global de la empresa.
La segmentación estratégica intenta cubrir las fallas de la división tradicional de la
actividad de la empresa entre elementos de producto, mercado y tiempo,
reemplazándolo por una división en segmentos estratégicos.
Jean-Paul Sallenave lo define como sigue:
"Un segmento estratégico está constituido por un conjunto homogéneo de bienes y/o servicios
de la empresa, destinados a un mercado específico, con competidores determinados y para el
cual es posible formular una estrategia."
19
“Planeamiento Estratégico”
Esto quiere decir que un segmento estratégico estará formado por un grupo de sectores
estratégicos siempre que tengan características comunes para que se los pueda
considerar como homogéneo.
El portafolio de sectores estratégicos
La mejor expresión del portafolio de sectores estratégicos fue representada en los años
60 por el Boston Consulting Group a través de la Matriz que lleva sus siglas:
Matriz BCG
La matriz BCG es una herramienta que representa una gráfica del portafolio de
negocios de la organización es decir identifica los sectores estratégicos en los que
opera y puede operar la compañía de acuerdo a su misión.
Los sectores estratégicos surgen de la relación de productos y segmentos de mercado
que ocupa dicho producto.
El análisis del portafolio de negocio, nos ayuda a analizar cuál es nuestro negocio actual
y cuáles son las posibles acciones estratégicas a futuro. Este análisis guarda relación
con el “ciclo de vida del producto”.
La matriz BCG relaciona dos ejes: (Ver Anexo X)
1. Participación en el mercado
2. Crecimiento de la demanda
INCÓGNITA: son negocios que se encuentran en una etapa de nacimiento, por ello
su contribución al crecimiento es positiva. Requieren inversiones pero no generan
utilidades, por el contrario su contribución a la utilidad es negativa. Representan el
futuro probable de la compañía. Los mismos pueden pasar a convertirse en
negocios estrella y luego vaca lechera o directamente pasar a ser un fracaso
convirtiéndose en un negocio perro.
ESTRELLA: son aquellos negocios que se encuentran en una etapa de crecimiento.
Requieren inversión de recursos para su mantenimiento y su contribución a la utilidad
es nula.
VACA LECHERA: son negocios que se encuentran en una etapa de madurez.
Aportan fuertes utilidades, no requieren grandes inversiones, pero tienden a agotarse
a pesar de que su vigencia pueda prolongarse en el tiempo.
PERRO: son negocios que se encuentran en la etapa de decadencia. No requieren
inversiones pero tampoco generan utilidades y su contribución al crecimiento es
negativa.
Cada situación implica un significado distinto:
INTERROGANTE INVERTIR
ESTRELLA MANTENER
20
“Planeamiento Estratégico”
VACA LECHERA COSECHAR
PERRO LIQUIDAR
Diagnóstico estratégico:
Luego de confeccionar la Matriz BCG para mi empresa, es necesario hacer un
diagnóstico estratégico y evaluar si se satisfacen las tres voluntades organizacionales
de la empresa que son supervivencia, crecimiento y utilidad. Se puede agrupar los
portafolios según las siguientes características:
Portafolio equilibrado: Los sectores están repartidos en los cuatro cuadrantes de
matriz formando una estructura sana. Las vacas lecheras responden a las
necesidades de las incógnitas y contribuyen además a las utilidades. Las incógnitas
son muy importantes debido a que constituyen la garantía del crecimiento futuro. Las
estrellas sostienen el crecimiento actual de la organización. Finalmente, los perros
permiten mantener el nivel de ventas aunque no contribuyen ni al crecimiento ni a la
utilidad.
Portafolio anémico: Posee en su mayoría incógnitas y perros. Es posible pensar
que con el paso del tiempo, todas las incógnitas siguen el camino del fracaso y
pasan directamente a ser perros. Esta es una situación muy delicada para la
empresa porque no tiene vacas lecheras para transferirle recursos a las incógnitas y
ayudarlas a llegar al éxito. Es necesario que tome alguna acción, porque de lo
contrario, la subinversión en las incógnitas la llevará a la quiebra por la crisis de
liquidez. Para solucionar esta situación la empresa tiene tres soluciones posibles:
1. Liquidar los perros y apostar los recursos en alguna incógnita.
2. Reestructurar financieramente la empresa y compensar con aportes de capitales y
contracción de deudas la falta de capacidad de crecimiento.
3. Fusionarse con una empresa rentable.
Portafolio obeso: La empresa cuenta con exceso de vacas lecheras. Esto significa
que es muy rentable a corto plazo, pero no tiene crecimiento. Se trata generalmente
de firmas que operan en sectores de bajo crecimiento, tradicionales, conservadoras,
que se aferran al pasado invirtiendo en los sectores que alguna vez le dieron
importantes ganancias. El riesgo que corre es seguir el ciclo de vida de los sectores
que explota , y luego envejecer y morir.
Lo ideal es tener un portafolio de negocios equilibrado ya que los negocios vaca lechera
financian los negocios interrogante mientras que los negocios estrella aportan
utilidades.
21
“Planeamiento Estratégico”
CLASES DE ESTRATEGIAS:
OHMAE realiza una clasificación de las estrategias:
A) Estrategias basadas en el cliente:
La empresa no puede llegar a todos los clientes con la misma eficacia, debe hacer
una distinción entre los clientes más accesibles y aquellos que no lo son. Además,
la capacidad de los competidores para responder a las necesidades de los clientes y
para cubrir los distintos grupos de clientes diferirá de la que tiene la empresa.
Para establecer un margen sobre su competencia, la empresa deberá segmentar el
mercado, identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades. Existen dos
formas para llevar a cabo una “segmentación de mercado”:
(i) Segmentación por objetivos (distintas formas en que los diferentes
clientes utilizan el producto):
El objetivo de esta segmentación radica en dictaminar si los distintos subgrupos
persiguen objetivos lo bastante diferentes entre sí como para que la empresa (o los
competidores) ofrezcan servicios o productos diferenciados. Debido a que el valor
que el producto proyecta al cliente difiere según sus deseos o necesidades, un
cuidadoso análisis de éstos conducirá a una segmentación estratégica eficaz.
2) Segmentación por cobertura de clientes (propias circunstancias de la
corporación):
La capacidad de la empresa para satisfacer a los clientes puede estar restringinda
por recursos insuficientes, por vacíos en la cobertura de mercado en relación con la
competencia o por el costo de servir a un mercado fragmentado a un precio atractivo
para el cliente.
Los segmentos de mercado pueden sufrir dos tipos posibles de cambios
estructurales: uno causado por cambios en los objetivos de los usuarios a medida
que transcurre el tiempo; el otro causado por los cambios (geográficos y
demográficos) en la distribución de los usuarios. Las estrategias basadas en el
cliente son el fundamento de toda estrategia.
El autor Theodore Levitt (“Reflexiones en torno a la gestión de empresas”) expone
distintos conceptos, que componen las hoy denominadas estrategias, como ser :
planificación, planificación estratégica, estrategia de cartera, curva de experiencia,
gestión por objetivos, ventaja competitiva, flexibilidad de producción, entre otras.
Pero sostiene que toda estrategia de una empresa debe tener como objetivo final la
satisfacción de los clientes, ya que todo el trabajo de la organización es por y para
los clientes; es por eso que adhiere primordiarlmente a las estrategias basadas en
el cliente tal como postula OHMAE.
B) Estrategias basadas en la corporación.
Estas estrategias son de tipo funcional, su propósito consiste en maximizar los puntos
fuertes de la empresa, en relación con la competencia, en las áreas funcionales críticas
para tener éxito en la industria. Después de analizar las necesidades y objetivos de los
22
“Planeamiento Estratégico”
clientes, por lo general la estrategia de la corporación sería satisfacerlos con la mayor
eficiencia en costos.
Para que la empresa pueda triunfar no es necesario que mantenga un claro liderazgo
en todas las funciones, pero puede conseguir una ventaja decisiva en una de las
funciones claves. Las estrategias funcionales no tienen como objetivo resolver los
problemas operativos de un departamento en particular, sino reforzar el rendimiento
funcional específico requerido para tener éxito en determinada industria. El otro objetivo
principal de las estrategias funcionales es el diseño y distribución de las funciones
efectivas de los costos. Esto puede conseguirse de tres maneras distintas:
(i) Mediante la reducción de los costos con mayor efectividad que la competencia.
(ii) Ejercer mayor selectividad en lo referente a los pedidos que se aceptan, los
productos que se ofrecen o las funciones que han de desempeñarse.
(iii) Compartir cierta parte de las funciones claves con otros negocios de la
corporación o hasta con otras compañías.
C) Estrategias basadas en los competidores.
Las estrategias basadas en los competidores pueden establecerse observando las
posibles fuentes de diferenciación en todas las funciones, que van desde compras,
diseño, ingeniería, hasta ventas y servicios. Lo importante es que cualquier diferencia
entre nosotros y nuestros competidores debe relacionarse con uno o más de los tres
elementos que conjuntamente determinan el benificio: precio, volúmen o costo.
El análisis de filtraciones, es un modo conveniente de eliminar de forma sistemática
todas las posibles áreas de diferenciación entre nosotros y nuestros competidores.
Cualquier diferencia que nos sea desfavorable puede causar la pérdida de algunas
fracciones del mercado total. (Ver Anexo XI)
Es posible que algunos segmentos de clientes se hayan “filtrado” hacia la competencia
debido a que no estamos ofrenciendo el producto o el modelo correcto.
Otras filtraciones pueden estar representadas por aquellos clientes que nuestros
vendedores nunca encuentran. Otra más puede estar causada por la imagen de
nuestro producto. Con el fin de incrementar nuestra participación de mercado, es
necesario que detengamos las filtraciones innecesarias lo mejor que podamos.
23
“Planeamiento Estratégico”
Conclusiones
Consideramos imprescindible evaluar en una organización algunos vicios y secretos
inherentes a las estrategias y que deben ser tenidos en cuenta al momento de una
planificación estratégica, entre algunos de ellos podemos enumerar:
Visión estratégica de tipo túnel. Cuánto más fuerte son las presiones y más
necesaria y urgente es una amplitud de visión, mayor es el peligro de que su visión
mental se estreche. Esto es común en una persona de negocios obsesionado con
la idea de triunfar y que todo lo vé en términos de éxito o de fracaso; por esto es
incapaz de advertir que no existe lugar para tomar una decisión inteligente entre
varias alternativas de acción. En cambio si ese ejecutivo tratara de cambiar su
objetivo de “éxito a toda costa” por “evitar lo peor”, seguro que se le abrirán gran
cantidad de posibilidades.
Falacia de “todo o nada”. En el mundo real el éxito total quizás no sea alcanzable,
pero los problemas pueden llegar a controlarse, los obstáculos pueden salvarse y lo
peor puede evitarse. El pensamiento estratégico debe romper ese limitado campo
visual, debe estar respaldado por el uso diario de la imaginación y por el constante
entrenamiento en los proceso lógicos del pensamiento. El éxito debe perseguirse,
no llega espontáneamente o sin planificación. Para llegar a ser un estratega
eficaz, es necesario la constante práctica del pensamiento estratégico. Es una
disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante épocas
tranquilas y despertarse en épocas de emergencia. La planificación estratégica es
cuestión de filosofía a largo plazo y no de pensamiento oportuno a corto plazo.
Peligros del perfeccionismo. No tiene sentido tratar de elaborar la estrategia
“perfecta”. Para ganar a la competencia bastará una estrategia que sea
marginalmente superior. El estratega de negocios tiende a caer en el vicio del
perfeccionismo.
Cuidado de la perspectiva de los detalles. Otro vicio es la timidez intelectual. Un
analista capaz puede caer en la obsesión perfeccionista por los detalles que
conduce a la compulsión de analizar, el temor de asegurarse qué es lo que debe
hacerse. Detrás de estos temores se esconde una timidez intelectual, la
desconfianza a todas las respuestas definitivas, un sentimiento desesperado de que
los problemas son demasiados complicados y tienen demasiadas facetas como para
que logren soluciones bien definidas.
Enfoque en los factores claves. Existe un área pero sólo una, en la cual la
minuciosidad obsesiva llevada al perfeccionismo tiene sentido, en la búsqueda de
los factores claves. La estrategia solamente tendrá éxito si se logran controlar los
factores claves o si se aplican con habilidad y conocimiento; son los denominados
factores claves del éxito.
Desafíos de las restricciones. El pensamiento estratégico puede concentrarse en
las formas de eliminar esos obstáculos. Existen por lo menos tres importantes
restricciones que el estratega de negocios debe siempre estar en condiciones de
percibir:
24
“Planeamiento Estratégico”
Realidad: Los estrategas de negocios siempre deben estar pendientes de los
clientes, la competencia y el campo de incumbencia de la empresa.
Receptividad u oportunidad: Salvo que el momento sea oportuno (es decir,
que exista receptividad por parte del mercado) la estrategia propuesta estará
destina a fracasar. Muchas estrategias fallan porque llegan con retraso y no
porque sean prematuras.
Recursos: Los estrategas no deben olvidar esta primordial restricción; ya que
abundan los ejemplos de estrategias que han fracasado porque sus autores no
se percataron de las limitaciones de sus recursos.
Detrás de esbozar esto nos formulamos la siguiente pregunta; ¿Existe la fórmula del
éxito estratégico o el mismo se puede lograr con la planificación estratégica?.
La chispa de la idea es esencial, sin ella las estrategias no dejan de ser estereotipos.
Pero transformar en realidad esa idea conviertiéndola en una estrategia ventajosa
implica una metodología, cierta displina mental y gran parte de arduo trabajo.
Hemos examinado los procesos mentales o modelos de pensamiento de la parte
“transpiración” de la estrategia. Pero cuando se llega a la inspiración creativa, esto es
mucho más difícil. Resulta mucho más fácil reconocer una idea que definirla. Cuando
los ingredientes necesarios están presentes (sensibilidad, volúmen y receptividad)
puede educárseles mediante el ejemplo, la dirección y el condicionamiento. En pocas
palabras, la creatividad no puede enseñarse, pero sí puede aprenderse.
Debemos identificar y estimular las costumbres y condiciones que nutren la creatividad,
y al mismo tiempo cristalizar las restricciones o limitaciones que definen nuestras
posibilidades de éxito. No existe un enfoque único que con seguridad nos transforme en
superestrategas, pero sí existen algunas cosas que podemos hacer deliberadamente
para reforzar y estimular nuestra capacidad creadora.
El éxito estratégico no puede reducirse a una simple fórmula, ni cualquier persona
puede convertirse en pensador estratégico con sólo leer un libro. De todos modos, se
trata de costumbres mentales y formas de pensamiento que pueden aquirirse por medio
de la práctica, que ayudan a liberar el poder creador de nuestro subconsciente y a
mejorar nuestras probabilidades de producir conceptos estratégicos triunfadores. Por
eso hay que animarse a emprender este proceso de planificación estratégica y a
determinar las direcciones a seguir.
25
“Planeamiento Estratégico”
OPINIÓN DEL GRUPO
Consideramos que en la actualidad las empresas dedican un gran esfuerzo al
desarrollo de la planificación estratégica y ejecución de planes estratégicos.
Pero es habitual que se pregunten si los beneficios que derivan de la elaboración formal
de estrategias justifican el esfuerzo que estas exigen. Las fuentes de este desencanto
en la aplicación de la planificación estratégica radica en la pérdida de visión de los
aspectos fundamentales, es decir, existe cierta confusión entre la sustancia y la esencia
de la estrategia. En la práctica es común que el énfasis en los planes estratégicos se
aplique en tratar de predecir el futuro, cuando el objetivo principal de una estrategia es
conseguir, mediante acciones decididas, alterar dicho futuro para que la empresa pueda
alcanzar y sostener en el tiempo una ventaja competitiva.
En otros casos, se invierte mucho esfuerzo en la aplicación de determinadas técnicas,
olvidando que la elaboración de una estrategia es algo más que la aplicación de una
técnica; ya que requiere principalmente de: juicio crítico, capacidad empresarial y
sentido común por parte de los responsables de las empresas.
Es por eso que consideramos que las grandes estrategias exigen una gran maestría
técnica en su elaboración pero asimismo originan intrínsecamente ideas fuera del
ámbito del análisis consciente. Dentro de nuestra opinión sostenemos que la
planificación estratégica es una excelente herramienta y debería utilizarse de manera
corriente, pero la aplicación de la misma no asegura que el logro el objetivo o el éxito
deseado, pero cumple con la premisa fundamental para la consecución del éxito, que es
la búsqueda constante a través del proceso de la “PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA”.
26
“Planeamiento Estratégico”
ANEXOS
27
“Planeamiento Estratégico”
Anexo I
Etapas del planeamiento estratégico
Eficacia del proceso
de decisión estratégico
Pensamiento estratégico
Estructura estratégica
Ambito producto mercado Cultura estratégica
Amplio ambito produto-mercado Planeamiento creativo Sistemas de información y control
No cosider los distintos negocios Evaluación de alternativas estratégicas Equilibrio de la cartera de negocios estratégicos
Asignacion estatica de recursos Análisis de cartera de negocios Análisis de grupo de negocios Evaluación del riesgo en el
Presupuesto y progresiones a Análisis de escenarios análisis de cartera de negocios
largo plazo Asignación dinamica de recursos
Presupuestos anuales
Enfoque funcional
ETAPA I ETAPA II ETAPA III ETAPA IV ETAPA V
Presupuestación y Planeamiento estático y Planemiento dinámico y Planeamiento dinámico Administración estratégica
planeamiento financiero unidimensional multidimensional a nivel multidimensional y creativo
de negocios a nivel de empresa
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“Planeamiento Estratégico”
Anexo II
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“Planeamiento Estratégico”
Anexo III
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“Planeamiento Estratégico”
Anexo IV
Proceso de análisis
Actitud anticipadora
Escala del Salto cuántico
comportamiento Modelo utópico
cuantificado
del suceso
Ubicación prospectiva
del suceso Línea del horizonte
prospectivo
Búsqueda creativa
en las latencias
del pasado
Eje del tiempo
Pasado Presente Futuro
31
“Planeamiento Estratégico”
Anexo V
Análisis estratégico
ESCENARIO ESCENARIO
INTERNACIONAL DEL ESTADO
ESCENARIO ESCENARIO ESCENARIO DE
ECONOMICO SOCIO ESTRUCTURA
CULTURAL COMPETITIVA
ESCENARIO
DE LOS
MERCADOS
Variables sumarias
P.B.I. Ingreso ........... Comportamiento Intensificación ..............
real mercados competitiva
Variabl. Int. Matriz de
impactos
Rentabilidad
Inversión
Endeudamiento
Abstecimiento
Configuración de
escenarios
Matriz de Matriz de
Análisis oportunidades vulnerabilidad
estratégico
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“Planeamiento Estratégico”
Anexo V (continuación)
Análisis estratégico (continuación)
MATRIZ DE IMPACTOS
1,1 1,2 2,1 2,2 2,3 2,4 3,1 3.2.1 3.2.2 4,1 4,2
Var ecónomicas sumarias
Variables internas Variables macro elegidas como líderes de tendencia
de la empresa
Variables micro elegidas
para el análisis estratégico
Muy alto
Evaluar nuevas alternativas Actuar de inmediato
Alto (desventaja estratégica)
IMPACTO
NEGATIVO Medio
Bajo
Muy Bajo Seguir con planes actuales Revisar evaluación impacto
0 50% 100%
PROBABILIDAD DE OCURRENCIA
33
“Planeamiento Estratégico”
Anexo VI
Modelo de PORTER
Entradas potenciales
Amenaza de nuevas
entradas
Proveedores Compradores
Competidores
Poder de regateo de Poder de regateo de
proveedores compradores
Amenaza de productos o
servicios sustitutos
Sustitutos
BARRERAS DE SALIDA
BAJAS ALTAS
BARRERAS BAJAS Baja rentabilidad Ingresos bajos
con poco riesgo y riesgosos
DE
ENTRADA ALTAS Alta rentabilidad Ingresos altos
con poco riesgo y riesgos
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“Planeamiento Estratégico”
Anexo VII
Análisis F.O.D.A.
ANALISIS SITUACIONAL
Fortalezas Oportunidades
EMPRESA ANALISIS MERCADOS
SITUACIONAL
Debilidades (Diagnóstico) Amenazas
ACCION ESTRATÉGICA
(Asignación de recursos)
EMPRESA
(Balance de fortalezas/debilidades)
Positivo Negativo
Oportunidades 1 2
MERCADO
Amenazas 3 4
Acciones estratégicas derivadas:
1 Crecimiento - Asignación de recursos
2 Actuar para revertir las debilidades de la
3 organización
Asignar recursos con cautela
4 Desinvertir
35
“Planeamiento Estratégico”
Anexo VIII
36
“Planeamiento Estratégico”
Anexo IX
37
“Planeamiento Estratégico”
Anexo X
Matriz BCG
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO
Alto Bajo
?
Alta Negocio Negocio
Estrella Interrogante
CRECIMIENTO DE
LA DEMANDA
$
Baja Negocio Vaca Negocio
Lechera Perro
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“Planeamiento Estratégico”
Anexo XI
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“Planeamiento Estratégico”
BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA
“La mente del estratega: El triunfo de los japoneses en el mundo de los
negocios” de Kenichi OHMAE.
“Reflexiones en torno a la gestión de empresas” de Theodore Levitt.
“Competitive Strategy” de Michael Porter.
“Gerencia y Planeación Estratégica” de Jean P. Sallenave.
“Administración y estrategia” de Jorge Hermida, Roberto Serra y Eduardo
Kastika.
“La estrategia de la empresa” de Igor Ansoff.
“Planificación estratégica para la empresa de éxito” de James Taylor.
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