Tipos de planejamento
Prof. Marizângela Gomes
ADMINISTRAÇÃO
Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.
DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.
DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS
NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.
ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE
DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.
NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL OPERACIONAL
NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.
NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO
Esquema típico de planos táticos e operacionais
Planos Táticos Planos Operacionais
Fluxo de
Caixa
Planejamento Plano de
Financeiro Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Alcance dos
Planejamento Planejamento Plano de Objetivos
Estratégico da Produção Manutenção Departamentais
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Planejamento
de Marketing
Plano de
Propaganda
Planejamento
de Recursos Plano de
Humanos Treinamento
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta básica
é: em que atividade está a entidade ou a
organização? (Mais comumente: o que nós
gostaríamos de fazer quando crescermos?).
Período de tempo: Normalmente longo, acima
de cinco anos.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:
É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual;
Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos
específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;
É definido por cada departamento da empresa.
TIPOS DE PLANEJAMENTO
Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:
É projetado para curto prazo, para o imediato;
Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas;
É definido para cada tarefa ou atividade.
O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,
programas, procedimentos, métodos e normas.
Tipos de Planejamento
ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos
programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
OPERACIONAL
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de
operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Estratégia
Administração estratégica
Prof. Marizangela Gomes
Origem da estratégia
Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof.
G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.
Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.
Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica
A competição existiu muito antes da estratégia.
Começou com o aparecimento da própria vida.
Quando duas espécies quaisquer competiam por um
recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.
Na ausência de influências compensadoras que
mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.
Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.
Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes
foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.
A cada momento, milhares de espécies estão se
extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se
O que explica tamanha abundância?
A variedade.
Quanto mais rico o ambiente, maior o número de
variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.
Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o
número de competidores
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.
O acaso determina as mutações e variações que
sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.
As que melhor se adaptam deslocam as demais.
As características físicas e estruturais evoluem e se
adaptam ao ambiente competitivo.
Padrões de comportamento também evoluem e acabam
se incorporando como reações instintivas.
A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.
Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.
Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores
que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.
A estratégia também requer a compreensão da complexa
trama da competição natural.
Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.
A existência de uma variedade de competidores é uma
demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.
Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies
diferentes.
O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.
Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e
de seu fornecedor.
A percepção é freqüentemente a única base de
comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.
Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.
Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?
É exatamente para isso que existe a estratégia.
Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.
A busca é um processo que começa com o
reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.
Seus competidores mais perigosos são os que mais se
parecem com você.
As diferenças entre você e seus competidores são a base
da sua vantagem.
O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,
o que só pode acontecer se alguém perder com isso.
Administração estratégica
Conceito e evolução da estratégia empresarial
Estratégia = estrategos (gregos)
No início do século XX o conceito chega às
empresas
Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial
“a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”
Administração estratégica
1970 – consolida-se o conceito de
administração estratégica:
Planejamento estratégico
Implementação da estratégia
Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria
flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)
Administração estratégica
Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;
Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;
Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;
Administração Estratégica
Sistema estratégico
Sistema administrativo
Mudanças Transformação da
ambientais organização
Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:
Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:
Estratégia
da estabilidade
Caso Baldo
Estudar
Marco conceitual
processo de processo de
gestão estratégica planejamento estratégico
missão
avaliação prospecção visão
análise de stakeholders objetivos/ações
valores
macroprocessos
ameaças
oportunidades
análise ambiental pontos fortes
formulação
ação pontos fracos
estratégica
fatores críticos
Planejamento Estratégico
Prof. Marizangela Gomes
Planejamento estratégico
Planejamento estratégico:
- processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
- produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.
Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia
A estratégia de uma organização pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:
As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica
ou situação estratégica.
As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.
Planejamento estratégico
Análise da situação estratégia
Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:
Escopo da organização: produtos e mercados
Vantagens competitivas
Desempenho
Uso dos recursos
As premissas do planejamento
Presente Futuro
Onde Onde
estamos Planejamento pretendemos
chegar
agora
Situação Objetivos
Planos
atual pretendidos
PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.
• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para
melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.
Através do planejamento definimos onde poderão
ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.
As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
O que temos Análise Análise O que há no
Interna da Externa do
na empresa? Ambiente?
Empresa Ambiente
Condições externas,
Pontos fortes e pontos fracos, Oportunidades, ameaças,
Recursos disponíveis, Desafios e restrições
Habilidades e competências
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
O que fazer?
Planejamento estratégico
AMBIENTE
VALORES
VISÃO
MISSÃO
DIRETRIZES
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
METAS
AÇÕES
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.
Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação,
Decisão
Avaliação e Controle.
O Processo Decisório é o principal vetor
de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Administração Decisão Planejamento
Decisões são consideradas
a essência do processo
Planejamento é o processo que da suporte a
processo
de planejar
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
QUE OPORTUNIZA:
- maior eficiência do processo decisório;
- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente
Estratégico
Solução Diferentemente de sua utilização mais
de planejamento que incorporasse o
Utilização de uma técnica comum, em que estratégico denota uma
que é importante, aqui o termo assume
análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo
o significado de “tudo o que se refere
ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da
às relações entre a organização e o seu
organização
ambiente”
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e
as demandas de um ambiente externo em constante mutação
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo administrativo preocupado com as
modelo administrativo
mudanças no âmbito interno da organização
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Preocupado com o Preocupado com as
ambiente externo à organização mudanças organizacionais
Planejamento Estratégico Organizacional
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais
às incertezas futuras
Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos
ambientais
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
Repensar o que está sendo feito
decisão mais participativa,
transparência administrativa,...)
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar COMPROMISSO
Grupo de Planejamento PARTICIPAÇÃO
Modelo de Planejamento ADEQUAÇÃO
Comunicação INFORMAR E ENVOLVER
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Diretrizes Gerais
Externa
Ambiente
Objetivos
Cenários
Valores
Visão
FCS
Planos Implantação
Metas
Missão de Ação e Controle
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Acompanhamento e Verificação
Fabula dos porcos Assados
Vídeo
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Ambiente
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Ambiente - Fatores Econômicos
Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
Ambiente Externo
- Comunidade
Ambiente - Usuários
Interno - Clientes
- Fornecedores
- Aspectos Organizacionais - Instituições
- Imagem da Organização Congêneres
- Produtos e Serviços - Relações
- Recursos Tecnológicos Internacionais
- Recursos Humanos - Disponibilidade
- Recursos Financeiros de mão-de-obra
- Recursos Materiais - Outras Entidades
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Análise do Ambiente
Externo Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
FATORES EXTERNOS
Oportunidades Ameaças
- Fatores externos - Fatores externos
que influenciam que influenciam
positivamente negativamente
Novas demandas de Reforma do Estado
produtos e/ou serviços (extinção, demissões...)
Financiamentos Contingenciamento
alternativos (estaduais, federais) Orçamentário
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA DETERMINANTES DE
DETERMINANTES DE RIVALIDADE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS •CRESCIMENTODOS INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DA VALORES
MARCA
•IDENTIDADE DE MARÇA AGREGADOS
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS CAPACIDADE
•EXCESSO DE
•POLITICA GOVERNAMENTAL NOVOS INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE
•EXCESSO DE CAPACIDADE
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO PARTICIPANTES PRODUTOS; IDENTIDADE DE
INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS MARCA;CUSTOS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO
MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;
•CUSTOS DE MUDANÇA RISCO DE CONCORRENTE; DO CONCORRENTE;
DIVERSIDADE RISCOS DE
NOVOS CORPORAÇÃO
RISCOS DE CORPORAÇÃO
•RETALIAÇÃO ESPERADA
PARTICIPANTES
PODER DE PODER DE
BARGANHA DOS BARGANHA DOS
FORNECEDORES CONCORRENTES COMPRADORES
NO SETOR
FORNECEDORES COMPRADORES
DETERMINANTES DO PODER RISCO DE DETERMINANTES DO PODER DOS
DO FORNECEDOR SUBSTITUTOS COMPRADORES
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS •VOLUME DO COMPRADOR
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
•CUSTO DE MUDANÇA DE •CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES EMPRESA
FORNECEDORES E E EMPRESA
PRODUTOS RELÇÃO DO CUSTOS DE
•VOLUMEAOSCOMPRADOR MUDANÇAS DE
•CONCENTRAÇÃO DE
•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
SUBSTITUTOS EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
FORNECEDORES RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE DETERMINANTES DE RISCOS DE EMPRESAS
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE SUBSTITUIÇÃO •SER BEM SUCEDIDO
FORNECEDORES •PRODUTOS SUBSTITUTOS
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
CUSTOS OU DE ENTRADAS SOBRE
•IMPACTO DIFERENCIAÇÃO •SER BEM SUCEDIDO
SUBSTITUTOS •CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS •INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•CUSTO DE MUDANÇA
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL
SUBSTITUTAS •TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS;
COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS
SUBSTITUIR
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS
DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES
TOMADORES
DE DECISÃO DE DECISÃO
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Análise do Ambiente
Interno
Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes Pontos Fracos
- Fatores que diferenciam a - Fatores característicos de
instituição e proporcionam situação inadequada -
vantagem operacional oportunidades de melhoria
Qualificação Sistema de Comunicação
Recursos Humanos deficiente
Moderna Elevado grau de centralização
Infra-Estrutura nas decisões
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Cenários
Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
Presente
Passado
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Valores
Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
Valores de uma instituição de ensino
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Visão de Futuro
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Fatores Críticos do Sucesso
Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Diretrizes Gerais
Análise
Diretrizes Gerais
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Diretrizes Gerais
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
O que
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição será
a instituição quer Representam o que
deseja atingir no futuro. realizado para
construir a visão
Objetivos e cumprir a missão
EXEMPLO DE OBJETIVO
O que se quer
O que
a instituição pode
atingir
“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Estratégias
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
Como atingir EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
o objetivo -
indicam os meios
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Metas
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do são os alvos quantificados,
Metasprocesso de planejamento derivados dos objetivos
Base para construção de
INDICADORES
Quando EXEMPLO DE META
e Quanto
fazer
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Planos de
Quem Onde O que Quando Porque Como
5W - 1H Ação
É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Diretrizes Gerais
Análise
Externa Objetivos
Cenários
Ambiente
Valores
Visão Implantação
Planos
FCS
Metas
de Ação e Controle
Missão
Análise Estratégias
Interna
Feedback
Implantação
Analisar causas e efeitos dos e Controle
desvios entre o programado e o
indicadores
Aprovação realizado em função de Conselho Universitário
do Plano
pré-estabelecidos
Programação de Implantação Cronograma, Distribuição
Divulgação Comunicação
Controle e Verificação Avaliação
Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).
Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.
$ Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Receita
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Fonte:MAXIMIANO, 2007. Quantidade
Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.
Participação no mercado
Grande Pequena
Grande Estrelas Pontos-de-interrogação
Crescimento do
mercado Vacas leiteiras Vira-latas
Pequena
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.
Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.
Reinício do ciclo de planejamento
Acompanhamento
Preparação do Implementação do
e controle da
Plano estratégico Plano estratégico
execução
Caso Cosa
Estudo de caso
Inovação como fruto do
planejamento estratégico
Estudos de casos ( múltiplos)
Referencias Bibliográficas
WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000