?? ????? ? ??? ???? ???? ? by 6ZCx53

VIEWS: 39 PAGES: 130

									         ่
เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ           หวน พินธุพันธ์   1




          เส้นทางสู่นักบริหารมืออาชีพ



             รองศาสตราจารย์หวน พินธุพันธ์
           ่
2 เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                      หวน พินธุพันธ์
                               สารบาญ

บทที่ 1 มาทาความเข้าใจกับคาว่า “การบริหาร ( Administration )” กันก่อน
บทที่ 2 ทาความเข้าใจกับคาว่า “นักบริหารมืออาชีพ” กันต่อไป
บทที่ 3 เส้นทางสู่นักบริหารมืออาชีพ
บทที่ 4 นักบริหารมืออาชีพตามแนวทางพระราชดาริ
         และตามแนวความคิด ของนักวิชาการ
บทที่ 5 คุณลักษณะอื่นๆของนักบริหารมืออาชีพ
บรรณานุกรม
เกี่ยวกับผู้เขียน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์         3

                                        บทที่ 1

                      มาทาความเข้าใจกับ
         คาว่า “การบริหาร ( Administration )” กันก่อน
            เนื่ อ งจากทุ ก คนทุ ก วงการเกี่ ย วข้ อ งกั บค าว่ า “การบริ ห าร”
จึ ง ค ว ร ที่ จ ะ ม า ท า ค ว า ม เ ข้ า ใ จ กั บ ค า ว่ า “ก า ร บ ริ ห า ร ” กั น ก่ อ น
มี ผู้ ใ ห้ ค ว า ม ห ม า ย ค า ว่ า “ก า ร บ ริ ห า ร ” ไ ว้ ห ล า ก ห ล า ย
ทั้งคล้ายๆกันและแตกต่างกัน ขอยกตัวอย่างสัก 6 ความหมาย ดังนี้
            การบริหาร คือ ศิลปะของการทางานให้สาเร็จโดยใช้บุคคลอื่น
            การบริ ห าร คื อ การท างานของคณะบุ ค คล ตั้ ง แต่ 2 คนขึ้ น ไป
ที่ร่วมกันปฏิบัติการให้บรรลุเป้าหมายร่วมกัน
            การบริ ห าร คื อ การที่ บุ ค คลตั้ง แต่ ส องคนขึ้ น ไปร่ ว มกั น ท างาน
เพื่อจุดประสงค์อย่างเดียวกัน
            ก า ร บ ริ ห า ร คื อ กิ จ ก ร ร ม ที่ บุ ค ค ล ตั้ ง แ ต่ 2
คนขึ้นไปร่วมกันดาเนินการ ให้บรรลุจุดประสงค์ร่วมกัน
            การบริหาร คือ การใช้ ศ าสตร์และศิล ปะนาทรัพยากรการบริหาร
(Administrative resource) มาประกอบการตามกระบวนการบริ ห าร
(Process                       of                      administration                      )
ให้บรรลุวัตถุประสงค์ที่กาหนดไว้อย่างมีประสิทธิภาพ
            ก          า         ร            บ            ริ       ห          า          ร
คื อ ศิ ล ปะในการท าให้ สิ่ ง ต่ า งๆได้ รั บ การกระท าจนเป็ น ผลส าเร็ จ
           ่
4 เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์
ห ม า ย ค ว า ม ว่ า ผู้ บ ริ ห า ร ไ ม่ ใ ช่ ผู้ ป ฏิ บั ติ
แต่ใช้ศิลปะทาให้ผู้ปฏิบัติงานทางานจนเป็นผลสาเร็จตรงตามจุดหมายของอ
งค์การ หรือตรงตามจุดหมายที่ผู้บริหารตัดสินใจเลือกแล้ว
         จากความหมายของ “การบริ ห าร”             ทั้ ง 6 ความหมายนี้
จึ ง พ อ ส รุ ป ไ ด้ ว่ า                   “ก า ร บ ริ ห า ร
คือการดาเนินงานของกลุ่มบุคคลเพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ที่วางไว้” นั่นเอง

ขอบข่ายของการบริหาร
           ขอบข่ายของการบริหารแบ่งออกเป็น 3 แขนงใหญ่ๆด้วยกันคือ
           1.การบริ ห ารรั ฐ ประศาสนศาสตร์ (Publiic Administration)
หรื อ เรี ย กกั น ทั่ ว ๆไปว่ า “การบริ ห ารราชการแผ่ น ดิ น ”                     หรื อ
“การบริหารรัฐกิจ” เป็นการบริหารกิจการของรัฐ เพื่อให้ประชาชนอยู่ดีมีสุข
ไม่ ไ ด้ ห วั ง ผลก าไรเป็ น เงิ น เป็ น การบริ ห ารงานตั้ ง แต่ ร ะดั บ ชาติ จั ง หวั ด
อาเภอ ตาบล จนถึงหมู่บ้าน มีการเรียนการสอนกันในคณะรัฐศาสตร์ และ
คณะรัฐประศาสนศาสตร์ เป็นต้น
           2.ก า ร บ ริ ห า ร ธุ ร กิ จ (Business                   Administration)
เป็ น การบริ ห ารกิ จ การของเอกชน เช่ น สถานประกอบการ ธนาคาร
โรงงานอุตสาหกรรม โรงแรม บริษัท ร้านค้า เพื่อมุ่งหวังผลกาไรเป็นเงิน
มีการเรียนการสอนกันในคณะบริหารธุรกิจ คณะพาณิชยศาสตร์ เป็นต้น
           3.กา รบ ริ หา ร กา ร ศึ ก ษ า (Education                 Administration)
เ ป็ น ก า ร บ ริ ห า ร กิ จ ก า ร ต่ า ง ๆ เ พื่ อ พั ฒ น า ค น ใ ห้ มี คุ ณ ภ า พ
ให้ เ ป็ น คนเก่ ง คนดี มี ค วามสุ ข คื อ ให้ มี ทั้ ง ความรู้ ความสามารถ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์       5

ค ว า ม คิ ด แ ล ะ ค ว า ม เ ป็ น ค น ดี
ไม่ ไ ด้ ห วั ง ผลก าไรเป็ น เงิ น เช่ น เดี ย วกั บ การบริ ห ารรั ฐ ประศาสนศาสตร์
มีการเรียนการสอนกันในคณะศึกษาศาสตร์ คณะครุศาสตร์ เป็นต้น

ความแตกต่างของการบริหารทั้ง 3 แขนง
           จ า ก ข อ บ ข่ า ย ข อ ง ก า ร บ ริ ห า ร ทั้ ง 3 แ ข น ง
เมื่อนามาวิเคราะห์จากทฤษฎี 4 Ps ซึ่งประกอบด้วย
           1. Purpose (ความมุ่งหมายหรือวัตถุประสงค์)
           2. People (บุคคล)
           3. Process (กรรมวิธีในการดาเนินงาน)
           4. Product (ผลผลิต)
           จะเห็นความแตกต่างของการบริหารทั้ง 3 แขนงอย่างชัดเจน ดังนี้
           1.Purpose (ความมุ่ ง หมายหรื อ วัต ถุ ประสงค์ ) จะเห็ น ได้ ว่ า
การบริหารรัฐประศาสนศาสตร์ มีความมุ่งหมายเพื่อให้ประชาชนอยู่ดีมีสุข
มีถ นนหนทาง มี ไ ฟฟ้า มี น้าประปาใช้ มีค ลองส่งน้า มีบริก ารทางสุขภาพ
มี บ ริ ก ารจั ด หางานอาชี พ การจั ด บริ ก ารไม่ ห วั ง ผลก าไรเป็ น เงิ น
การบริ ห ารธุ ร กิ จ มี ค วามมุ่ ง หมายเพื่ อ ต้ อ งการผลก าไรเป็ น เงิ น แต่
การบริ ห ารการศึ ก ษา มี ค วามมุ่ ง หมายเพื่ อ พั ฒ นาคนให้ มี คุ ณ ภาพ
ให้เ ป็ นคนเก่ ง คนดี มี ค วามสุ ข คื อให้เ ป็ นคนที่ มีทั้ง ความรู้ ความสามารถ
ความคิดและความเป็นคนดี โดยไม่หวังผลกาไรเป็นตัวเงิน
           2.People (บุคคล) แบ่งย่อยออกเป็นผู้ให้บริการ กับ ผู้รับบริการ
ดังรายละเอียด ดังนี้
           ่
6 เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์
              2.1 ผู้ให้บริการ บุคคลที่เป็นผู้ให้บริการในการบริหารการศึกษา
เ ช่ น ค รู อ า จ า ร ย์ ผู้ อ า น ว ย ก า ร โ ร ง เ รี ย น อ ธิ ก า ร บ ดี
ตลอดจนผู้บริหารการศึกษาต้องเป็นบุคคลที่มีคุณภาพ เป็นคนดี เป็นคนเก่ง
และเป็ น บุ ค คลที่ เ ป็ น ตั ว อย่ า งแก่ ผู้ รั บ บริ ก าร นั ก เรี ย น นิ สิ ต นั ก ศึ ก ษา
ห รื อ เ ป็ น บุ ค ค ล ที่ เ รี ย ก กั น โ ด ย ทั่ ว ไ ป ว่ า เ ป็ น “ปู ช นี ย บุ ค ค ล ”
คื อ เ ป็ น บุ ค ค ล ที่ น่ า เ ค า ร พ นั บ ถื อ
ซึ่งเป็นบุคคลที่แตกต่างไปจากผู้บริหารหรือบุคคลที่เป็นผู้ให้บริการในการบ
ริ ห ารรั ฐ ประศาสนศาสตร์ และ การบริ ห ารธุ ร กิ จ เช่ น นายกรั ฐ มนตรี
รั ฐ มนตรี ปลั ด กระทรวง อธิ บ ดี ผู้ ว่ า ราชการจั ง หวั ด นายอ าเภอ ก านั น
ผู้ใหญ่บ้าน ผู้จัดการใหญ่ นายธนาคาร ผู้จัดการโรงงาน เป็นต้น
              2.2 ผู้รับบริการ บุคคลที่เป็นผู้รับบริการในการบริหารการศึกษา
ส่ ว น ม า ก เ ป็ น ผู้ เ ย า ว์ ห รื อ เ ป็ น เ ด็ ก ที่ ยั ง ไ ม่ มี ร า ย ไ ด้
ต้ อ ง พั ฒ น า ใ ห้ เ ป็ น บุ ค ค ล ที่ มี คุ ณ ภ า พ ต่ อ ไ ป
และจะต้องพั ฒนาให้เป็ นคนเก่ ง คนดีเพื่ อจะได้เป็นผู้ใ หญ่ที่ดีใ นภายหน้า
เรียกกันว่า “ไม้อ่อนดัดง่าย” จึงจาเป็นอย่างยิ่งที่เด็กจะต้องได้รับการพัฒนา
แต่ บุ ค คลที่ เ ป็ น ผู้ รั บ บริ ก ารในการบริ ห ารรั ฐ ประศาสนศาสตร์ และ
การบริหารธุรกิจ ส่วนมากเป็นบุคคลที่บรรลุนิติภาวะหรือเป็นผู้ใหญ่แล้ ว
เป็นผู้มีรายได้แล้ว
            3.Process            (กรรมวิ ธี ใ นการด าเนิ น งาน )                  จะพบว่ า
ก า ร บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า มี ก ร ร ม วิ ธี ที่ ล ะ เ อี ย ด อ่ อ น
ในการพั ฒ นาคนให้ มี คุ ณ ภาพให้ เ ด็ ก เป็ น คนเก่ ง คนดี แ ละมี ค วามสุ ข
ซึ่ ง มี ก รรมวิ ธี ที่ ห ลากหลายและละเอี ย ดอ่ อ น เช่ น การเรี ย นการสอน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์         7

การฝึ ก อบรม การจั ด กิ จ กรรม การวั ด แล ะ ประ เมิ น ผล การส อน
ทั้ ง ยั งแตกต่ า งกั บ กรรมวิ ธี ข อง การบริ ห ารรั ฐ ประ ศาสนศาสต ร์
แ ล ะ ก า ร บ ริ ห า ร ธุ ร กิ จ อ ย่ า ง สิ้ น เ ชิ ง
น อ ก จ า ก นั้ น ก า ร ร บ ริ ห า ร รั ฐ ป ร ะ ศ า ส น ศ า ส ต ร์
และการบริหารธุรกิจจะนากรรมวิธีทางการบริหารการศึกษาไปใช้ไม่ได้อีกด้
วย
             4.Product (ผลผลิ ต ) ผลผลิ ต ทางการบริ ห ารการศึ ก ษา
คื อ ไ ด้ ค น ที่ มี คุ ณ ภ า พ ซึ่ ง เ ป็ น น า ม ธ ร ร ม
คือเมื่ อเด็กเข้า โรงเรีย นแล้วส าเร็จการศึก ษาออกไป จะได้เด็ก ที่มีคุณภาพ
มี ค ว า ม รู้ มี ค ว า ม คิ ด มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ แ ล ะ เ ป็ น ค น ดี
ซึ่ ง จะมองเห็ น ได้ ย ากเพราะเป็ น นามธรรม จึ ง เป็ น เรื่ อ งที่ ล ะเอี ย ดอ่ อ น
แ ต่ ผ ล ผ ลิ ต ท า ง ก า ร บ ริ ห า ร รั ฐ ป ร ะ ศ า ส น ศ า ส ต ร์
เป็ น รู ป ธรรมที่ ม องเห็ น ได้ ง่ า ย เช่ น มี ถ นนหนทาง มี ค ลองระบายน้ า
มี ไ ฟ ฟ้ า มี น้ า ป ร ะ ป า ใ ช้ มี ผ ล ผ ลิ ต ท า ง ก า ร เ ก ษ ต ร
มี บ ริ ก า ร จั ด ห า ง า น ใ ห้ ป ร ะ ช า ช น ส่ ว น ก า ร บ ริ ห า ร ธุ ร กิ จ
ก็ เ ป็ น รู ป ธรรมที่ ม องเห็ น ได้ ง่ า ยเช่ น กั น เช่ น มี ผ ลก าไรเป็ น ตั ว เงิ น
มี ผ ล ผ ลิ ต ที่ เ ห็ น เ ป็ น รู ป ธ ร ร ม เ ช่ น เ มื่ อ น า ผ ล ไ ม้ เ ห ล็ ก ไ ม้
เข้ า ไปในโรงงานจะได้ผลผลิตที่ ออกจากโรงานเป็นผลไม้ก ระป๋อง วิท ยุ
โทรทัศน์ โต๊ะ ตู้ เป็นต้น
             จ า ก ร า ย ล ะ เ อี ย ด ทั้ ง ห ม ด นี้ จ ะ พ บ ว่ า ก า ร บ ริ ห า ร ทั้ ง 3
แขนงมีความแตกต่างกันอย่างชัดเจ
           ่
8 เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์




                                       บทที่ 2

    ทาความเข้าใจกับคาว่า “นักบริหารมืออาชีพ” กันต่อไป

         ถ้าจะแยกคาว่า นักบริหารมืออาชีพ ออกเป็น “นักบริหาร” คาหนึ่ง
กั บ “มื อ อาชี พ ”     อี ก ค าหนึ่ ง จะได้ ค วามหมายของค าทั้ ง สอง
โดยเริ่มจากความหมายของ นักบริหาร ก่อน ดังนี้
        1.นั ก บริ ห าร คื อ ผู้ ที่ ด าเนิ น งานให้ บ รรลุ วั ต ถุ ป ระสงค์ ที่ ต้ อ งการ
ในหน่วยงานหรื อองค์ ก ร จาต้ องมี “นั ก บริหาร” หรื อบางแห่ง เรีย กว่ า
“ผู้บริหาร”
        2.นั ก บริ ห าร คื อ คนที่ ท างานร่ ว มกั บ คนอื่ น ความส าเร็ จ ของเรา
อยู่ที่การทางานร่วมกับคนอื่น หรือเราเป็น Input การบริหารเป็น Process
ความสาเร็จ (Output) ของการบริหาร ต้องผ่านการกระทาของบุคคลอื่น
จึงต้องมีเพื่อนร่วมงาน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์         9

          3.นั ก บริ ห าร คื อ บุ ค คลผู้ เ ป็ น หั ว หน้ า หรื อ ผู้ น าในหน่ ว ยงานนั้ น ๆ
ถื อ ว่ า เป็ น บุ ค คลที่ มี ค วามส าคั ญ ที่ สุ ด เพราะเป็ น ผู้ มี บ ทบาทมากที่ สุ ด
และมีอิทธิพลมากที่สุดต่อการเปลี่ยนแปลงสิ่งใหม่ๆ ภายในหน่วยงาน
          4.นั             ก           บ               ริ             ห         า          ร
คื อ ผู้ ที่ ท าให้ ห น่ ว ยงานได้ รั บ ความส าเร็ จ ตามวั ต ถุ ป ระสงค์ ที่ ตั้ ง ไว้
โ ด ย ต น เ อ ง ไ ม่ ไ ด้ เ ป็ น ผู้ ป ฏิ บั ติ ง า น นั้ น โ ด ย ต ร ง
แต่อาศัยความร่วมมือให้ผู้อื่นเป็นผู้ปฏิบัติแทน
          ส่ ว น ค ว า ม ห ม า ย ข อ ง “มื อ อ า ชี พ ”                               นั้ น
มีผู้ให้ความหมายและคาอธิบายไว้ดังนี้
          1.มื อ อาชี พ หมายถึ ง การท างานด้ ว ยความรู้ ค วามสามารถ
ความตั้งใจจริงและทางานให้เกิดผลงานดีที่สุด
          2.มืออาชีพ หมายถึงผู้ที่ มีความเชี่ยวชาญทางด้านนั้นๆเป็นอย่างมาก
จ น ก ร ะ ทั่ ง ส า ม า ร ถ น า เ อ า ค ว า ม รู้ ค ว า ม ช า น า ญ
ที่ มี อ ยู่ นั้ น ไปประกอบอาชี พ ได้ อ ย่ า งดี และถึ ง แม้ ว่ า ไม่ ไ ด้ น าเอาความรู้
ความชานาญ และความสามารถ ไปใช้ประกอบอาชีพ ถ้าเก่งถึงขั้น ก็เรียกว่า
มื อ อาชี พ ด้ ว ย ส านวนนี้ เ ป็ น ส านวนใหม่ เพิ่ ง เกิ ด เมื่ อ ไม่ ช้ า ไม่ น านมานี้
เป็ น ส านวนที่ ใ ช้ ค รั้ ง แรกๆ ในทางธุ ร กิ จ เช่ น นั ก ขายมื อ อาชี พ
นักบริหารมืออาชีพ ช่างไม้มืออาชีพ นักแข่งรถมืออาชีพ เป็นต้น
          3.มื                อ              อ               า              ชี            พ
ห ม า ย ถึ ง ผู้ ที่ มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ แ ล ะ ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ สู ง ใ น ง า น ที่ ท า
ท า ง า น ทุ ก ค รั้ ง จ ะ ท า ไ ด้ บ ร ร ลุ เ ป้ า ห ม า ย
โ อ ก า ส ที่ จ ะ ล้ ม เ ห ล ว ผิ ด พ ล า ด แ ท บ จ ะ ไ ม่ มี
  เส้    ่
10 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์
ผู้บริหารสามารถไว้วางใจได้เมื่อมอบหมายงานให้ทา คานี้ตรงกันข้ามกับ
“มื อ ส มั ค ร เ ล่ น ” “ผู้ ฝึ ก ง า น ” ซึ่ ง เ ป็ น ผู้ เ ข้ า ม า รั บ ง า น ไ ม่ น า น
ยั ง ข า ด ทั ก ษ ะ ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ใ น ก า ร ท า ง า น
ซึ่ ง จ ะ ต้ อ ง มี หั ว ห น้ า ค อ ย แ น ะ น า แ ก้ ไ ข ป รั บ ป รุ ง อ ยู่ ด้ ว ย
เพราะไม่สามารถทางานคนเดียวได้
        4.มื อ อาชี พ (Professional) เป็ น ค าที่ เ ราไปยื ม มาจากวงการกี ฬ า
ใ น ว ง ก า ร กี ฬ า มี อ ยู่ 2 ค า คื อ มื อ อ า ชี พ แ ล ะ มื อ ส มั ค ร เ ล่ น
ซึ่ ง แย ก คว าม แ ตก ต่ าง กั น ไ ด้ ชั ด เจ น ห าก เมื่ อ ไห ร่ เป็ นมื อ อา ชี พ
แปลว่าคนคนนั้นต้องดารงชีวิตด้วยกีฬาประเภทนั้น เช่นนักฟุตบอลอาชีพ
นักมวยอาชีพ ในการเป็นมืออาชีพนั้นมีเงื่อนไขมากมายที่ต้องปฏิบัติตาม
        เมื่ อ น าค าว่ า “นั ก บริ ห าร” มารวมกั บ “มื อ อาชี พ ” จะได้ ค าว่ า
“นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ”                    ซึ่ ง มี ผู้ ใ ห้ ค ว า ม ห ม า ย ไ ว้
ทั้งที่แตกต่างกันและคล้ายคลึงกัน ดังนี้
        1.นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ
หมายถึงผู้บริหารที่พยายามทาให้องค์การประสบความสาเร็จตามเป้ าหมาย
หรื อ นโยบายขององค์ ก าร ด้ ว ยเหตุ ผ ลและหลั ก การซึ่ ง เป็ น ที่ ย อมรั บ
โ ด ย ป ร ะ ยุ ก ต์ ท ฤ ษ ฎี ห รื อ แ น ว ท า ง ต่ า ง ๆ
อย่างผสมกลมกลืนกันแล้วนาไปสู่ปฏิบัติ
        2.นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ
ห ม า ย ถึ ง บุ ค ค ล ที่ เ ป็ น มื อ อ า ชี พ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร จ ริ ง ๆ เ ช่ น
มี ป ระวั ติ ผ ลงานการบริ ห ารมาอย่ า งโดดเด่ น เป็ น ที่ ย อมรั บ ของ สั ง คม
ส า ม า ร ถ บ ริ ห า ร ง า น ไ ด้ อ ย่ า ง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ แ ล ะ ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 11
จ น ไ ด้ รั บ ก า ร ย อ ม รั บ ทั้ ง ร ะ ดั บ ห น่ ว ย ง า น ร ะ ดั บ จั ง ห วั ด
หรือแม้กระทั่งระดับชาติ
         3.นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ                                               คื อ
ผู้ ที่ ท า ห น้ า ที่ เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ง า น กิ จ ก า ร ต่ า ง ๆ ใ ห้ ส า เ ร็ จ
โดยอาศัยความรู้ความสามารถของตนเองและความร่วมมือของผู้อื่น
         4.นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ห รื อ ที่ เ รี ย ก กั น ง่ า ย ๆ ว่ า “มื อ โ ป ร ”
มาจากภาษาอังกฤษว่า Professional Manager นั้น มีคุณสมบัติหลักๆ คือ
มี ก า ร ศึ ก ษ า ดี มี ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ก ว้ า ง จ า ก ง า น ห ล า ย ด้ า น
แ ล ะ มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร แ ก้ ไ ข ปั ญ ห า ไ ด้ อ ย่ า ง ช า ญ ฉ ล า ด
โดยกระท าอย่ า งเป็ น ระบบ มี ล าดั บ ขั้ นตอนเป็ นระเบี ย บและมีแ บบแผน
คุ ณ ส ม บั ติ ดั ง ก ล่ า ว นี้ จ ะ ไ ด้ ม า ก็ โ ด ย ก า ร ฝึ ก ฝ น เ รี ย น รู้
และพัฒนามาอย่างเป็นระบบ และใช้ เวลายาวนานทีเดียว และที่สาคัญคือ
จะต้องมีการผ่านประสบการณ์จากการปฏิบัติมามากพอสมควรด้วย
         5.นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ
หมายถึงชื่อเรียกสาหรับบุคคลที่เป็นผู้บริหารที่เป็น “ลูกจ้างร้อยเปอร์เซ็นต์”
ของกิจการที่เป็นบริษัทมหาชนในประเทศที่พัฒนาแล้ว

ผู้บริหารระดับสูง
หรือ นักบริหารระดับสูง (Chief Executive Officers)
           ปัจจุบันนี้ในวงการบริหารธุรกิจมักจะเรียกผู้บริหารหรือนักบริหารใ
นอี ก ชื่ อ หนึ่ ง ว่ า “ผู้ บ ริ ห ารระดั บ สู ง ” หรื อ “นั ก บริ ห ารระดั บ สู ง ”
  เส้    ่
12 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
ซึ่ง มาจากภาษาอั ง กฤษว่ า “CEO” จึ ง ควรที่ จะมาท าเข้า ใจกั บ “CEO”
ว่ามีที่มาและมีความหมายว่าอย่างไร
         CEO          มาจากค าเต็ ม ว่ า “Chief           Executive         Officers”
ที่มาของคานี้พบว่า ดร.เฮอตัน (Dr.Thomas R. Horton) ซึ่งทางานให้ IBM
อยู่ 18 ปี แล้วมาเป็นผู้บริหารระดับสูง (CEO) ของสมาคมจัดการแห่งอเมริกา
(AMA) เมื่อ ค.ศ. 1982-1992 และเป็นที่ปรึกษาของมหาวิทยาลัยสเตทสัน
ดร.เฮอตันได้ให้ค วามหมายของค าว่า “ผู้บ ริหารระดับสูง ” ขององค์การ
(CEO) ไว้ในหนังสือ The CEO Paradox ANACOM 1994 ว่า
         ผู้บริหารระดับสูง (Chief Executive Officers) คือผู้นาในการทางาน
แ ล ะ ง า น ข อ ง เ ข า เ ป็ น ภ า ร ะ กิ จ เ ฉ พ า ะ ที่ ต้ อ ง ท า ใ ห้ แ ล้ ว เ ส ร็ จ
ดู แ ล ก า ร ท า ง า น โ ด ย ร ว ม ข อ ง กิ จ ก า ร ใ น ด้ า น ก า ร ว า ง แ ผ น
ก า ห น ด ว า ร ะ ก า ร ด า เ นิ น ก า ร
กั บ ต้ อ งมี ทั ก ษะพิ เ ศษของภาวะผู้ น าที่ ส ามารถน ามาประยุ ก ต์ ใ ช้ ไ ด้
ในด้ า นการมอบหมายงาน การสร้ า งที ม งาน การวิ นิ จ ฉั ย สั่ ง การ
การจัดการด้านวัฒนธรรมขององค์การ
         และมีผู้ให้ความหมายคาว่า นักบริหารระดับสูง ( Chief Executive
Officers = CEO ) ไว้อีกว่า คือ คณะผู้บริหารระดับสูงที่รับผิดชอบ
ในการบริ ห ารองค์ ก ารโดย รวม ให้ ส ามารถ ด าเนิ น งานไปได้ ดี
ทั้งในระยะสั้นและระยะยาวในอนาคตข้างหน้า
         จึ ง ก ล่ า ว ไ ด้ ว่ า ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ สู ง ข อ ง อ ง ค์ ก า ร นั้ น
มีหน้าที่หรือบทบาทที่เปรียบเสมือนกัปตันเรือที่จะเป็นผู้กาหนดทิศทางการเ
ดิ น ท า ง เ ป้ า ห ม า ย แ ล ะ เ ส้ น ท า ง ก า ร เ ดิ น เ รื อ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                   หวน พินธุพันธ์ 13
รวมทั้ ง การออกค าสั่ ง ให้ เ รื อ ออกเดิ น ทางได้ ดั ง นั้ น ผู้ บ ริ ห ารระดั บ สู ง
จึงมีหน้าที่และความรับผิดชอบโดยตรงต่อการบริหารกลยุทธ์ขององค์การ
          ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ สู ง มั ก ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย ผู้ จั ด ก า ร ใ ห ญ่
แ ล ะ /ห รื อ ร อ ง ผู้ จั ด ก า ร ใ ห ญ่
และผู้ช่วยผู้จัดการใหญ่ต่างๆซึ่งมีบทบาทหน้าที่รับผิดชอบบริหารงานของอ
ง ค์ ก า ร โ ด ย ร ว ม ใ ห้ สั ม พั น ธ์ ต่ อ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม
ก ล่ า ว คื อ ใ ห้ ก า ร ด า เ นิ น ง า น ต า ม ภ า ร กิ จ นั้ น ๆ
เป็นไปได้ด้วยดีทั้งระยะสั้นและระยะยาว
          ผู้บริหารระดับสู ง มักใช้เรียกกันในวงการบริหารธุรกิจ เช่น บริษั ท
โรงงานอุตสาหกรรม สถานประกอบการ ธนาคาร และ โรงแรม เป็นต้น
          ในสหราชอาณาจั ก รและประเทศเครื อ จั ก รภพใช้ ค าว่ า CEO
เพื่ อ หมายถึ ง หั ว หน้ า ผู้ บ ริ ห ารสู ง สุ ด ในหน่ ว ยงานสาธารณะหรื อ ของรั ฐ
ในขณะที่ในบริษัทส่วนบุคคลของอังกฤษใช้คาว่า “Managing Director”
หรือ “ผู้จัดการใหญ่” หรือ “ผู้อานวยการ”
          ในประเทศไทยได้นา CEO มาใช้ในวงการบริหารราชการแผ่นดิน
เช่น เรียกผู้ว่า ราชการจังหวัดว่า “ผู้ว่ าราชการจังหวัด CEO” หรือ “ผู้ว่า
CEO”
คือให้หน่วยงานราชการในจังหวัดมีการบริหารจัดการอย่างมียุทธศาสตร์โดย
“ผู้ ว่ า ฯ          CEO” ที่ เ ป็ น หั ว หน้ า สู ง สุ ด และคณะผู้ บ ริ ห ารจั ง หวั ด
ต้ อ งพั ฒ นายุ ท ธศาสตร์ ขึ้ น มาเอง และบริ ห ารจั ด การอย่ า งมี ยุ ท ธศาสตร์
ไม่ใช่รอรับนโยบายจากส่วนกลางหรือจากกระทรวงมหาดไทยอย่างเดียวอีก
ต่อไป
  เส้    ่
14 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                           หวน พินธุพันธ์


ผู้บริหารระดับกลาง (Middle Managers)
         นอกจาก ผู้ บ ริ ห ารระดั บ สู ง แล้ ว ยั ง หน่ ว ยงานบางหน่ ว ยงาน
ก า ห น ด ใ ห้ มี ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ ก ล า ง อี ก ต า แ ห น่ ง ห นึ่ ง
ซึ่งอาจเรียกได้ว่าเป็นรองผู้บริหารระดับสูงก็ได้ คาว่า “ผู้บริหารระดับกลาง”
นี้ มี ค วามเป็ น มาจากการที่ ลิ ซ่ า ฮาเนเบิ ร์ ก (Lisa                           Haneberg)
ซึ่งเป็นผู้เขียนหนั งสือ H.I.M.M. (High Impact Middle Management)
ไ ด้ ก ล่ า ว ว่ า ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ ก ล า ง เ ช่ น ผู้ จั ด ก า ร ผู้ อ า น ว ย ก า ร
จนถึงรองประธานนั้นมีบทบาทสาคัญในการผลักดันให้กลยุทธ์การดาเนินงา
น ข อ ง อ ง ค์ ก ร เ ป็ น ไ ป ไ ด้ จ ริ ง ใ น ส่ ว น ข อ ง ก า ร ป ฏิ บั ติ ก า ร
ถ้ า ห า ก ว่ า ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ ก ล า ง ไ ม่ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ เ พี ย ง พ อ แ ล้ ว
ก็ เ ป็ น ไปได้ ย ากที่ อ งค์ ก รจะสามารถน าวิ สั ย ทั ศ น์ ห รื อ กลยุ ท ธ์ ข อง
ผู้บริหารระดับสูง มาปฏิบัติให้เป็นผลสาเร็จได้
         และลิซ่า ฮาเนเบิ ร์ก ได้ใ ห้ค วามหมายของ ผู้บ ริหารระดั บ กลาง ว่า
หมายถึ ง รองหั ว หน้ า หน่ ว ยงาน ผู้ อ านวยการ ผู้ จัด การ หรื อ หัว หน้า ฝ่ า ย
ว่าเป็นหัวใจสาคัญในการขับเคลื่อนยุทธศาสตร์ขององค์การไปสู่การปฏิบัติ
เป็นผู้มีความสาคัญในการเชื่อมโยงและถ่ายทอดยุทธศาสตร์ที่เขียนไว้อย่างส
ว ย ห รู ข อ ง อ ง ค์ ก า ร อ อ ก ม า เ ป็ น แ ผ น ง า น โ ค ร ง ก า ร
และให้บังเกิดผลสัมฤทธิ์อย่างเป็นรูปธรรมในทางปฏิบัติ
           ขอยกตั ว อย่ า งผู้ บ ริ ห ารระดั บ กลางที่ เ ป็ น รู ป ธรรมของไทยเรา
คื อ มี ข่ า ว ที่ น่ า ส น ใ จ ว่ า
กระทรวงมหาดไทยได้ร่วมกับสานักงานคณะกรรมการข้าราชการพลเรือน
          ่
 เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                        หวน พินธุพันธ์ 15
(ก.พ.) ที่ จะพัฒนาผู้บริหารระดั บ กลางและผู้ปฏิ บัติงานในส่วนภูมิภ าค
เพื่อเตรียมการสาหรับการเป็นนักบริหารมืออาชีพ เพื่อเพิ่มความรู้และทักษะ
รวมทั้งประสานและร่วมมือกันทางานเป็นทีมอย่างมีประสิทธิภาพต่อไป




                               บทที่ 3
                            ่
                   เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ
  เส้    ่
16 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์

            มีทฤษฎีหลากหลายทฤษฎีที่จะนามาวิเคราะห์ว่า “นักบริหาร” หรือ
“ผู้ บ ริ ห าร”         เป็ น “นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ ” ได้ ห รื อ ไม่ นั้ น
โดยดูได้จากทฤษฎีต่างๆ ดังนี้

ทฤษฎี 3 ทักษะ” (Three Skills)
        เ ป็ น ท ฤ ษ ฎี ข อ ง ค า ท ซ์                                              (Kats)
แ ล ะ เ ป็ น ท ฤ ษ ฎี ที่ จ ะ น า ม า วิ เ ค ร า ะ ห์ นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ไ ด้
คือนักบริหารมืออาชีพควรมีทักษะทั้ง 3 ทักษะ ซึ่งประกอบด้วย
        1.ทักษะในคตินิยม (Conceptual Skill) คือทักษะที่สามารถเข้าใจ
ห น่ ว ย ง า น ข อ ง ต น ใ น ทุ ก ลั ก ษ ณ ะ
แ ล ะ เ ห็ น ค ว า ม สั ม พั น ธ์ ข อ ง ห น่ ว ย ง า น ข อ ง ต น
ที่ มี ต่ อ ห น่ ว ย ง า น ห รื อ อ ง ค์ ก า ร อื่ น ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง เ ช่ น
เ ข้ า ใ จ ว่ า ห น่ ว ย ง า น ข อ ง ต น มี บ ท บ า ท ห น้ า ที่ อ ย่ า ง ไ ร
แ บ่ ง ง า น เ ป็ น ห น่ ว ย ง า น ย่ อ ย ๆ อ ะ ไ ร บ้ า ง
และสัมพันธ์กับหน่วยงานอื่นอย่างไรบ้าง
        2.ทั ก ษ ะ ท า ง ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ (Human                                Skill)
คื อ ทั ก ษ ะ ใ น ค ว า ม ส า ม า ร ถ ที่ จ ะ ท า ง า น ร่ ว ม กั บ ค น อื่ น ไ ด้
เพราะผู้บริหารจะต้องท างานสัมพันธ์กับคนอื่น เช่น ผู้บังคับบัญชา ผู้ช่วย
หัวหน้าภาควิชา ครูอาจารย์ เจ้าหน้าที่ เป็นต้น
        3.ทั ก ษ ะ ท า ง เ ท ค นิ ค (Technical                                       Skill)
คื อ ทั ก ษ ะ ใ น ก า ร ท า ง า น ที่ เ กี่ ย ว กั บ กิ จ ก ร ร ม เ ฉ พ า ะ อ ย่ า ง เ ช่ น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 17
การใช้คอมพิวเตอร์ การพิมพ์ การร่างหนังสือติดต่ องาน การทาสื่อการสอน
การสอน เป็นต้น



            C                                 C                               C
            H                                 H                               H
            T                                 T                               T

   ผู้บริหารโรงเรียน                หัวหน้าหมวดวิชา
                                                                       ครู, อาจารย์
       อธิการบดี                     หัวหน้าภาควิชา

        จากแผนภูมิข้างบนนี้ C คือ Conceptual Skill, H คือ Human Skill,
T                                    คื อ Technical                                     Skill
ผู้บริหารโรงเรียนขนาดใหญ่หรือนักบริหารมืออาชีพควรมี Conceptual Skill
แล ะ Human                     Skill           ใ ห้ ม า ก ก ว่ า Technical              Skill
ซึ่ง จะแตกต่า งไปจากผู้บ ริหารโรงเรีย นขนาดเล็ก หรือหั วหน้าหมวดวิช า
ส่วนครูน้อยควรมี Technical Skill มากกว่า Conceptual Skill และ Human
Skill
        นักบริหารมืออาชีพ ควรมี ทักษะในคตินิยม (Conceptual Skill) และ
ทักษะทางมนุษยสัมพันธ์ (Human Skill) ให้มากกว่า ทักษะทางเทคนิค
(Technical                                                                             Skill)
คื อ มี ค ว า ม เ ข้ า ใ จ ว่ า ห น่ ว ย ง า น ข อ ง ต น มี บ ท บ า ท ห น้ า ที่ อ ย่ า ง ไ ร
  เส้    ่
18 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
แ บ่ ง ง า น เ ป็ น ห น่ ว ย ง า น ย่ อ ย ๆ อ ะ ไ ร บ้ า ง
แ ล ะ มี ค ว า ม สั ม พั น ธ์ กั บ ห น่ ว ย ง า น อื่ น อ ย่ า ง ไ ร บ้ า ง
ร ว ม ทั้ ง มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ที่ จ ะ ท า ง า น ร่ ว ม กั บ ค น อื่ น ไ ด้
ส่ ว น ทั ก ษะ ใน กา รท าง าน ที่ เ กี่ ย วกั บกิ จก รร ม เฉ พา ะ อ ย่ า ง เช่ น
การใช้คอมพิวเตอร์ การพิมพ์ การร่างหนังสือติดต่องาน การทาสื่อการสอน
การสอน ก็ควรจะมีเช่นกัน
          ณ ร ง ค์ แ ย้ ม ป ร ะ ดิ ษ ฐ์ ไ ด้ ท า ก า ร วิ จั ย เ รื่ อ ง
“ทั ก ษ ะ ก า ร บ ริ ห า ร ง า น ข อ ง ผู้ บ ริ ห า ร โ ร ง เ รี ย น มั ธ ย ม ศึ ก ษ า
สั ง กั ด ก ร ม ส า มั ญ ศึ ก ษ า เ ข ต ก า ร ศึ ก ษ า 6”              จากประชากร
ได้ แ ก่ ผู้ ช่ ว ยผู้ บ ริ ห ารโรงเรี ย นมั ธ ยมศึ ก ษา สั ง กั ด กรมสามั ญ ศึ ก ษา
ซึ่งปฏิบั ติง านอยู่ ใน 7 จัง หวัด ได้แก่ พระนครศรีอยุธ ยา สระบุรี สิงห์บุรี
อ่ า ง ท อง ล พบุ รี ชั ย น า ท แ ล ะ อุ ทั ย ธ านี จ า นว น ทั้ งสิ้ น 53 2 ค น
ผลการวิจัยมีรายละเอียดเกี่ยวกับทักษะของผู้บริหาร ดังนี้
          1 . ทั ก ษ ะ ท า ง เ ท ค นิ ค พ บ ว่ า
ผู้บริหารสามารถปรับใช้ระเบียบทางราชการปฏิบัติงานได้มีประสิทธิภาพ
ผู้ บ ริ ห า ร ส า ม า ร ถ ใ ช้ วิ ธี บ ริ ห า ร ไ ด้ เ ห ม า ะ ส ม กั บ ส ถ า น ก า ร ณ์
ผู้ บ ริ หา ร ส า ม าร ถ สื่ อ ส าร กั บผู้ ร่ ว มง า นไ ด้ อย่ า งมี ป ระ สิ ทธิ ภ า พ
ผู้บริหารสามารถใช้แผนปฏิบัติการเป็นเครื่องมือในการบริหาร
          2 . ทั ก ษ ะ ท า ง ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์                            พ บ ว่ า
ผู้ บ ริ ห ารสามารถท างานร่ ว มกั บ ครู อ าจารย์ ไ ด้ อ ย่ า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ
ผู้ บ ริ ห ารสามารถปรั บ ปรุ ง ตนเองให้ ทั น ต่ อ เหตุ ก ารณ์ ที่ เ ปลี่ ย นแปลง
ผู้ บ ริ ห ารสามารถสร้ า งมนุ ษ ยสั ม พั น ธ์ ที่ ดี กั บ บุ ค คลทุ ก ฝ่ า ยในโรงเรี ย น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์ 19
และผู้บริหารสามารถควบคุมอารมณ์เมื่อเผชิญหน้ากับปัญหาสถานการณ์ต่าง
ๆ
          3 . ทั ก ษ ะ ท า ง ค ว า ม คิ ด ร ว บ ย อ ด
พ บ ว่ า ผู้ บ ริ ห า ร เ ป็ น ผู้ น า ท า ง วิ ช า ก า ร ข อ ง โ ร ง เ รี ย น ไ ด้
ผู้บริหารสามารถนานโยบายแผนการศึกษามากาหนดเป็นแผนงานของโรงเรี
ย น ไ ด้ อ ย่ า ง เ ห ม า ะ ส ม
ผู้บ ริหารสามารถวินิจฉั ย ปั ญหาต่า งๆอย่ างรอบคอบก่ อนตัดสินใจสั่งการ
ผู้บริหารสามารถใช้ทรัพยากรได้เหมาะสมกับกับศักยภาพและข้อจากัดของโ
รงเรียน
          จ า ก ผ ล ก า ร วิ จั ย นี้
ผู้ วิ จั ย เ ส น อ แ น ะ แ น ว ท า ง ใ น ก า ร พั ฒ น า ทั ก ษ ะ ข อ ง ผู้ บ ริ ห า ร
ให้ก้าวหน้ายิ่งขึ้นคือ
          1 . ทั ก ษ ะ ท า ง เ ท ค นิ ค
ควรจัดอบรมสัมมนาโครงการที่ส่งเสริมการพัฒนาทักษะทางเทคนิคให้แก่ผู้
บริหารโรงเรียนให้อยู่ในระดับความสามารถที่มากขึ้นเพื่อให้สามารถนาไปใ
ช้ ใ นการบริ ห ารโรงเรี ย น เช่ น อบรมกลยุ ท ธ์ ใ นการบริ ห ารงาน
เ ท ค นิ ค ใ น ก า ร ใ ช้ เ ท ค โ น โ ล ยี ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ง า น
เ ท ค นิ ค ก า ร ป ร ะ เ มิ น ผ ล แ ล ะ ก า ร น า ผ ล ป ร ะ เ มิ น ไ ป ใ ช้
เทคนิ ค ในการป้ อ งกั น การประพฤติ ผิ ด วิ นั ย ของบคลากรในโรงเรี ย น
เทคนิคเกี่ยวกับกระบวนการจัดการเรียนรู้ทางการศึกษา
          2 . ทั ก ษ ะ ท า ง ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์
ควรจัดอบรมเกี่ยวกับเทคนิคการสร้างมนุษย์สัมพันธ์กลยุทธ์ในการสร้างแรง
  เส้    ่
20 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
จู ง ใ จ แ ล ะ ก า ร ส ร้ า ง ข วั ญ ก า ลั ง ใ จ
เทคนิคการบริหารความขัดแย้งเพื่อการสร้างสรรค์และภาวะผู้นาสาหรับผู้บริ
หาร
      3 . ทั ก ษ ะ ค ว า ม คิ ด ร ว บ ย อ ด
ควรจัดอบรมเกี่ยวกับยุทธศาสตร์ทางความคิดเทคนิคการบริหารเชิงระบบ
เทคนิคการวิเคราะห์เชิงกลยุทธ์



ทฤษฎีสามภูมิ
         นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ ควรมี ทั้ ง สามภู มิ คื อ ภู มิ รู้ ภู มิ ธ รรม ภู มิ ฐ าน
ดังรายละเอียดต่อไปนี้
         1.ภูมิรู้ คือความรู้ความสามารถ เช่น มีความรู้ทางทฤษฎีการบริหาร
แล้ ว สามารถน าความรู้ ท างการบริ ห ารไปใช้ ใ นการบริ ห ารงาน ได้
มี ค ว า ม รู้ เ กี่ ย ว กั บ ห น่ ว ย ง า น ข อ ง ต น
มีความรู้เกี่ยวกับเหตุการณ์บ้านเมืองหรือมีความรู้รอบตัว
         2.ภูมิ ธ รรม คื อ มี ค วามประพฤติ ดี มี คุ ณ ธรรม เช่ น มี ค วามซื่ อ สั ต ย์
มี ค ว า ม โป ร่ ง ใ ส มี ค ว าม ยุ ติ ธ ร รม ใ น ก าร ท า ง าน มี หิ ริ โ อ ตั ป ป ะ
มีความขยันหมั่นเพียร มีความรับผิดชอบ
         3.ภู มิ ฐ า น คื อ มี บุ ค ลิ ก ลั ก ษ ณ ะ ดี รู ป ร่ า ง ห น้ า ต า ท่ า ท า ง ดี
ก า ร แ ต่ ง ก า ย เ รี ย บ ร้ อ ย
อย่ า งไรก็ ต ามถ้ า หากบุ ค ลิ ก ลั ก ษณะและรู ป ร่ า งหน้ า ตาท่ า ทางไม่ ดี
แต่รู้จักแต่งกายเรียบร้อย ก็จะทาให้ผู้บริหารดูภูมิฐานได้
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 21


ทฤษฎีลิง 3 ตัวของขงจื้อ
           ทฤษฎี ลิ ง 3 ตั ว นี้ เป็ น ทฤษฎี ข องขงจื้ อ ซึ่ ง เป็ น นั ก ปราชญ์ ช าวจี น
เกิ ดเมื่ อ 8 ปี ก่ อนองค์ พ ระสัม มาสั ม พุ ท ธเจ้า เสด็ จปริ นิพ พาน ทฤษฎี ลิง 3
ตั ว มี สั ญ ลั ก ษ ณ์ โ ด ย เ อ า มื อ ปิ ด หู ปิ ด ต า แ ล ะ ปิ ด ป า ก
ผู้ที่ ไ ด้ ชื่ อว่ า เป็ นนั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ จะต้อ งรู้จั ก ปิด หู ปิ ดตา และปิ ดปาก
ดังรายละเอียดดังนี้
           1.ปิ ด หู ห ม า ย ถึ ง ก า ร ค ว บ คุ ม ก า ร ฟั ง ก า ร ไ ด้ ยิ น ก ล่ า ว คื อ
ถ้ า ผู้ บ ริ ห า ร จ ะ ผู ก มิ ต ร กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น ห รื อ ค น อื่ น จ ะ ต้ อ ง ปิ ด หู
เ ป็ น ก า ร ค ว บ คุ ม หู ข อ ง เ ร า ใ ห้ ไ ด้ ว่ า อ ะ ไ ร ค ว ร ฟั ง
อะไรควรได้ยินหรือไม่ควรได้ยิน แม้ได้ยินแล้วก็ต้องควบคุมตัวเองให้ได้ว่า
อะไรควรเก็บไปคิดหรือไม่ควรเก็บไปคิด อะไรควรเชื่อหรืออะไรไม่ควรเชื่อ
ข้ อ นี้ ไ ด้ ใ ห้ ค ติ ต่ อ ผู้ บ ริ ห า ร ว่ า “อ ย่ า เ ป็ น ค น หู เ บ า ”
ผู้บริหารต้องรับฟังเรื่องทั้งปวงที่ผู้ร่วมงานมาระบาย มาฟ้องหรือมาป้อยอ
แต่นักบริหารมืออาชีพย่อมจะต้องไม่ได้ยินทั้งหมด ไม่เชื่อไปเสียทุกอย่าง
ไม่บ้าจี้ปฏิบัติตามทุกอย่าง เพราะนักบริหารมืออาชีพต้อง “ไม่เป็นคนหูเบา”
นั่นเอง
           2.ปิ ด ตา หมายถึ ง การควบคุ ม การดู การเห็ น สิ่ ง ใดที่ ค วรมอง
สิ่งใดที่ควรรู้หรือไม่ควรรู้ คือบางอย่างก็ทาเป็นไม่เห็นไม่สนใจเสียบ้าง
           3.ปิดปาก หมายถึงการควบคุมการพูด การแสดงออก กล่าวคือ
สิ่ง ใดที่ ค วรพู ด หรื อ ไม่ ค วรพู ด หรื อ ไม่ พู ด มากเกิ น ไป ไม่ พู ดน้ อ ยเกิ น ไป
ผู้บริหารควรกะให้พอเหมาะพอดี ให้เหมาะกับโอกาสและเวลาที่ควร
  เส้    ่
22 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์
      จ า ก ท ฤ ษ ฎี ลิ ง 3 ตั ว ข อ ง ข ง จื้ อ นี้
จะเห็ น ได้ ว่ า ถ้ า ผู้ บ ริ ห ารหรื อ นั ก บริ ห ารรู้ จั ก ควบคุ ม หู ควบคุ ม ตา
แ ล ะ ค ว บ คุ ม ป า ก ใ ห้ ใ ช้ ไ ด้ ทุ ก ก า ล ะ เ ท ศ ะ ก็ จ ะ ไ ด้ ชื่ อ ว่ า เ ป็ น
“นักบริหารมืออาชีพ”

ทฤษฎีของ ดร.ชุบ กาญจนประกร
         ดร .ชุ บ ก าญ จ น ปร ะ ก รไ ด้ จ า แ น กแ บ บ ขอ ง ผู้ บริ ห า รไ ว้ 3
แบบด้วยกันคือ
         1.แ บ บ ใ ช้ พ ร ะ เ ด ช (Legal                                        Leaders)
ห ม า ย ถึ ง ผู้ บ ริ ห า ร ที่ ไ ด้ ม า ซึ่ ง อ า น า จ จ า ก ตั ว บ ท ก ฎ ห ม า ย
ปฎิบัติการของผู้บริหารแบบนี้ ยึดถือเอากฏหมาย ระเบียบแบบแผนเป็นที่ตั้ง
การปฏิบัติงานขาดความยืดหยุ่นในการที่จะประพฤติปฏิบัติให้สอดคล้องเข้า
กับเหตุการณ์
         2.แ บ บ ใ ช้ พ ร ะ คุ ณ (Charismatic                                   Leaders)
หมายถึงผู้บริหารที่มีอานาจและศิลปะในการที่จะสามารถจูงใจให้บุคคลทั้งห
ลายทั้งปวงปฎิบัติตามที่ตนประสงค์ได้ โดยเฉพาะการสนับสนุนแก่ตนเอง
แ ม้ ตั ว ผู้ บ ริ ห า ร เ อ ง จ ะ มิ ไ ด้ มี อ า น า จ ต า ม ตั ว บ ท ก ฏ ห ม า ย ก็ ต า ม
ห า ก แ ต่ ก า ร ป ฏิ บั ติ ต า ม ค ว า ม ป ร ะ ส ง ค์ ข อ ง ผู้ บ ริ ห า ร นั้ น
เ กิ ด จ า ก ศ รั ท ธ า แ ล ะ ภ า ว ะ ท า ง ใ จ เ ป็ น ส า คั ญ
ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ นี้ มี พ ฤ ติ ก ร ร ม ไ ป ท า ง อ่ อ น โ ย น ล ะ เ มี ย ด ล ะ ไ ม
เ ห็ น อ ก เ ห็ น ใ จ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า แ ล ะ ผู้ ร่ ว ม ง า น
มุ่งสร้างมนุษยสัมพันธ์แก่ผู้ใต้บังคับบัญชา และผู้เกี่ยวข้องโดยทั่วไป
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 23
        3.แ บ บ สั ญ ลั ก ษ ณ์ (Symbolic                                       Leaders)
หมายถึงผู้บริหารที่มีลักษณะเป็นสัญลักษณ์ของผู้อยู่ในตาแหน่งที่ควรแก่การ
เ ค า ร พ นั บ ถื อ ตั ว อ ย่ า ง ที่ ป ร ะ จั ก ษ์ เ ด่ น ชั ด ใ น ลั ก ษ ณ ะ นี้ ไ ด้ แ ก่
อ ง ค์ พ ร ะ ม ห า ก ษั ต ริ ย์ ซึ่ ง ไ ด้ รั บ ก า ร เ ทิ ด ทู น เ ค า ร พ สั ก ก า ร ะ
จากปวงชนในฐานะองค์ พ ระประมุ ข ของชาติ หรื อ ประธานสภา
ประธานที่ประชุมซึ่งถือเป็นตาแหน่งที่มีเกียรติ
        นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ น่ า จ ะ เ ป็ น แ บ บ ใ ช้ พ ร ะ คุ ณ
คือเป็นผู้บริหารที่มีอานาจและศิลปะในการที่จะสามารถจูงใจให้บุคคลทั้งหล
ายทั้งปวงปฎิบัติตามที่ตนประสงค์ได้

ทฤษฎีของเกทเซลส์ (Getzel) กับ กูบา (Guba)
         เกทเซลส์ (Getzel) กับ กูบา (Guba) ได้แบ่งผู้บริหารออกเป็น 3 แบบ
ดังนี้
         1.ผู้ บ ริ ห ารที่ ใ ช้ อ านาจทางสถาบั น มิ ติ (Nomothetic Dimension
Leader)                                   คื อ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ ใ ช้ อ า น า จ
และระเบียบข้อบังคับของสถาบันเป็นเครื่องมือสาคัญในการดาเนินการให้บุ
ค ล า ก ร มี บ ท บ า ท ต า ม ที่ ส ถ า บั น ก า ห น ด เ ช่ น ค รู ใ ห ญ่
อาจารย์ ใหญ่ให้ค รูในโรงเรีย น ปฏิบัติตามระเบียบข้อบังคับของโรงเรีย น
โดยไม่มีการประนีประนอมหรือยกเว้นใดๆทั้งสิ้น ครูต้องปฏิบัติตามให้ได้
งานจึงจะสาเร็จ
         2.ผู้บริหารที่ใช้บารมีทางบุคลามิติ (Idiographic Dimension Leader)
คื อ ผู้ น า ที่ ยึ ด บุ ค ค ล ซึ่ ง แ ต่ ล ะ บุ ค ค ล ย่ อ ม มี บุ ค ลิ ก ภ า พ
  เส้    ่
24 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                           หวน พินธุพันธ์
และความต้ อ งการแตกต่ า งกั น ผู้ บ ริ ห ารเข้ า ใจผู้ ร่ ว มงานแต่ ล ะบุ ค คล
และมีค วามสัม พันธ์อันดีกับผู้ร่วมงาน โดยคานึงถึงความรู้ ความสามารถ
ความต้ อ งการ ความทุ ก ข์ ความสุ ข ความจ าเป็ น ของบุ ค คลเป็ น ส าคั ญ
หากมี สิ่ ง ใดที่ ขั ด กั บ ระเบี ย บข้ อ บั ง คั บ อยู่ บ้ า ง ก็ ใ ช้ วิ ธี ป ระนี ป ระนอม
ไ ม่ เ ค ร่ ง ค รั ด จ น เ กิ น ไ ป เ พ ร า ะ ถื อ ว่ า ถ้ า บุ ค ค ล มี ค ว า ม สุ ข
ไม่มีความวิตกกังวลจนเกินไป ก็จะทางานได้ดีมีประสิทธิภาพและสาเร็จ
          3.ผู้บ ริ หารแบบประสานประโยชน์หรื อผสมผสาน (Transactional
Leader)                      คื อ ผู้ น า ที่ เ น้ น พ ฤ ติ ก ร ร ม ทั้ ง ส อ ง ด้ า น
คื อ ใช้ อ านาจทางสถาบั น มิ ติ แ ละใช้ บ ารมี ท างบุ ค ลามิ ติ พ ร้ อ มๆกั น
คือผสมผสานกันทั้งยึดระเบียบข้อบังคับของสถาบันและคานึงถึงผู้ร่วมงานแ
ต่ ล ะ บุ ค ค ล ด้ ว ย                                                            เ ช่ น
ครูใหญ่ยึดระเบียบข้อบังคับของโรงเรียนและประนีประนอมในกรณีที่ครูมีค
วามจาเป็นส่วนตัว หรือมีปัญหาส่วนตัว เป็นต้น
          นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ค ว ร จ ะ เ ป็ น แ บ บ ไ ห น ดี
ถ้า หากเป็ นผู้บ ริหารที่ ใ ช้อานาจทางสถาบั นมิติ (Nomothetic Dimension
Leader)                                ก็ จ ะ แ ข็ ง เ กิ น ไ ป ไ ม่ ยื ด ห ยุ่ น
และถ้าเป็นผู้บริหารที่ใช้บารมีทางบุคลามิติ (Idiographic Dimension Leader)
ก็ จ ะ ห ย่ อ น เ กิ น ไ ป
ดั ง นั้ น ควรจะเป็ น ผู้ บ ริ ห ารแบบประสานประโยชน์ ห รื อ ผสมผสาน
(Transactional                            Leader)                                 จ ะ ดี ก ว่ า
คือผสมผสานกันทั้งยึดระเบียบข้อบังคับของสถาบันและคานึงถึงผู้ร่วมงานแ
ต่ละบุคคลด้วย
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์ 25


ทฤษฎีของเบลค (Blake) กับ มูตัน (Mouton)
         เบลค (Blake) กับ มูตัน (Mouton) ได้แบ่งผู้บริหารออกเป็น 2 แบบ คือ
         1.ผู้ บ ริ ห ารแบบค านึ ง ผลผลิ ต (Concern for Production)
คือผู้บริหารที่ใฝ่ใจในงาน คานึงถึงผลงานเป็นสาคัญ หรือเก่งงาน
         2.ผู้ บ ริ ห าร แบบค า นึ ง คน (Concern             for         People)
คือผู้บริหารที่ใฝ่ใจในคน คานึงถึงคนเป็นสาคัญ หรือเก่งคน
         จากผู้บริหาร 2 แบบนี้ ได้แบ่งผู้บริหารเป็น 5 แบบด้วยกัน คือ
         1.ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ ย่ า แ ย่ (Impoverished)
คื อ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ ส น ใ จ ง า น น้ อ ย ม า ก แ ล ะ ส น ใ จ ค น น้ อ ย ม า ก
คื อ ไม่ ส นใจที่ จ ะท างาน ไม่ ส นใจว่ า ผู้ ร่ ว มงานจะท างานหรือ ไม่ อ ย่ า งไร
จึงเรียกได้ว่าเป็น ผู้บริหารแบบย่าแย่ (จากแผนภูมิ คือ 1,1)
         2.ผู้บริหารแบบงานขึ้นสมอง (Task) คือผู้บริหารที่สนใจงานมาก
สนใจคนน้อยมาก ไม่สนใจว่าผู้ร่วมงานว่าจะทุกข์สุขอย่างไร (จากแผนภูมิ
คือ 9,1)
         3.ผู้ บ ริ ห ารแบบเดิ น สายกลาง (Middle of the Road)
คื อ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ ส น ใ จ ง า น แ ล ะ ส น ใ จ ค น ป า น ก ล า ง
คื อ สนใจที่ จ ะท างานพอสมควรไม่ ม ากเกิ น ไปและไม่ น้ อ ยเกิ น ไป
รวมทั้ ง สนใจผู้ ร่ ว มงานพอสมควรเช่ น กั น จึ ง น่ า จะเรี ย กผู้ น าแบบนี้ ว่ า
ผู้นาแบบเดินสายกลาง (จากแผนภูมิ คือ 5,5)
            เส้    ่
          26 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                           หวน พินธุพันธ์
                    4.ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ ชุ ม นุ ม สั ง ส ร ร ค์ (Country Club)
          คือผู้บริหารที่สนใจคนมาก แต่สนใจงานน้อยมาก คือเอาใจใส่ผู้ร่วมงานมาก
          แต่ไม่ค่อยสนใจในการทางาน (จากแผนภูมิ คือ 1,9)



                                       ตารางการบริหาร
           1,9                                                              9,9
คานึงคน




                                            5,5




           1,1                                                              9,1
                                        คานึงผลผลิต

                 5.ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ เ ล่ น เ ป็ น ที ม (Team      Approach)
          คือผู้บริหารที่ส นใจงานมาก และสนใจคนมาก คืองานก็ดีมีประสิทธิภาพ
          คนก็ มี ควา มสุ ข มาก ในกา รท า งาน เห มื อ นก ารเ ล่ น กี ฬ าเ ป็ น ที ม
          จึงน่าจะเรียกผู้บริหารแบบนี้ว่า ผู้บริหารแบบเล่นเป็นทีม (จากแผนภูมิ คือ
          9,9)
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์ 27
       นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ จึ ง ควรเป็ น ผู้ บ ริ ห ารแบบเล่ น เป็ น ที ม (Team
Approach) หรือเป็นผู้บริหารแบบเดินสายกลาง (Middle of the Road) ก็ยังดี
แ ต่ ไ ม่ ค ว ร เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ ย่ า แ ย่ (Impoverished
หรือผู้บริหารแบบงานขึ้นสมอง (Task) หรือผู้บริหารแบบชุมนุมสังสรรค์
(Country Club)

ทฤษฎีของ วิลเลียม เจ. เรดดิน (William J. Reddin)
       ไ ด้ ก า ห น ด นั ก บ ริ ห า ร อ อ ก เ ป็ น 8 แ บ บ ด้ ว ย กั น ใ น 8
แบบนี้ ยั ง แบ่ ง ออกเป็ น แบบผู้ บ ริ ห ารที่ มี ป ระสิ ท ธิ ผ ลน้ อ ย 4 แบบ และ
แบบผู้บริหารที่มีประสิทธิผลมาก 4 แบบ ดังรายละเอียดดังนี้
       1.แบบผู้บริหารที่มีประสิทธิผลน้อย แบ่งออกเป็น 4 แบบคือ
       1.1 แบบผู้หนีงาน (Deserter) เป็นผู้บริหารที่ชอบเป็นใหญ่หรือเป็น
หั ว ห น้ า ง า น แ ต่ เ ก ลี ย ด ก า ร ท า ง า น
คือไม่สนใจการทางานและไม่สนใจผู้ร่วมงาน ผลงานต่า มนุษยสัมพันธ์ก็ต่า
จึงเป็นนักบริหารที่มีประสิทธิผลน้อยอย่างชัดเจน
       1.2 แ บ บ นั ก บุ ญ                                                     (Missionary)
เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น ดี
มี ค ว า ม เ ห็ น อ ก เ ห็ น ใ จ ผู้ ร่ ว ม ง า น แ ต่ ผ ล ง า น ต่ า
เพ ร า ะ มี ค ว า ม เชื่ อ ว่ า ถ้ า ผู้ ร่ ว ม งา น มี ค ว า ม สุ ข แ ล้ ว จ ะ ท า ง า น เ อ ง
จึงทาให้ผลงานไม่ดีเท่าที่ควร
       1.3 แบบผู้เผด็จการ (Autocrat) เป็นผู้บริหารที่มุ่งแต่งานอย่างเดียว
ข า ด ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น
  เส้    ่
28 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                           หวน พินธุพันธ์
ทาให้ผู้ร่วมงานกลัวไม่ชอบเพราะถูกบังคับข่มขู่และใช้อานาจมากเกินไป
อ ย่ า ง ไ ร ก็ ต า ม ก็ ยั ง อ ยู่ ใ น แ บ บ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล น้ อ ย
เ พ ร า ะ ผู้ ร่ ว ม ง า น ท า ง า น ด้ ว ย ค ว า ม ห ว า ด ก ลั ว ไ ม่ รั ก ง า น
ไ ม่ เ ต็ ม ใ จ ที่ จ ะ ท า ง า น อ ย่ า ง จ ริ ง จั ง ผ ล ง า น จึ ง ไ ม่ ดี เ ท่ า ที่ ค ว ร
จึงทาให้งานมีประสิทธิผลน้อย
          1.4 แ บ บ ผู้ ป ร ะ นี ป ร ะ น อ ม (Compromisor)
เป็ น ผู้ บ ริ ห ารที่ มุ่ ง ท างานให้ ส าเร็ จ และมี ม นุ ษ ยสั ม พั น ธ์ กั บ ผู้ ร่ ว มงานดี
แ ต่ ช อ บ ป ร ะ นี ป ร ะ น อ ม ไ ม่ เ ด็ ด ข า ด เ ห็ น อ ก เ ห็ น ใ จ ผู้ ร่ ว ม ง า น
จึงทาให้งานมีประสิทธิผลน้อยเช่นกัน
          2.แ บ บ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล ม า ก
ผู้ บ ริ ห ารแบบนี้ จ ะ ตร งกั น ข้ า มกั บ ผู้ บ ริ ห า รที่ มี ป ระ สิ ท ธิ ผ ล น้ อ ย
คือผลงานจะสาเร็จและได้ผลดี แบ่งออกเป็น 4 แบบเช่นกันคือ
          2.1 แ บ บ ผู้ ที่ ท า ต า ม ค า สั่ ง อ ย่ า ง เ ดี ย ว (Bureaucrat)
ผู้บ ริ ห ารแบบนี้ ค ล้ า ยแบบผู้ห นี ง าน คื อ ไม่ ส นใจในความส าเร็ จ ของงาน
หรื อ มุ่ ง งานต่ า คื อ ถ้ า ได้ รั บ ค าสั่ ง จากผู้ บั ง คั บ บั ญ ชาจึ ง จะท าตามค าสั่ ง
จึงได้ชื่อว่าเป็นผู้บริหาร “แบบผู้ที่ทาตามคาสั่งอย่างเดียว”
          2.2 แ บ บ นั ก พั ฒ น า                                               (Developer)
เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น อ ย่ า ง ม า ก
ส า ม า ร ถ จู ง ใ จ ใ ห้ ผู้ ร่ ว ม ง า น ท า ง า น ไ ด้ ส า เ ร็ จ
จึ ง จั ด อ ยู่ ใ น แ บ บ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล ม า ก
แ ล ะ ผู้ บ ริ ห า ร รู้ ว่ า ง า น ขั้ น แ ร ก ข อ ง เ ข า ก็ คื อ ก า ร พั ฒ น า
จึงเรียกผู้บริหารแบบนี้ว่า “แบบนักพัฒนา”
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                          หวน พินธุพันธ์ 29
          2.3 แ บ บ ผู้ เ ผ ด็ จ ก า ร ที่ มี ศิ ล ป ะ (Benevolent                 Autocrat)
เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ค ว า ม ช า น า ญ ใ น ด้ า น ก า ร สั่ ง ง า น
โ ด ย ที่ ไ ม่ ท า ใ ห้ ผู้ ร่ ว ม ง า น เ กิ ด ค ว า ม ขุ่ น เ คื อ ง ไ ม่ พ อ ใ จ
ถึ ง แ ม้ ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ นี้ มี ลั ก ษ ณ ะ เ ผ ด็ จ ก า ร
แ ต่ ก็ ท า ง า น อ ย่ า ง มี ศิ ล ป ะ นุ่ ม น ว ล แ ล ะ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ ม า ก
จึงจัดอยู่ในแบบผู้บริหารที่มีประสิทธิผลมาก
          2.4 แบบนั ก บริ ห าร (Executive) เป็ น ผู้ บ ริ ห ารที่ มุ่ ง ทั้ ง งานสู ง
แ ล ะ มี ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น สู ง
รู้ จั ก ใ ช้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ข อ ง ผู้ ร่ ว ม ง า น ใ ห้ ไ ด้ ป ร ะ โ ย ช น์ ม า ก ที่ สุ ด
แ ล ะ ท า ต น ใ ห้ เ ป็ น ตั ว อ ย่ า ง ที่ ดี แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น ด้ ว ย
จึงกล่าวได้ว่าแบบนักบริหารนี้ เป็นผู้บริหารที่ดีที่สุด และควรได้ชื่อว่าเป็น
“นักบริหารมืออาชีพ”
          จากแบบของผู้ บ ริห ารทั้ ง 8 แบบนี้ เมื่อ สรุ ปลั ก ษณะรวมที่ เ รีย กว่ า
ลักษณะคู่ จะได้ลักษณะคู่ของลักษณะร่วมกัน 4 อย่าง ประกอบด้วย
          1.คู่อ่อน ประกอบด้วย ผู้หนีงาน และ ผู้ที่ทาตามคาสั่งอย่างเดียว คือ
อ่อนทั้งมุ่งงานและมุ่งสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงาน จึงถือว่าเป็นคู่อ่อน
          2.คู่ ล ะ มุ น ล ะ ม่ อ ม ป ร ะ ก อ ย ด้ ว ย นั ก บุ ญ แ ล ะ นั ก พั ฒ น า
คือทั้งคู่จะมุ่งสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงานอย่างมาก จึงจัดเป็นคู่ละมุนละม่อม
          3.คู่ แ ข็ ง ประกอบด้ ว ย ผู้ เ ด็ จ การ และ ผู้ เ ผด็ จ การที่ มี ศิ ล ปะ
ทั้ ง คู่ จ ะ มุ่ ง ที่ ค ว า ม ส า เ ร็ จ ข อ ง ง า น ห รื อ มุ่ ง ง า น ม า ก
แต่มุ่งสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงานน้อย จึงถือว่าเป็นคู่แข็ง
  เส้    ่
30 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                           หวน พินธุพันธ์
         4.คู่ที่เป็นลักษณะผสม ประกอบด้วย ผู้ประนีประนอม และ นักบริหาร
ซึ่ ง ทั้ ง คู่ จ ะ มุ่ ง ค ว า ม ส า เ ร็ จ ข อ ง ง า น ห รื อ มุ่ ง ง า น สู ง
และมุ่งสัมพันธภาพกับผู้ร่วมงานสูงด้วย จึงจัดเป็นคู่ที่เป็นลักษณะผสม
         เ พื่ อ ใ ห้ เ ข้ า ใ จ แ จ่ ม ชั ด แ ล ะ ม อ ง เ ห็ น ภ า พ เ ป็ น รู ป ธ ร ร ม ขึ้ น
ข อ ใ ห้ ดู ต า ร า ง ก า ร บ ริ ห า ร ง า น นี้
ซึ่งก็คล้ายกับตารางการบริหารงานตามทฤษฎีของเบลค (Blake) และมูตัน
(Mouton) ที่กล่าวมาแล้ว แต่ตารางนี้มี 4 ตารางหรือ 4 ส่วนด้วยกัน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์ 31
                                   (2)                 (4)
                               มุ่งงานต่า         มุ่งงานสูง
        มุ่งความสัมพันธ์   มุ่งสัมพันธ์สูง     มุ่งสัมพันธ์สูง

                                  (1)                  (3)
                              มุ่งงานต่า          มุ่งงานสูง
                           มุ่งสัมพันธ์ต่า     มุ่งสัมพันธ์ต่า


                            มุ่งความสาเร็จของงานหรือมุ่งงาน

     จากตารางนี้จะพบว่า ส่วนที่ 1 คือ คู่อ่อน ส่วนที่ 2 คือ คู่ละมุนละม่อม
ส่วนที่ 3 คือ คู่แข็ง และส่วนที่ 4 คือ คู่ที่เป็นลักษณะผสม
     ขอให้เปรียบเทียบกับตารางทั้งสองต่อไปนี้อีกครั้งหนึ่งก็จะมองเห็นเป็
นรูปธรรมยิ่งขึ้นไปอีก




                            แบบผู้บริหารที่มีประสิทธิผลน้อย
  เส้    ่
32 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์
                         (2)                      (4)
                       นักบุญ              ผู้ประนีประนอม
                     (Missionary)          (Compromisor)

                           (1)                     (3)
                       ผู้หนีงาน              ผู้เผด็จการ
                      (Deserter)              (Autocrat)



                      แบบผู้บริหารที่มีประสิทธิผลมาก
                       (2)                     (4)
                    นักพัฒนา                นักบริหาร
                   (Developer)             (Executive)

                         (1)                    (3)
                ผู้ที่ทาตามคาสั่งฯ     ผู้เผด็จการที่มีศิลปะ
                    (Bureacrat)             (Benevolent
                                             Autocrat)


        จากตารางทั้ ง 3 ตารางนี้ จ ะพบว่ า ส่ ว นที่ 1 คื อ ผู้ ห นี ง าน และ
ผู้ที่ทาตามคาสั่งอย่างเดียว ซึ่งมุ่งงานและมุ่งสัมพันธ์ต่า จึงถือว่าเป็น คู่อ่อน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                            หวน พินธุพันธ์ 33
         ส่วนที่ 2 คือ นักบุญ และ นักพัฒนา ซึ่ง มุ่งงานต่า แต่มุ่งสัมพันธ์สูง
จึงถือว่าเป็น คู่ละมุนละม่อม
         ส่ ว น ที่ 3 คื อ ผู้ เ ผ ด็ จ ก า ร แ ล ะ ผู้ เ ผ ด็ จ ก า ร ที่ มี ศิ ล ป ะ
ซึ่งมุ่งงานสูงแต่มุ่งสัมพันธ์ต่า จึงถือว่าเป็นคู่แข็ง
         ส่ ว น ที่ 4 คื อ ผู้ ป ร ะ นี ป ร ะ น อ ม แ ล ะ นั ก บ ริ ห า ร
ซึ่งมุ่งงานสูงและมุ่งสัมพันธ์สูงทั้งคู่ จึงเรียกว่า คู่ที่เป็นลักษณะผสม
         ถ้ า จะวิ เ คราะห์ ใ นจ านวนผู้ บ ริ ห ารทั้ ง 8 แบบนี้ แบบนั ก บริ ห าร
เ ป็ น แ บ บ ที่ เ ป็ น นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ
เ พ ร า ะ เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มุ่ ง ง า น สู ง แ ล ะ มุ่ ง สั ม พั น ธ์ สู ง
และเป็นผู้บริหารที่มีประสิทธิผลมากอีกด้วย ส่วน แบบผู้ประนีประนอม นั้น
ถึงแม้เป็นผู้บริหารที่มุ่งงานสูงและมุ่งสัมพันธ์สูงเช่นเดียวกับแบบนักบริหาร
แ ต่ เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ป ร ะ สิ ท ธิ ผ ล น้ อ ย จึ ง ยั ง ไ ม่ ถึ ง ขั้ น ที่ จ ะ เ ป็ น
นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ส่ ว น แ บ บ อื่ น ๆ อี ก 6 แ บ บ นั้ น
แต่ละแบบล้วนมีข้อบกพร่อง จึงไม่ถึงขั้นที่จะเป็น นักบริหารมืออาชีพ ได้

ทฤษฎีของเลวิน (Kert Lewin) ลิพพิท (Ronald Lippit)
และ ไวท์ (Ralph White)
        เ ล วิ น ลิ พ พิ ท แ ล ะ ไ ว ท์ ไ ด้ ท า ก า ร ท ด ล อ ง กั บ เ ด็ ก 3
กลุ่ ม ที่ ม หาวิ ท ยาลั ย ไอโอวา โดยให้ แ ต่ ล ะกลุ่ ม มี หั ว หน้ า หรื อ ผู้ น ากลุ่ ม
ผู้นาเป็นผู้สั่งให้ทางาน ผลของการทดลองทาให้ทราบแบบของผู้นา 3 แบบ
คือ
  เส้    ่
34 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                          หวน พินธุพันธ์
         1.แ บ บ อั ต นิ ย ม ห รื อ อั ต ต า ธิ ป ไ ต ย (Autocrat)
ห ม า ย ถึ ง ผู้ บ ริ ห า ร ที่ นิ ย ม ใ ช้ อ า น า จ อ ยู่ ต ล อ ด เ ว ล า
เ ป็ น ผู้ ตั ด สิ น ใ จ แ ล ะ แ ก้ ปั ญ ห า เ อ ง ทุ ก เ รื่ อ ง
เ ป็ น ผู้ ก า ห น ด น โ ย บ า ย แ ล ะ วิ ธี ก า ร ท า ง า น เ อ ง
ไม่ยอมรับฟังความคิดเห็นจากผู้ร่วมงาน นอกจากนี้ยังชอบทาตามใจตัวเอง
เน้ น ตั ว เองเป็ น ใหญ่ และต้ อ งการให้ ค นอื่ น ท าตามความคิ ด ของตนเอง
แ ล ะ มั ก จ ะ เ รี ย ก กั น ว่ า เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ เ ผ ด็ จ ก า ร
เ พ ร า ะ ผู้ บ ริ ห า ร ใ ช้ อ า น า จ เ ผ ด็ จ ก า ร แ ต่ ผู้ เ ดี ย ว
ผู้ร่ว มงานไม่ มี โ อกาสที่ จ ะแสดงความคิ ดเห็น หรื อเลือ กผู้ ร่ว มงานได้ เลย
ทั้งจะต้องทาตามที่ผู้บริหารสั่งการ จะทาเกินขอบเขตหรือล่วงหน้าไม่ได้เลย
         ถ้ า ห า ก ใ น อ ง ค์ ก ร มี ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ นี้ จ ะ มี ผ ล ดี อ ยู่ บ้ า ง คื อ
ใ น ก ร ณี ที่ บุ ค ล า ก ร ใ น อ ง ค์ ก ร นั้ น ข า ด ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ
ห รื อ มี ค ว า ม คิ ด ขั ด แ ย้ ง กั น ข า ด ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ
แ ล ะ ผู้ บ ริ ห า ร มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ มี ค ว า ม ซื่ อ สั ต ย์ สุ จ ริ ต
ท า ง า น เ พื่ อ ค ว า ม ก้ า ว ห น้ า ข อ ง อ ง ค์ ก ร
ก็ ย่ อมจะ ท าให้ ก ารด าเนิ น งานขององค์ ก รเป็ น ไปด้ ว ย ดี อ ย่ างยิ่ ง
แต่จะมีผลเสียถ้าผู้บริหารไม่มีความซื่อสัตย์สุจริต ขาดความรู้ความสามารถ
ก็ ย่ อ ม จ ะ ท า ใ ห้ ก า ร ด า เ นิ น ง า น ข อ ง อ ง ค์ ก ร เ สี ย ห า ย
แ ล ะ ไ ม่ เ จ ริ ญ ก้ า ว ห น้ า แ น่ น อ น
ยิ่งไปกว่านั้นบุคลากรในองค์กรไม่มีโอกาสแสดงความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
ไ ม่ ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น ใ น ก า ร ท า ง า น ไ ม่ มี ก า ลั ง ใ จ ใ น ก า ร ท า ง า น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์ 35
แ ล ะ จ ะ เ กิ ด ก า ร ผิ ด พ ล า ด ใ น ก า ร ด า เ นิ น ง า น ไ ด้ ง่ า ย
จึงเห็นได้ว่าถ้าในองค์มีผู้บริหารแบบนี้จะมีผลเสียมากกว่าผลดี
          2.แบบประชาธิ ป ไตย (Democratic) หมายถึง ผู้ บริ ห ารที่ ใ จกว้ า ง
ถื อ อ า น า จ ข อ ง ก ลุ่ ม เ ห นื อ ก ว่ า ต น เ อ ง
จะ ด าเนิ น กา รบริ ห ารงา นสิ่ ง ใดก็ มั ก จ ะ กระ ท าใน นามของกลุ่ ม
คื อ ผู้ ร่ ว ม ง า น มี โ อ ก า ส แ ส ด ง ค ว า ม คิ ด เ ห็ น
ไ ด้ อ ภิ ป ร า ย แ ล ะ มี ส่ ว น ร่ ว ม ใ น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ
ตั ว ผู้ บ ริ ห ารเป็ น ทั้ ง ผู้ น าแล ะ ผู้ ใ ห้ ค าแนะ น าสั่ ง งานแก่ ผู้ ร่ ว มงาน
ในการปฏิบัติงานผู้ร่วมงานมีสิทธิที่จะเลือกทางานกับคนที่คิดว่าเหมาะสมกั
บ ต น ไ ด้ ม า ก ก ว่ า ดั ง นั้ น ผู้ ร่ ว ม ง า น จึ ง มี ค ว า ม ไ ว้ ว า ง ใ จ กั น
มี สั ม พั น ธ ภ า พ อั น ดี ต่ อ กั น
รวมทั้ ง มี ก ารร่ ว มมื อ และประสานงานกั น อย่ า งจริ ง จั ง และเต็ ม ใจ
ซึ่ ง ก็ ล้ ว นแต่ เ ป็ น ผล ดี ทั้ ง สิ้ น ถ้ า หากในองค์ ก รมี ผู้ บ ริ ห ารแบบนี้
ก็จะทาให้ผู้ร่วมงานมีความกระตือรือร้นในการทางานและมีขวัญดีอีกด้วย
          ส่ ว น ผ ล เ สี ย ก็ มี อ ยู่ บ้ า ง
คือถ้าผู้บริหารในองค์กรยังมีน้าใจไม่หนักแน่นพอในการประชุมพิจารณาแส
ด ง ค ว า ม คิ ด เ ห็ น ต่ า ง ๆ อ า จ เ กิ ด ค ว า ม แ ต ก แ ย ก ไ ด้
ยิ่ ง ผู้ บ ริ ห า ร มี ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ น้ อ ย ห รื อ ยั ง ไ ม่ เ ป็ น ผู้ ใ ห ญ่ พ อ
อ า จ เ กิ ด ค ว า ม วุ่ น ว า ย ไ ด้
อย่างไรก็ตามผู้บริหารแบบนี้มีผลดีมากกว่าผลเสียแน่นอน
          3.แบบเสรีนิยม (Laissez Faire) หรือที่นิยมเรียกกันในอีกชื่อหนึ่งว่า
แ บ บ ต า ม ส บ า ย คื อ ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ นี้ จ ะ ใ ช้ อ า น า จ น้ อ ย
  เส้    ่
36 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์
ใ ห้ เ ส รี ภ า พ แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ ง า น ต่ า ง ๆ เ อ ง
โดยผู้ บ ริ ห ารอาจจะให้ ค าแนะน าก็ ต่ อ เมื่ อได้ รั บ การขอร้ อ งเท่ า นั้ น
น อ ก จ า ก นี้ ผู้ บ ริ ห า ร ไ ม่ มี ห ลั ก ก า ร ค ว บ คุ ม ดู แ ล
หรื อ ไม่ ไ ด้ ส ร้ า งเกณฑ์ ค วบคุ ม งานขึ้ น ไว้ ส าหรั บ ควบคุ ม งานว่ า
ใครปฏิบัติงานได้ผลหรือไม่ จึงทาให้ผู้ร่วมงานขาดความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
ไ ม่ มี ก า ร ว า ง แ ผ น ง า น แ ล ะ ก า ร ป ร ะ ส า น ง า น
เพราะทุกคนทาในสิ่งที่ตนต้องการ ทั้งยังขาดความสัมพันธ์ซึ่งกันและกั น
เ นื่ อ ง จ า ก ต่ า ง ค น ต่ า ง อ ยู่ ต่ า ง ค น ต่ า ง ท า จึ ง เ ห็ น ไ ด้ ว่ า
ผู้บริหารแบบนี้ถ้ามีในองค์กรจะทาให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติงานได้ไม่ดีเท่าที่ควร
จึงมีผลเสียมากกว่าผลดี
        ส าหรั บ นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ ควรจะเป็ น แบบประชาธิ ป ไตย
เพราะเป็นผู้บริหารที่มีผลดีมากกว่าผลเสีย

ผู้นาในกลุ่มทฤษฎี X และทฤษฎี Y ของดักลาส แมคเกรเกอร์
     ตั้ ง ขึ้ น โดยสมมุ ติ ฐ านเกี่ ย วกั บ คนงาน ในสายตาของนั ก บริ ห าร 2
ลักษณะที่แตกต่างกัน คือ
      1.ผู้นาในกลุ่มทฤษฎี X
      2.ผู้นาในกลุ่มทฤษฎี Y
      1.ผู้ น าในกลุ่ ม ทฤษฎี X          เป็ น ทฤษฎี ที่ ม องมนุ ษ ย์ ใ นทางลบ
คือมีความเชื่อว่า
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์ 37
        1.ม นุ ษ ย์ ทุ ก ค น ไ ม่ มี ค ว า ม รู้ สึ ก อ ย า ก ท า ง า น เ กี ย จ ค ร้ า น
ชอบหลบเลี่ยงงาน หลบเลี่ยงความรับผิดชอบ แสวงหาความสะดวกสบาย
และต้องการควบคุม
        2.ก า ร จู ง ใ จ ใ ห้ ม นุ ษ ย์ ท า ง า น ต้ อ ง ใ ช้ วิ ธี บั ง คั บ ค ว บ คุ ม
ลงโทษตามกฎระเบียบ ข้อบังคับ
        3.มนุษย์ต้องการให้ความสาคัญแก่ตนเองมากกว่าสนใจความต้องการ
ของคนอื่น
        4.มนุษย์ชอบต่อต้านการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นและเกี่ยวข้องกับตนเอง
        2.ผู้ น าในกลุ่ ม ทฤษฎี Y เป็ น ทฤษฎี ที่ ม องมนุ ษ ย์ ใ นทางบวก
คือมีความเชื่อว่า
        1.ง า น ก็ เ ห มื อ น กั บ ก า ร เ ล่ น ห รื อ ก า ร พั ก ผ่ อ น
เมื่อสภาพแวดล้อมต่างๆได้มีการจัดไว้อย่างเหมาะสม
        2.ก า ร ค ว บ คุ ม ต น เ อ ง เ ป็ น สิ่ ง ที่ ห ลี ก เ ลี่ ย ง ไ ม่ ไ ด้
เพราะจะทาให้เป้าหมายขององค์การประสบความสาเร็จ
        3.ความสามารถทางด้านความคิดริเริ่มในการแก้ปัญหาขององค์การนั้น
มีอยู่เกือบทุกคน
        4.การจูงใจจะเป็นการจูงใจด้วยความต้องการทางด้านความมีชื่อเสียงแ
ละความต้องการทางด้านความสาเร็จของชีวิต
        5.มนุ ษ ย์ ส ามารถที่ จะควบคุ ม ตนเองได้ แ ละมีค วามคิด ริเ ริ่ มในงาน
ถ้าหากว่าได้รับการจูงใจอย่างถูกต้อง
        ถ้าหากนาทฤษฎีนี้ไปวิเคราะห์นักบริหารมืออาชีพ นักบริหารมืออาชีพ
ควรเป็นผู้นาในกลุ่มทฤษฎี Y มากกว่าเป็นผู้นาในกลุ่มทฤษฎี X
  เส้    ่
38 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์


ผู้นาตามทฤษฎีของฮอลพิน (Halpin) และ คูนส์ (Coons)
          ได้แบ่งพฤติกรรมผู้นาด้วยองค์ประกอบสองอย่าง คือ
          1.พฤติ ก รรมกิ จ สั ม พั น ธ์ (Initiating            Structure)             หรื อ
ผู้นาแบบกิจสัมพันธ์ เป็นผู้นาที่ยึดงานเป็นศูนย์กลาง (Job Centered Leader)
คื อ ส น ใ จ ง า น ม า ก ก ว่ า ส น ใ จ ค น
ถึงแม้จะทาให้ได้ผลงานแต่ผู้ร่วมงานจะไม่ตั้งใจทางาน
          2.พฤติ ก รรมมิ ต รสั ม พั น ธ์ (Consideration)                              หรื อ
ผู้นาแบบมิตรสัมพันธ์ เป็นผู้นาที่ยึดคนเป็นศูนย์กลาง (Employee Centered
Leader)                             คื อ ส น ใ จ ค น ม า ก ก ว่ า ส น ใ จ ง า น
ผู้ ร่ ว มงานจะมี ค วามสุ ข จากการท างาน แต่ ผ ลงานอาจจะด้ อ ยคุ ณ ภาพ
เพราะผู้นาไม่สนใจในการทางาน
          นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ค ว ร ส น ใ จ ทั้ ง ง า น แ ล ะ ค น พ อ ๆ กั น
คื อ เป็ น ทั้ ง ผู้ น าแบบกิ จ สั ม พั น ธ์ แล ะ เป็ น ผู้ น าแบบมิ ต รสั ม พั น ธ์
จึ ง จ ะ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ง า น
ผู้ร่วมงานมีความสุขในการทางาน และผลงานก็มีประสิทธิผล
          ขอยกตัวอย่าง แบบสอบถาม LBDQ (Leader Behavior Description
Questionaire)                  ซึ่ ง เ ป็ น แ บ บ ส อ บ ถ า ม ที่ ส ภ า วิ จั ย บุ ค ล า ก ร
ม ห า วิ ท ย า ลั ย โ อ ไ ฮ โ อ ส เ ต ท ไ ด้ พั ฒ น า ขึ้ น
เพื่ อ ใช้ ท ดสอบกั บ บุ ค คลที่ อ ยู่ ใ นวงการทหาร ธุ ร กิ จ อุ ต สาหกรรม
แ           ล          ะ       ก           า       ร       ศึ        ก           ษ         า
โดยสรุปพฤติกรรมผู้นาว่าประกอบไปด้วยองค์ประกอบสองอย่าง คือ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                        หวน พินธุพันธ์ 39
    1.พ ฤ ติ ก ร ร ม กิ จ สั ม พั น ธ์ (Intiating             Structure)
ประกอบด้วยพฤติกรรมดังนี้
                1.แสดงให้ผู้ร่วมงานเข้าใจทัศนคติของท่านอย่างชัดเจน
                2.นาความคิดใหม่ๆไปหารือกับเพื่อนร่วมงาน
                3.ปกครองผู้ร่วมงานด้วยมาตรการที่เฉียบขาด
                4.ตาหนิการทางานที่บกพร่อง
                5.พูดจากับผู้ร่วมงานด้วยทีท่าน่าเกรงขาม
                6.มอบหมายงานเฉพาะอย่างให้ผู้ร่วมงาน
                7.ทางานโดยไม่มีการวางแผนไว้ล่วงหน้า
                8.วางมาตรฐานในการทางานเอาไว้แน่นอน
                9.เน้นการทางานให้ทันตามกาหนดเวลา
                10.ส่งเสริมการใช้ระเบียบปฏิบัติอย่างเดียวกันใน
        การทางาน
                11.ย้าให้ผู้ร่วมงานทราบถึงอานาจหน้าที่ของตัวท่านเอง
        ในหน่วยงาน
                12.ขอร้องให้ผู้ร่วมงานปฏิบัติตามกฏและระเบียบ
        ข้อบังคับที่วางไว้
                13.แจ้งให้ผู้ร่วมงานทราบถึงความมุ่งหวังของหน่วยงาน
        ที่มีต่อผู้ร่วมงาน
                14.สอดส่องดูแลให้ผู้ร่วมงานทางานเต็มกาลังความ
        สามารถของแต่ละบุคคล
                15.สอดส่องดูแลให้มีการประสานงานกันอย่างใกล้ชิด
  เส้    ่
40 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                              หวน พินธุพันธ์
       2.พฤติกรรมมิตรสัมพันธ์ (Consideration) ประกอบด้วย
พฤติกรรมดังนี้
                1.ช่วยเหลือเกื้อกูลผู้ร่วมงาน
                2.ช่วยงานเล็ก ๆ น้อย ๆ เพื่อให้ผู้ร่วมงานชื่นชมใน
การเป็นสมาชิกของหน่วยงาน
                3.ประพฤติตนเป็นคนเปิดเผยเข้าใจง่าย
                4.หาโอกาสรับฟังความคิดเห็นจากผู้ร่วมงาน
                5.เก็บเรื่องราวไว้เพียงผู้เดียว
                6.ดูแลเอาใจใส่สวัสดิภาพของผู้ร่วมงานแต่ละคน
                7.ปฏิเสธที่จะอธิบายถึงการปฏิบัติงานของท่าน
                8.ปฏิบัติงานตามลาพังโดยไม่มีการหารือใคร
                9.ไม่ค่อยยอมรับความคิดเห็นใหม่ ๆ
                10.ปฏิบัติต่อผู้ร่วมงานในฐานะเป็นผู้ที่เท่าเทียมกัน
                11.แสดงความเต็มใจที่จะให้มีการปรับปรุงเปลี่ยนแปลง
                12.แสดงความเป็นมิตรไม่ถือตัว
                13.พยายามทาให้ผู้ร่วมงานเกิดความรู้สึกสบายใจใน
ขณะที่สนทนาอยู่ด้วย
                14.นาข้อเสนอแนะของผู้ร่วมงานไปปฏิบัติ
                15.ขอความเห็นชอบจากผู้ร่วมงานในเรื่องที่สาคัญ ๆ
ก่อนจะมีการดาเนินงาน ต่อไป
       จ า ก ท ฤ ษ ฎี นี้ มี ส า ร นิ พ น ธ์ เ รื่ อ ง ห นึ่ ง คื อ เ รื่ อ ง
เครื่องมือในการศึกษาพฤติกรรมผู้นาของผู้บริหารการศึกษา ของเกรียงศักดิ์
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์ 41
นุ ต ต ะ โ ร ไ ด้ ค้ น พ บ ว่ า เ ค รื่ อ ง มื อ ใ น ก า ร ศึ ก ษ า พ ฤ ติ ก ร ร ม ผู้ น า
ในงานวิ จั ย ปริ ญ ญานิ พ นธ์ ร ะดั บ มหาบั ณ ฑิ ต และระดั บ ดุ ษ ฎี บั ณ ฑิ ต
ข อ ง ม ห า วิ ท ย า ลั ย ศ รี น ค ริ น ท ร วิ โ ร ฒ แ ล ะ วิ ท ย า เ ข ต ใ น อ ดี ต
ที่ทาการศึกษาระหว่างปีการศึกษา 2530-2545 มีการศึกษาพฤติกรรมผู้นาใน
2 มิติ คือ
        1) แ บ บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ข อ ง ผู้ น า
จ ะ มี ก า ร ศึ ก ษ า แ บ บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ข อ ง ผู้ น า แ บ บ มุ่ ง ง า น
แ ล ะ แ บ บ พ ฤ ติ ก ร ร ม ผู้ น า แ บ บ มุ่ ง สั ม พั น ธ์ ม า ก ที่ สุ ด ร อ ง ล ง ม า
แบบพฤติกรรมผู้นาแบบมุ่งสัมฤทธิ์
        2)แ บ บ คุ ณ ลั ก ษ ณ ะ ข อ ง ผู้ น า
จะมีการศึกษาคุณลักษณะของผู้นาด้านสติปัญญาและความสามารถมากที่สุด
รองลงมาคือ ลักษณะด้านสังคม และลักษณะที่เกี่ยวข้องกับงาน

ทฤษฎีฐานอานาจของผู้บริหาร (ทฤษฎีของเฟรนช์และราเวน)
       ฐานอ านาจ หมาย ถึ ง แหล่ ง หรื อ ต้ น เหตุ ที่ ท าให้ เ กิ ด อ านาจ
มี ห ล าย ประ เภทแตก ต่ า งกั น ไป ส าหรั บ ท ฤ ษฎี ฐ านอ านาจทั้ ง 5
ฐานที่จะกล่าวต่อไปนี้ เป็นทฤษฎีของเฟรนช์และราเวน ซึ่งมีดังนี้
       1.ฐ า น อ า น า จ จ า ก ก า ร ใ ห้ ร า ง วั ล (Reward                    Power)
เกิดจากความสามารถของผู้บริหารที่จะให้รางวัลตอบแทนผู้อื่นที่ยอมปฏิบัติ
ต า ม ร า ง วั ล ต อ บ แ ท น ดั ง ก ล่ า ว ไ ด้ แ ก่ ก า ร ใ ห้ ร า ง วั ล เ ป็ น วั ต ถุ
ก า ร ช่ ว ย เ ห ลื อ ก า ร ส ง เ ค ร า ะ ห์ ใ ห้ ไ ด้ เ ข้ า สู่ ต า แ ห น่ ง
ก า ร ม อ บ ห ม า ย ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ ก า ร ใ ห้ ค า ช ม เ ช ย ก า ร ใ ห้ อ ภั ย
  เส้    ่
42 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                            หวน พินธุพันธ์
ก า ร ไ ป เ ยี่ ย ม เ ยี ย น ใ ห้ ก า ลั ง ใ จ ก า ร ไ ป ร่ ว ม ง า น
การโอภาปราศรัยและสนทนาด้วย การให้เกียรติข้าราชการบานาญ เป็นต้น
            2. ฐานอานาจจากการบังคับหรือการลงโทษ (Coercive Power)
เกิดจากความสามารถของผู้บริหารที่สามารถทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาปฏิบัติตา
ม เ พื่ อ ห ลี ก เ ลี่ ย ง ก า ร ล ง โ ท ษ โ ด ย อ า น า จ ที่ เ ข า มี อ ยู่
ค ว า ม เ ข้ ม ข อ ง อ า น า จ ก า ร บั ง คั บ ห รื อ ก า ร ล ง โ ท ษ นี้ จ ะ ม า ก ขึ้ น
เมื่อบุคคลรับรู้ว่าผู้ใช้อานาจมีอานาจที่จะบังคับหรือลงโทษเขาได้จริงและโด
ย                              ต                              ร                                ง
วิธีที่ผู้บริหารจะใช้ฐานอานาจประเภทนี้ให้เป็นประโยชน์ในการบริหารก็คือ
การตาหนิด้วยวาจาซึ่งแบ่งออกเป็นการตาหนิเฉพาะตัวและการตาหนิโดยเปิ
ด เ ผ ย ก า ร ต า ห นิ โ ด ย ล า ย ลั ก ษ ณ์ อั ก ษ ร
และการเงียบหรือการลงโทษด้วยการแสดงท่าทีไม่พอใจ เป็นต้น
            3.ฐ า น อ า น า จ ต า ม ก ฏ ห ม า ย (Legitimate                             Power)
เ กิ ด จ า ก ค่ า นิ ย ม ภ า ย ใ น ข อ ง บุ ค ค ล ที่ สั่ ง ส ม ม า จ น ย อ ม รั บ ว่ า
ผู้ มี อ า น า จ มี สิ ท ธิ ห รื อ อ า น า จ อั น ช อ บ ท า ที่ มี อ า น า จ เ ห นื อ ต น
โดยทั่วไปอานาจตามกฏหมายหรือความชอบธรรมนี้เกิดขึ้นจากตาแหน่งที่ผู้
ใช้ อ านาจครองอยู่ ที่ เ รี ย กว่ า อ านาจหน้ า ที่ (Authority) แต่ ใ นบางกรณี
อ า น า จ จ า ก ฐ า น อ า น า จ นี้ อ า จ ไ ม่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ ต า แ ห น่ ง ก็ ไ ด้
ห า ก แ ต่ เ กี่ ย ว กั บ ค ว า ม เ ชื่ อ
ค่ า นิ ย ม แ ล ะ ก า ร ย อ ม รั บ ที่ บุ ค ค ล นั้ น มี ต่ อ ผู้ ผู้ ใ ช้ อ า น า จ โ ด ย ต ร ง
จุดสาคัญที่ผู้บริหารจะใช้ฐานอานาจประเภทนี้ให้เป็นประโยชน์ในการบริหา
ร ก็ คื อ ก า ร จั ด โ ค ร ง ส ร้ า ง ข อ ง อ ง ค์ ก ร ก า ร จั ด ว า ง ตั ว บุ ค ค ล
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 43
ก า ร พ ย า ย า ม ก ร ะ จ า ย อ า น า จ ก า ร เ ร่ ง ป ฏิ บั ติ โ ด ย ไ ม่ ชั ก ช้ า
ก า ร เ ชื่ อ ถื อ แ ล ะ ใ ห้ เ กี ย ร ติ แ ก่ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า
การประนีประนอมประสานประโยชน์ เป็นต้น
         4.         ฐานอ านาจจากการอ้ า งอิ ง (Reference                             Power)
เ กิ ด จ า ก คุ ณ ลั ก ษ ณ ะ ข อ ง ผู้ ใ ช้ อ า น า จ ที่ เ ป็ น ที่ ชื่ น ช ม ข อ ง บุ ค ค ล
จ น ป ร ะ ส ง ค์ ที่ จ ะ มี ลั ก ษ ณ ะ เ ช่ น นั้ น บ้ า ง
ความเข้มของอานาจอ้างอิงจะมากยิ่งขึ้นตามความชื่นชมหรือความอยากเป็นเ
ห มื อ น ผู้ ใ ช้ อ า น า จ ข อ ง บุ ค ค ล ค น นั้ น ที่ เ พิ่ ม ม า ก ขึ้ น
คุณลักษณะของผู้บริหารที่ทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาชื่นชมและยึดถือเป็นแบบอ
ย่ า ง ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ ต น
อันเป็นผลทาให้ผู้บริหารสามารถใช้อานาจนี้เพื่อการบริหารงานได้อย่างราบ
รื่ น ป ร ะ ก อ บ ด้ ว ย ก า ร มี วุ ฒิ ภ า ว ะ
การมีสติปัญญาสูงซึ่งประกอบด้วยการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และความก
ระตือรือร้นในการทางาน การมีบุคลิกภาพดี การมีอุปนิสัยและอัธยาศัยที่ดี
ก า ร มี ช า ติ ต ร ะ กู ล ที่ เ ป็ น ค น ดี ก า ร มี เ ศ ร ษ ฐ กิ จ ส่ ว น ตั ว ดี
การเป็นผู้มีความจงรักภักดี และการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี เป็นต้น
         5.ฐานอ านาจที่ เ กิ ด จากความเชี่ ย วชาญ (Expert                            Power)
เ กิ ด จ า ก ผู้ บ ริ ห า ร ที่ มี ค ว า ม เ ชี่ ย ว ช า ญ
มี ทั ก ษ ะ แ ล ะ ค ว า ม รู้ จ น เ ป็ น ที่ ย อ ม รั บ นั บ ถื อ กั น โ ด ย ทั่ ว ไ ป
ฐ า น อ า น า จ เ ช่ น นี้ ท า ใ ห้ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ย อ ม ท า ต า ม
เ พ ร า ะ เ ชื่ อ ว่ า ผู้ บ ริ ห า ร มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ เ ห นื อ ต น
ผู้ บ ริ ห า ร จ ะ ใ ช้ ฐ า น อ า น า จ ข้ อ นี้ ใ น ลั ก ษ ณ ะ ต่ า ง ๆ ดั ง นี้
  เส้    ่
44 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
การสร้ า งการยอมรั บ ในชุ ม ชน การท าเรื่ องยากให้ เ ป็ น เรื่ อ งง่ า ย
ก า ร ศึ ก ษ า ก ร ณี ท า ง วิ ช า ก า ร ต่ า ง ๆ ก่ อ น มี ส่ ว น ร่ ว ม
การประชุมอย่างไม่เป็นทางการ การเกษียณหนังสือราชการ เป็นต้น
       พ .ต .ด ร .น พ ด ล .เ จ น อั ก ษ ร ไ ด้ ท า ก า ร วิ จั ย เ รื่ อ ง
“การใช้ อ านาจในการบริ ห ารของผู้ น าทางการบริ ห ารการศึ ก ษา :
ก ร ณี ศึ ก ษ า เ ชิ ง คุ ณ ภ า พ ”                    เ มื่ อ ปี พ .ศ .               2537
ก า ร วิ จั ย ค รั้ ง นี้ ไ ด้ ใ ช้ ท ฤ ษ ฎี ฐ า น อ า น า จ ทั้ ง 5
ฐานของเฟรนช์ แ ละราเวนเป็ น กรอบในการศึ ก ษา จากการศึ ก ษาพบว่ า
น า ย ช า น า ญ                                         เ จ ริ ญ เ ลิ ศ
(บุ ค ค ล ที่ ป ร า ก ฏ ชื่ อ เ ป็ น ก ร ณี ศึ ก ษ า แ ล ะ เ ป็ น บุ ค ค ล ที่ มี ตั ว จ ริ ง
ห า ก ผู้ วิ จั ย ไ ด้ แ ก้ ไ ข ชื่ อ เ สี ย ใ ห ม่ โ ด ย ม า ร ย า ท แ ห่ ง ก า ร วิ จั ย )
ได้ใช้อานาจจากฐานอานาจในกรอบทฤษฎีของเฟรนช์และราเวนครบทั้ง 5
ฐ า น โ ด ย ใ ช้ อ า น า จ จ า ก ฐ า น อ า น า จ ก า ร อ้ า ง อิ ง ม า ก ที่ สุ ด
ร อ ง ล ง ม า คื อ ใ ช้ ฐ า น อ า น า จ ที่ เ กิ ด จ า ก ค ว า ม เ ชี่ ย ว ช า ญ แ ล ะ
ฐานอ านาจจากการให้ ร างวั ล ส่ ว น ฐานอ านาจตามกฏหมาย และ
ฐานอ านาจจากการบั ง คั บ หรื อ การลงโทษ จะใช้ น้ อ ยที่ สุ ด เท่ า ที่ จ าเป็ น
มีตัวอย่างพอสังเขปดังนี้
       1.ฐ า น อ า น า จ จ า ก ก า ร ใ ห้ ร า ง วั ล น า ย ช า น า ญ เ จ ริ ญ เ ลิ ศ
ได้ใช้ฐานอานาจจากการให้รางวัลเป็นสองกรณีคือ
       1 . 1 ก า ร ใ ห้ ร า ง วั ล เ ป็ น วั ต ถุ
ได้แก่การให้ของขวัญที่ตนได้รับในโอกาสต่างๆมาประมูลขายในราคาถูกเพื่
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์ 45
อรวบรวมรายได้ ไ ว้ เ ป็ น กองทุ น สวั ส ดิ ก ารโดยส่ ว นรวมของหน่ ว ยงาน
และการมอบเงินเดือนของตนเองไว้เป็นสวัสดิการของคณะเลขานุการ
        1.2 ก า ร ใ ห้ ร า ง วั ล ใ น ลั ก ษ ณ ะ อื่ น ๆ ไ ด้ แ ก่
ก า ร ช่ ว ย เ ห ลื อ ก า ร ส ง เ ค ร า ะ ห์ ใ ห้ ไ ด้ เ ข้ า สู่ ต า แ ห น่ ง
ก า ร ม อ บ ห ม า ย ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ
การให้คาชมเชยและการยกย่องให้เกียรติด้านความคิดหรือการปฏิบัติแก่บุคค
ลอื่น การให้โอกาสร่วมเดินทาง การให้อภัย การไปเยี่ย มเยีย นให้ก าลังใจ
ก า ร ไ ป ร่ ว ม ง า น ก า ร โ อ ภ า ป ร า ศ รั ย แ ล ะ ส น ท น า ด้ ว ย
และการให้เกียรติข้าราชการบานาญ
        2. ฐานอ านาจจากการบั ง คั บ หรื อ การลงโทษ วิ ธี ที่ น ายช านาญ
เจริญเลิศใช้ฐานอานาจประเภทนี้ในการบริหาร ได้แก่ การตาหนิด้วยวาจา
ซึ่ ง แบ่ ง ออกเป็ น การต าหนิ เ ฉพาะตั วแล ะการต าหนิ โ ดย เปิ ด เผย
ก า ร ต า ห นิ โ ด ย ล า ย ลั ก ษ ณ์ อั ก ษ ร
และการเงียบหรือการลงโทษด้วยการแสดงท่าทีไม่พอใจ เป็นต้น
        3.ฐ า น อ า น า จ ต า ม ก ฏ ห ม า ย จุ ด ส า คั ญ ที่ น า ย ช า น า ญ
เจริ ญ เลิ ศ ใช้ ฐ านอ านาจประเภทนี้ ใ ห้ เ ป็ น ประโยชน์ ใ นการบริ ห ารก็ คื อ
การจัดโครงสร้างขององค์กร การจัดวางตัวบุคคล การพยายามกระจายอานาจ
การเร่ง ปฏิบั ติโดยไม่ ชั ก ช้ า การเชื่ อถือและให้เกี ย รติแก่ ผู้ใ ต้บังคับบัญชา
การเร่งปฏิบัติโดยไม่ชักช้า และการประนีประนอมประสานประโยชน์
        4.        ฐานอ านาจจากการอ้ า งอิ ง คุ ณ ลั ก ษณะของนายช านาญ
เจริญเลิศที่ทาให้ผู้ใต้บังคับบัญชาชื่นชมและยึดถือเป็นแบบอย่างในการปฏิบั
ติ ต น อั น เ ป็ น ผ ล ท า ใ ห้ น า ย ช า น า ญ เ จ ริ ญ เ ลิ ศ
  เส้    ่
46 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์
สามารถใช้ อ านาจนี้ เ พื่ อ การบริ ห ารงานได้ อ ย่ า งราบรื่ น ประกอบด้ ว ย
ก        า        ร        มี         วุ     ฒิ        ภ       า        ว        ะ
การมีสติปัญญาสูงซึ่งประกอบด้วยการมีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์และความก
ระตือรือร้นในการทางาน การมีบุคลิกภาพดี การมีอุปนิสัยและอัธยาศัยที่ดี
ก า ร มี ช า ติ ต ร ะ กู ล ที่ เ ป็ น ค น ดี ก า ร มี เ ศ ร ษ ฐ กิ จ ส่ ว น ตั ว ดี
การเป็นผู้มีความจงรักภักดี และการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี

       5.ฐ า น อ า น า จ ที่ เ กิ ด จ า ก ค ว า ม เ ชี่ ย ว ช า ญ น า ย ช า น า ญ
เ จ ริ ญ เ ลิ ศ ใ ช้ ฐ า น อ า น า จ ข้ อ นี้ ใ น ลั ก ษ ณ ะ ต่ า ง ๆ เ ช่ น
การสร้ า งการยอมรั บ ในชุ ม ชน การท าเรื่ อ งยากให้ เ ป็ น เรื่ อ งง่ า ย
การใช้ ภ าษาอั ง กฤษในชุ ม ชนวิ ช าการและสมาคมของชาวต่ า งประเทศ
ก า ร ศึ ก ษ า ก ร ณี ท า ง วิ ช า ก า ร ต่ า ง ๆ ก่ อ น มี ส่ ว น ร่ ว ม
การประชุมอย่างไม่เป็นทางการ การเกษียณหนังสือราชการ

องค์ประกอบของความเป็นผู้บริหารการศึกษามืออาชีพ
      จ าลอง นัก ฟ้ อ น ได้ เขี ย นหนั ง สื อ “นั กบริ หารการศึก ษามื ออาชีพ ”
ไ ด้ ก ล่ า ว ถึ ง ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ว่ า
จะต้องมีองค์ประกอบของความเป็นผู้บริหารการศึกษามืออาชีพ 3 ด้าน ดังนี้
      1.คุ ณ ลั ก ษ ณ ะ เ ฉ พ า ะ ตั ว ( Character)
หมายถึงการแสดงออกของผู้บริหารมืออาชีพที่เป็นคุณลักษณะที่ดีทั่วไปของ
ผู้นาหรือผู้บริหารองค์กร ได้แก่ มีความรับผิดชอบสูง มีความขยันหมั่ นเพียร
มีความอดทนและอุตสาหะ มีความซื่อสัตย์สุจริต มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 47
มี แ ร ง จู ง ใ จ ใ ฝ่ สั ม ฤ ท ธิ์ แ ล ะ ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น ใ น ก า ร ท า ง า น
มี ทั ก ษ ะ ใ น ก า ร วิ นิ จ ฉั ย สั่ ง ก า ร มี ก า ร รั ก ษ า ร ะ เ บี ย บ วิ นั ย ที่ ดี
มีความตรงต่อเวลาและการบริหารเวลาเป็น และมีบุคลิกดี
        2.ทั ก ษะและความรู้ ค วามสามารถในการปฏิ บั ติ ง าน (Skill and
abilities)
หมายถึงความชานาญในการปฏิบัติและการมีความรู้ความสามารถในงานที่รั
บ ผิ ด ช อ บ ไ ด้ แ ก่ มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น เ ชิ ง ว า ง แ ผ น
มี ค วามรู้ ค วามสามารถในเชิ ง ผู้ น า มี ค วามรู้ ค วามสามารถในการจั ด การ
มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร เ ป็ น นั ก วิ จั ย แ ล ะ พั ฒ น า
ก า ร เ ป็ น นั ก ป ร ะ ส า น ง า น แ ล ะ ป ร ะ ส า น ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์
มี ค วามรู้ ค วามสามารถในเชิ ง การสื่ อ สารและมนุ ษ ยสั ม พั น ธ์ ง าน
มี ค วามรู้ ค วามสามารถในการนวั ต กรรมและเทคโนโลยี ส มั ย ใหม่
และเป็นผู้มีพลังหรือศักยภาพที่จะนามาใช้ในการปฏิบัติงานอย่างไม่จากัด
        3.ประสบการณ์ และผลสาเร็จในการปฏิบั ติงาน (Experience and
achievement)                       ห          ม          า         ย         ถึ           ง
การประเมินผลงานและประสบการณ์ที่ผ่านภารกิจหน้าที่ที่ได้รับมอบหมาย
ไ ด้ แ ก่              คุ ณ วุ ฒิ               ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์
ระยะเวลาในการปฏิบัติงานที่ผ่านมาตามภารกิจหน้าที่กาหนดหรือเกี่ยวข้อง
มีการศึกษา ฝึกอบรมและดูงาน มีผลงานวิชาการเอกสาร งานวิจัยและตารา
ผลสาเร็จในการปฏิบัติงานในช่วงที่ผ่านมาแสดงให้เห็นถึงความรู้ความสามา
ร ถ แ ล ะ ง า น ที่ ป ฏิ บั ติ บ ร ร ลุ ผ ล แ ล ะ แ ผ น ก า ร ด า เ นิ น ง า น
แผนพัฒนางานในตาแหน่งที่ปฏิบัติงานอยู่ในปัจจุบัน
  เส้    ่
48 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์


ทฤษฎีผู้บริหารตามสถานการณ์ 4 แบบ
         ทฤษฎีนี้ได้แบ่งผู้บริหารออกเป็น 4 แบบ ดังนี้
         1. แบบสั่งการ (Telling ) ผู้บริหารแบบนี้ได้ชื่อว่า “สั่งงานสูง –
ความสัมพันธ์ต่า” ที่กล่าวว่าสั่งงานสูง หมายความว่าจะสั่งให้ใคร ทาอะไร
ที่ ไ ห น เ มื่ อ ไ ร อ ย่ า ง ไ ร แ ล ะ จ ะ ก า ห น ด เ ป้ า ห ม า ย
วิ ธี ก า ร ตั ด สิ น ใ จ เ อ ง ทุ ก ขั้ น ต อ น มี ก า ร ต ร ว จ ส อ บ ติ ด ต า ม ผ ล
เคร่งครัดในระเบียบวินัย และเน้นมาตรฐานของผลงานเป็นสาคัญ
                                         ์
         ส่ ว นด้ า นความสั ม พั น ธ ต่ า คื อ ให้ ข วั ญ ก าลั ง ใจแก่ ผู้ ร่ ว มงานน้ อ ย
ใ ห้ เ ฉ พ า ะ ผู้ ที่ ท า ง า น ส า เ ร็ จ
และสื่อความหมายทางเดียวจากผู้บริหารไปยังผู้ตามเท่านั้น
         2. แบบขายความคิด (Selling ) ผู้บริหารแบบนี้ได้ชื่อว่า “สั่งงานสูง –
ค ว า ม สั ม พั น ธ์ สู ง ”                                      คื อ สั่ ง ง า น สู ง
หมายความว่ า ยั ง คงเน้ น งานในระดั บ ที่ ใ กล้ เ คี ย งกั บ แบบสั่ ง การ
แ ต่ เ มื่ อ ก า ห น ด เ ป้ า ห ม า ย แ ล ะ วิ ธี ก า ร แ ล้ ว
จะชี้ แ จงเหตุ ผ ลหรื อ เกลี้ ย กล่ อ มให้ ผู้ ต ามยอมรั บ หรื อ ขอความเห็ น
หารือผู้ตามแล้วมากาหนดเป้าหมาย วิธีการเอง
         ส่ ว นด้ า นความสั ม พั น ธ์ สู ง หมายความว่ า ให้ ข วั ญ ก าลั ง ใจ
อ า น ว ย ค ว า ม ส ะ ด ว ก ใ น ก า ร ท า ง า น สู ง
สื่อความหมายหลายทางจากผู้บริหารไปยังผู้ตาม
         3. แบบมี ส่ ว นร่ว ม (Participating ) ผู้บริหารแบบนี้ไ ด้ชื่อว่า
“สั่ ง ง า น ต่ า – ค ว า ม สั ม พั น ธ์ สู ง ”                      คื อ สั่ ง ง า น ต่ า
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์ 49
ห ม า ย ค ว า ม ว่ า ใ ห้ ผู้ ต า ม มี ส่ ว น ร่ ว ม ใ น ก า ร ท า ง า น ทุ ก ขั้ น ต อ น
หรือเป็นที่ปรึกษา ให้ความช่วยเหลือแก่ผู้ตามเมื่อเขามีความจาเป็น
                                      ์
         ส่ ว น ค ว า ม สั ม พั น ธ สู ง ห ม า ย ค ว า ม ว่ า ส นั บ ส นุ น เ ต็ ม ที่
ให้ขวัญกาลังใจสูง สื่อความหมายหมายทางจากผู้บริหารไปยังผู้ตาม
         4. แบบมอบหมายงาน (Delegating ) ผู้บริหารแบบนี้ไ ด้ชื่อว่า
“สั่ ง ง า น ต่ า –             ค ว า ม สั ม พั น ธ์ ต่ า ”           คื อ สั่ ง ง า น ต่ า
หมายความว่ามอบหมายงานให้ผู้ตามรับผิดชอบในการทางานทุกขั้นตอน
ให้ช่วยเหลือเท่าที่ผู้ตามต้องการ
         ส่ ว น ค ว า ม สั ม พั น ธ ต่ า                                           ์
หมายความว่าเปิดโอกาสให้ผู้ตามสร้างแรงจูงใจในตัวเองโดยอาศัยความสาเ
ร็จของงาน สื่อความหมายทางเดียว
         จา ก ท ฤ ษ ฎี นี้ จ ะ พ บ ว่ า แ บ บ ขา ย ค ว าม คิ ด (Selling                   )
เ ป็ น ลั ก ษ ณ ะ ข อ ง นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ
เพราะเป็นนักบริหารที่สั่งงานสูงและมีความสัมพันธ์สูงด้วย

บทบาทหน้าที่ของนักบริหารมืออาชีพ
        นักบริหารมืออาชีพได้ชื่อว่าเป็น “ผู้บังคับบัญชา” หรือ “หัวหน้างาน”
ข อ ง “ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า ”         นั่ น เ อ ง ถ้ า จ ะ วิ เ ค ร า ะ ห์ ว่ า
ผู้บังคับบัญชาหรือหัวหน้างานโดยทั่วๆไปมีบทบาทหน้าที่อะไรบ้างหรือทาง
านอะไรบ้าง จะพบว่ามีอยู่ 4 ข้อด้วยกัน คือ
  เส้    ่
50 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์
           1.เป็ น สั ญ ลั ก ษณ์ ข องหน่ ว ยงาน (Symbolic                     Function)
คื อ เป็ น ตั ว แทนขององค์ ก รในการท าพิ ธี ต่ า งๆ เช่ น พิ ธี ท อดผ้ า งานศพ
กล่าวอวยพรคู่สมรส เป็นต้น ซึ่งจะเห็นกันโดยทั่วไป
           2.ริ เ ริ่ ม ง า น ใ ห ม่ (Initiating                              Function)
คื อ คิ ด ท า โ ค ร ง ก า ร ใ ห ม่ ๆ ข อ ง อ ง ค์ ก ร เ พื่ อ ใ ห้ อ ง ค์ ก ร ก้ า ว ห น้ า
เ พื่ อ ใ ห้ อ ง ค์ ก ร บ ริ ก า ร แ ก่ ผู้ รั บ บ ริ ก า ร ดี ยิ่ ง ๆ ขึ้ น ไ ป
ก็ควรจะคิดงานใหม่ๆให้ทันสมัย
           3.ส อ น แ น ะ ลู ก น้ อ ง (Supervisory                             Function)
คื อ แ น ะ น า ก า ร ท า ง า น แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น ห รื อ ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ ช า ไ ด้
เมื่อผู้ร่วมงานหรือผู้ใต้บังคับชามีปัญหาในการทางานก็แนะนาได้
           4.ตั ด สิ น ใ จ สั่ ง ก า ร (Decision                              Function)
คื อ มี ค วามสามารถในการคิ ด ตั ด สิ น ใจที่ จ ะท าอะไรอย่ า งไรได้ เ อง
แล้วสั่งให้ผู้ใต้บังคับบัญชาไปทาได้
           ถ้าวิเคราะห์สัดส่วนของหน้าที่ของผู้บริหารทั้ง 4 ข้อนี้ เช่น
         1.ถ้า ผู้ บ ริ หารตั ด สิ นใจสั่ งการมากที่ สุด สอนแนะลู กน้ องรองลงมา
เป็ น สั ญ ลั ก ษณ์ ข องหน่ ว ยงาน และ ริ เ ริ่ ม งานใหม่ น้ อ ยกว่ า สองข้ อ แรก
แสดงว่า “องค์กรกาลังพัฒนา”
         2.ถ้า ผู้บ ริหาร สอนแนะลู ก น้อ งมากที่สุด ตัด สินใจสั่งการรองลงมา
เป็ น สั ญ ลั ก ษณ์ ข องหน่ ว ยงาน และ ริ เ ริ่ ม งานใหม่ น้ อ ยกว่ า สองข้ อ แรก
แสดงว่า “องค์กรพัฒนามาก”
         อ ย่ า ง ไ ร ก็ ต า ม นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ค ว ร ท า ห น้ า ที่ ทั้ ง 4
ข้ อ นี้ ใ ห้ ไ ด้ สั ด ส่ ว น ห ล า ก ห ล า ย กั น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์ 51
คื อ ต้ อ ง มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร ส อ น แ น ะ ลู ก น้ อ ง ไ ด้
และต้องคิดริเริ่มงานใหม่ๆอยู่เสมอ

บทบาทการของผู้นาการเปลี่ยนแปลงที่สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึ
กษาจะประยุกต์ใช้เป็นแนวทางในการฝึกอบรมผู้บริหารโรงเรียน
มีดังนี้
        1.ผู้บริหารโรงเรียนจะต้องแปรเปลี่ยนความทะเยอทะยานส่วนตนสู่เป้
าหมายที่ยิ่งใหญ่กว่า คือเพื่อองค์การและคนในรุ่นต่อไป
        2.ผู้บริหารโรงเรียนจะต้องเชื่อว่าสถานศึกษาของตนจะมีผลอย่างใหญ่
หลวงต่อชีวิตของนักเรียนนักศึกษา
        3.ผู้บริหารโรงเรียนประพฤติตนเป็นแบบอย่าง มีความสุภาพอ่อนโยน
มีคุณธรรม เป็นนักฟังที่ดีและเคารพความรู้สึก ความต้องการของผู้อื่น
        4.มุ่ ง พั ฒ นาการเรี ย นรู้ ข องนั ก เรี ย นนั ก ศึ ก ษาอย่ า งจริ ง จั ง เอาใจใส่
สนับสนุน ปรับปรุงผลการเรียนการสอนโดยมุ่งผลลัพธ์สูงสุด
        5.ก ล้ า คิ ด ใ ห ม่ ก ล้ า ท า น อ ก ก ร อ บ เ ดิ ม ๆ
แ ล ะ เ มื่ อ มี ก า ร ผิ ด พ ล า ด ก็ ป รั บ ป รุ ง แ ก้ ไ ข
โดยไม่ตาหนิกล่าวโทษผู้ใดหรือปัจจัยภายนอกใด
        6.มีนิสัยใฝ่เรียนรู้ จริงจัง ต่อเนื่อง สร้างสังคมการเรียนรู้ในสถานศึกษา
ส ร้ า งที ม ร่ ว มเส าะ แ ส ว งหา คว ามรู้ ใหม่ ว างแ ผนพั ฒน าวิ ช าชี พ
การเรียนการสอนและช่วยเหลือกัน
        7.ส ร้ า ง ผู้ น า รุ่ น ใ ห ม่ อ ย่ า ง เ ป็ น ร ะ บ บ
โ ด ย ใ ห้ โ อ ก า ส ส่ ง เ ส ริ ม ค ว า ม ก้ า ว ห น้ า
  เส้    ่
52 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
ช น ช ม กั บ ผ ล ง า น ค ว า ม ส า เ ร็ จ ข อ ง บุ ค ล า ก ร
เพื่อความมั่นใจในตนเองและชี้แนะสอนงาน
       8.เป็ นความหวัง ของชุ ม ชนและสัง คม โดยยึ ดหลัก ว่า ความร่วมมือ
ช่ ว ย เ ห ลื อ ส นั บ ส นุ น ชุ ม ช น แ ล ะ สั ง ค ม
เป็นภารกิจหนึ่งของสถานศึกษาและสามารถโน้มน้าวให้ชุมชนและสังคมมา
ร่วมมือกับสถานศึกษาด้วย
       9.ม อ ง โ ล ก ใ น แ ง่ ดี แ ล ะ มี ค ว า ม ห วั ง เ ส ม อ
ม อ ง ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง เ ป็ น เ รื่ อ ง ท้ า ท า ย ค ว า ม ส า ม า ร ถ
และมองตนเองว่าไม่มีอะไรพิเศษกว่าใคร
       10.ตั้ ง มาตรฐานการท างานที่ ไ ม่ ใ ห้ ต่ ากว่ า เดิ ม กระท าอย่ า งมั่ น คง
ไม่ ท้ อ แท้ ท้ อ ถ อย แม้ จ ะ มี อุ ป ส รรคปั ญหามากมาย เพี ย งใดก็ ต าม
ทุกอย่างตัดสินใจบนหลักการโดยไม่ใช้ความรู้สึกหรือแรงกดดันจากภายนอ
ก


เกณฑ์มาตรฐานผู้บริหารการศึกษาของคุรุสภา พ.ศ. 2540
        เดิมทีคุรุสภาได้กาหนด เกณฑ์มาตรฐานผู้บริหารการศึกษาไว้ เมื่อปี
พ . ศ . 2540              เ พื่ อ เ ป็ น ตั ว ชี้ วั ด ใ ห้ ผู้ บ ริ ห า ร พั ฒ น า ง า น
และพัฒนาตนเองไปในทิศทางที่พึงประสงค์ โดยได้จัดเกณฑ์มาตรฐานไว้
12 มาตรฐาน จึงขอนามากล่าวไว้ด้วย ดังนี้
        ม า ต ร ฐ า น ที่ 1 ป ฏิ บั ติ กิ จ ก ร ร ม ท า ง วิ ช า ก า ร
เกี่ยวกับการพัฒนาวิชาชีพการบริหาร
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                 หวน พินธุพันธ์ 53
      ม า ต ร ฐ า น ที่             2 ตั ด สิ น ใ จ ป ฏิ บั ติ กิ จ ก ร ร ม ต่ า ง ๆ
โดยคานึงถึงผลที่จะเกิดขึ้น กับการพัฒนาของบุคลากร ผู้เรียน และชุมชน
      ม า ต ร ฐ า น ที่ 3 มุ่ ง มั่ น พั ฒ น า ผู้ ร่ ว ม ง า น
ให้สามารถปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ
      ม       า         ต      ร       ฐ       า       น          ที่              4
พัฒนาแผนงานขององค์กรให้สามารถปฏิบัติได้เกิดผลจริง
      ม       า         ต      ร       ฐ       า       น          ที่              5
พัฒนาและใช้นวัตกรรมการบริหารจนเกิดผลงานที่มีคุณภาพสูงขึ้นเป็นลาดับ
      มาตรฐานที่ 6 ปฏิบัติงานขององค์กรโดยเน้นผลถาวร
      ม       า         ต      ร       ฐ       า       น          ที่              7
รายงานผลการพัฒนาคุณภาพการศึกษาได้อย่างเป็นระบบ
      มาตรฐานที่ 8 ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี
      มาตรฐานที่ 9 ร่วมมือกับชุมชนและหน่วยงานอื่นอย่างสร้างสรรค์
      มาตรฐานที่ 10 แสวงหาและใช้ข้อมูลข่าวสารในการพัฒนา
      มาตรฐานที่ 11 เป็นผู้นาและสร้างผู้นา
      มาตรฐานที่ 12 สร้างโอกาสในการพัฒนาได้ทุกสถานการณ์
      ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ค ว ร จ ะ ศึ ก ษ า
เ ก ณ ฑ์ ม า ต ร ฐ า น ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ข อ ง คุ รุ ส ภ า ทั้ ง 12
มาตรฐานไปวิเคราะห์ตัวเองได้เช่นกัน

ผู้บริหารในข้อบังคับคุรุสภา ว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพ
และจรรยาบรรณของวิชาชีพ พ.ศ.2548
  เส้    ่
54 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
         ต่ อ ม า คุ รุ ส ภ า ไ ด้ ท า ข้ อ บั ง คั บ คุ รุ ส ภ า
ว่าด้ วยมาตรฐานวิช าชีพและจรรยาบรรณของวิช าชีพ พ.ศ.2548 ขึ้นใหม่
เป็ น ข้ อ บั ง คั บ คุ รุ ส ภาล่ า สุ ด ที่ ป ระกาศในราชกิ จ จานุ เ บกษา เมื่ อ วั น ที่ 5
กั นยายน 2548 นี้เอง และได้แยกผู้บ ริ หาร เป็น ผู้บ ริห ารสถานศึก ษา กั บ
ผู้บริหารการศึกษา
         คื อ ใ น ข้ อ บั ง คั บ คุ รุ ส ภ า
ว่ า ด้ ว ยมาตรฐานวิ ช าชี พ และจรรยาบรรณของวิ ช าชี พ พ .ศ.2548
ได้กล่าวถึงบุคลากรทางการศึกษาไว้ 5 กลุ่ม คือ
            1.ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษา
            2.ครู
            3.ผู้บริหารสถานศึกษา
            4.ผู้บริหารการศึกษา
            5.บุคลากรทางการศึกษาอื่น
         ใ น ที่ นี้ จ ะ ข อ คั ด ล อ ก ม า เ ฉ พ า ะ ที่ เ กี่ ย ว กั บ ผู้ บ ริ ห า ร คื อ
ผู้บริหารสถานศึกษา กับ ผู้บริหารการศึกษา เท่านั้น ซึ่งมีความแตกต่างกัน
ดังนี้
         ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า
คือบุคคลซึ่งปฏิบัติงานในตาแหน่งผู้บริหารสถานศึกษาภายในระดับเขตพื้น
ที่ ก ารศึ ก ษา และสถานศึ ก ษาอื่ น ที่ จั ด การศึ ก ษาปฐมวั ย ขั้ น พื้ น ฐาน
แ ล ะ อุ ด ม ศึ ก ษ า ต่ า ก ว่ า ป ริ ญ ญ า ทั้ ง ข อ ง รั ฐ แ ล ะ เ อ ก ช น เ ช่ น
ผู้อานวยการโรงเรียน อาจารย์ใหญ่ ครูใหญ่ เป็นต้น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                หวน พินธุพันธ์ 55
        ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า
คือบุคคลซึ่งปฏิบัติงานในตาแหน่งผู้บริหารนอกสถานศึกษาในระดับเขตพื้น
ที่การศึกษา เช่น ผู้อานวยการสานักงานเขตพื้นที่การศึกษา เป็นต้น
        จ า ก ข้ อ บั ง คั บ คุ รุ ส ภ า
ว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณของวิชาชีพ พ.ศ.2548 ในหมวด 1
ไ ด้ ก า ห น ด ม า ต ร ฐ า น ค ว า ม รู้ แ ล ะ ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ วิ ช า ชี พ ข อ ง
ผู้บริหารสถานศึกษา ไว้ในข้อ 6 ดังนี้
        ผู้ ป ร ะ ก อ บ วิ ช า ชี พ ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า
ต้องมีมาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพ ดังต่อไปนี้
        (ก) ม า ต ร ฐ า น ค ว า ม รู้
           ิ
มีคุณวุฒไม่ต่ากว่าปริญญาตรีทางการบริหารการศึกษา หรือเทียบเท่า
หรือคุณวุฒิอื่นที่คุรุสภารับรอง โดยมีความรู้ ดังต่อไปนี้
                   1.หลักและกระบวนการบริหารการศึกษา
                   2.นโยบายและการวางแผนการศึกษา
                   3.การบริหารด้านวิชาการ
                   4.การบริหารด้านธุรการ การเงิน พัสดุ และอาคารสถานที่
                   5.การบริหารงานบุคคล
                   6.การบริหารกิจการนักเรียน
                   7.การประกันคุณภาพการศึกษา
                   8.การบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ
                   9.การบริหารการประชาสัมพันธ์และความสัมพันธ์ชุมชน
                   10.คุณธรรมและจริยธรรมสาหรับผู้บริหารสถานศึกษา
  เส้    ่
56 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                   หวน พินธุพันธ์
         นอกจากคุณวุฒิตามวรรคหนึ่งต้องผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรการบริห
ารสถานศึกษาที่คณะกรรมการคุรุสภารับรอง
         (ข) มาตรฐานประสบการณ์วิชาชีพ ดังต่อไปนี้
         1.มีประสบการณ์ด้านปฏิบัติการสอนมาแล้วไม่น้อยกว่าห้าปี หรือ
         2.มีประสบการณ์ด้านปฏิบัติการสอนและต้องอยู่ในตาแหน่งหัวหน้าห
ม ว ด                        ห รื อ หั ว ห น้ า ง า น
หรือตาแหน่งบริหารอื่นๆในสถานศึกษามาแล้วไม่น้อยกว่าสองปี
         และได้ ก าหนดมาตรฐานความรู้ แ ละประสบการณ์ วิ ช าชี พ ของ
ผู้บริหารการศึกษา ไว้ในข้อ 7 ดังนี้
         ผู้ ป ร ะ ก อ บ วิ ช า ชี พ ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า
ต้องมีมาตรฐานความรู้และประสบการณ์วิชาชีพ ดังต่อไปนี้
         ( ก )                     ม า ต ร ฐ า น ค ว า ม รู้
มี คุ ณ วุ ฒิ ไ ม่ ต่ ากว่ า ปริ ญ ญาตรี ท างการบริ ห ารการศึ ก ษา หรื อ เที ยบเท่ า
หรือคุณวุฒิอื่นที่คุรุสภารับรอง โดยมีความรู้ ดังต่อไปนี้
                        1.หลักและกระบวนการบริหารการศึกษา
                        2.นโยบายและการวางแผนการศึกษา
                        3.การบริหารด้านจัดการศึกษา
                        4.การประกันคุณภาพการศึกษา
                        5.การนิเทศการศึกษา
                        6.การพัฒนาหลักสูตร
                        7.การบริหารจัดการเทคโนโลยีสารสนเทศ
                        8.การวิจัยทางการศึกษา
          ่
 เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                        หวน พินธุพันธ์ 57
               9.คุณธรรมและจริยธรรมสาหรับผู้บริหารการศึกษา
     นอกจากคุณวุฒิตามวรรคหนึ่งต้องผ่านการฝึกอบรมหลักสูตรการบริห
ารการศึกษาที่คณะกรรมการคุรุสภารับรอง
     (ข) มาตรฐานประสบการณ์วิชาชีพ ดังต่อไปนี้
               1.มีประสบการณ์ด้านปฏิบัติการสอนมาแล้วไม่น้อยกว่าแป
               ดปี หรือ
               2.มีประสบการณ์ในตาแหน่งผู้บริหารสถานศึกษามาแล้วไ
               ม่น้อยกว่าห้าปีหรือ
               3.มีประสบการณ์ในตาแหน่งผู้บริหารนอกสถานศึกษาที่ไม่
               ต่ากว่าระดับกองหรือ
               เทียบเท่ากองมาแล้วไม่น้อยกว่าห้าปี หรือ
               4.มี ป ระสบการณ์ ใ นต าแหน่ ง บุ ค ลากรทางศึ ก ษาอื่ น
               ตามที่กาหนดในกฏกระทรวง
               มาแล้วไม่น้อยกว่าห้าปี หรือ
               5.มี ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ ด้ า น ป ฏิ บั ติ ก า ร ส อ น
               และมี ป ระสบการณ์ ใ นต าแหน่ ง ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษา
               ห รื อ ผู้ บ ริ ห า ร น อ ก ส ถ า น ศึ ก ษ า
               หรือบุคลากรทางการศึกษาอื่นตามที่กาหนดในกฏกระทรว
               งรวมกันมาแล้วไม่น้อยกว่าสิบปี
  เส้    ่
58 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                           หวน พินธุพันธ์
       และใน หมวด 2 ได้ ก าหนด มาตรฐานการปฏิ บั ติ ง าน ของของ
ผู้บริหารสถานศึกษา และ ผู้บริหารการศึกษา ไว้ในข้อ 11 ดังนี้
       ผู้ ป ร ะ ก อ บ วิ ช า ชี พ ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า แ ล ะ
ผู้บริหารการศึกษาต้องปฏิบัติงานตามมาตรฐานการปฏิบัติงาน ดังต่อไปนี้
       1.ปฏิบัติกิจกรรมทางวิชาการเกี่ยวกับการพัฒนาวิชาชีพการบริหารการ
ศึกษา
       2.ตั ด สิ น ใ จ ป ฏิ บั ติ กิ จ ก ร ร ม ต่ า ง ๆ
โดยคานึงถึงผลที่เกิดขึ้นกับการพัฒนาของบุคลากรผู้เรียน และชุมชน
       3.มุ่งมั่นพัฒนาผู้ร่วมงานให้สามารถปฏิบัติงานได้เต็มศักยภาพ
       4.พัฒนาแผนงานขององค์การให้สามารถปฏิบัติได้เกิดผลจริง
       5.พัฒนาและใช้นวัตกรรมการบริหารจนเกิดผลงานที่มีคุณภาพสูงขึ้นเ
ป็นลาดับ
       6.ปฏิบัติงานขององค์การโดยเน้นผลถาวร
       7.รายงานผลการพัฒนาคุณภาพการศึกษาได้อย่างเป็นระบบ
       8.ปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี
       9.ร่วมมือกับชุมชนและหน่วยงานอื่นอย่างสร้างสรรค์
       10.แสวงหาและใช้ข้อมูลข่าวสารในการพัฒนา
       11.เป็นผู้นาและสร้างผู้นา
       12.สร้างโอกาสในการพัฒนาได้ทุกสถานการณ์
           และในหมวด 3 จรรยาบรรณของวิชาชีพ ข้อ 13 ได้กล่าวว่า
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษา (ซึ่งครอบคลุมทั้ง ผู้บริหารสถานศึกษา
ผู้บริหารการศึกษา            ครู       และ        บุคลากรทางการศึกษาอื่น)
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                          หวน พินธุพันธ์ 59
ต้องประพฤติตนตามจรรยาบรรณของวิชาชีพและแบบแผนพฤติกรรมตามจ
รรยาบรรณวิชาชีพ ดังรายละเอียดดังนี้
        1                                           จรรยาบรรณต่อตนเอง
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องมีวินัยในตนเอง
พัฒนาตนเองด้านวิชาชีพ                บุคลิกภาพ             และวิสัยทัศน์
ให้ทันต่อการพัฒนาทางวิทยาการ เศรษฐกิจ สังคม และการเมืองอยู่เสมอ
        2 จรรยาบรรณต่อวิชาชีพ ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องรัก
ศรัทธา                                                     ซื่อสัตย์สุจริต
รับผิดชอบต่อวิชาชีพและเป็นสมาชิกที่ดีต่อองค์วิชาชีพ
        3 จรรยาบรรณต่อผู้รับบริการ
        3.1 ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องรัก เมตตา เอาใจใส่
ช่วยเหลือ             ส่งเสริมให้กาลังใจศิษย์            และผู้รับบริการ
ตามบทบาทหน้าที่โดยเสมอหน้า
        3.2 ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องส่งเสริมให้เกิดการเรียนรู้
                  ่
ทักษะ และนิสัยทีถูกต้องดีงามแก่ศิษย์ และผู้รับบริการ
ตามบทบาทหน้าที่อย่างเต็มความสามารถ ด้วยความบริสุทธิ์ใจ
        3.3
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องประพฤติปฏิบัติตนเป็นแบบอย่างที่ดี
ทั้งทางกาย วาจา และจิตใจ
        3.4
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องไม่กระทาตนเป็นปฏิปักษ์ต่อความเจริญ
ทางกาย สติปัญญา จิตใจ อารมณ์ และสังคมของศิษย์ และผู้รับบริการ
  เส้    ่
60 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                         หวน พินธุพันธ์
         3.5
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาต้องให้บริการด้วยความจริงใจและเสมอภาค
โดยไม่เรียกรับหรือยอมรับผลประโยชน์จากการใช้ตาแหน่งหน้าที่โดยมิชอบ
         4                             จรรยาบรรณต่อผู้ร่วมประกอบวิชาชีพ
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาพึงช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกันอย่างสร้าง
สรรค์ โดยยึดมั่นในระบบคุณธรรม สร้างความสามัคคีในหมู่คณะ
         5.จรรยาบรรณต่อสังคม
ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษาพึงประพฤติปฏิบัติตนเป็นผู้นาในการอนุรัก
ษ์และพัฒนาเศรษฐกิจ สังคม ศาสนา ศิลปวัฒนธรรม ภูมิปัญญา สิ่งแวดล้อม
รักษาผลประโยชน์ของส่วนรวม
และยึดมั่นในการปกครองระบอบประชาธิปไตยอันมีพระมหากษัตริย์ทรงเป็
นประมุข
         เป็นที่สังเกตว่าในข้อบังคับคุรุสภาว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพและจรร
ยาบรรณของวิชาชีพ พ.ศ. 2548 นี้ได้แยก ผู้บริหารสถานศึกษา กับ
ผู้บริหารการศึกษา ออกจากกันดังกล่าวในตอนต้น
         ส่วน ผู้ประกอบวิชาชีพทางการศึกษา ที่กล่าวไว้ในหมวด 3
จะครอบคลุมทั้ง ผู้บริหารสถานศึกษา ผู้บริหารการศึกษา ครู และ
บุคลากรทางการศึกษาอื่น ด้วย และ บุคลากรทางการศึกษาอื่น
นั้นหมายถึงบุคคลซึ่งทาหน้าที่สนับสนุนการศึกษา
ให้บริการหรือปฏิบัติงานเกี่ยวเนื่องกับการจัดกระบวนการเรียนการสอน
การนิเทศ                 และการบริหารการศึกษาในหน่วยงานการศึกษาต่างๆ
ซึ่งหน่วยงานการศึกษากาหนดตาแหน่งให้ต้องมีคุณวุฒิทางการศึกษา
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์ 61


ผู้บริหารตามเกณฑ์การพิจารณาคัดเลือกผู้บริหารสถานศึกษาต้นแบ
บ ข อ ง ส า นั ก น โ ย บ า ย แ ล ะ แ ผ น ก า ร ศึ ก ษ า
สานักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ
         สานักนโยบายและแผนการศึกษา
สานักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ
ได้จัดทาเกณฑ์การพิจารณาคัดเลือกผู้บริหารต้นแบบไว้ ซึ่งมี 2 ข้อใหญ่ ดังนี้
         1.ความสามารถในการบริหารจัดการที่ส่งเสริมการปฏิรูปการเรียนรู้
         2. การครองตน ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษามี คุ ณ ธรรม จริ ย ธรรม
เป็นที่ยอมรับจากสังคม
         จาก 2 ข้อใหญ่นี้ มีรายละเอียดย่อยๆอีก ดังนี้
         1.ความสามารถในการบริหารจัดการที่ส่งเสริมการปฏิรูปการเรียนรู้
โดยพิจารณาจาก
           1.1 ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า มี ก า ร บ ริ ห า ร ที่ ไ ด้ ม า ต ร ฐ า น
มีรายละเอียดอีก 8 ข้อย่อย ดังนี้
                     1.1.1 ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า มี ก า ร จั ด อ ง ค์ ก ร
โ ค ร ง ส ร้ า ง ก า ร บ ริ ห า ร ง า น อ ย่ า ง เ ป็ น ร ะ บ บ ค ร บ ว ง จ ร
เ พื่ อ ใ ห้ บ ร ร ลุ เ ป้ า ห ม า ย ก า ร ศึ ก ษ า มี ป รั ช ญ า แ ผ น พั ฒ น า /
ธ ร ร ม นู ญ ส ถ า น ศึ ก ษ า แ ผ น ก า ร ด า เ นิ น ง า น ข อ ง ส ถ า น ศึ ก ษ า
และตัวชี้วัดความสาเร็จ
                     1.1.2
ผู้บริหารสถานศึกษาจัดให้มีระบบการประกันคุณภาพภายในสถานศึกษา
  เส้    ่
62 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์
                     1.1.3 ผู้บริหารสถานศึกษาส่งเสริมความสัมพันธ์ และ
ความร่วมมือกับกรรมการสถานศึกษา และชุมชนในการพัฒนาการศึกษา
และมีบทบาทในการส่งเสริมชุมชนแห่งการเรียนรู้ (Learning Community)
                     1.1.4
ผู้บริหารสถานศึกษาส่งเสริมให้มีการจัดภาพแวดล้อมที่เอื้อต่อการเรียนรู้
ส่งเสริมสุขภาพอนามัย และปลอดภัยของผู้เรียน
                     1.1.5
ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า ส่ ง เ ส ริ ม แ ล ะ พั ฒ น า ค รู อ ย่ า ง ต่ อ เ นื่ อ ง
เพื่อให้ครูมีประสิทธิภาพในการจัดการเรียนการสอนที่เน้นผู้เรียนเป็นสาคัญ
มีความสามารถในการแสวงหาความรู้ คิ ดวิเคราะห์และสร้างองค์ความรู้
    ่
เพือพัฒนาการเรียนการสอน
                     1.1.6
ผู้บ ริห ารสถานศึ ก ษาจัด ให้ มี ห ลัก สูต รที่ เหมาะสมกั บผู้ เรี ย นและท้ องถิ่ น
มีสื่อการเรียนการสอนที่เอื้อต่อการเรียนรู้
                     1.1.7
ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า ส่ ง เ ส ริ ม ใ ห้ มี ก า ร จั ด ก า ร เ รี ย น ก า ร ส อ น
ที่สอดคล้องกับหลักสูตรและความต้องการของผู้เรียนและท้องถิ่น
                     1.1.8
ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษาส่ ง เสริ ม ให้ มี ก ารจั ด กิ จ กรรมการเรี ย นการสอน
ที่เน้นผู้เรียนเป็นสาคัญ
          1.2 ผู้บริหารสถานศึกษามีภาวะผู้นาในลักษณะเป็นผู้นาทางวิชาการ
(Instructional Leadership)
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                 หวน พินธุพันธ์ 63
       1.3
ผู้บริหารสถานศึกษาเป็นผู้อานวยความสะดวกแก่บุคลากรในโรงเรียนและผู้เ
รียน
       1.4 ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษาส่ ง เสริ ม การน าเทคโนโลยี ส ารสนเทศ
และการสื่อสารมาใช้ในการปฏิรูปการเรียนรู้
       1.5 ผู้บริหารสถานศึกษามีวิสัยทัศน์ในการจัดการศึกษาให้ทันกับ-
ค ว า ม เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง มี ศั ก ย ภ า พ ใ น ก า ร พึ่ ง ต น เ อ ง
สามารถบริหารจัดการทรัพยากรที่มีอยู่ให้เกิดประสิทธิภาพสูงสุด
       1.6
ผู้บริหารสถานศึกษามีผลงานดีเด่นด้านส่งเสริมผู้เรียนให้มีคุณลักษณะตามม
าตรฐาน โดยแยกเป็นข้อย่อยอีก 7 ข้อย่อย ดังนี้
                  1.6.1 ผู้เรียนมีคุณธรรม จริยธรรม และค่านิยมที่พึงประสงค์
                  1.6.2 ผู้ เ รี ย นมี ค วามสามารถในการคิ ด วิ เ คราะห์ สั ง เคราะห์
วิจารณญาณ มีความคิดสร้างสรรค์ คิดไตร่ตอง และมีวิสัยทัศน์
                 1.6.3 ผู้เรียนมีความรู้และทักษะที่จาเป็นตามหลักสูตร
                 1.6.4 ผู้ เ รี ย นมี ทั ก ษะในการแสวงหาความรู้ ด้ ว ยตนเอง
รักการเรียนรู้และพัฒนาตนเองอย่างต่อเนื่อง
                 1.6.5 ผู้ เ รี ย นมี ทั ก ษะ ในการท างาน รั ก การท างาน
สามารถทางานร่วมกับผู้อื่นได้ และมีเจตนคติต่ออาชีพที่สุจริต
                 1.6.6 ผู้เรียนมีสุขนิสัย สุขภาพกาย และสุขภาพจิตที่ดี
                 1.6.7 ผู้เ รีย นมี สุน ทรี ย ภาพ มีคุ ณลั ก ษณะนิ สัย ด้า นศิ ล ปะ
ดนตรี และกีฬา
  เส้    ่
64 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                              หวน พินธุพันธ์
        2. การครองตน ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษามี คุ ณ ธรรม จริ ย ธรรม
เป็นที่ยอมรับจากสังคม พิจารณาจากข้อย่อย 4 ข้อย่อย ดังนี้
          2.1
ผู้บริหารสถานศึกษาอุทิศตนให้กับการปฏิบัติงานในสถานศึกษาอย่างต่อเนื่อ
ง
          2.2 ผู้บ ริหารสถานศึ ก ษามี ค วามเมตตา กรุ ณา มีความรับผิดชอบ
ยุติธรรม ซื่อสัตย์
          2.3 ผู้บ ริหารสถานศึ ก ษามีก ารครองตนที่ดี ไม่มีหนี้สินล้นพ้ นตัว
ไม่เกี่ยวข้องกับอบายมุข สิ่งเสพย์ติด
    1.1 ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษาได้ รั บ ความศรั ท ธา ยอมรั บ ด้ า นคุ ณ ธรรม
         จริยธรรมจากนักเรียน ครู เพื่อนผู้บริหารสถานศึกษา ผู้บังคับบัญชา
         กรรมการสถานศึกษา ผู้ปกครองนักเรียนและชุมชน
          นั ก บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า มื อ อ า ชี พ ค ว ร ใ ช้
เกณฑ์ก ารพิ จารณาคั ดเลือ กผู้บ ริหารสถานศึกษาต้นแบบ ทั้ง 2 ข้อใหญ่นี้
ไปวิเคราะห์ตัวเองได้เช่นกัน

คุณลักษณะของผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ
ของ สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ
          สถ าบั น พั ฒ นาผู้ บ ริ ห ารการศึ ก ษา กระ ทรวงศึ ก ษาธิ ก าร
ไ ด้ จั ด ท า ห ลั ก สู ต ร “ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า มื อ อ า ชี พ ”
โดยกาหนดคุณลักษณะของผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพไว้ 6 ประการ คือ
          1. การเป็นผู้นาที่มีคุณธรรม จริยธรรม ในเรื่องต่อไปนี้
                  1.1 คุณธรรม จริยธรรมสาหรับผู้บริหารมืออาชีพ
         ่
เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์ 65
              1.2 การบริหารบุคคลตามแนวคิดของศาสนา
              1.3 ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ภู มิ ปั ญ ญ า ไ ท ย
      เพื่อการพัฒนาคุณธรรม จริยธรรม
      2. การเป็นผู้นาด้านการจัดระบบ ในเรื่องต่อไปนี้
              2.1 การพัฒนาองค์การแห่งการเรียนรู้

                2.2 การจัดและใช้ระบบสารสนเทศและการสื่อสาร
                2.3 การจัดระบบเครือข่าย เพื่อพัฒนาคุณภาพการศึกษา
                2.4 การบริหารจัดการสิ่งแวดล้อมทั้งระบบ
       3. การเป็นผู้นาด้านวิชาการ ในเรื่องต่อไปนี้
                3.1 การพัฒนาหลักสูตรเพื่อความเป็นเลิศ
                3.2 การพัฒนารูปแบบกระบวนการเรียนรู้
                3.3 การพัฒนาครูตามแนวปฏิบัติการศึกษา
                3.4 การวิจัยเพื่อพัฒนาคุณภาพ
                3.5 การประเมินผลเพื่อพัฒนาคุณภาพผู้เรียน
       4. การเป็นผู้นาด้านการบริหารจัดการ ในเรื่องต่อไปนี้
4.1 ก า ร ว า ง แ ผ น ก ล ยุ ท ธ์
เ ป็ น ก า ร ว า ง แ ผ น เ พื่ อ น า อ ง ค์ ก า ร ไ ป สู่ ภ า พ ลั ก ษ ณ์ ใ ห ม่
ก้ า ว สู่ วิ สั ย ทั ศ น์ ที่ ต้ อ ง ก า ร ใ น อ น า ค ต
การวางแผนกลยุ ท ธ์ จึ ง เป็ น การวางแผนในภาพรวมขององค์ ก าร
ทุกกลยุทธ์ที่กาหนดขึ้นเป็นปัจจัยที่ชี้อนาคตขององค์การนั้น
                4.2 การบริหารแบบมีส่วนรวม
  เส้    ่
66 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
                 4.3 ผู้บริหาร : ผู้นาการเปลี่ยนแปลง
                 4.4 การบริหารความขัดแย้ง
                 4.5 การบริหารทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพ
                 4.6 เทคนิคการบริหารจัดการแนวใหม่
         5. การเป็นผู้นาด้านสังคมและชุมชน ในเรื่องต่อไปนี้
                 5.1 การบริหารจัดการโรงเรียน เพื่อชุมชนและสังคม
                 5.2
                 การบริหารในบริบทที่มีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงในสังค
                 ม

          6.          ก า ร เ ป็ น ผู้ น า ก า ร พั ฒ น า ต น เ อ ง ใ น เ ชิ ง บ ริ ห า ร
ในเรื่องการพัฒนาตนเอง เพื่อเป็นผู้บริหารมืออาชีพ
          คุณลักษณะของผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ ของ สถาบันพัฒนา
ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ก ร ะ ท ร ว ง ศึ ก ษ า ธิ ก า ร ทั้ ง 6 ข้ อ นี้
เป็นคุณลักษณะของนักบริหารการศึกษามืออาชีพเช่นกัน

คุณลักษณะของผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพในหลักสูตรประกาศนี
ย บั ต ร บั ณ ฑิ ต ก า ร บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ข อ ง
สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา
            ในหลั ก สู ต รประกาศนี ย บั ต รบั ณ ฑิ ต การบริ ห ารการศึ ก ษา ของ
ส ถ า บั น พั ฒ น า ผู้ บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ก ร ะ ท ร ว ง ศึ ก ษ า ธิ ก า ร
มุ่ ง เน้ น การพั ฒ นาให้ ผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษา เป็ น ผู้ บ ริ ห ารมื อ อาชี พ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 67
เ พื่ อ ป ฏิ รู ป ก า ร ศึ ก ษ า ใ ห้ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ โ ด ย ก า ห น ด
คุณลักษณะของผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ ที่สาคัญไว้ 6 ประการ ดังนี้
            1.เป็นผู้นาการเปลี่ยนแปลง
            2. มีจิตวิญญาณนักบริหาร
            3. เป็นผู้นาทางการศึกษา
            4. มีความรู้ความสามารถในการบริหาร
            5. มีผลงานที่แสดงถึงความชานาญการในการบริหารสถานศึกษา
            6. นานวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหาร
            ทั้ง 6 ประการมีรายละเอียดดังนี้
            1.เ ป็ น ผู้ น า ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง
หมายถึง ผู้ บ ริห ารมื ออาชี พ จะต้ องเป็ น ผู้ที่ มี “ความคิ ด ริ เ ริ่ มสร้ า งสรรค์ ”
เพื่ อ ให้ ก ารบริ ห ารสถานศึ ก ษาเกิ ด การเปลี่ ย นแปลงไปในทางที่ ดี ขึ้ น
และเจริญรุดหน้าไปสู่ความเป็นเลิศได้อย่างรวดเร็ว เพราะวิทยาการต่าง ๆ
ใ น โ ล ก ก้ า ว ห น้ า แ ล ะ เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง อ ยู่ ต ล อ ด เ ว ล า น อ ก จ า ก นี้
ค ว า ม คิ ด ริ เ ริ่ ม ส ร้ า ง ส ร ร ค์ แ ล ะ ก า ร มี โ ล ก ทั ศ น์ ที่ ก ว้ า ง ไ ก ล
จะเป็ น พื้ น ฐานส าคั ญ ที่ จ ะช่ ว ยให้ ผู้ บ ริ ห ารมื อ อาชี พ มี “วิ สั ย ทั ศ น์ ”
สามารถกาหนดภาพอนาคตของสถานศึกษาได้อย่างชัดเจนและเหมาะสมกับ
ยุ                      ค                       ส                     มั                   ย
ตลอดจนกาหนดกลยุทธ์ในการบริหารเพื่อนาสถานศึกษาไปสู่จุดหมายนั้น
            2.มี จิ ต วิ ญ ญ า ณ นั ก บ ริ ห า ร
ผู้ บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ จ ะ ต้ อ ง มี จิ ต วิ ญ ญ า ณ นั ก บ ริ ห า ร อ ย่ า ง น้ อ ย 3
ประการย่อยๆคือ
  เส้    ่
68 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                           หวน พินธุพันธ์
           2.1 อุทิศตนเพื่อหน้าที่ เป็นผู้ที่มีรักและมีความรับผิดชอบต่อ หน้าที่
มุ่งมั่น ขยัน อดทน และเสียสละที่จะทางานในหน้าที่ผู้บริหารสถานศึกษา
เพื่อนาสถานศึกษาไปสู่ความสาเร็จในการพัฒนาผู้เรียนให้มีคุณภาพอย่างสม
บูรณ์ตามจุดหมายของการปฏิรูปการศึกษา
           2.2 มี ค ว า ม เ ป็ น ปั ญ ญ า ช น
เป็นผู้ที่ดาเนินชีวิตและทางานในหน้าที่โดยใช้ “ปัญญา” พิจารณาด้วยเหตุผล
ตามหลั ก กาลามสู ต ร ไม่ ต กเป็ น ทาสของอารมณ์ โลภ โกรธ หลง
แ ล ะ ค ว า ม ล า เ อี ย ง ด้ ว ย อ ค ติ ต่ า ง ๆ
มี จิต ใจที่ เข้ ม แข็ ง หนั ก แน่นในเหตุผ ลแห่ ง ความถูก ต้ อง ในความซื่อ สัต ย์
สุจริต และยุติธรรม
           2.3 บ ริ ห า ร ต น เ ป็ น แ บ บ อ ย่ า ง ที่ ดี
เ ป็ น ผู้ ที่ ใ ห้ ค ว า ม ส า คั ญ ต่ อ ก า ร ป ร ะ พ ฤ ติ ป ฏิ บั ติ ต น
เ ป็ น แ บ บ อ ย่ า ง ที่ ดี ใ น ทุ ก ด้ า น ทั้ ง ด้ า น ค ว า ม เ ก่ ง ค ว า ม ดี
แ ล ะ ค ว า ม มี สุ ข ภ า พ ส ม บู ร ณ์ ทั้ ง สุ ข ภ า พ ก า ย
และสุ ข ภาพจิ ต ในฐานะที่ มี ห น้ า ที่ เ ป็ น ผู้ น าในการพั ฒ นาคุ ณ ภาพผู้ เ รี ย น
โดยยึ ด หลั ก ว่ า “จะพั ฒ นาใครเขาต้ อ งพั ฒ นาตั ว เราก่ อ น” นอกจากนี้
การพั ฒ นาตนให้ มี “ภู มิ รู้ ภู มิ ธ รรม และภู มิ ฐ าน”                        ยั ง ช่ ว ยให้
ผู้บ ริห ารได้รั บ ความเชื่ อ ถือ ศรัท ธาจากครู ผู้เ รีย น ผู้ ปกครอง และชุม ชน
ท                               า                              ใ                             ห้
การบริหารได้รับความร่วมมือจากทุกฝ่ายและประสบความสาเร็จสูงขึ้น
           3.เ ป็ น ผู้ น า ท า ง ก า ร ศึ ก ษ า ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า มื อ อ า ชี พ
จ ะ ต้ อ ง เ ป็ น ผู้ มี “ภู มิ รู้ ”                          ท า ง ด้ า น ก า ร ศึ ก ษ า
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                   หวน พินธุพันธ์ 69
เห็นความสัมพันธ์เชื่อมโยงระหว่างการศึกษากับสภาวะแวดล้อมในสังคม
สามารถวิเคราะห์ ปัญหาและแนวโน้มทางการศึกษาของไทยได้อย่างชัดเจน
มี ค วามเป็ น ผู้ น าในการปฏิ รู ป การศึ ก ษา เป็ น ผู้ น าทางวิ ช าการ และเป็ น
ผู้นาในการบริหารคุณภาพการศึกษา
           4.               มี ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร
ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า มื อ อ า ชี พ น อ ก จ า ก จ ะ ต้ อ ง มี “ภู มิ รู้ ”
ทางด้ า นการศึ ก ษาแล้ ว ยั ง ต้ อ งมี “ภู มิ รู้ ” ทางด้ า นการบริ ห ารอี ก ด้ ว ย
โดยเฉพาะอย่ า งยิ่ ง ความรู้ ในหลั ก การบริ ห าร เทคนิ ค การบริ ห าร และ
ก า ร ว า ง แ ผ น ก ล ยุ ท ธ์ ต ล อ ด จ น ส า ม า ร ถ น า “ห ลั ก วิ ช า ”
ดั ง ก ล่ า ว ม า ป ร ะ ยุ ก ต์ ใ ช้ เ พื่ อ ใ ห้ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ
ในการบริหารจัดการศึกษาอย่างมีประสิทธิภาพ และเกิดประสิทธิผลสูง
           5.มีผลงานที่แสดงถึงความชานาญการในการบริหารสถานศึกษาผู้บ
ริ ห ารสถานศึ ก ษามื อ อาชี พ จะต้ อ งมี ค วามสามารถในการใช้ ศาสตร์
แ ล ะ ศิ ล ป ะ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ม า พั ฒ น า ก า ร บ ริ ห า ร ง า น ด้ า น ต่ า ง ๆ
ภ า ย ใ น ส ถ า บั น ก า ร ศึ ก ษ า ใ ห้ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ
สู่ ค ว า ม เ ป็ น เ ลิ ศ ใ น ก า ร พั ฒ น า คุ ณ ภ า พ ผู้ เ รี ย น
มี ค วามสามารถในการบริ ห ารทรั พ ยากร ทั้ ง บุ ค คล เงิ น วั ส ดุ ครุ ภั ณ ฑ์
แ ล ะ อ า ค า ร ส ถ า น ที่ เ พื่ อ ใ ห้ เ กิ ด ป ร ะ โ ย ช น์ สู ง สุ ด
ต่อการบริหารจัดการศึกษาอย่างมีประสิทธิภาพและประหยัดสูงสุด
           6.นานวัตกรรมและเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการบริหาร ผู้
บริหารสถานศึกษามืออาชีพในยุคปัจจุบัน จะต้องรู้จักนานวัตกรรมและ
  เส้    ่
70 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                            หวน พินธุพันธ์
เทคโนโลยี ส ารสนเทศมาใช้ ใ นการบริ ห ารจั ด การศึ ก ษาอย่ า งต่ อ เนื่ อ ง
เพื่อให้การพัฒนาผู้เรียนประสบความสาเร็จ มีคุณภาพสมบูรณ์ ทั้งเป็นคนเก่ง
เป็นคนดี และมีความสุขในชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น
           ใ น ฐ า น ะ ที่ ท่ า น เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า
ท่า นมี คุ ณลัก ษณะของผู้บริหารมื ออาชี พ ดังกล่าวข้างต้นครบถ้วนหรือยั ง
ห า ก ข า ด ต ก บ ก พ ร่ อ ง ก็ เ ส ริ ม เ พิ่ ม เ ติ ม
ห า ก มี ค ร บ ถ้ ว น แ ล้ ว ก็ พั ฒ น า ใ ห้ มี ม า ก ยิ่ ง ขึ้ น
การปฏิรูปการศึกษาในสถานศึกษาของท่านก็จะประสบความสาเร็จสู่ความเ
ป็ น เ ลิ ศ ใ น ก า ร พั ฒ น า คุ ณ ภ า พ ผู้ เ รี ย น
เพื่อนาไปสู่การพัฒนาประเทศชาติอันเป็นที่รักยิ่งของพวกเราทุกคน




                                     บทที่ 4
            นักบริหารมืออาชีพตามแนวทางพระราชดาริ
               และตามแนวความคิดของนักวิชาการ

แนวทางพระราชดาริสู่การบริหารภาครัฐ
       พ ล เ อ ก เ ป ร ม ติ ณ สู ล า น น ท์
ป ร ะ ธ า น อ ง ค ม น ต รี แ ล ะ รั ฐ บุ รุ ษ ไ ด้ ป า ฐ ก ถ า เ รื่ อ ง
“แนวทางพระราชดาริสู่การบริหารภาครัฐ ” ที่มหาวิทยาลัยราชภัฏสวนสุสิต
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์ 71
เ มื่ อ วั น ที่                         8 กุ ม ภ า พั น ธ์                          2549
โดยน าพระราชด าริ ข องพระบาทสมเด็ จ พระเจ้ า อยู่ หั ว มาพู ด ถึ ง
พลเอกเปรมได้ ย้ าว่ า พระราชด าริ เ ป็ น สิ่ ง บริ สุ ท ธิ์ ส ะอาดและศั ก ดิ์ สิ ท ธิ์
ผู้ รั บ ไปปฏิ บั ติ ย่ อ มเป็ น มงคลแก่ ชี วิ ต เป็ น เกราะป้ อ งกั น ความเสื่ อ มเสี ย
ผู้ใดสามารถปฏิบัติได้ครบถ้วนต้องได้รับการยกย่องสรรเสริญ
           แนวทางพระราชด าริ ที่ พ ระบาทสมเด็ จ พระเจ้ า อยู่ หั ว ให้ ไ ว้
พลเอกเปรม ติณสูลานนท์ รวบรวมได้มี 14 ประการ ดังนี้
           1.การบริ ห ารจะต้ อ งเป็ น การบริ ห ารเพื่ อ ความมั่ น คงแห่ ง ชาติ
เพื่ อ ความเจริ ญ ของประเทศ และเพื่ อ ความผาสุ ก ของประชาชน
การบริ ห ารจะต้ อ งไม่ เ อาประโยชน์ ส่ ว นตั ว ประโยชน์ ข องญาติ พี่ น้ อ ง
ประโยชน์ของบริวารเข้ามาเกี่ยวข้อง
           2.จ ะ ต้ อ ง บ ริ ห า ร ด้ ว ย ค ว า ม ส า มั ค คี
เพราะจะนาไปสู่ความร่วมมือและความเข้มแข็ง ทาให้งานบรรลุผลสาเร็จ
           3.จ ะ ต้ อ ง บ ริ ห า ร ด้ ว ย ค ว า ม ซื่ อ สั ต ย์ สุ จ ริ ต
จ ะ ต้ อ ง ซื่ อ สั ต ย์ สุ จ ริ ต ทั้ ง ใ น ค ว า ม คิ ด ก า ร พู ด แ ล ะ ก า ร ก ร ะ ท า
พ ล เ อ ก เ ป ร ม ใ ห้ ค ว า ม เ ห็ น ส่ ว น ตั ว เ ป็ น ก า ร ข ย า ย ค ว า ม ว่ า
ผู้ บ ริ ห า ร น อ ก จ า ก จ ะ ซื่ อ สั ต ย์ สุ จ ริ ต แ ล้ ว
ต้ อ ง ดู แ ล ค น ร อ บ ข้ า ง ตั ว เ ร า ใ ห้ ซื่ อ สั ต ย์ สุ จ ริ ต ด้ ว ย
ยิ่งไปกว่านั้นผู้บริหารจาต้องเพิ่มเติมคาว่า เสียสละและจงรักภักดีเข้าไปด้วย
           4.จะต้ อ งเป็ น การบริ ห ารที่ ถู ก ต้ อ ง คื อ ถู ก ต้ อ งตามกฏหมาย
ตามกฏเกณฑ์ เที่ยงธรรม เที่ยงตรง มีประสิทธิภาพ และให้ประสิทธิผลสูง
พลเอกเปรมมีความเห็นส่วนตัวว่าผู้บริหารจะต้องมีมาตรฐานเดียวเสมอหน้า
  เส้    ่
72 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์
กั น ทั่ ว ถึ ง กั น ต้ อ งไม่ มี ห ล ายมาตรฐาน หรื อ ไม่ มี ม าตรฐา นเล ย
หรือใช้มาตรฐานตามอารมณ์ มาตรฐานตามกิเลส
           5.จะต้ อ งเป็ น การบริ ห ารที่ เ ป็ น เอกภาพ คื อ การประสานงาน
ประสานประโยชน์ระหว่างหน่วยงาน
           6.ต้องบริหารด้วยความเฉียบอย่างต่อเนื่อง อย่างเช่น พระมหาชนก
ต้ อ งไม่ ก ลั ว ล าบาก ไม่ ก ลั ว เหนื่ อ ย ด ารงความมุ่ ง หมายอย่ า งกล้ า หาญ
กล้าเผชิญอุปสรรคและอดทนต่อความยากลาบาก
           7.ผู้ บ ริ ห า ร ต้ อ ง ไ ม่ ห ว า ด ก ลั ว ต่ อ อิ ท ธิ พ ล ใ ด ๆ
และต้องอยู่คนละฝ่ายกับความไม่ถูกต้อง
           8.ผู้ บ ริ ห ารจะต้ อ งศึ ก ษาหาความรู้ อ ย่ า งจริ ง จั ง อย่ า งลึ ก ซึ้ ง
อย่างกว้างขวาง ทั้งทางลึกและทางกว้าง
           9.ผู้ บ ริ ห า ร จ ะ ต้ อ ง มี ค ว า ม ส า นึ ก ใ น ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ
แ ล ะ เ ห็ น ค ว า ม ส า คั ญ ข อ ง ง า น
ความรับผิดชอบหมายรวมถึงความตั้งใจที่จะปฏิบัติหน้าที่ให้บรรลุตามกฏที่
ก า ห น ด พ ร ะ เ จ้ า อ ยู่ หั ว รั บ สั่ ง ว่ า ก า ร เ ห็ น ค ว า ม ส า คั ญ ข อ ง ง า น
ความส านึ ก ในความรั บ ผิ ด ชอบ และความตั้ ง ใจในการปฏิ บั ติ ห น้ า ที่
ต้องทาพร้อมและควบคู่กันไป
           10.ผู้ บ ริ ห ารจะต้ อ งรู้ จั ก ใช้ ท รั พ ยากรอย่ า งประหยั ด และฉลาด
มี ค ว า ม ถู ก ต้ อ ง เ ห ม า ะ ส ม
การที่ พ ระเจ้ า อยู่ หั ว พระราชทานทฤษฎี ใ หม่ ที่ ไ ด้ ยิ น กั น จนชิ น หู ว่ า
เ ศ ร ษ ฐ กิ จ พ อ เ พี ย ง
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                 หวน พินธุพันธ์ 73
เป็ น การชี้ แ นวทางในการด ารงชี วิ ต ใหม่ ใ ห้ พ วกเราพออยู่ พ อกิ น
ทาให้เกิดการสมดุล การดารงชีพอย่างประหยัดและฉลาด
             11.ผู้ บ ริ ห า ร จ ะ ต้ อ ง มี ส ติ ปั ญ ญ า
ส า ม า ร ถ พิ จ า ร ณ า ปั ญ ห า ไ ด้ ก ว้ า ง ไ ก ล ร อ บ ค อ บ ทุ ก แ ง่ มุ ม
พลเอกเปรมเห็นว่าผู้บริหารจะต้องมีวิสัยทัศน์ ทันสมัย ทันเหตุการณ์ทั่วโลก
โดยเฉพาะในสาขาอาชีพของตน
             12.ผู้ บ ริ ห า ร ต้ อ ง แ น่ ว แ น่ ที่ จ ะ แ ก้ ไ ข ใ น สิ่ ง ผิ ด
ผู้บริหารจะต้องกล้าที่จะรับผิดชอบในสิ่งที่ผิด และมีความแน่วแน่ที่จะแก้ไ ข
การบริ ห ารย่ อ มผิ ด พลาดได้ แม้ จ ะรอบคอบ ระมั ด ระวั ง แล้ ว ดั ง นั้ น
ก า ร แ ก้ ไ ข สิ่ ง ที่ ผิ ด จึ ง มิ ใ ช่ เ รื่ อ ง น่ า ล ะ อ า ย
การทาชั่วประพฤติชั่วต่างหากน่าละอาย
             13.ผู้ บ ริ ห ารจะต้ อ งบริ ห ารแบบปิ ด ทองหลั ง องค์ พ ระปฏิ ม า
พลเอกเปรมเดาว่าทรงหมายถึงการไม่โอ้อวดมุ่งแต่ผลงาน ไม่หวังคาชมเชย
ภูมิใจแต่ความสาเร็จ
             14.ผู้ บ ริ ห า ร ทุ ก ร ะ ดั บ ที่ มี ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า
ผู้บริหารต้องประพฤติปฏิบัติตนเป็นตัวอย่างที่ดีต่อผู้ใต้บังคับบัญชา
             นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ น่ า จ ะ น า
แนวทางพระราชด าริ ที่ พ ระบาทสมเด็ จ พระเจ้ า อยู่ หั ว ให้ ไ ว้ ทั้ ง 14
ป ร ะ ก า ร นี้ ไ ป ป ร ะ พ ฤ ติ ป ฏิ บั ติ ห รื อ ส า ร ว จ ตั ว เ อ ง
ถ้ า มี ข้ อ ใดขาดตกบกพร่ อ งก็ ค วรปรั บ ปรุ ง แก้ ไ ขเพื่ อ เป็ น มงคลต่ อ ชี วิ ต
และจะได้รับการยกย่องสรรเสริญ ตามที่พลเอกเปรมกล่าวไว้
  เส้    ่
74 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                            หวน พินธุพันธ์
วินัยห้าประการหรือศีลห้าประการของผู้บริหาร
         ศ า ส ต ร า จ า ร ย์ ด ร . พ จ น์ ส ะ เ พี ย ร ชั ย ไ ด้ ใ ห้ ค ว า ม คิ ด ว่ า
การที่ ผู้ บ ริ ห ารโรงเรี ย นจะท าให้ โ รงเรี ย นเป็ น องค์ ก รแห่ ง การเรี ย นรู้
ควรมีวินัยหรือศีล 5 ประการด้วยกัน ดังนี้
         1.ความเป็ น เลิ ศ ของบุ ค คล (Personal                      Mastery)                คื อ
“ก า ร เ ป็ น น า ย ต น เ อ ง ”                 ห ม า ย ถึ ง มี ค ว า ม ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น
เ พื่ อ จ ะ เ พิ่ ม พู น ค ว า ม รู้ ค ว า ม ส า ม า ร ถ ข อ ง ต น เ อ ง อ ย่ า ง ต่ อ เ นื่ อ ง
มีความเป็นเลิศในการใฝ่รู้ อยากจะเปลี่ยนแปลงเสาะแสวงหาความรู้อยู่เสมอ
         2.รูปแบบวิ ธี คิ ด (Mental Models) คือต้องมีรูปแบบวิธีคิด เช่ น
คิ ด ต า ม บั น ไ ด ข อ ง ก า ร คิ ด
เพื่อนาไปสู่ข้อสรุปที่จะใช้ประกอบการตัดสินใจและการกระทาใดๆในการ
บริหารจัดการ โดยเริ่มจาก บันทึกข้อมูลจากประสบการณ์ จัดระบบข้อมูล
ตีความข้อมูล ตั้งข้อสันนิษฐาน เกิดความเชื่อ ปฏิบัติตามความเชื่อ เป็นต้น
         3.การมี วิ สั ย ทั ศ น์ ร่ว มกั น (Shared Vision) วิสั ย ทั ศ น์ห มายถึ ง
ก า ร ม อ ง ภ า พ ไ ป ข้ า ง ห น้ า ว่ า สิ่ ง ที่ เ ร า พึ ง ป ร า ร ถ น า คื อ อ ะ ไ ร
อ ย า ก จ ะ เ ห็ น โ ร ง เ รี ย น เ ป็ น อ ย่ า ง ไ ร ดั ง นั้ น ก า ร ส ร้ า ง วิ สั ย ทั ศ น์
จะต้องมีส่วนร่วมของทุกคนในโรงเรียน หรือทุกคน “ร่วมคิด ร่วมทา (Co-
creating)”
         4.ก า ร เ รี ย น รู้ ร่ ว ม กั น เ ป็ น ที ม (Team                      Learning)
มี ก า ร แ ล ก เ ป ลี่ ย น ค ว า ม รู้ เ ช่ น ก า ร ป ร ะ ชุ ม ก า ร พู ด จ า เ ส ว น า
การคิดร่วมกันเป็นกลุ่ม เป็นต้น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์ 75
        5.ก า ร คิ ด อ ย่ า ง เ ป็ น ร ะ บ บ (System            Thinking)
คือการคิดอย่างเป็นระบบ ซึ่งเป็น “วิธีการวิจัย” หรือ “วิธีการเรียนรู้” หรือ
“วิธีแก้ปัญหา” นั่นเอง
        นั ก บ ริ ห า ร ใ น อ ง ค์ ก ร ต่ า ง ๆ ก็ ค ว ร มี
“วิ นั ย ห้ า ประการหรื อ ศี ล ห้ า ประการของผู้ บ ริ ห าร ”    นี้ เ ช่ น กั น
จึงจะได้ชื่อว่าเป็น นักบริหารมืออาชีพ

ภาวะผู้นาของผู้บริหาร
          ศาสตราจารย์ ดร.พจน์ สะเพี ย รชั ย ได้ ใ ห้ ค วามคิ ด เพิ่ ม เติ ม อี ก ว่ า
ผู้บริหารควรมีบทบาทหน้าที่ 6 ลักษณะด้วยกัน ดังนี้
          1.เป็นผู้ออกแบบ (Designer) คื อออกแบบวิธีคิด ออกแบบองค์ก ร
ออกแบบวัฒนธรรมขององค์กร ฯลฯ
          2.เป็นผู้ให้บริการ (Steward) คืออานวยความสะดวก ให้ความสะดวก
ให้บริการช่วยเหลือ ลงไปคลุกช่วยเหลือทุกอย่าง
          3.เป็นครู (Teacher) คือเป็นครูของลูกน้อง สอนความรู้ให้ลูกน้อง
          4.เป็นผู้สอน (Instructor) คือสอนการทางานแก่ลูกน้อง
          5.เ ป็ น ผู้ ฝึ ก (Coach)                      ห รื อ เ ป็ น โ ค้ ช เ ช่ น
ผู้ ฝึ ก หรื อ โค้ ช คอยประกบผู้ เ ล่ น แบบตั ว ต่ อ ตั ว คอยชี้ จุ ด อ่ อ นจุ ด แข็ ง ให้
แนะนาเทคนิคให้ ผู้บริหารจึงควรมีบทบาทหน้าที่นี้แก่ลูกน้องด้วย
          6.เ ป็ น พี่ เ ลี้ ย ง (Mentor)             คื อ ใ ห้ ค า ป รึ ก ษ า ห า รื อ
คอยดูแลช่วยเหลืออย่างใกล้ชิด
  เส้    ่
76 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์
     นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ค ว ร มี ภ า ว ะ ผู้ น า ข อ ง ผู้ บ ริ ห า ร ห รื อ
มีบทบาทหน้าที่ทั้ง 6 ลักษณะนี้เช่นกัน

ผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ
ตามแนวความคิดของ รองศาสตราจารย์.ดร.อุทัย บุญประเสริฐ
        จากเอกสารประกอบการศึกษา วิเคราะห์ทางวิชาการบริหารการศึกษา
เรื่อง “ผู้บ ริหารสถานศึก ษามื อ อาชีพ ” ของ รองศาสตราจารย์ ดร.อุทัย
บุ          ญ         ป               ร           ะ        เ     ส       ริ       ฐ
ได้เสนอลักษณะที่สาคัญๆที่ควรจะมีปรากฏให้เห็นในตัวบุคคลที่เป็นผู้บริหา
รสถานศึกษา คือ
          1.ความสามารถในเชิงวิชาการที่เป็นที่ยอมรับของคนในวงการบริหา
รสถานศึกษาและผู้ที่เกี่ยวข้องโดยทั่วไปกับงานการศึกษาของสถานศึกษา
          2.ความเป็นคนซื่อสัตย์ สุจริตและยุติธรรม
          3.การเป็ น ผู้ มี วิ สั ย ทั ศ น์ เห็ น การณ์ ไ กล มองอนาคตขององค์ ก าร
และวางแผนสาหรับวันข้างหน้าเป็นหลัก
          4.ความรู้ความเข้าใจในเรื่องการปฏิรูปการศึกษา
          5.ความสามารถในการบริหารจัดการ
          6.คว าม รู้ คว า มเ ข้ าใ จ ใน เ รื่ อ งห ลั กสู ต ร ศ าส ต ร์ ก า รส อ น
รูปแบบการเรียนการสอน
          7.ความรู้และความสามารถทางด้านเทคโนโลยีในระดับที่เพียงพอ
          8.ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร แ ส ว ง ห า ทุ น แ ห ล่ ง ทุ น
และการบริหารงบประมาณของสถานศึกษา ให้มีประสิทธิภาพ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์ 77
          9.การเป็นผู้มีจิตสานึกที่ดีต่อการอนุรักษ์ศิลปะและวัฒนธรรมไทย
          ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า มื อ อ า ชี พ ก็ ห ม า ย ถึ ง
นั ก บริ ห ารการศึ ก ษามื อ อาชี พ นั่ น เอง ดั ง นั้ น แนวความคิ ด ขอ ง
ร อ ง ศ า ส ต ร า จ า ร ย์ ด ร .อุ ทั ย บุ ญ ป ร ะ เ ส ริ ฐ ทั้ ง 8
ข้อนี้นักบริหารการศึกษามืออาชีพน่าจะนาไปวิเคราะห์ตัวเองได้เช่นกัน

นักบริหารมืออาชีพตามแนวความคิดของ ดร.รุ่ง แก้วแดง
           ด ร .รุ่ ง แ ก้ ว แ ด ง ไ ด้ บ ร ร ย า ย พิ เ ศ ษ เ รื่ อ ง
“เ ท ค นิ ค ก า ร เ ป็ น ผู้ บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ”                                    ไ ว้
มีเนื้อหาสาระเกี่ยวกับนักบริหารมืออาชีพ ที่น่าสนใจ ดังนี้
           ศาสตร์ ก ารบริ ห ารโดย เฉพาะ ด้ า นการบริ ห ารการศึ ก ษา
หาตั ว วั ด มื อ อาชี พ ยาก และค าว่ า "มื อ อาชี พ "                         (Professional)
เป็นคาที่เราไปยืมมาจากวงการกีฬา ในวงการกีฬา มีอยู่ 2 คาคือ มืออาชีพ
และมื อ สมั ค รเล่น ซึ่ง แยกความต่า งได้ชั ดเจน หากเมื่ อไหร่ เป็นมื ออาชี พ
แปลว่าคนคนนั้นต้องดารงชีวิตด้วยกีฬาประเภทนั้น เช่น นักฟุตบอลอาชีพ
นั ก มวย อาชี พ ขณะ นี้ กี ฬ าทุ ก ชนิ ด เป็ น อาชี พได้ แ ล้ ว เช่ น กอล์ ฟ
จากมื อสมั ค รเล่น ต้อง Turn Pro ซึ่ง ต้องได้ Handy Cap ไม่เกิ น 3
แ ล้ ว ไ ป ท ด ส อ บ เ งื่ อ น ไ ข ข อ ง ก า ร Turn                                        Pro
แ ล ะ จ ะ ด า ร ง ชี วิ ต ด้ ว ย ร า ย ไ ด้ จ า ก ก า ร แ ข่ ง ก อ ล์ ฟ
จุ ด เ ด่ น ข อ ง ว ง ก า ร กี ฬ า คื อ ทุ ก ค รั้ ง ที่ มี ก า ร แ ข่ ง ขั น จ ะ มี ค ะ แ น น
คนที่จะยังชีพด้วยกีฬาต้องอยู่ลาดับต้นๆ ของสาขานั้น
  เส้    ่
78 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์
          ก า ร ไ ด้ ม า ข อ ง มื อ อ า ชี พ มี เ งื่ อ น ไ ข ม า ก ม า ย เ ช่ น
เงื่อนไขในการเป็นมืออาชีพของ Tiger Woods คือ การเป็นอัจฉริยะ ในรอบ
100 ปี จ ะ มี 1 ค น มี ก า ร เ รี ย น รู้ ที่ ถู ก ต้ อ ง มี ก า ร ฝึ ก ฝ น
และพัฒนาตนเองตลอดเวลา เสริมสร้างพลังของกล้ามเนื้อ
          ดัง นั้ น Vision ของนั ก บริ ห ารคื อ การเป็ นนั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ
ค า ทุ ก ค า มี ที่ ม า มี ศ า ส ต ร์ ก า กั บ
เพื่อให้เราได้ย้อนกลับไปทบทวนในฐานะที่เราเป็นผู้บริหารมืออาชีพด้านกา
รบริหารนั้นต้องประกอบด้วย
          1.ความเป็นมืออาชีพต้องมีศาสตร์กากับ หรือมีการศึกษา มีการเรียน
ปั ญ ห า ที่ พ บ ม า ก ใ น ก า ร เ รี ย น คื อ ศ า ส ต ร์ ไ ม่ แ ข็ ง
เปรี ย บเสมื อ นยื น บนพื้ น ดิ น ที่ ไ ม่ แ ข็ ง เมื่ อ พื้ น ฐานไม่ แ ข็ ง แกร่ ง พอ
ทาให้เดินต่อไปไม่ได้
          2.           ก า รฝึ ก ฝ น เป็ น เ รื่ อง จ า เ ป็ น ต้ อ งท า ต ล อด เ ว ล า
สิ่งสาคัญคือต้องบูรณาการการบริหารเข้ากับกระบวนการให้ได้
          3.ใ ช้ ก ร ะ บ ว น ก า ร                                             PDCA
ทุ ก ปั ญ หาต้ อ งมี ก ารวางแผนการท างานโดยใช้ กระบวนการ PDCA
ซึ่งแยกได้ดังนี้

         P = Planning (วางแผน)
                          ิ
         D = Doing (ปฏิบัต)
         C = Checking (ตรวจสอบ)
         A = Acting (ปรับปรุง แก้ไข)
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์ 79
           ก า ร ป ร ะ ยุ ก ต์ ห รื อ บู ร ณ า ก า ร เ ป็ น สิ่ ง ย า ก
การทางานให้บรรลุตามเป้าหมายต้องวางแผนและใช้กระบวนการ PDCA
ซึ่ ง ช่ ว ง แ ร ก อ า จ มี ปั ญ ห า เ พ ร า ะ เ ร า ไ ม่ ไ ด้ ใ ช้ ห ลั ก วิ ช า
เราจึ ง บู ร ณาการหลั ก วิ ช าเข้ า ไปไม่ ไ ด้ ท าให้ ก ระบวนการบริ ห าร
และการบริ ห ารแยกเป็ น คนละเรื่ อ งกั น ท าให้ ไ ม่ ป ระสบผลส าเร็ จ
จึงต้องฝึกฝนจนเป็นนิสัย ให้สามารถบริหารงานโดยใช้ศาสตร์ ใช้ PDCA
ตลอดเวลา ประเทศญี่ ปุ่ น สมั ย ก่ อ นคล้ า ยประเทศไทย แต่ เ มื่ อ ใช้ PDCA
เ ข้ า ม า บ ริ ห า ร ท า ใ ห้ ปั จ จุ บั น มี ก า ร พั ฒ น า อ ย่ า ง ร ว ด เ ร็ ว
ส่วนประเทศไทยไม่มีการการทา PDCA จึงไม่เกิดการพัฒนา
           4.ใช้เทคนิคและกระบวนการวิจัย เพื่อเป็นเครื่องมือในการหาความรู้
รวมถึ ง การบริ ห าร แต่ ค นไทยส่ ว นใหญ่ มี เ จตคติ ที่ ไ ม่ ดี กั บ การวิ จั ย
ก า ร วิ จั ย คื อ ก า ร ท า อ ย่ า ง เ ป็ น ร ะ บ บ (Systematic)
หรือเป็นวิทยาศาสตร์ที่พิสู จน์ได้การบริหารแบบมืออาชีพต้องบูรณาการ 3
ส่วนคือ งาน กระบวนการบริหาร PDCA และกระบวนการวิจัย
           โดยสรุ ป การเป็ น มื อ อาชี พ ด้ า นการบริ ห ารได้ ม าจากการฝึ ก ฝน
อบรม และทาอย่างสม่าเสมอจนเกิดความชานาญ เช่นเดียวกับการเล่นกอล์ฟ
ที่ต้องอาศัยการฝึกฝนเป็นหมื่นเป็นแสนลูกกว่าที่ จะบังคับให้ลูกกอล์ฟไปตา
ม ทิ ศ ท า ง ที่ ก า ห น ด ไ ด้ ห รื อ เ รื่ อ ง ก า ร ฝึ ก ส ม า ธิ ที่ ส อ น ง่ า ย
แต่ ต้ อ งอาศั ย การฝึ ก ฝนเป็ น เวลานานกว่ า จะท าให้ จิ ต นิ่ ง และมี ส มาธิ ไ ด้
เพราะธรรมชาติ ข องจิ ต นั้ น เหมื อ นลิ ง ที่ อ ยู่ ไ ม่ นิ่ ง การได้ ม าซึ่ ง สมาธิ
จึ ง ม า จ า ก ก า ร ฝึ ก ฝ น อ ย่ า ง แ ท้ จ ริ ง เ มื่ อ เ กิ ด ส ม า ธิ จึ ง เ กิ ด ปั ญ ญ า
เ ห็ น ไ ด้ ชั ด ใ น เ ด็ ก ส ม า ธิ สั้ น ซึ่ ง เ ป็ น อุ ป ส ร ร ค ใ น ก า ร เ รี ย น รู้
  เส้    ่
80 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
ค น ญี่ ปุ่ น เ ป็ น ช า ติ ที่ มี วิ นั ย ม า ก แ ล ะ เ นื่ อ ง จ า ก ค่ า ใ ช้ จ่ า ย สู ง
คนญี่ปุ่นจึงใช้การจดบันทึกทุกขั้นตอนอย่างละเอียดในการเรียนรู้ทุกเรื่องทา-
ให้ เ กิ ด เป็ น ศาสตร์ อี ก ทั้ ง ยั ง มี ก ารพั ฒ นา และวิ จั ย อย่ า งต่ อ เนื่ อ ง
แต่ค นไทยไม่ จดบั นทึ ก และไม่ ใ ช้ ก ระบวนการวิจัย จึงไม่เกิ ดการพั ฒนา
ส มั ย ห นึ่ ง เ ร า เ ค ย ผ ลิ ต ข้ า ว ไ ด้ ม า ก เ ป็ น อั น ดั บ ห นึ่ ง
แต่เนื่องจากเราไม่เคยใช้กระบวนการวิจัยทาให้ตอนนี้เรายังได้ผลผลิตเท่าเดิ
ม ข ณ ะ ที่ ป ร ะ เ ท ศ อื่ น ๆ พั ฒ น า ขั้ น เ รื่ อ ย ๆ
ทาให้ตอนนี้ผลผลิตของเราได้ต่ากว่าประเทศอื่น


ผู้นาที่ดีในการบริหารราชการแผ่นดิน

ตามความคิดของอภิสิทธิ์ เวชชาชีวะ
          อ ภิ สิ ท ธิ์ เ ว ช ช า ชี ว ะ มี ค ว า ม คิ ด ว่ า
ความเป็นผู้นาในวิถีทางประชาธิปไตยที่ดีมี 5 ประการ คือ
          1.ต้ อ ง มี จุ ด ยื น แ ล ะ วิ สั ย ทั ศ น์
คื อคนที่ เป็ นผู้นาต้องแสดงให้เห็นจุดยื นในการบริหารว่าอยู่ บนหลัก การ
หากไม่มีจุดยืน ไม่อยู่กับร่องกับรอย ผลกระทบจะอยู่ที่ประชาชน
          2 . ป ร ะ ส า น ก า ร มี ส่ ว น ร่ ว ม
แ ล ะ ป ร ะ โ ย ช น์ เ พื่ อ ป ร ะ ช า ช น แ ล ะ ป ร ะ เ ท ศ ช า ติ
คื อ จ ะ ต้ อ ง ป ร ะ ส า น ป ร ะ โ ย ช น์ ใ ห้ ล ง ตั ว กั บ ส่ ว น ร ว ม ไ ด้
และจะต้ อ งหาวิ ธี ป ระสานประโยชน์ ใ ห้ ร อบด้ า นตั้ ง รั ฐ เอกชน ผู้ ล งทุ น
และประชาชน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์ 81
            3 . ต้ อ ง เ ปิ ด โ อ ก า ส ใ ห้ ต ร ว จ ส อ บ
แ ล ะ มี ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ ต่ อ ก า ร ตั ด สิ น ใ จ
ร ว ม ถึ ง ต้ อ ง เ ปิ ด เ ผ ย ข้ อ มู ล ใ น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ
เปิดโอกาสให้คนที่มีความคิดเห็นไม่เหมือนกันได้แสดงความคิดเห็นต่อสังค
ม                                               ไ                                           ด้
รวมทั้งเปิดโอกาสให้คนที่มีความคิดเห็นไม่เหมือนกันได้มีพื้นที่แสดงความ
คิดเห็นต่อสังคมได้
            4 . ต้ อ ง ผ ลั ก ดั น ใ ห้ เ กิ ด ก ร ะ บ ว น ก า ร เ รี ย น รู้ ใ น สั ง ค ม
เพื่ อ ให้ ป ระชาชนเห็ น แก่ ป ระโยชน์ ส่ ว นรวมมากกว่ า ประโยชน์ ส่ ว นตั ว
เป็ น คนไม่ ฟุ้ ง เฟ้ อ ฟุ่ ม เฟื อ ย ไม่ เ ป็ น โรคประชานิ ย ม รู้ จั ก พึ่ ง ตนเองได้
มีความสานึกในเศรษฐกิจพอเพียง
            5 . ต้ อ ง มี คุ ณ ธ ร ร ม คื อ ถ้ า ผู้ น า ข า ด คุ ณ ธ ร ร ม แ ต่ มี อ า น า จ
ถึ ง แ ม้ จ ะ ป ร ะ ส บ ค ว า ม ส า เ ร็ จ ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ง า น
จึ ง เ ป็ น เ รื่ อ ง ย า ก ที่ จ ะ ป ลู ก ฝั ง ใ ห้ ป ร ะ ช า ช น มี คุ ณ ธ ร ร ม ไ ด้
เพราะผู้นาไม่เป็นตัวอย่างที่ดีกับประชาชน
            ผู้ น าที่ บ ริ ห ารราชการแผ่ น ดิ น ทั้ ง ระดั บ ชาติ คื อ นายกรั ฐ มนตรี
รัฐมนตรี และผู้บริหารในกระทรวง ทบวงกรมต่างๆ รวมทั้งระดับจังหวัด
อาเภอ ตาบล หมู่ บ้าน และองค์กรส่วนท้องถิ่น ล้วนแต่มี “ผู้นา” ทั้งสิ้น
ถ้าได้นาแนวคิดนี้ไปปฏิบัติ ประชาชนจะ “อยู่ดีมีสุข” แน่นอน
  เส้    ่
82 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
นักบริหารมืออาชีพตามแนวความคิดของ เรวัติ ชาตรีวิศิษฏ์
          เรวั ติ ชาตรี วิ ศิ ษ ฏ์ มี ค วามคิ ด เกี่ ย วกั บ “นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ ”
โดย เขี ย นไว้ ใ นหนั ง สื อ ”การบริ ห ารองค์ ก ารยุ ค ใหม่ ”                        ว่ า
“นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ ”
จะต้องมีคุณสมบัติและทัศนคติพิเศษที่จาเป็นต่อการสนองประโยชน์ให้แก่ส่
วนรวมดังนี้
          1.เป็นนัก บุ ก เบิ ก (Pioneer) คื อควรมีจิตใจชอบค้นหาสิ่งใหม่ ๆ
ไม่หยุดนิ่งอยู่กับที่ เพื่อให้องค์การก้าวไปข้างหน้าอย่างไม่หยุดยั้ง
          2.มี       วิ       สั      ย     ทั          ศ น์                   (Vision)
คื อ จ ะ ต้ อ ง มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ส ภ า พ แ ว ด ล้ อ ม
และปรับปรุงเปลี่ยนแปลงทิศทางการดาเนินงานขององค์การให้เหมาะสมกับ
สภาพแวดล้อมที่แปรเปลี่ยน
          3.มีความทันสมัย (Modern) คือเป็นผู้ก้าวทันโลก ทันเหตุการณ์
จะต้องพร้อมเสมอที่จะนาเทคโนโลยีสมัยใหม่มาใช้ให้เกิดประโยชน์
          4.เ ป็ น นั ก พั ฒ น า                                          (Developer)
คื อ ค ว ร ค า นึ ง ถึ ง ผ ล ป ร ะ โ ย ช น์ ร ะ ย ะ ย า ว ข อ ง อ ง ค์ ก า ร
ให้ ค วามส าคั ญ แก่ ก ารวิ จั ย และพั ฒ นา (Research & Development)
เพื่อปรับปรุงและพัฒนารูปแบบการทางานให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น
          5.เ ป็ น นั ก ต่ อ สู้ (Determined                                   Fighter)
คือมีความพร้อมที่จะแข่งขันในระดั บโลกกับนานาประเทศในทุกรูปแบบ
โดยไม่ย่อท้อต่ออุปสรรคใดๆ แม้จะมีความเปลี่ยนแปลงใดๆเกิดขึ้น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์ 83
         6.เ ป็ น นั ก ป ร ะ ส า น ง า น (Co-ordinator)
คื อจะต้อ งเป็ นผู้ มี ม นุษ ยสัม พั นธ์ ดี สามารถประสานทุ ก ฝ่ ายเข้า หากั นได้
เพื่อจะได้ช่วยเหลือเกื้อกูลซึ่งกันและกัน
         7.มี จ ร ร ย า บ ร ร ณ จ ริ ย ธ ร ร ม แ ล ะ คุ ณ ธ ร ร ม (Ethics)
คื อ ค วร มี ค วา มรั บผิ ดชอ บใ นวิ ชา ชี พ แล ะ มี จ ริ ย ธ ร รม คุ ณธ รร ม
ส า ห รั บ ใ ช้ เ ป็ น ก ร อ บ ข อ ง แ น ว ค ว า ม คิ ด ใ น ท า ง ป ฏิ บั ติ
ควรประพฤติและปฏิบัติให้ถูกต้องตามทานองครองธรรม เพื่อสร้างศรัทธา
โดยการเป็นผู้ยึดมั่นในธรรม ไม่ใช้อานาจหน้าที่ในทางมิชอบ เป็นต้น


คุณลักษณะที่ดีของผู้บริหาร จากประสบการณ์

ของศาสตราจารย์ ดร.วิรุณ ตั้งเจริญ
           ศา สต ร าจ าร ย์ ด ร .วิ รุ ณ ตั้ ง เ จ ริ ญ ไ ด้ เขี ย น บ ทค วา ม เรื่ อ ง
“ภาวะผู้ น าในสถานศึ ก ษา”                      ได้ ก ล่ า วถึ ง ประสบการณ์ ข องตน
โดยมีความเชื่อว่า คุณลักษณะที่ดีของผู้บริหาร ควรจะต้องประกอบด้วย
           1.กา รเ ป็ นผู้ น าท า งวิ ช าก า ร (Academic                    Leadership)
คื อ เ ป็ น ผู้ ส ร้ า ง อ ง ค์ ค ว า ม รู้ ใ ห ม่
เ ป็ น ผู้ ส ร้ า ง ส ร ร ค์ วิ ช า ก า ร ม า ก ก ว่ า เ ป็ น ผู้ บ ริ โ ภ ค วิ ช า ก า ร
มี ค ว าม ส า นึ ก ใน วิ ช ากา ร เน้ นก าร ค้ น คว้ าวิ จั ย เ พื่ อ ส ร้ าง คว าม รู้
แ ล้ ว น า ค ว า ม รู้ ที่ เ กิ ด ขึ้ น ไ ป ส อ น ไ ป บ ริ ก า ร วิ ช า ก า ร แ ก่ สั ง ค ม
ต้องเป็นผู้นาและต้องปกครองดูแลนักวิชาการ เป็นต้น
  เส้    ่
84 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์
           2.วิ สั ย ทั ศ น์ แ ละศั ก ยภาพ (Vision                  and     Patentiality)
คื อ จะต้ อ งมี วิ สั ย ทั ศ น์ ที่ ก ว้ า งไกล ทั้ ง ต่ อ เป้ า หมายขององค์ ก ร วิ ช าการ
ก า ร บ ริ ห า ร วิ ช า ก า ร แ ล ะ ก า ร บ ริ ห า ร อ ง ค์ ก ร
พร้อมกันนั้นก็ต้องมีศักยภาพสูงในการบริหารที่จะพัฒนาองค์กรให้บรรลุเป้า
หมายสูงสุดได้
           3.จิตสานึกสาธารณะ (Public Mind) คือการเสียสละเพื่อคนอื่น
มีสัมพันธภาพกับบุคลากรในองค์กรและบุคคลในชุมชนด้วย
           4.จิตสานึกจริยธรรม (Ethic Mind) คือการมีมนุษยสัมพันธ์ที่ดี
เปิ ด เผย โปร่ ง ใส บริ สุ ท ธิ์ ยุ ติ ธ รรม กล้ า ตั ด สิ น ใจเพื่ อ รั ก ษาความดี ง าม
ค ว า ม ถู ก ต้ อ ง ค ว า ม ยุ ติ ธ ร ร ม ข อ ง อ ง ค์ ก ร แ ล ะ บุ ค ค ล
บริหารด้วยเหตุผลและความชอบธรรม
           5.การมี แ นวคิ ด ในการบริ ห าร (Administration                       Concept)
คื อ มี แ น ว คิ ด ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ที่ เ ด่ น ชั ด ใ น ก า ร พั ฒ น า อ ง ค์ ก ร
ต้ อ งมี ค วามคมชั ด ในการพั ฒ นาระบบ พั ฒ นาวิ ช าการ พั ฒ นาวิ ช าชี พ
พัฒนาบุคคล พัฒนากระบวนการเรียนรู้ และพัฒนาศักดิ์ศรีขององค์กร
           6.ก า ร ท า ง า น เ ป็ น ก ลุ่ ม (Team                               working)
คื อ มี ค ว า ม ส า ม า ร ถ ใ น ก า ร เ ป็ น ผู้ น า แ ล ะ ก า ร ย อ ม รั บ นั บ ถื อ
ก า ร ท า ง า น ร่ ว ม กั น อ ย่ า ง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
การร่วมกันปฏิบัติงานปฏิบัติกิจกรรมเป็นกลุ่ม เป็นต้น

คุณลักษณะของผู้บริหารระดับสูง ( CEO )
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์ 85
           ร อ ง ศ า ส ต ร า จ า ร ย์ ด ร .สุ เ ท พ เ ช า ว ลิ ต
ได้กาหนดคุณลักษณะของผู้บริหารระดับสูง ( CEO ) ในทศวรรษที่ 21 ไว้ 6
ข้อ ดังนี้
           1. มีวิสัยทัศน์ (vision) ในเป้าหมายความสาเร็จ คือมองไปข้างหน้า
“มองกว้าง คิดลึก เห็นไกล ทันสมัย และเฉียบแหลม”
           2.สื่ อ ส า ร ไ ด้ อ ย่ า ง มี ป ร ะ สิ ท ธิ ภ า พ
คื อ ส า ม า ร ถ บ อ ก ทุ ก ค น ใ น อ ง ค์ ก า ร ใ ห้ ท ร า บ ไ ด้ ว่ า
องค์การจะดาเนินการไปในทิศทางใด สามารถสื่อสารได้ทุกทิศทาง
           3.มี ค วามน่ า เชื่ อ ถื อ คื อ มี บุ ค ลิก ภาพเป็น ที่ น่า เชื่ อถื อ น่ าไว้ว างใจ
ไ ม่ โ ก ห ก ห ล อ ก ล ว ง
สร้างความเชื่อถือความศรัทธาแก่ผู้ใต้บังคับบัญชาและสาธารณชน
           4.กล้าได้กล้าเสีย คือ กล้าเสี่ยง วางแผนแล้วต้องเดินหน้า อย่ากลัวผิ ด
ผิดแล้วต้องรีบแก้ไข และอย่านั่งทับปัญหา เป็นต้น
           5.คิ ด น อ ก ก ร อ บ (Think                    Out                of            Box)
คื อ คิ ด ใ ห้ ห ลุ ด พ้ น จ า ก ค ว า ม เ ค ย ชิ น เ ดิ ม ๆ
แ ล ะ ต้ อ ง คิ ด ใ ห้ เ กิ ด ค ว า ม เ ชื่ อ ม โ ย ง ใ น ก ร อ บ ข อ ง โ ล ก า ภิ วั ต น์
มีมิติใหม่ๆของความคิด
           6.กล้าที่จะทาให้องค์กรมีความกระทัดรัด คล่องตัว

นักบริหารมืออาชีพในฐานะเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง
         วิ ฑู ร ย์ สิ ม ะโชคดี ได้ เ ขี ย นบทความเรื่ อ ง “CEO  คื อ
ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง” ใน หนังสือพิมพ์ผู้จัดการรายวัน ฉบับวันที่ 21
  เส้    ่
86 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
สิ ง ห า ค ม                       2546 โ ด ย ก ล่ า ว ว่ า
“ใครจะเป็นผู้ที่สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นในองค์กรได้ดีเท่ากับ CEO
(Chief Executive Officer) คงไม่ มี อี ก แล้ ว เพราะ CEO คื อ
หั ว หน้ า คณะผู้ บ ริ ห ารระดั บ สู ง หรื อ ผู้ บ ริ ห ารสู ง สุ ด ของทุ ก องค์ ก ร CEO
จึงเป็นผู้สร้างการเปลี่ยนแปลงให้เกิดขึ้นได้ในทุกองค์กร”
           วิฑูรย์ สิมะโชคดี ได้อ้างถึงนักวิชาการชื่อ จอห์น คอตเตอร์ (John
Kotter) ของ Harvard Business School ได้กล่าวไว้ว่า การเปลี่ยนแปลงใดๆ
ภายในองค์ ก ร จะต้ อ งผ่ า น ขั้ น ตอนต่ า งๆ ตามล าดั บ รวมแปดขั้ น ตอน
คือถ้าเกิดความผิดพลาดในขั้นตอนใดขั้นตอนหนึ่งก็จะมีผลต่อความสาเร็จข
องการเปลี่ยนแปลงภายในองค์กรขั้นตอนของการสร้างการเปลี่ยนแปลงทั้ง 8
ขั้นตอน ตามลาดับนั้น ประกอบด้วย
           1
การปลุกเร้าความรู้สึกในความจาเป็นและเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง
ภายในองค์กร
           2 การสร้างทีมงานที่ดี
           3 การสร้างวิสัยทัศน์ขององค์กร
           4 การสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์
           5 การกาจัดอุปสรรคของการเปลี่ยนแปลง
           6 การวางแผนเพื่อให้เห็นผลสาเร็จในระยะสั้น
           7 การหลีกเลี่ยงการประกาศชัยชนะที่เร็วเกินไป
           8
การทาให้ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นดารงคงอยู่ตลอดไป
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์ 87
            ขออธิบายขยายความ ขั้นตอนของการสร้างการเปลี่ยนแปลงทั้ง 8
ขั้นตอน ดังนี้
          1
การปลุกเร้าความรู้สึกในความจาเป็นและเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลง
ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก ร                     ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ใ ด ๆ
จ าเป็ น จะต้ อ งอาศั ย ความร่ ว มมื อ จากผู้ บ ริ ห ารและบุ ค ลากรทุ ก ระดั บ
ต ล อ ด จ น ทุ ก ค น ใ น อ ง ค์ ก ร ด้ ว ย
ดังนั้นถ้าขาดปัจจัยจูงใจที่เหมาะสมที่จะทาให้ทุกคนร่วมมือร่วมใจกันแล้ว
ก็ ย่ อ ม ย า ก ที่ จ ะ ท า ใ ห้ เ กิ ด ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ใ ด ๆ ไ ด้
ผู้บริหารจึงต้องมีความสามารถพูดอธิบายและสื่อสารปลุกเร้าถึงความจาเป็น
ที่ จ ะ ต้ อ ง มี ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก ร
ซึ่ ง อ า จ จ ะ เ กิ ด ขึ้ น จ า ก วิ ก ฤ ต ก า ร ณ์ ต่ า ง ๆ ที่ ก า ลั ง เ กิ ด ขึ้ น
ห รื อ ที่ ใ ก ล้ จ ะ เ กิ ด ขึ้ น ใ น อ น า ค ต ห รื อ เ กิ ด โ อ ก า ส ใ ห ม่ ๆ
ทางธุรกิจที่จะสร้างความเจริญเติบโตแก่องค์กร
          2 ก า ร ส ร้ า ง ที ม ง า น ที่ ดี
ผู้ บ ริ ห ารเพี ย งคนเดี ย วคงไม่ ส ามารถที่ จ ะก่ อ ให้ เ กิ ด การเปลี่ ย นแปลงได้
ดังนั้นผู้บริหารจะต้องสร้างทีมงานที่มีความสามารถพร้อมที่จะทางานร่วมกั
น เ พื่ อ ก่ อ ใ ห้ เ กิ ด ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ภ า ย ใ น อ ง ค์ ก ร ไ ด้
สมาชิกในทีมงานจะต้องเป็นผู้ที่มีความมุ่งมั่นและตั้งใจจริงที่จะทางาน คือ
ไม่ใช่ประเภทที่พูดเก่งแต่เพียงอย่างเดียว
          3 ก า ร ส ร้ า ง วิ สั ย ทั ศ น์ ข อ ง อ ง ค์ ก ร วิ สั ย ทั ศ น์ ห ม า ย ถึ ง
ภาพในอนาคตขององค์กรที่ผู้บริหารอยากจะให้เกิดขึ้นภายหลังการเปลี่ยนแ
  เส้    ่
88 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
ปลง คือผู้บริหารต้องทาให้ทุกคนภายในองค์กรมองเห็นภาพเหมือนกันว่า
องค์กรจะมีสภาพหรือหน้าตาเป็นอย่างไรในอนาคตภายหลังการเปลี่ ยนแปล
ง วิ สั ย ทั ศ น์ ที่ ผู้ บ ริ ห า ร แ ล ะ ที ม ง า น ร่ ว ม กั น ก า ห น ด ขึ้ น ม า นี้
จะต้องสามารถถ่ายทอดและสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรเข้าใจได้ง่ายและชัดเ
จนด้วย
        4 ก า ร สื่ อ ส า ร แ ล ะ ถ่ า ย ท อ ด วิ สั ย ทั ศ น์
หลั ง จากที่ ไ ด้ มี ก ารก าหนดวิ สั ย ทั ศ น์ ข ององค์ ก รอย่ า งชั ด เจนแล้ ว
ผู้บริหารและทีมงานจะต้องทาหน้าที่ในการสื่อสารและถ่ายทอดวิสัยทัศน์นั้น
ไ ป ยั ง ผู้ บ ริ ห า ร ร ะ ดั บ ต่ า ง ๆ แ ล ะ พ นั ก ง า น ทุ ก ค น ทั่ ว ทั้ ง อ ง ค์ ก ร
ไ ด้ เ ข้ า ใ จ ต ร ง กั น ว่ า
องค์กรจะมีลักษณะอย่างไรและทุกคนจะเป็นอย่างไรบ้างภายหลังการเปลี่ยน
แปลง
          การสื่อสารจะต้องก่อให้เกิดความเชื่อที่ว่าการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งที่
จ า เ ป็ น แ ล ะ เ ป็ น เ รื่ อ ง ที่ ห ลี ก เ ลี่ ย ง ไ ม่ ไ ด้
และเมื่ อ เกิ ด การเปลี่ ย นแปลงแล้ ว จะท าให้ อ งค์ ก รและทุ ก คนดี ขึ้ น
ผู้บริหารยังจะต้องพยายามสื่อสารด้วยการแฝงวิสัยทัศน์ไว้ในทุกกิจกรรมที่
ด        า         เ       นิ         น      ก        า       ร       ด้          ว        ย
พร้อมทั้งการใช้ช่องทางในการสื่อสารทุกช่องทางที่มีภายในองค์กรให้เป็นป
ระโยชน์สูงสุด
          5 ก า ร ก า จั ด อุ ป ส ร ร ค ข อ ง ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง
ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ทุ ก ค รั้ ง มั ก จ ะ มี อุ ป ส ร ร ค เ กิ ด ขึ้ น
ซึ่ ง อ า จ จ ะ เ ป็ น โ ค ร ง ส ร้ า ง ข อ ง อ ง ค์ ก ร ที่ ไ ม่ เ ห ม า ะ ส ม
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์ 89
ก ฎ ร ะ เ บี ย บ ใ น อ ง ค์ ก ร ที่ ล้ า ส มั ย
หรือระบบการจ่ายเงินเดือนและค่าตอบแทนที่ไม่ได้มีความสัมพันธ์หรือสนั
บสนุนต่อการเปลี่ยนแปลงอย่างแท้จริง
            อุ ป ส ร ร ค ที่ ส า คั ญ อี ก ป ร ะ ก า ร ห นึ่ ง ก็ คื อ
ผู้บริหารบางคนหรือบุคลากรบางกลุ่มที่ต่อต้านหรือไม่ยอมรับการเปลี่ยนแป
ล                                                                               ง
รวมถึงการขาดระบบข้อมูลสารสนเทศที่ทันสมัยที่ช่วยให้สามารถตัดสินใจไ
ด้                    เ              ร็           ว              ขึ้            น
ตลอดจนการขาดความมั่นใจในหมู่ผู้บริหารและพนักงานที่มีต่อผลลัพธ์ของ
การเปลี่ยนแปลง
            ผู้ บ ริ ห ารจึ ง ต้ อ งพยายามที่ จ ะลดหรื อ จ ากั ด อุ ป สรรคต่ า งๆ
เ ห ล่ า นี้ ใ ห้ ห ม ด ไ ป
เพื่อให้ผู้บริหารและพนักงานทุกคนมีอิสระที่จะมุ่งสู่การเปลี่ยนแปลงได้อย่า
งเต็มที่
            6 การวางแผนเพื่อให้เห็นผลสาเร็จในระยะสั้น การเปลี่ยนแปลงใดๆ
ไม่ใช่สิ่งที่สามารถจะทาให้เห็นผลหรือสาเร็จได้ภายในช่วงระยะเวลาสั้นๆ
แ ล ะ ก็ ต้ อ ง ร ะ ลึ ก ไ ว้ เ ส ม อ ว่ า
เรื่ อ งใดก็ ต ามที่ ท าติ ด ต่ อ กั น มาเป็ น เวลานานโดยยั ง ไม่ เ ห็ น ผลลั พ ธ์
ย่ อ ม จ ะ ท า ใ ห้ ผู้ ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง ห ม ด ค ว า ม ก ร ะ ตื อ รื อ ร้ น
คือค่อยๆหมดไฟที่อยากจะทาต่อไป
         ดังนั้นผู้บริหารจะต้องวางแผนเพื่อให้การเปลี่ยนแปลงเกิดความสาเร็ จ
ใ         น           ร       ะ      ย     ะ      สั้    น        ด้     ว      ย
  เส้    ่
90 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
โดยผลลั พ ธ์ ข องความส าเร็ จ นี้ อ าจจะเป็ น เพี ย งความส าเร็ จ เป็ น ระยะๆ
ใ น เ บื้ อ ง ต้ น ข อ ง ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ก็ ไ ด้
เ พื่ อ ใ ห้ เ กิ ด ก า ลั ง ใ จ กั บ ผู้ ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง กั บ ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง
และยังเป็นการรักษาระดับของความเร่งด่วนที่จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงอีกด้
วย
          ประเด็ น ที่ ส าคั ญ และต้ อ งระวั ง ก็ คื อ ในกรณี ที่ เ ห็ น ผลลั พ ธ์ ช้ า
อาจทาให้ผู้ที่สนับสนุนการเปลี่ยนแปลงเปลี่ยนใจไปอยู่ฝ่ายที่ต่อต้านการเปลี่
ยนแปลงก็ได้
          7 ก า ร ห ลี ก เ ลี่ ย ง ก า ร ป ร ะ ก า ศ ชั ย ช น ะ ที่ เ ร็ ว เ กิ น ไ ป
การวางแผนเพื่ อ ก่ อ ให้ เ กิ ด ความส าเร็ จ ในระยะสั้ น (จากขั้ น ตอนที่ 6)
แม้จะเป็นวิธีการที่ดี แต่ถ้ามากเกินไปหรือหลงยินดีกับความสาเร็จเพียงเล็กๆ
น้         อ        ย        ๆ                  ที่        เ       กิ      ด        ขึ้     น
อาจจะทาให้ผู้บริหารและพนักงานที่เกี่ยวข้องเข้าใจผิดและมัวแต่หลงปลื้มใ
นชั ย ชนะเล็ก ๆ น้อยๆ นั้ น จนลื ม นึก ถึง ความส าเร็จใหญ่ ที่รออยู่ ข้างหน้ า
ผู้ บ ริ ห ารจึ ง ไม่ ค วรประกาศชั ย ชนะของการเปลี่ ย นแปลงเ ร็ ว เกิ น ไป
มิ ฉ ะ นั้ น อ า จ จ ะ ท า ใ ห้ ทุ ก ค น เ ข้ า ใ จ ผิ ด ว่ า ห ม ด ห น้ า ที่ แ ล้ ว ทั้ ง ๆ
ที่ความจริงแล้วการเปลี่ยนแปลงยังไม่จบสิ้น และมีเรื่องที่จะทาอีกมากมาย
          8 การทาให้ผลลัพธ์ของการเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นดารงคงอยู่ตลอดไป
วิธีการที่มีประสิทธิภาพที่สุดที่จะทาให้ผลลัพธ์ของการเปลี่ ยนแปลงนั้นสาม
า ร ถ ด า ร ง ค ง อ ยู่ กั บ อ ง ค์ ก ร ต ล อ ด ไ ป ก็ คื อ
การท าให้ ผ ลลั พ ธ์ ข องการเปลี่ ย นแปลงนั้ น กลายเป็ น วั ฒ นธรรมองค์ ก ร
ห รื อ ก ล า ย เ ป็ น ค่ า นิ ย ม ร่ ว ม
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 91
ซึ่งกลายเป็นพฤติกรรมที่ผู้บริหารและพนักงานทุกคนภายในองค์กรยึดถือแล
ะประพฤติปฏิบัติจนเป็น วิถีการทางาน
           นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ
ค ว ร มี บ ท บ า ท ใ น ก า ร ส ร้ า ง ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ใ น อ ง ค์ ก ร ด้ ว ย
ดั ง นั้ น ขั้ น ต อ น ข อ ง ก า ร ส ร้ า ง ก า ร เ ป ลี่ ย น แ ป ล ง ทั้ ง 8 ขั้ น ต อ น นี้
นักบริหารมืออาชีพควรนาไปใช้เป็นอย่างยิ่ง

                                   บทที่ 5
                     คุณลักษณะอื่นๆของนักบริหารมืออาชีพ

  นักบริหารมืออาชีพกับธรรมาภิบาล (Good Governance)
          ค าว่ า ธรรมาภิ บ าล เริ่ ม น ามาใช้ ใ นสั ง คมไทยเมื่ อ ไม่ น านนั ก
ถ้าดูความหมายของ ธรรมาภิบาล โดยแยกคาออกเป็น 2 คา จะได้ดังนี้
          ธรรมาภิบาล = ธรรมะ + อภิบาล
          ธรรมะ หมายถึงความดี ความถูกต้อง ความประพฤติดีประพฤติชอบ
          อภิบาล หมายถึงการปกครองบารุงรักษา หรือ การบริหาร
          ธรรมาภิ บ าล จึ ง น่ า จะหมายถึ ง การบริ ห ารอย่ า งเป็ น ธรรม
การบริหารจัดการที่ดี หรือบริหารอย่างโปร่งใสสุจริตยุติธรรม
          เดิ ม ราชบั ณ ฑิ ต ยส ถานจะบั ญ ญั ติ ศั พ ท์ นี้ ขึ้ น มาให้ เ รี ย กว่ า
“วิ ธี ก ารปกครองที่ ดี ”         แต่ ไ ม่ เ ป็ น ที่ นิ ย มแพร่ ห ลายเท่ า ที่ ค วร
คื อ ร ะ เ บี ย บ ส า นั ก น า ย ก รั ฐ ม น ต รี ไ ด้ ป ร ะ ก า ศ ใ ช้ ค า ว่ า
  เส้    ่
92 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                         หวน พินธุพันธ์
“วิธีการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี”แต่ในวงวิชาการที่ใช้กันแพร่หลายที่สุดใ
นเวลานี้คือ “ธรรมาภิบาล”
            ธรรมาภิ บ าล ตรงกั บ ภาษาอั ง กฤษว่ า Good                         Governance
ซึ่งถ้าดูคาแปลของสองคานี้ จะพบว่า คาว่า “Good” แปลว่า “ดี” และคาว่า
Governance แปลว่า “การกากับที่ดี การดูแลอย่างดี”
         ดั ง นั้ น ธ ร ร ม า ภิ บ า ล ห รื อ Good                             Governance
จึ ง น่ า จ ะ ห ม า ย ถึ ง ห ลั ก คิ ด ส า ห รั บ ก า ร บ ริ ห า ร จั ด ก า ร ที่ ดี เ ช่ น
ในองค์ ก รหรื อ ในหน่ ว ยราชการต่ า งๆไม่ มี ก ารฉ้ อ ราษฎร์ บั ง หลวง
งานไม่ด้อยประสิทธิภาพ
         ใ น เ รื่ อ ง “ธ ร ร ม า ภิ บ า ล ”                                    นี้ พ บ ว่ า
ก า ร บ ริ ห า ร ร า ช ก า ร แ ผ่ น ดิ น แ น ว ใ ห ม่ ข อ ง ไ ท ย เ ร า
มี ค ว า ม คิ ด จ า ก ผู้ ที่ เ กี่ ย ว ข้ อ ง ว่ า จ ะ ต้ อ ง ป ฏิ รู ป ร ะ บ บ ร า ช ก า ร
คื อ มี ค ว า ม จ า เ ป็ น ที่ จ ะ ต้ อ ง มี ก า ร ป รั บ เ ป ลี่ ย น ข น า น ใ ห ญ่
ทั้ ง ใ น แ ง่ ข อ ง วิ ธี ก า ร คิ ด ใ ห้ มุ่ ง เ น้ น ป ร ะ ช า ช น เ ป็ น ศู น ย์ ก ล า ง
ยึ ด หลั ก การบริ ห ารกิ จ การบ้ า นเมื อ งที่ ดี (Good                       Governance)
แ ล ะ วิ ธี ก า ร ท า ง า น เ พื่ อ มุ่ ง ไ ป สู่ ก า ร เ ป็ น อ ง ค์ ก ร ส มั ย ใ ห ม่
ท า ง า น เ ชิ ง รุ ก แ บ บ บู ร ณ า ก า ร ค ล่ อ ง ตั ว ร ว ด เ ร็ ว
มี ขี ด สมรรถนะและสร้ า งผลงานสู ง เปิ ด เผยโปร่ ง ใส ตรวจสอบได้
สามารถเรียนรู้และปรับตัวได้อย่างเหมาะสม
         ส่ ว น ธ ร ร ม า ภิ บ า ล ใ น ส ถ า น ศึ ก ษ า
เ ร า มั ก ไ ด้ ยิ น กั น อ ยู่ เ ส ม อ ว่ า มี ก า ร ทุ จ ริ ต กั น พ อ ส ม ค ว ร
ทาให้การเรียนการสอนไม่มีประสิทธิภาพตามไปด้วย
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                 หวน พินธุพันธ์ 93
     ดั ง นั้ น นั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ จะบริ ห ารอย่ า งเป็ น ธรรมได้ จะต้ อ งมี
การสร้ า งธรรมาภิ บ าล ซึ่ ง เป็ น การสร้ า งส านึ ก ที่ ดี ใ นการบริ ห ารงาน
แ ล ะ ก า ร ท า ง า น ใ น อ ง ค์ ก ร
พร้อมกับการจัดระบบที่สนับสนุนให้มีการปฏิบัติตามสานึกที่ดี

การสร้ า งส านึ ก ที่ ดี ใ นการบริ ห ารงานและการท างานในองค์ ก ร
ประมวลได้มี 4 เรื่องด้วยกัน คือ
         1.ส านึ ก ที่ จ ะบริห ารงานอย่ า งมี ป ระสิ ท ธิ ภ าพ และไม่ สิ้ น เปลื อ ง
คือผลงานมีคุณภาพ สนองความต้องการ ต้นทุนและค่าใช้จ่ายคุ้มค่า
         2.ส านึ ก ที่ จ ะดู แ ล ไม่ ใ ห้ เ กิ ด ความเสี ย หายแก่ อ งค์ ก ร เช่ น
มี ก า ร ติ ด ต า ม ดู แ ล ค ว า ม เ สี ย ห า ย จ า ก ก า ร ทุ จ ริ ต
มี ก า ร ป้ อ ง กั น ค ว า ม เ สี่ ย ง ใ น ก า ร ป ฏิ บั ติ ก า ร ทุ ก ป ร ะ เ ภ ท
และมีการพิจารณาความเสี่ยงของนโยบายอย่างถ่องแท้ เป็นต้น
         3 . ส า นึ ก ที่ จ ะ บ ริ ห า ร ง า น อ ย่ า ง โ ป ร่ ง ใ ส ชี้ แ จ ง ไ ด้
คือมีความซื่อสัตย์สุจริต ตรงไปตรงมา
         4.สานึกที่จะบริหารงานด้วยความเป็นธรรมต่อทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้อง
เช่น เจ้าหน้าที่พนักงาน ครูอาจารย์ นักเรียน สังคม สิ่ งแวดล้อม สถานศึกษา
และประเทศชาติ

หลักแห่งธรรมาภิบาล
         มีหลักที่สาคัญอยู่ 3 ข้อ คือ
         1.เป้าหมายสอดคล้องต่อสังคม (Relevance)
  เส้    ่
94 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์
           2.กระบวนการโปร่งใส (Transparency)
           3.ทุกขั้นตอนมีผู้รับผิดชอบ (Accountability)
           ขออธิบายขยายความหลักแห่งธรรมาภิบาลทั้ง 3 ข้อ ดังนี้
           1.เป้าหมายต้องสอดคล้องต่อความต้องการหรือความจาเป็นของสัง
ค ม ห รื อ ชุ ม ช น (Relevance)                       ห ลั ก แ ห่ ง ธ ร ร ม า ภิ บ า ล
ต้ อ ง ท า ใ น สิ่ ง ที่ เ ป็ น ป ร ะ โ ย ช น์ ต่ อ ชุ ม ช น แ ล ะ สั ง ค ม เ ช่ น
ใ น ชุ ม ช น มี ปั ญ ห า เ กี่ ย ว กั บ อ บ า ย มุ ข ย า เ ส พ ติ ด
ก็ ค วรช่ ว ยกั น แก้ ปั ญ หายาเสพติ ด ชั ก ชวนให้ ค นในชุ ม ชนเลิ ก ดื่ ม สุ ร า
เลิกสูบบุหรี่ เป็นต้น
           2.ก ร ะ บ ว น ก า ร โ ป ร่ ง ใ ส (Transparency)
ต้ อ งโปร่ ง ใสทั้ ง การบริ ห ารทั่ ว ไป การเรี ย นการสอน และการใช้ เ งิ น
ก ร ะ บ ว น ก า ร โ ป ร่ ง ใ ส ก็ คื อ ใ ห้ ค น เ ข้ า ไ ป ต ร ว จ ส อ บ ไ ด้
และอธิบ ายถึงที่ม าที่ไปได้ หรือมี ความโปร่งใสเปิดเผยตามความเป็นจริง
มีความโปร่งใสในข้อมูลข่าวสาร เป็นต้น
           3.ทุ ก ขั้ น ตอนต้ อ งมี ผู้ รั บ ผิ ด ชอบ (Accountability)           หรื อ
ความสามารถที่ จ ะถู ก ตรวจสอบได้ คื อ ตระหนั ก ถึ ง “ความรั บ ผิ ด ชอบ”
ต่ อ ผ ล ข อ ง ง า น ที่ เ กิ ด ขึ้ น
หรื อ ผู้ บ ริ หาร อยู่ ในส ถ าน ะ ที่ จ ะ ถู กตร วจส อบจ าก ผู้ ร่ ว มงา นไ ด้
เ ช่ น ก า ร ใ ช้ เ งิ น ข อ ง โ ร ง เ รี ย น ต้ อ ง มี ผู้ รั บ ผิ ด ช อ บ
ใ ช้ แ ล้ ว ไ ด้ ป ร ะ โ ย ช น์ ต า ม เ ป้ า ห ม า ย ที่ ว า ง ไ ว้
ใ ช้ แ ล้ ว ไ ด้ คุ ณ ภ า พ ข อ ง ง า น เ ห ม า ะ กั บ เ งิ น ที่ จ่ า ย ไ ป
ถ้างานไม่มีคุณภาพผู้บริหารต้องรับผิดชอบ เป็นต้น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์ 95
          ความสามารถที่ จ ะถู ก ตรวจสอบได้ ตรงกั บ ภาษาอั ง กฤษว่ า
Accountability ต่างจากคาว่า ความรับผิดชอบ ที่ตรงกับภาษาอังกฤษว่า
Responsibility ผู้บริหารที่มี Responsibility ก็คือผู้บริหารที่ตระหนักถึง
ความรั บ ผิ ด ชอบ ต่ อ ผลของงานที่ เ กิ ด ขึ้ น แต่ ถ้ า ผู้ บ ริ ห ารเป็ น ผู้ ที่ มี
Accountability
หมายความว่ า ผู้บ ริ หารอยู่ ใ นสถานะที่ จ ะถู ก ตรวจสอบจากผู้ ร่ว มงานได้
เ พื่ อ ยื น ยั น ถึ ง ค ว า ม โ ป ร่ ง ใ ส ข อ ง ผู้ บ ริ ห า ร
ซึ่งถือเป็นหลักสาคัญประการหนึ่งของการบริหารแบบธรรมาภิบาล
          นอกจากนี้ ยั ง มี นั ก วิ ช าการบางท่ า นมี ค วามคิ ด อี ก แนวหนึ่ ง ว่ า
หลั ก แห่ ง ธรรมาภิ บ าล ควรเพิ่ ม หลั ก นิ ติ ธ รรม (Rule of law)
หมายถึงการใช้กฎหมายต่างๆอย่างเที่ยงตรงยุติธรรมสามารถบังคับใช้กฎหม
ายกับทุกคนได้เสมอกันโดยไม่เลือกปฏิบัติ หลักความเสมอภาค (Equity)
หมายถึ ง การได้ รั บ การปั น ส่ ว นในประโยชน์ ต่ า งๆอย่ า งเท่ า เที ย มกั น
เพื่ อ จะได้ ไ ม่ เ กิ ด การขั ด กั น แห่ ง ผลประโยชน์ หลั ก การมี ส่ ว นร่ ว ม
กล่าวคือประชาชนและบุคลากรในองค์จะต้องมีส่วนร่วมในการทางานโดยมุ่
งผลแห่ ง การประสบความส าเร็ จร่ ว มกั น และ หลั กคุ ณธรรม (Morality)
ก ล่ า ว คื อ ค น ใ น อ ง ค์ ก ร ต้ อ ง มี ค ว า ม รู้ สึ ก ผิ ด ช อ บ ชั่ ว ดี
และสานึกในความดีงามที่จะทางานโดยถูกต้องและสุจริต หลักความคุ้มค่า
โดยต้องถือประโยชน์สูงสุดแห่งองค์กรเป็นที่ตั้งในการบริหารและขับเคลื่อน
อ ง ค์ ก ร ไ ป ใ ห้ สู่ ค ว า ม ส า เ ร็ จ
และการใช้ทรัพยากรที่มีอยู่อย่างจากัดและเกิดประโยชน์สูงสุด
  เส้    ่
96 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                           หวน พินธุพันธ์
การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี โดยยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง
        ตามพระราชกฤษฏีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้า
น เ มื อ ง ที่ ดี พ . ศ . 2 5 4 6 ไ ด้ ก า ห น ด ข อ บ เ ข ต
แบบแผนและวิธีปฏิบัติราชการเพื่อให้เกิด การบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
(Good Governance) โดยยึดประชาชนเป็นศูนย์กลาง (Citizen Centered)
ซึ่ ง ก า ร บ ริ ห า ร กิ จ ก า ร บ้ า น เ มื อ ง ที่ ดี ก็ คื อ
การปฏิ บั ติ ร าชการเพื่ อ บรรลุ เ ป้ า หมายหลั ก อย่ า งน้ อ ย 7 ประการ
ตามที่ได้กาหนดไว้ในพระราชกฤษฏีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหาร
กิจการบ้านเมืองที่ดี พ.ศ. 2546 ซึ่งประกอบด้วย
        1.เกิดประโยชน์สุขของประชาชน
        2.เกิดผลสัมฤทธิ์ต่อภารกิจของรัฐ
        3.มีประสิทธิภาพและเกิดความคุ้มค่าในเชิงภารกิจของรัฐ
        4.ไม่มีขั้นตอนการปฏิบัติงานเกินความจาเป็น
        5.มีการปรับปรุงภารกิจของส่วนราชการให้ทันต่อสถานการณ์
        6 . ป ร ะ ช า ช น ไ ด้ รั บ ก า ร อ า น ว ย ค ว า ม ส ะ ด ว ก
และได้รับการตอบสนองความต้องการ
        7.มีการประเมินการปฏิบัติราชการอย่างสม่าเสมอ
        พระราชกฤษฏีกาว่าด้วยหลักเกณฑ์และวิธีการบริหารกิจการบ้านเมื
อ ง ที่ ดี                   พ . ศ .                     2 5 4 6
นับเป็นก้าวสาคัญของการกาหนดแนวทางการปฏิบัติราชการสมัยใหม่อย่างเ
ป็ น ล า ย ลั ก ษ ณ์ อั ก ษ ร
โดยวางหลั ก เกณฑ์ แ ละวิ ธี ก ารในการปฏิ บั ติ ร าชการให้ มี ค วามชั ดเจน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                        หวน พินธุพันธ์ 97
สามารถวัดผลได้ ซึ่งตั้งอยู่บนพื้นฐานของการบริหารกิจการบ้านเมืองที่ดี
โ ด ย ยึ ด เ อ า ป ร ะ โ ย ช น์ สุ ข ข อ ง ป ร ะ ช า ช น เ ป็ น ที่ ตั้ ง
เพื่อให้การบริหารราชการตอบสนองความต้องการและยึดประชาชนเป็นศูน
ย์กลางอย่างแท้จริง

การจัดทาบรรษัทภิบาล (Good Corporate Governance)
สาหรับองค์กรธุรกิจ
           ผู้ บ ริ ห ารองค์ ก รธุ ร กิ จ ของไทยได้ ใ ห้ ค วามส าคั ญ กั บ การมี
ธรรมาภิ บ าล ซึ่ ง หลั ก การของธรรมาภิ บ าลภาคเอกชนหมายถึ ง
การมีบรรษัทภิบาลที่ดี คือ มีการบริหารจัดการธุรกิจที่เป็นธรรมและโปร่งใส
โ ด ย ผู้ มี อ า น า จ จั ด ก า ร ธุ ร กิ จ นั้ น ๆ มี ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ ต่ อ ห น้ า ที่
และผลการกระทาของตนต่อผู้มีส่วนได้เสียกับบริษัททุกรายรวมถึงผู้ถือหุ้น
เจ้าหนี้ พนักงาน รัฐ ลูกค้า ตลอดจนประชาชนทั่วไป
           ธรรมาภิบาลภาคเอกชนที่ดี มีรากฐานตั้งอยู่ บนหลักการสาคัญ 3
ประการด้วยกันคือ
           1. ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ
คื อ ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ ข อ ง ก ร ร ม ก า ร แ ล ะ ผู้ บ ริ ห า ร ต่ อ ผู้ ถื อ หุ้ น
และผู้ มี ส่ ว นได้ เ สี ย อื่ น ๆด้ ว ย เช่ น รั ฐ เจ้ า หนี้ พนั ก งานและสั ง คม
โดยผู้ บ ริ ห ารจะต้ อ งรั บ ผิ ด ชอบต่ อ ผลการด าเนิ น งานของบริ ษั ท
ใ น ข ณ ะ ที่ ก ร ร ม ก า ร ใ น ฐ า น ะ ตั ว แ ท น ผู้ ถื อ หุ้ น
จะเป็นผู้ตรวจสอบการทางานของผู้บริหาร และความถูกต้องของระบบบัญชี
  เส้    ่
98 นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์
          2. ค ว า ม โ ป ร่ ง ใ ส คื อ ค ว า ม โ ป ร่ ง ใ ส ใ น ก า ร บ ริ ห า ร ธุ ร กิ จ
เ พื่ อ ใ ห้ ผู้ ถื อ หุ้ น มั่ น ใ จ ไ ด้ ว่ า
การดาเนินธุรกิจนั้นเป็นไปในแนวทางที่ก่อให้เกิดผลประโยชน์สูงสุดแก่ผู้ถื
อหุ้น โดยผู้บริหารหรือผู้ถือหุ้นรายใหญ่ไม่ได้มีการแสวงหาผลกาไรส่วนตัว
          3. ค ว า ม เ ส ม อ ภ า ค
คือผู้ถือหุ้นรายย่อยจะมีสิทธิได้รับผลประโยชน์จากการประกอบธุรกิจเท่าเที
ยมกั บ ผู้ ถื อ หุ้ น รายใหญ่ มี สิ ท ธิ์ ใ นการออกเสี ย งเลื อ กตั้ ง กรรมการ
เ ป ลี่ ย น ห รื อ ป ล ด ก ร ร ม ก า ร
มีส่วนร่วมในการกาหนดนโยบายสาคัญของธุรกิจตามที่กาหนดไว้ในกฏหม
ายมหาชน และมีสิทธิในการเข้าถึงข้อมูลข่าวสารต่างๆของบริษัท

หลักธรรมาภิบาลที่ดี ตามความคิดของ
นายจิรายุ อิศรางกูร ณ อยุธยา
          ประกอบด้วย
          1.ก า ร แ ส ด ง ค ว า ม รั บ ผิ ด ช อ บ
โดยมี ก ารแยกแยะกลุ่ ม บุ ค คลต่ า งๆชั ด เจน เช่ น ผู้ ถื อ หุ้ น ต้ อ งเปิ ด เผยว่ า
เป็นใคร สัมพันธ์กันอย่างไร
          2.ค ณ ะ ก ร ร ม ก า ร บ ริ ษั ท มี โ ค ร ง ส ร้ า ง ที่ เ ห ม า ะ ส ม
มี ก า ร ถ่ ว ง ดุ ล ข อ ง ค ณ ะ ก ร ร ม ก า ร แ ต่ ล ะ ค น
มีกรรมการอิสระที่จะช่วยการตัดสินใจของคณะกรรมการที่เป็นประโยชน์ต่
อ บ ริ ษั ท ข ณ ะ เ ดี ย ว กั น ต้ อ ง มี ผู้ ส อ บ บั ญ ชี อิ ส ร ะ
ต้องมีผู้สอบบัญชีทั้งภายในและภายนอก
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                          หวน พินธุพันธ์ 99
         3.ก า ร เ ปิ ด เ ผ ย ข้ อ มู ล ถู ก ต้ อ ง ทั น เ ว ล า
โดยเฉพาะบริ ษั ท จดทะเบี ย นในตลาดหลั ก ทรั พ ย์ เพราะมี ค นสนใจมาก
ต้องนาข้อมูลไปใช้ได้ไม่คลุมเครือ
         4.การตรวจสอบภายใน ประกอบด้วยประเด็น 2 ประเด็น คือ
         4.1 ก า ร ต ร ว จ ส อ บ ภ า ย ใ น เ ชิ ง ป้ อ ง กั น
เป็นการสร้างกลไกให้ผู้บริหารตัดสินใจได้ทันเวลา
         4.2 การตรวจสอบโดยเน้นปฏิบัติตามระเบียบและกฏหมาย
ตัวอย่างกรณีบริษัทจดทะเบียนไทยซึ่งนายจิรายุเป็นกรรมการของบริษัทปูน
ซิเมนต์ไทย แม้ว่าผลประกอบการ 9 เดือนที่ผ่านมาจะดีมาก
แต่คณะกรรมการตรวจสอบยังต้องตรวจสอบการทางานของบริษัทปูนซิเมน
ต์ไทยต่อไป ซึ่งมีเรื่องต้องตรวจสอบถึง 172 เรื่อง ไม่ใช่เรื่องอานาจของใคร
แต่ถ้าไม่ตรวจสอบ ปัญหาเล็กก็จะกลายเป็นปัญหาใหญ่ได้
และประธานเจ้าหน้าที่ฝ่ายการเงินควรมีบทบาทเต็มที่ที่จะเข้ามาดูแลตั้งแต่เรื่
องเล็กๆจนถึงเรื่องใหญ่ๆ

รางวัล “ธรรมาภิบาลดีเด่น” ของสถาบันป๋วย อื้งภากรณ์
        ปี พ.ศ. 2549 เป็นปีที่ 4
ของการเฟ้นหาผู้ประกอบการขนาดย่อมเพื่อรับรางวัล“ธรรมาภิบาลดีเด่น”
ของสถาบันป๋วย อื้งภากรณ์ สถาบันนี้จัดตั้งขึ้นเพื่อราลึกถึง ดร.ป๋วย
อึ้งภากรณ์ ผู้เป็นตัวอย่างการทางานด้วยความซื่อสัตย์ สุจริต และมี
“ธรรมาภิบาล”
  เส้    ่
100นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                          หวน พินธุพันธ์
         กิจกรรมอันหนึ่งคือ ยกย่องธุรกิจขนาดย่อมที่มีธรรมาภิบาล
โดยมองธรรมาภิบาลในลักษณะแบบไทย เข้ากับสังคมไทย คือ ธรรม
หมายถึงดีชอบ ถูกต้องเป็นธรรม อภิบาล หมายถึงการกากับดูแลบริหาร
ฉะนั้น ธรรมาภิบาล
คือธุรกิจที่มีการบริหารและกากับอย่างถูกต้องและเป็นธรรม
         สาหรับบริษัทธุรกิจขนาดย่อมที่ได้รับการยกย่องให้ได้รับรางวัล
“ธรรมาภิบาลดีเด่น” จะต้องผ่านคุณสมบัติขั้นต้น คือ
         ๑. ต้องไม่เป็นธุรกิจที่เบี้ยวหนี้
               โดยจะมีการส่งรายชื่อธุรกิจให้กับธนาคารพาณิชย์กลั่นกรองก่อ
               น
         ๒. ส่งบัญชีถูกต้อง
         ๓. ต้องเสียภาษีถูกต้องครบถ้วน
         ๔. ต้องไม่มีคดีความเสียหาย
         ส่วนหลักเกณฑ์การคัดเลือกจะใช้หลักเศรษฐศาสตร์แนวพุทธ
ของพระพรหมคุณาภรณ์ (ป.ปยุตโต) คือ
         1. ธุรกิจต้องไม่เอาเปรียบลูกค้า
         2. ไม่เอาเปรียบพนักงาน
         3. ไม่เอาเปรียบสังคมและสิ่งแวดล้อม
         4. ไม่เอาเปรียบตนเอง


             นักบริหารมืออาชีพกับมนุษยสัมพันธ์
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                            หวน พินธุพันธ์ 101
            ใ                น                 เ             รื่               อ                 ง
“คุ ณ ลั ก ษณะที่ พึ ง ประสงค์ ข องนั ก บริ ห ารมื อ อาชี พ จากทฤษฎี ต่ า งๆ ”
จ ะ พ บ ว่ า ห ล า ย ท ฤ ษ ฎี ไ ด้ แ บ่ ง ผู้ บ ริ ห า ร อ อ ก เ ป็ น 2 ข้ อ ใ ห ญ่ คื อ
ผู้ บ ริ ห ารที่ เ น้ น งาน กั บ ผู้ บ ริ ห ารที่ เ น้ น คน หรื อ ผู้ บ ริ ห ารที่ เ ก่ ง งาน กั บ
ผู้ บ ริ ห ารที่ เ ก่ ง คน ส าหรั บ ผู้ บ ริ ห ารที่ เ น้ น คน หรื อ ผู้ บ ริ ห ารที่ เ ก่ ง คน
ก็ คื อ ผู้ บ ริ ห า ร ที่ รู้ จั ก มี สั ม พั น ธ ภ า พ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น
รู้ จั ก ใ ช้ ค น ใ ห้ เ ห ม า ะ ส ม กั บ ง า น เ ข้ า ใ จ ผู้ ร่ ว ม ง า น
คื อ ผู้ บ ริ ห า ร มี ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น นั่ น เ อ ง เ ช่ น
ผู้ บ ริ ห ารที่ ใ ช้ บ ารมี ท างบุ ค ลามิ ติ ตามทฤษฎี ข องเกทเซลส์ กั บ กู บ า
ผู้ บ ริ ห า ร แ บ บ ค า นึ ง ค น ต า ม ท ฤ ษ ฎี ข อ ง ข อ ง เ บ ล ค กั บ มู ตั น
ผู้ บ ริ ห ารแบบใช้ พ ระคุ ณ ตามทฤษฎี ข อง ดร.ชุ บ กาญจนประกร
ผู้บริหารแบบประชาธิปไตยตามทฤษฎีของเลวิน ลิพพิท และไวท์ เป็นต้น
            ม           นุ      ษ            ย          สั       ม         พั           น        ธ์
เป็ น การสร้ า งและส่ ง เสริ ม สั ม พั น ธภาพระหว่ า งผู้ บ ริ ห ารกั บ ผู้ ร่ ว มงาน
ซึ่งนักบริหารมืออาชีพควรจะรู้จักเทคนิคในการสร้างมนุษยสัมพันธ์

เทคนิคการสร้างมนุษยสัมพันธ์ของนักบริหารมืออาชีพ
        นักบริหารมืออาชีพมีวิธีสร้างมนุษยสัมพันธ์กับผู้ร่วมงานได้หลากห
ลาย ดังนี้
        1.จูงใจให้ผู้ร่วมงานทางานด้วยความขยันขันแข็ง จริงจังและจริงใจ
        2.เข้ า ใจตนเอง ไม่ ห ลงตนเอง ไม่ ย กย่ อ งตนเองมากเกิ น ไป
หากมีอะไรบกพร่องก็ต้องยอมรับและปรับปรุงพัฒนาตนเองอยู่เสมอ
  เส้    ่
102นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                            หวน พินธุพันธ์
            3.เข้าใจผู้ร่วมงานหรือบุคคลอื่น เนื่องจากบุคคลมีความแตกต่างกัน
มี ธ ร ร ม ช า ติ ข อ ง ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร แ ต ก ต่ า ง กั น
มี ป ร ะ วั ติ แ ล ะ ป ร ะ ส บ ก า ร ณ์ แ ต ก ต่ า ง กั น
แล้วพิจารณาดูว่าตนเองจะปรับตัวให้มีการติดต่อสัมพันธ์กับบุคคลนั้นๆได้อ
ย่างไร
            4.เข้าใจสภาพแวดล้อม คือการเรียนรู้ธรรมชาติของสภาพแวดล้อม
และสิ่ ง แวดล้ อ มที่ อ ยู่ ร อบๆตั ว เองหรื อ บุ ค คลอื่ น เช่ น สั ง คม วั ฒ นธรรม
ประเพณี ค่ า นิ ย ม ซึ่ ง สิ่ ง แวดล้ อ มเหล่ า นี้ มี อิ ท ธิ พ ลต่ อ ชี วิ ต ประจ าวั น
แ ล ะ มี ส่ ว น ที่ จ ะ ช่ ว ย เ ส ริ ม ส ร้ า ง ม นุ ษ ย สั ม พั น ธ์ ไ ด้
หากเรามีความรู้ความเข้าใจสภาพแวดล้อมของบุคคลนั้นๆ
            5.สร้างความรู้สึกและสร้างบรรยากาศที่ดีในการทางานให้เกิดขึ้น
เช่นความเป็นกันเอง ความสะดวกสบายและอื่นๆ
            6.ล ด ปั ญ ห าคว ามขั ดแย้ งระ หว่ า งผู้ บ ริ ห า รกั บ ผู้ ร่ ว มงา น
ด้วยการเข้าใจเขาเข้าใจเรา หรือเอาใจเขามาใส่ใจเรานั่นเอง
            7.เสริมสร้างเจตคติที่ดีต่อการทางานของผู้ร่วมงาน
            8.รู้จักพูดจา ทักทายผู้ร่วมงาน โดยใช้คาพูดที่ไพเราะอ่อนหวาน
            9 . ยิ้ ม แ ย้ ม แ จ่ ม ใ ส ด้ ว ย ค ว า ม จ ริ ง ใ จ กั บ ผู้ ร่ ว ม ง า น
เ พ ร า ะ ก า ร ยิ้ ม เ ป็ น เ ค รื่ อ ง แ ส ด ง ไ ม ต รี แ ล ะ ใ น ข ณ ะ ที่ เ ร า ยิ้ ม นั้ น
เ ร า ใ ช้ ก ล้ า ม เ นื้ อ เ พี ย ง 1 7 ชิ้ น แ ต่ เ ว ล า เ ร า ท า ห น้ า นิ่ ว คิ้ ว ข ม ว ด
เราต้องใช้กล้ามเนื้อถึง 43 ชิ้น ดังนั้นจึงควรยิ้มเข้าไว้
            10.พูดจาสุภาพ เหมาะสมกับเรื่อง บุคคล เวลา และสถานที่
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                          หวน พินธุพันธ์ 103
         1 1 . รู้ จั ก ทั้ ง ก า ร เ ป็ น ผู้ ใ ห้ แ ล ะ ผู้ รั บ
และมิ ใ ช่ ใ ห้ ร างวั ล สิ่ ง ของเงิ น ทองเท่ า นั้ น จะรวมทั้ ง ให้ ค วามเป็ น กั น เอง
ให้ความสนใจ ให้ความเมตตากรุณาและอื่นๆ
         12.รู้จักยกย่องชมเชยผู้ร่วมงาน
         13.เป็นผู้ฟังที่ดีและรับฟังความคิดเห็นของผู้ร่วมงานอย่างมีเหตุผล
นาเอาความคิดเห็นของผู้ร่วมงานมาประกอบการพิจารณาดาเนินงานต่อไป
         14.เห็นอกเห็นใจผู้ร่วมงาน
         15.ยอมรับความสามารถของผู้ร่วมงาน
         1 6 . จ า ชื่ อ ผู้ ร่ ว ม ง า น แ ล ะ เ รี ย ก ชื่ อ ห รื อ ทั ก ท า ย ใ ห้ ถู ก ต้ อ ง
เขาจะเกิดความภูมิใจและพอใจ
         17.แสดงความเป็นกันเองและให้ความช่วยเหลือสงเคราะห์ในสิ่งที่เ
ป็นประโยชน์กับผู้ร่วมงานทุกคน
         18.พูดและปฏิบัติต่อผู้ร่วมงานด้วยความจริงใจทั้งสีหน้าและท่าทาง
โดยมิได้แสร้งทา
         1 9 . ใ ห้ ค ว า ม เ ม ต ต า ก รุ ณ า เ อื้ อ เ ฟื้ อ เ ผื่ อ แ ผ่
พ ย า ย า ม ย ก ย่ อ ง ม า ก ก ว่ า ที่ จ ะ ติ ผู้ ร่ ว ม ง า น
ร ะ มั ด ร ะ วั ง ใ น ก า ร วิ พ า ก ษ์ วิ จ า ร ณ์ ผู้ ร่ ว ม ง า น
มีไมตรีจิตและช่วยเหลือผู้ร่วมงาน
         2 0 . พ ร้ อ ม ที่ จ ะ ใ ห้ บ ริ ก า ร แ ก่ ผู้ ร่ ว ม ง า น อ ยู่ เ ส ม อ
มิ ใ ช่ ร อ ใ ห้ ผู้ ร่ ว ม ง า น ม า บ ริ ก า ร
รวมทั้งให้ความช่วยเหลือสงเคราะห์ในสิ่งที่เป็นประโยชน์กับทุกคน
  เส้    ่
104นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
                                                 ั
              การพัฒนาตนเองให้เป็นผู้ใฝ่รู้ มีวิสยทัศน์
                          ของนักบริหารมืออาชีพ
         นักบริหารมืออาชีพหรือผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพจะต้องเตรียม
ความพร้อมเพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงตามแนวทางปฏิรูปการศึกษา ตาม
พ.ร.บ.การศึกษาแห่งชาติกาหนด ซึ่งจะดาเนินการได้ดังนี้
         1.ต้องพัฒนาตนเองให้มีความรู้ความเข้าใจและมีทักษะในด้านต่างๆ
ดังนี้
            1.1 ด้ า น ค ว า ม รู้ ค ว า ม เ ข้ า ใ จ เ ช่ น
บ ท บ า ท ห น้ า ที่ ข อ ง ส ถ า น ศึ ก ษ า ผู้ บ ริ ห า ร แ ล ะ ค รู ห ลั ก สู ต ร
หลั ก สู ต รสถ านศึ ก ษา การจั ด การเรี ย นรู้ ที่ เ น้ น ผู้ เ รี ย นเป็ น ส าคั ญ
การวัดการประเมินผล
            1.2 ด้านทักษะ เช่น ทักษะทางมนุษยสัมพันธ์ ทักษะทางเทคนิค
ทั ก ษ ะ ท า ง ค ติ นิ ย ม ทั ก ษ ะ ใ น ก า ร ใ ช้ สื่ อ แ ล ะ เ ท ค โ น โ ล ยี ต่ า ง ๆ
ทักษะในการจัดกระบวนการเรียนรู้
         2.สร้ า งความสั ม พั น ธ์ กั บ ชุ ม ชน เช่ น ช่ ว ยแก้ ปั ญ หาของชุ ม ชน
น านั ก เรี ย นไปศึ ก ษาหาข้ อ มู ล รวมทั้ ง ภู มิ ปั ญ ญาท้ อ งถิ่ น ในชุ ม ชน
เ ชิ ญ บุ ค ค ล ใ น ชุ ม ช น ม า ช่ ว ย ส อ น ใ น โ ร ง เ รี ย น
ประชาสัมพันธ์กิจกรรมของโรงเรียนให้ชุมชนทราบ เป็นต้น
         3.จัด ระบบข้อ มู ล และรวบรวมข้อมูลของชุมชนและท้องถิ่น เช่น
องค์กรต่างๆในชุมชน ภูมิปัญญาท้องถิ่นในชุมชน
         4.ปรั บ ปรุ ง สภาพแวดล้ อ มของโรงเรี ย น เช่ น อาคารสถานที่
ห้องต่างๆ บริเวณโรงเรียน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                     หวน พินธุพันธ์ 105
          5.ปรับปรุงระบบการบริหาร เช่น การบริหารวิชาการ การบริหาร
งา น ธุ ร ก า ร ก า ร บ ริ ห า ร งา น บุ ค ค ล กา ร บ ริ ห า ร กิ จก า ร นั ก เ รี ย น
และการบริหารงานด้านความสัมพันธ์กับชุมชน
          6.ร ะ ด ม ท รั พ ย า ก ร ใ น ชุ ม ช น ม า ร่ ว ม จั ด ก า ร ศึ ก ษ า เ ช่ น
สถานประกอบการ บุคคลในชุมชน ภูมิปัญญาท้องถิ่น
          7.เตรี ย มความพร้ อ มในการจั ด ระบบประกั น คุ ณ ภาพการศึ ก ษา
เพื่อให้ชุมชนเชื่อมั่นว่าสถานศึกษาพัฒนาผู้เรียนได้บรรลุจุดประสงค์
          นอกจากนี้ สุ ภ าส เครือ เนตร ได้ใ ห้ แนวคิ ด ในการพั ฒ นาตนเอง
ไ ว้ ใ น ห นั ง สื อ “แ น ว คิ ด ก า ร พั ฒ น า คุ ณ ภ า พ ชี วิ ต ”
ว่าควรคานึงถึงคุณสมบัติพื้นฐาน 7 ประการ คือ

        1.        สร้ า งจิ ต ใจให้ ห นั ก แน่ น มั่ น คง เช่ น การท าสมาธิ
จะทาให้จิตใจไม่ฟุ้งซ่าน มีคุณธรรม ประพฤติดี มีความรับผิดชอบ ซื่อสัตย์
มี ค วามคิ ด ดี เสมื อ นได้ ช าร์ ต แบตเตอรี่ ได้ พั ก ผ่ อ นทั้ ง กายและใจ
หายจากโรคภัยไข้เจ็บ
        2. สร้างนิสัยขยันหมั่นเพียร ด้วยการระลึกและฝึกปฏิบัติบ่อยๆ
        3. สร้างนิสัยรับผิดชอบ ด้วยการระลึกและปฏิบัติบ่อยๆ
        4.                   ส ร้ า ง นิ สั ย ก ตั ญ ญู อ่ อ น น้ อ ม ถ่ อ ม ต น
ด้วยการระลึกและฝึกปฏิบัติบ่อยๆ
        5. สร้างนิสัยรู้จักประมาณตน ด้วยการระลึกและฝึกปฏิบัติบ่อยๆ
        6.               ส ร้ า ง นิ สั ย ใ ห้ มี ร ะ เ บี ย บ วิ นั ย แ ล ะ ซื่ อ สั ต ย์
ด้วยการระลึกและฝึกปฏิบัติบ่อยๆ
  เส้    ่
106นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์
          1. ส ร้ า ง คุ ณ ธ ร ร ม ใ ห้ แ ก่ ต น เ อ ง
              ด้วยการระลึกและฝึกพิจารณาเหตุผลบ่อยๆ
ความต้องการพัฒนาตนเองไปสู่ความเป็นผู้บริหารมืออาชีพ
          จ า ก ง า น วิ จั ย ข อ ง ถ วั ล ย์ ห ง ษ์ ไ ท ย เ รื่ อ ง
“การศึกษาสภาพและความต้องการพัฒนาความเป็นผู้บริหารมืออาชีพของผู้
บ ริ ห า ร โ ร ง เ รี ย น ป ร ะ ถ ม ศึ ก ษ า
สั ง กั ด ส า นั ก ง า น ก า ร ป ร ะ ถ ม ศึ ก ษ า จั ง ห วั ด ชั ย ภู มิ ” พ บ ว่ า
ผู้บริหารมีความต้องการพัฒนาตนเองไปสู่ความเป็นผู้บริหารมืออาชีพอยู่ในร
ะดับมาก สาหรับประเด็นที่ผู้บริหารมีความต้องการพัฒนามากที่สุดมีอยู่ 6
ประเด็น ด้วยกัน คือ
          1.ความต้องการพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้เรื่องความรับผิดชอบต่
อการพัฒนาโรงเรียนในระยะสั้นและระยะยาว
          2.ค ว า ม ต้ อ ง ก า ร พั ฒ น า ต น เ อ ง เ พื่ อ ใ ห้ มี วิ สั ย ทั ศ น์
สามารถสื่อสารวิสัยทัศน์ และนาวิสัยทัศน์ไปสู่การปฏิบัติให้เกิดผล
          3.ความต้องการพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้ความสามารถในการวา
งแผน แผนกลยุทธ์ การกากับ ติดตามและประเมินผลการปฏิบัติงานตามแผน
          4.ความต้องการพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้ความสามารถในเชิงผู้
น า เ ช่ น ก า ร ก า ห น ด วิ สั ย ทั ศ น์ ก า ร บ ริ ห า ร เ ชิ ง ก ล ยุ ท ธ์
การใช้เทคนิคการบริหารสมัยใหม่และการบริหารคน
          5.ความต้องการพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้ความสามารถในการบ
ริหารจัดการที่มีประสิทธิภาพ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                 หวน พินธุพันธ์ 107
       6.ความต้องการพัฒนาตนเองเพื่อให้มีความรู้ความสามารถในการใช้
นวัตกรรมและเทคโนโลยีสมัยใหม่ในการบริหารงาน


                 นักบริหารมืออาชีพกับการแก้ปัญหา
        ทั้งในสถานศึกษาและองค์กรต่างๆย่อมมีปัญหาในการดาเนินงานมา
กมาย นั ก บริ ห ารจึ ง ควรปรั บ เปลี่ ย นปั ญ หา ให้ ก ลายเป็ น โอกาส
หรือปรับเปลี่ยนวิกฤตให้กลายเป็นโอกาส โดยคิดแก้ปัญหาเหล่านั้นให้ได้
เพื่อนาไปปฏิบัติ
        ขั้ น ตอนในการแก้ ปั ญ หาของนั ก บริ ห าร หรื อ วิ ธี ก ารแก้ ปั ญ หา
(Problem Solving Method) จะใช้ วิ ธีการทางวิทยาศาสตร์ (Science
Method)             ห รื อ วิ ธี แ ก้ ปั ญ ห า ต า ม ขั้ น ทั้ ง 4 ข อ ง อ ริ ย สั จ
ม า ใ ช้ ใ น ก า ร แ ก้ ปั ญ ห า ก็ ไ ด้
จะได้กล่าวถึงวิธีการแก้ปัญหาทั้งสองวิธีดังต่อไปดังนี้

วิธีการทางวิทยาศาสตร์ (Science Method)
        มีวิธีการอยู่ 5 ขั้นตอนด้วยกัน คือ
        1.การเลื อ กปัญหาหรือ ก าหนดปัญหา โดยเลือกปัญหาที่น่าสนใจ
น่าจะแก้ปัญหา เช่น ปัญหานักเรียนไม่สนใจเรียน
        2.ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ปั ญ ห า ท า ก า ร นิ ย า ม ปั ญ ห า ใ ห้ ชั ด เ จ น
ห รื อ ส ร้ า ง ส ม ม ติ ฐ า น ใ น ปั ญ ห า ที่ ก า ลั ง ศึ ก ษ า ใ ห้ ดี ขึ้ น
จะเก็บข้อมูลอะไรและอย่างไร เช่น วิเคราะห์ปัญหานักเรียนไม่สนใจเรียน
  เส้    ่
108นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
อาจจะเป็ น เพราะนั ก เรี ย นย ากจนไม่ ไ ด้ ท านข้ า วเช้ า มาจากบ้ า น
ดั ง นั้ น การเก็ บ ข้ อ มู ล อาจจะสั ม ภาษณ์ นั ก เรี ย น สอบถามผู้ ป กครอง
สังเกตพฤติกรรมนักเรียน เป็นต้น
            3.การค้ น หาสาเหตุ ข องปั ญ หา ด้ ว ยการสอบถามผู้ ที่ เ กี่ ย วข้ อ ง
ก า ร สั ง เ ก ต                          ก า ร สั ม ภ า ษ ณ์
สอบถามผู้ปกครองอาจจะได้สาเหตุคือผู้ปกครองยากจนจริงต้องหาเช้ากินค่า
นั ก เ รี ย น ไ ม่ ไ ด้ กิ น ข้ า ว เ ช้ า ก่ อ น ไ ป โ ร ง เ รี ย น
เพราะผู้ปกครองต้องออกจากบ้านแต่เช้า
            4.ก า ร คิ ด แ ก้ ปั ญ ห า ต า ม ส า เ ห ตุ ห รื อ วิ เ ค ร า ะ ห์
โดยตี ค วามหมายของสาเหตุ ของปั ญ หามาวิเคราะห์ เพื่ อ แก้ ปั ญหา เช่ น
แก้ปัญหาโดยทางโรงเรียนคิดทาโครงการจัดอาหารเช้าให้นักเรียนที่ไม่ได้กิ
นข้าวเช้ามาจากบ้าน เป็นต้น
            5.ก า ร เ ขี ย น ร า ย ง า น เ พื่ อ น า ไ ป ใ ช้ ป ฏิ บั ติ
โดยเขี ย นรายงานให้ ชั ด เจนเข้ า ใจง่ า ย เพื่ อ น าไปใช้ ป ฏิ บั ติ ไ ด้ คื อ
เขี ย นโครงการจั ด อาหารเช้ า ให้ นั ก เรี ย นที่ ไ ม่ ไ ด้ กิ น ข้ า วเช้ า มาจากบ้ า น
และดาเนินการตามโครงการนี้
            ขอยกตัวอย่ า ง ปัญ หานัก เรี ยนไม่ สนใจเรียน มาแก้ ปัญ หาโดยใช้
วิธีการทางวิทยาศาสตร์ (Science Method) มาใช้ในการแก้ปัญหาพอสังเขป
ดังนี้
            1.ก า ร เ ลื อ ก ปั ญ ห า ห รื อ ก า ห น ด ปั ญ ห า
โดยเลือกปัญหาที่น่าจะแก้ปัญหา คือ ปัญหานักเรียนไม่สนใจเรียน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                    หวน พินธุพันธ์ 109
         2.การวิ เ คราะห์ ปั ญ หา วิ เ คราะห์ ปั ญ หานั ก เรี ย นไม่ ส นใจเรี ย น
อาจจะเป็ น เพราะนั ก เรี ย นย ากจนไม่ ไ ด้ ท านข้ า วเช้ า มาจากบ้ า น
ท าให้หิว จึง ไม่ ส นใจเรีย น ดัง นั้ นการเก็ บ ข้อมูล อาจจะสั มภาษณ์ นัก เรีย น
สอบถามผู้ปกครอง สังเกตพฤติกรรมนักเรียน
         3.ก า ร ค้ น ห า ส า เ ห ตุ ข อ ง ปั ญ ห า
โ ด ย ส อ บ ถ า ม ผู้ ป ก ค ร อ ง ท า ใ ห้ ท ร า บ ส า เ ห ตุ คื อ
ผู้ ป ก ค ร อ ง ย า ก จ น จ ริ ง ต้ อ ง ห า เ ช้ า กิ น ค่ า
นั ก เ รี ย น ไ ม่ ไ ด้ กิ น ข้ า ว เ ช้ า ก่ อ น ไ ป โ ร ง เ รี ย น
เ พ ร า ะ ผู้ ป ก ค ร อ ง ต้ อ ง อ อ ก จ า ก บ้ า น แ ต่ เ ช้ า
สัมภาษณ์นักเรียนนักเรียนก็บอกว่าไม่ได้กินข้าวเช้าจริง
         4.ก า ร คิ ด แ ก้ ปั ญ ห า ต า ม ส า เ ห ตุ ห รื อ วิ เ ค ร า ะ ห์
แ ก้ ปั ญ ห า โ ด ย ท า ง โ ร ง เ รี ย น คิ ด
ทาโครงการจัดอาหารเช้าให้นักเรียนที่ไม่ได้กินข้าวเช้ามาจากบ้าน
         5.ก า ร เ ขี ย น ร า ย ง า น เ พื่ อ น า ไ ป ใ ช้ ป ฏิ บั ติ
เขี ย นโครงการจั ด อาหารเช้ า ให้ นั ก เรี ย น ที่ ไ ม่ ไ ด้ กิ น ข้ า วเช้ า มาจากบ้ า น
และดาเนินการตามโครงการนี้ทันที
         นี่เป็นตัวอย่างการใช้ วิธีการทางวิทยาศาสตร์ (Science Method)
มาใช้ในการแก้ปัญหา

วิธีการแก้ปัญหาตามขั้นทั้ง 4 ของอริยสัจ
         ซึ่งมี 4 ขั้น คือ ทุกข์ สมุทัย นิโรธ มรรค
  เส้    ่
110นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                           หวน พินธุพันธ์
          1.ทุ ก ข์ (หรื อ ขั้ น ทุ ก ข์ ) เป็ น ขั้ น ก าหนดปั ญ หา ศึ ก ษาปั ญ หา
กาหนดขอบเขตของปัญหาที่เราจะแก้
          2.ส มุ ทั ย (ห รื อ ขั้ น ส มุ ทั ย )               เ ป็ น ขั้ น ตั้ ง ส ม ม ติ ฐ า น
พิ จ ารณาสาเหตุ ข องปั ญ หา จะต้ อ งแก้ ปั ญ หาที่ ส าเหตุ ข องปั ญ หา
ห รื อ ที่ ต้ น ต อ ข อ ง ปั ญ ห า ดั ง นั้ น พ ย า ย า ม ก า ห น ด ว่ า
อาจจะกระทาอะไรได้บ้างหลายๆอย่าง เพื่อแก้ปัญหาที่ตรงสาเหตุ
          3.นิ โ รธ (หรื อ ขั้ น นิ โ รธ) เป็ น ขั้ น การทดลองและเก็ บ ข้ อ มู ล
โ ด ย ท ด ล อ ง ใ ช้ วิ ธี ก า ร ต่ า ง ๆ แ ก้ ปั ญ ห า ต า ม ส า เ ห ตุ ข อ ง ปั ญ ห า
ทดลองได้ผลประการใด ก็บันทึกไว้เรียกว่าข้อมูล
          4.มรรค (หรื อ ขั้ น มรรค) เป็ น ขั้ น วิ เ คราะห์ ข้ อ มู ล และสรุ ป ผล
โดยวิ เ คราะห์ ข้ อ มู ล หรื อ เปรี ย บเที ย บข้ อ มู ล วิ ธี แ ก้ ปั ญ หาในข้ อ 3
จ น เ ห็ น ว่ า ท า อ ย่ า ง ไ ร จึ ง จ ะ แ ก้ ปั ญ ห า ที่ ก า ห น ด ใ น ข้ อ 1 นั้ น ไ ด้
แ ล้ ว ส รุ ป ก า ร ก ร ะ ท า ที่ ไ ด้ ผ ล ไ ว้ เ ป็ น แ น ว ท า ง (ม ร ร ค )
เพื่อปฏิบัติอย่างเต็มที่ตามแนวทางนั้น
          ขอยกตัวอย่ า ง ปัญ หานัก เรี ยนไม่ สนใจเรียน มาแก้ ปัญ หาโดยใช้
วิธีการแก้ปัญหาตามขั้นทั้ง 4 ของอริยสัจ ซึ่งมี 4 ขั้น ดังนี้
          1.ทุ ก ข์ (หรื อ ขั้ น ทุ กข์ )              เ ป็ น ขั้ นก า หน ด ปั ญ ห า คื อ
ปัญหานักเรียนไม่สนใจเรียน
          2.สมุ ทัย (หรือขั้นสมุ ทั ย ) พิ จารณาสาเหตุของปัญหาแล้วพบว่า
เ ป็ น เ พ ร า ะ นั ก เ รี ย น ย า ก จ น ไ ม่ ไ ด้ ท า น ข้ า ว เ ช้ า ม า จ า ก บ้ า น
ท า ใ ห้ หิ ว จึ ง ไ ม่ ส น ใ จ เ รี ย น
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์ 111
ดั ง นั้ น ก า ร แ ก้ ปั ญ ห า ต้ อ ง แ ก้ ปั ญ ห า ที่ ส า เ ห ตุ ข อ ง ปั ญ ห า
คือแก้ที่นักเรียนยากจนไม่ได้ทานข้าวเช้ามาจากบ้าน
           3.นิโ รธ (หรือ ขั้ น นิโ รธ) ซึ่ง เป็ นขั้ น การทดลองและเก็ บข้ อ มู ล
โ ด ย ท ด ล อ ง ใ ช้ วิ ธี ก า ร ต่ า ง ๆ แ ก้ ปั ญ ห า ต า ม ส า เ ห ตุ ข อ ง ปั ญ ห า
คือทดลองให้นักเรียนกินข้าวเช้าก่อนเข้าเรียน
           4.มรรค (หรือขั้นมรรค) ซึ่งเป็นขั้นวิเคราะห์ข้อมูลและสรุปผล คือ
เมื่ อ ให้ นั ก เรี ย นกิ น ข้ า วเช้ า จนอิ่ ม และหายหิ ว แล้ ว นั ก เรี ย นจะสดชื่ น
ส น ใ จ เ รี ย น ขึ้ น ไ ห ม ถ้ า ส น ใ จ เ รี ย น ม า ก ขึ้ น
ก็สรุปผลแล้วทาโครงการจัดอาหารเช้าให้นักเรียนที่ไม่ได้กินข้าวเช้ามาจากบ้
าน และดาเนินการโครงการนี้ทันที
           วิ ธี ก ารแก้ ปั ญ หา (Problem Solving Method) โดยใช้
วิธี ก ารทางวิ ทยาศาสตร์ (Science Method) ในการแก้ ปัญหา หรือใช้
วิ ธี ก า ร แ ก้ ปั ญ ห า ต า ม ขั้ น ทั้ ง 4 ข อ ง อ ริ ย สั จ ใ น ก า ร แ ก้ ปั ญ ห า นี้
จ ะ น า ไ ป ใ ช้ ใ น ก า ร วิ จั ย ใ น ชั้ น เ รี ย น ไ ด้ ด้ ว ย
เพราะปัจจุบันนี้การเรียนการสอนในชั้นเรียนมีปัญหามากมาย




   นักบริหารมืออาชีพกับการตัดสินใจ (Decision Making)
       การตัดสินใจ เป็นกระบวนการที่ใช้เหตุผลในการพิจารณา วิเคราะห์
แ ล ะ ห า ท า ง เ ลื อ ก เ พื่ อ น า ไ ป สู่ ขั้ น ข อ ง ก า ร ป ฏิ บั ติ
  เส้    ่
112นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                      หวน พินธุพันธ์
การตัดสิ นใจจึง ต้อ งเป็ นไปตามขั้ นตอนของกระบวนการอย่ างรอบคอบ
เพื่อประสิทธิภาพของการบริหารองค์กร
          ก          า        ร          ตั         ด        สิ      น         ใ        จ
เ ป็ น ภ า ร กิ จ ที่ ส า คั ญ ยิ่ ง อ ย่ า ง ห นึ่ ง ข อ ง ก ร ะ บ ว น ก า ร บ ริ ห า ร
นั ก บ ริ ห า ร มื อ อ า ชี พ จึ ง จ า เ ป็ น ต้ อ ง ตั ด สิ น ใ จ อ ยู่ เ ส ม อ
แ ล ะ จ ะ ต้ อ ง ก ร ะ ท า ด้ ว ย ค ว า ม ร อ บ ค อ บ
นั ก บ ริ ห า ร ที่ ตั ด สิ น ใ จ ไ ม่ ไ ด้ ห รื อ ข า ด ทั ก ษ ะ ใ น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ
ย่ อ ม ท า ใ ห้ ห น่ ว ย ง า น เ จ ริ ญ ไ ด้ ย า ก
ดังนั้นนักบริหารมืออาชีพจะต้องมีความสามารถในการตัดสินใจและจะต้องเ
ป็ น นั ก ป ฏิ บั ติ ที่ มี พื้ น ฐ า น
การวิเคราะห์และตัดสินใจที่เป็นนักวางแผนอยู่ในตัวด้วย
          การตัดสินใจ ได้นาไปใช้ใ นการบริหารสถานศึก ษาแบบ School-
Based                                 Management                                 (SBM)
เนื่องจากมีการถ่ายโอนอานาจการตัดสินใจจากรัฐหรือเขตพื้นที่การศึกษาไป
ยั ง ส ถ า น ศึ ก ษ า ต่ า ง ๆ ก า ร บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า แ บ บ SBM
จ ะ ท า ใ ห้ ผู้ บ ริ ห า ร ส ถ า น ศึ ก ษ า ค รู
นักเรียนและผู้ปกครองเข้ามามีส่วนร่วมในกระบวนการจัดการศึกษามากขึ้น
ด้ ว ยการให้ เ ขาเหล่ า นั้ น รั บ ผิ ด ชอบในการตั ด สิ น ใจในเรื่ อ งงบประมาณ
บุ ค ล า ก ร แ ล ะ ห ลั ก สู ต ร
นอกจากการมี ส่วนร่วมตัดสิ นใจในเรื่องหลัก ดังกล่าวของครู ผู้ปกครอง
แ ล ะ ส ม า ชิ ก ใ น ชุ ม ช น แ ล้ ว                                                SBM
ยังเพิ่มประสิทธิภาพของบรรยากาศการเรียนรู้ให้กับเด็กด้วย จึงเห็นได้ว่า
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                            หวน พินธุพันธ์ 113
การตั ด สิ น ใจ ได้ น าไปใช้ ใ นการบริ ห ารสถานศึ ก ษาแบบ School-Based
Management (SBM) เป็นอย่างมากทีเดียว

การตัดสินใจที่นาไปใช้ในการบริหารสถานศึกษาแบบ SBM
          ให้ประโยชน์ ดังนี้
          1. เปิดโอกาสให้ผู้มีความสามารถในสถานศึกษามีส่วนร่วมตัดสินใจ
เพื่อปรับปรุงการเรียนการสอน
          2. ให้ชุมชนมีสิทธิ์มีเสียงในการตัดสินใจที่สาคัญ
          3. ให้ความสาคัญกับการตรวจสอบเพื่อการตัดสินใจ
          4.
          นาไปสู่การคิดสร้างสรรค์ที่กว้างขวางในการออกแบบงาน/โครงการ
          5.ป รั บ วิ ธี ก า ร จั ด ส ร ร ท รั พ ย า ก ร
          เพื่อสนับสนุนเป้าหมายการพัฒนาของแต่ละสถานศึกษา
        6.น า ไ ป สู่ ก า ร จั ด ส ร ร ง บ ป ร ะ ม า ณ ที่ แ ท้ จ ริ ง
ซึ่งเปิดโอกาสให้ผู้ปกครองและครูได้มีความตระหนักในสถานภาพทางการเ
งินของสถานศึกษา การจากัดการใช้จ่าย และค่าใช้จ่ายที่ใช้ในโครงการต่าง ๆ
        7.เพิ่มขวัญกาลังใจให้ครูและอบรมปลูกฝังการเป็นผู้นาใหม่ในทุกระดับ


กระบวนการบริหารกับการตัดสินใจ
           ใ น ท ฤ ษ ฎี ก ร ะ บ ว น ก า ร บ ริ ห า ร
ที่ นั ก บริ ห ารน าไปใช้ ใ นการบริ ห ารงานนั้ น มี บางทฤษฎี ที่ เ ริ่ ม จาก
การตัดสินใจ (Decision – making) เช่น
  เส้    ่
114นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                  หวน พินธุพันธ์
          ทฤษฎีของเกรก (Gregg) ได้แบ่งกระบวนการบริหารออกเป็น 7
ประการด้วยกัน คือ
         1.Decision – making (การตัดสินใจ)
         2.Planning (การวางแผน)
         3.Oganizing (การจัดหน่วยงาน)
         4.Communicating (การติดต่อสื่อสาร)
         5.Influencing (การใช้อิทธิพล)
         6.Coordinating (การประสานงาน)
         7.Evaluating (การประเมินผลงาน)
         ท ฤ ษ ฎี ข อ ง แ ค ม พ์ เ บ ล ล์ (Campbell)
ได้แบ่งกระบวนการบริหารออกเป็น 5 ประการด้วยกัน คือ
         1.Decision – making (การตัดสินใจ)
         2.Programing (การวางแผน)
         3.Stimulating (การเสริมกาลังบารุง)
         4.Coordinating (การประสานงาน)
         5.Appraising (การรายงานเกี่ยวกับการปฏิบัติงาน)
         แสดงให้ เ ห็น ว่า ทฤษฎี ทั้ ง สองนี้ ใ ห้ค วามส าคัญ กั บ การตัด สิน ใจ
คื อ ในการบริ ห ารงานของนั ก บริ ห าร จะต้ อ งเริ่ ม จาก การตั ด สิ น ใจ ก่ อ น
จึงจะมี การวางแผน แสดงว่าเขาให้ความสาคัญกับ การตัดสินใจ

แบบของการตัดสินใจ
         1.การตั ด สิ น ใจโดยบั ญ ชาหรื อ ค าสั่ ง ของผู้ มี อ านาจเหนื อ กว่ า
เ ป็ น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ ต า ม ค า สั่ ง ข อ ง ผู้ บั ง คั บ บั ญ ช า นั่ น เ อ ง
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์ 115
ซึ่ ง ผู้ บ ริ ห า ร มั ก จ ะ ห ลี ก เ ลี่ ย ง ย า ก
ทาให้การตัดสินใจจะลาบากถ้าเป็นสิ่งที่ปฏิบัติไม่ได้
        2.ก า ร ตั ด สิ น ใ จ โ ด ย ผู้ ใ ต้ บั ง คั บ บั ญ ช า เ ส น อ ขึ้ น ม า
อาจเป็นเพราะผู้บริหารหย่อนสมรรถภาพ หรือไม่มีอานาจในการตัดสินใจ
        3.การตัดสินใจที่เกิดจากความคิดริเริ่มของผู้บริหารเอง เป็นการ-
ตั ด สิ น ใ จ ที่ ผู้ บ ริ ห า ร คิ ด ริ เ ริ่ ม ขึ้ น ม า เ อ ง
โดยกล้าคิดกล้าตัดสินใจทาสิ่งที่แปลกใหม่

แบบการตัดสินใจตามทฤษฏีการตัดสินใจตามสถานการณ์
ของ วรุมและเยตตอน
         มี 5 แบบ คือ
         1.ตัดสินใจโดยใช้ข้อมูลของตนเอง
         2. ตัดสินใจโดยได้รับข้อมูลเพิ่มเติมจากผู้บังคับบัญชา
         3.ปรึกษากับผู้บังคับบัญชาเป็นรายบุคคลแล้วตัดสินใจเอง
         4.ปรึกษากับผู้บังคับบัญชาเป็นกลุ่มแล้วตัดสินใจ
         5.ร่วมกันปรึกษากับผู้ใต้บังคับบัญชาเป็นกลุ่มแล้วร่วมกันตัดสินใจ

กระบวนการในการตัดสินใจ
       มี ท ฤ ษ ฎี ก ร ะ บ ว น ก า ร ตั ด สิ น ใ จ อ ยู่ ห ล า ย ท ฤ ษ ฎี
แต่ละทฤษฎีได้แบ่งขั้นตอนไว้ ทั้งที่แตกต่างกันและคล้ายกัน ดังนี้
  เส้    ่
116นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                               หวน พินธุพันธ์
แบบ 3 ขั้นตอน (วิธีคิดตัดสินใจแบบพุทธ)
     ใ น ย า ม ที่ เ ร า จ ะ ต้ อ ง ตั ด สิ น ใ จ อ ะ ไ ร สั ก อ ย่ า ง ห นึ่ ง
อ ย่ า เ พิ่ ง ผ ลี ผ ล า ม ด่ ว น คิ ด ตั ด สิ น ใ จ ไ ป ต า ม ค ว า ม ช อ บ ใ จ
หรือความไม่ชอบใจของตนเอง เพราะมีโอกาสที่จะตัดสินใจผิดพลาดได้มาก
ชาวพุ ท ธที่ มี จิ ต ส านึ ก ฝึ ก ตน ควรฝึ ก ฝนกระบวนการคิ ด 3 ขั้ น ตอน
อั น เ ป็ น ก ร ะ บ ว น กา ร คิ ด ที่ จ ะ ท า ใ ห้ เ ร า ได้ ก าร ตั ด สิ น ใ จ ที่ ดี ที่ สุ ด
เท่าที่สติปัญญาของแต่ละคนจะสามารถทาได้ ดังมีขั้นตอนต่อไปนี้

     ขั้ น ต อ น ที่ 1 ก่ อ น ที่ จ ะ คิ ด ตั ด สิ น ใจก ร ะ ท าอ ะ ไ ร ล ง ไ ป ให้ คิ ด ถึ ง ข้ อ ดี
ในสิ่งที่ต้องการจะกระทานั้นว่ามันมีข้อดีอะไรบ้าง แจกแจงออกมาให้หมด
     ขั้ น ต อ น ที่ 2 จ า ก นั้ น ใ ห้ คิ ด ถึ ง แ ง่ เ สี ย ข้ อ ด้ อ ย
ข้อบกพร่องของมันว่าน่าจะมีอะไรบ้าง แจกแจงออกมาให้หมดเช่นเดียวกัน
     ขั้ น ตอนที่ 3 คิ ด หาวิ ธี ท างออก ทางเลื อ กใหม่ ๆ วิ ธี ก ารที่ เ หมาะสม
ที่ได้รับผลดีมากที่สุด โดยที่ได้รับผลเสียน้อยที่สุด

แบบ 4 ขั้นตอน
          1.ก า ร ก า ห น ด ปั ญ ห า                                            เ ช่ น
ก า ห น ด ปั ญ ห า ค รู ไ ม่ ป รั บ เ ป ลี่ ย น พ ฤ ติ ก ร ร ม ก า ร ส อ น
คือยังสอนแบบยึดครูเป็นศูนย์กลางมากกว่าสอนเน้นผู้เรียนเป็นสาคัญ
          2.ก า ร พั ฒ น า ท า ง เ ลื อ ก                                            คื อ
ก า ร พิ จ า ร ณ า ว่ า ท า ง เ ลื อ ก ใ ด บ้ า ง ที่ จ ะ น า ไ ป แ ก้ ปั ญ ห า ไ ด้ เ ช่ น
ทางเลือกที่หนึ่งคือจัดอบรมครูเกี่ยวกับการเรียนการสอนแบบเน้นผู้เรียนเป็น
ส                             า                             คั                            ญ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                   หวน พินธุพันธ์ 117
ทางเลือกที่สองพาครูไปศึกษาดูงานในโรงเรียนที่สอนแบบเน้นผู้เรียนเป็นสา
คัญ
            3.ก า ร วิ เ ค ร า ะ ห์ ท า ง เ ลื อ ก คื อ
การพิ จ ารณาจุ ด เด่ น จุ ด ด้ อ ยต่ า งๆของทางเลื อ ก แต่ ล ะทางเลื อ ก
โ ด ย วิ เ ค ร า ะ ห์ ท า ง เ ลื อ ก ที่ ห นึ่ ง มี จุ ด เ ด่ น คื อ
จั ด ได้ ง่ า ยในโรงเรี ย นโดยเชิ ญ วิ ท ยากรมาให้ ก ารอบรม จุ ด ด้ อ ยคื อ
ครู ไ ม่ เ ห็ น การเรี ย นการสอนแบบเน้ น ผู้ เ รี ย นเป็ น ส าคั ญ ที่ เ ป็ น รู ป ธรรม
ส่ ว น ท า ง เ ลื อ ก ที่ ส อ ง มี จุ ด เ ด่ น คื อ
ครู ไ ด้ เ ห็ น การเรี ย นการสอนแบบเน้ น ผู้ เ รี ย นเป็ น ส าคั ญ ที่ เ ป็ น รู ป ธรรม
จุดด้อยคือต้องสิ้นเปลืองค่าใช้จ่ายในการพาครูไปศึกษาดูงาน
            4.การคัดเลือกทางเลือกและปฏิบัติตามทางเลือก คัดเลือกทางเลือก-
ที่สองโดยพาครูไปศึกษาดูงานในโรงเรียนที่สอนแบบเน้นผู้เรียนเป็นสาคัญ
แบบ 5 ขั้นตอน
            1.การศึกษาปัญหาและความต้องการ
            2.การศึกษาทางเลือกเพื่อแก้ปัญหา
            3.การเลือกทางเลือก
            4.การปฏิบัติและสนับสนุนตามทางเลือก
            5.การประเมินผล

แบบ 6 ขั้นตอน
       1.ศึกษาดูปัญหาคืออะไร และวางขอบเขตของปัญหานั้นๆ
       2.วิเคราะห์และประเมินปัญหานั้นๆ
  เส้    ่
118นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                      หวน พินธุพันธ์
        3.สร้างเกณฑ์และมาตรฐานเพื่อประเมินผลทางเลือกหรือการตัดสิน
ใจ
       4.รวบรวมข้อมูล
       5.หาทางเลือกหรือวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุด
       6.ลงมือปฏิบัติตามทางเลือกที่ดีกว่า โดยวางโปรแกรมการแก้ปัญหา
ควบคุมกิจกรรมในโปรแกรม ประเมินผลที่ได้และกระบวนการที่ทาไป

แบบ 7 ขั้นตอน
        1.รับรู้ปัญหา หรือเลือกปัญหาที่สาคัญเร่งด่วนที่จะตัดสินใจ
        2.วิเคราะห์และประเมินผลปัญหา
        3.ตั้งเกณฑ์หรือมาตรฐานสาหรับเลือกวิธีแก้ปัญหา
        4.รวบรวมข้อมูลเกี่ยวกับสาเหตุของปัญหา
        5.กาหนดทางปฏิบัติในการแก้ปัญหา
        6.ป ร ะ เ มิ น ผ ล ห รื อ ล า ดั บ ค ว า ม ส า คั ญ
หรือจัดลาดับวิธีการแก้ปัญหาในแต่ละวิธีว่าใช้แล้วจะเกิดผลอย่างไร
        7.เลือกวิธีแก้ปัญหาที่ดีที่สุดในการตัดสินใจ
        ดังนั้นนักบริหารจะเลือกแบบไหนไปใช้ก็ได้ ตามแต่สถานการณ์
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                              หวน พินธุพันธ์ 119




                               บรรณานุกรม
กนกพร ทองเจือ. การปฏิบัติงานของผู้บริหารโรงเรียนประถมศึกษาสังกัด
         ส า นั ก ง า น ก า ร ป ร ะ ถ ม ศึ ก ษ า จ .น ค ร ร า ช สี ม า
         ปริ ญ ญานิ พ นธ์ ก ารศึ ก ษามหาบั ณ ฑิ ต (การบริ ห ารการศึ ก ษา)
         กรุ ง เทพฯ : บั ณ ฑิ ต วิ ท ยาลั ย มหาวิ ท ยาลั ย ศรี น คริ น ทรวิ โ รฒ
         ประสานมิตร, 2538. (อัดสาเนา)
“กระบวนการฝึกคิดตัดสินใจแบบพุทธ” ใน http://www.budpage.com/
เกรียงศักดิ์ นุตตะโร. เครื่องมือในการศึกษาพฤติกรรมผู้นาของผู้บริหาร
         การศึกษา สารนิพนธ์ การศึกษามหาบัณฑิต (การบริหาร
         การศึกษา) กรุงเทพฯ : บัณฑิตวิทยาลัย มหาวิทยาลัย
         ศรีนครินทรวิโรฒ, 2546.(อัดสาเนา)
เกษม วัฒนชัย, ศาสตราจารย์ นายแพทย์. ธรรมาภิบาลกับบทบาทของ
         คณะกรรมการศึกษาขั้นพื้นฐาน กรุงเทพมหานคร :
         สานักนโยบายและแผนการศึกษา สานักงานคณะกรรมการ
  เส้    ่
120นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                         หวน พินธุพันธ์
        การศึกษาแห่งชาติ, 2546.
“การศึกษาวิจัยเกี่ยวกับลักษณะครูดีในประเทศไทย”
       ใน http://www.thaiteacher.org
กุลเชษฐ์ แก้ววี. ปัญหาการบริหารงานในโรงเรียนโครงการขยายโอกาส
         ทางการศึกษาขั้นพื้นฐานที่รับนักเรียนชาวเขา สังกัดสานักงาน
         การประถมศึกษาจังหวัด : การศึกษาเฉพาะกรณี จังหวัดน่าน
         วิทยานิพนธ์ครุศาสตรมหาบัณฑิต คณะครุศาสตร์
         จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2537. (อัดสาเนา)
“ข้อบังคับคุรุสภา ว่าด้วยมาตรฐานวิชาชีพและจรรยาบรรณวิชาชีพ
         พ.ศ. 2548” ใน ราชกิจจานุเบกษา” เล่ม 122 ตอนพิเศษ 76 ง ,
         5 กันยายน 2548, หน้า 39 – 46.
เฉลิม แช่มช้อย. งานบริหารการศึกษาโรงเรียนประถมศึกษา สังกัด
         กรมสามัญศึกษา กระทรวงศึกษาธิการ ในภาคใต้, ปริญญา
         นิพนธ์การศึกษามหาบัณฑิต (การบริหารการศึกษา)
         กรุงเทพฯ : มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร, 2519.
         (อัดสาเนา)
ชวนันท์ ทรานันชัย. เทคนิคการเป็นผู้บริหารมืออาชีพ สรุปจาก
         การบรรยายพิเศษโดย ดร.รุ่ง แก้วแดงในรายวิชาองค์การ
         และการพัฒนาองค์การ หลักสูตรปริญญาโทสาขาการบริหาร
         การศึกษา สถาบันราชภัฏบ้านสมเด็จเจ้าพระยา เมื่อวันที่ 29
         สิงหาคม 2545.
ถวัลย์ หงษ์ไทย “การศึกษาสภาพและความต้องการพัฒนาความเป็น
         ผู้บริหารมืออาชีพของผู้บริหารโรงเรียนประถมศึกษา
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                         หวน พินธุพันธ์ 121
          สังกัดสานักงานการประถมศึกษาจังหวัดชัยภูมิ” ใน
          วารสารราชพฤกษ์ บัณฑิตวิทยาลัย สถาบันราชภัฏนครราชสีมา ปีที่
          3 ฉบับที่ 1 ประจาเดือนพฤษภาคม 2547. หน้า 1- 15.
ถวิล เกื้อกูลวงศ์, ผู้ช่วยศาสตราจารย์ ดร. การบริหารการศึกษา
          สมัยใหม่ ทฤษฎี วิจัย และการปฏิบัติ กรุงเทพมหานคร :
          สานักพิมพ์วัฒนาพานิช จากัด, 2530.
ทองทิพภา วิริยะพันธุ์, ผู้ช่วยศาสตราจารย์. กลยุทธ์การสร้างความโดด
          เด่นสาหรับผู้บริหาร กรุงเทพมหานคร : อินฟอร์มีเดีย บุ๊คส์, 2546.
_______                                                           เดีย
                 , 2545.
_______มนุษยสัมพันธ์กับการบริหาร กรุงเทพมหานคร :
          อินฟอร์มีเดีย บุ๊คส์, 2546.
ทองอินทร์ วงศ์โสธร, ดร. “ทฤษฎีและการวิจัยเกี่ยวกับการบริหาร
          สถาบันครุศึกษา” ใน สมาคมผู้บริหารการศึกษาแห่งประเทศไทย
          ประมวลบทความทางบริหารการศึกษา, กรุงเทพมหานคร :
          รุ่งเรืองสาส์นการพิมพ์, 2522.
ธงชัย สันติวงษ์. กลยุทธ์การเป็นนักบริหารมืออาชีพ กรุงเทพฯ :
          สานักพิมพ์เคล็ดไทย, 2533.
_______“องค์การและการจัดการ” ทันสมัยยุคโลกาภิวัตน์
          กรุงเทพฯ : บริษัท โรงพิมพ์วัฒนาพานิช จากัด, 2540.
นพดล เจนอักษร. ไผ่เสียดยอดลงคืนเลาขลุ่ย กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์
          มติชน, 2538.
  เส้    ่
122นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                        หวน พินธุพันธ์
บุญสิริ สุวรรณเพ็ชร. อธิบายสานวน สุภาษิตและคาพังเพยไทย กรุงเทพ
         มหานคร : สานักพิมพ์เอส แอนด์ เค บุคส์, 2538.
บรรยงค์ โตจินดา. องค์การและการจัดการ กรุงเทพมหานคร : บริษัท
         รวมสาส์น จากัด, 2537.
““ป๋าเปรม” ยก 14 พระราชดาริ สอน “จริยธรรม” ผู้นา” ใน มติชน
         รายวัน ฉบับวันที่ 9 กุมภาพันธ์ 2549 หน้า 11.
“เปิดวิสัยทัศน์ จิรายุ-บัณฑูร ธรรมาภิบาล-ซีเอฟโอที่ดี ควรทาอย่างไร ?”
         ใน มติชนรายวัน ฉบับวันอังคารที่ 9 พฤศจิกายน 2548, หน้า 20.
“ผู้บริหารมืออาชีพ: ผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง”
         ใน http://school.obec.go.th/sup_br3/zx_5.htm
         และ http://www.sobkroo.com/
พจน์ สะเพียรชัย, ศาสตราจารย์ ดร. ผู้บริหารสถานศึกษากับการวิจัย
         เพื่อสร้างองค์กรแห่งการเรียนรู้ กรุงเทพมหานคร : สานัก
         น โ ย บ า ย แ ล ะ แ ผ น ก า ร ศึ ก ษ า
         สานักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ, 2546.
“มาตรฐานการศึกษาและตัวบ่งชี้เพื่อประเมินคุณภาพภายนอก
         ระดับการศึกษาขั้นพื้นฐาน ฉบับปรับปรุง พ.ศ. 2547”
         ใน http://www.onesqa.or.th
“มุมความรู้ การพัฒนาระบบราชการไทย ตอน การบริหารราชการ
         เพื่อประโยชน์สุขของประชาชน” ใน มติชนรายวัน
         ฉบับวันที่ 10 กุมภาพันธ์ 2549, หน้า 5.
เรวัตร ชาตรวิศิษฎ์ การบริหารองค์การยุคใหม่ กรุงเทพมหานคร :
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                         หวน พินธุพันธ์ 123
           ธรรมนิติ,2539.
วิฑูรย์ สิมะโชคดี CEO คือ ผู้สร้างการเปลี่ยนแปลง ใน หนังสือพิมพ์
           ผู้จัดการรายวัน ฉบับวันที่ 21 สิงหาคม 2546
วิรุณ ตั้งเจริญ, ศาสตราจารย์ ดร.”ภาวะผู้นาในสถาบันอุดมศึกษา”
           ใน สวัสดีปีใหม่ 2548 กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัย
           ศรีนครินทรวิโรฒ, 2547.
วีระ ประเสริฐศิลป, ผู้ช่วยศาสตราจารย์. เอกสารสาระการเรียนรู้
           เล่ม 1 วิชาความเป็นนักบริหารมืออาชีพ ชุดวิชาผู้บริหารสถาน
           ศึกษามืออาชีพ (อัดสาเนา)
“สถาบันป๋วย” ชู 4 SME คว้า “ธรรมาภิบาล” ดีเด่น” ใน มติชนรายวัน
           ฉบับวันที่ 10 มีนาคม 2549 หน้า 20.
“สถาบันพัฒนาผู้บริหารการศึกษา บนเส้นทางของการเปลี่ยนแปลง”
           ใน มติชนรายวัน ฉบับวันที่ 10 มกราคม 2548

สมชาย สุขชาตะ. “บทสรุปผลงานวิจัย การใช้เวลาในการบริหารของ
       ผู้บริหารโรงเรียนมัธยมศึกษา ในเขตการศึกษา 11” ใน
       ครุศาสตร์ 24 ปี 10 ก.ค. 2524 รวมบทความทางวิชาการและ
       บทสรุปผลงานวิจัย กรุงเทพมหานคร, คณะครุศาสตร์
       จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2524.
“สรุปผลการสังเคราะห์ผลการประเมินคุณภาพภายนอกสถานศึกษา
       ขั้นพื้นฐาน ภาพรวมระดับประเทศ” จุลสารฉบับพิเศษ (2)
       ประชาคมประกันคุณภาพการศึกษา สานักงานรับรอง
  เส้    ่
124นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                            หวน พินธุพันธ์
        มาตรฐานและประเมินคุณภาพการศึกษา (องค์การมหาชน), 2548.
“สรุปผลการประชุมสัมมนาเพื่อพิจารณารายงานการวิจัย เรื่อง
        ใบอนุญาตประกอบวิชาชีพผู้บริหารการศึกษา”
        ใน http://www.thaiteacher.org
สานักงานคณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ รายงานผลการประเมิน
        พฤติกรรมด้านการบริหารของผู้บริหารโรงเรียน สังกัด
        สานักงานคณะกรรมการการประถมศึกษาแห่งชาติ กรุงเทพฯ :
        โรงพิมพ์และทาปกเจริญผล, 2542.
สานักนโยบายและแผนการศึกษา สานักงานคณะกรรมการการศึกษา
        แห่ ง ชาติ .      คู่ มื อ โครงการผู้ บ ริ ห ารสถานศึ ก ษาต้ น แบบ
        กรุงเทพมหานคร : สานักนโยบายและแผนการศึกษา สานักงาน
        คณะกรรมการการศึกษาแห่งชาติ, 2545.
สาโรช บัวศรี, ศาสตราจารย์ ดร. “การศึกษา” ใน สารานุกรมศึกษา
        ศาสตร์ ฉบับเฉลิมพระเกียรติ สมเด็จพระนางเจ้าสิริกิติ์
        พระบรมราชินีนาถ ในมหามงคลเฉลิมพระชนม์พรรษา
        5 รอบ คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ 2535.
สุโขทัยธรรมาธิราช, มหาวิทยาลัย. บัณฑิตศึกษา สาขาวิชาศึกษา
        ศาสตร์. ประมวลสาระชุดวิชา การ วิจัยการบริหารการศึกษา
        หน่วยที่ 8 - 9 กรุงเทพมหานคร : มหาวิทยาลัยสุโขทัยธรรมาธิราช
     2536.
สุโขทัยธรรมาธิราช, มหาวิทยาลัย.สาขาวิชาศึกษาศาสตร์. เอกสารการสอน
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                          หวน พินธุพันธ์ 125
         ชุ ด วิ ช าหลั ก และระบบ บริ ห ารการศึ ก ษา หน่ ว ยที่ 1 - 5,
         กรุงเทพมหานคร : อมรินทร์การพิมพ์, 2523.
สุเทพ เชาวลิต, รองศาสตราจารย์ ดร. “CEO ผู้นาการบริหารการเปลี่ยน
         แปลงมืออาชีพ”ใน วารสารวิชาการ บัณฑิตวิทยาลัย
         มหาวิทยาลัยราชภัฎสวนดุสิต ปีที่ 1 ฉบับที่ 1 มิถุนายน
         ธันวาคม 2546)
สุรพันธ์ ยันต์ทอง, รองศาสตราจารย์. การบริหารโรงเรียน นวัตกรรม
         เทคนิ ค ประสบการณ์ ห น่ ว ย ศึ ก ษานิ เ ทศก์ กรมการฝึ ก หั ด ครู ,
         2533.
สุภาส เครือเนตร. แนวคิดการพัฒนาคุณภาพชีวิต กรุงเทพมหานคร :
         เลี่ยงเซียง, 2543.
หวน พินธุพันธ์. การบริหารโรงเรียน กรุงเทพฯ : สานักพิมพ์โอเดียน
         สโตร์, 2528.
_______การบริหารโรงเรียนด้านความสัมพันธ์กับชุมชน : กรุงเทพ
         มหานคร : ห้างหุ้นส่วนจากัด อักษรบัณฑิต, 2529.
_______การเรียนรู้โดยเน้นผู้เรียนเป็นสาคัญ ปฏิรูปการศึกษาที่สาคัญ
         ยิ่ง ใน http://www.moobankru.com
_______เทคนิคแห่งการเป็นผู้นาและธรรมะกับการศึกษา
         กรุงเทพฯ : ธรรมสภา, 2539.
อุทัย บุญประเสริฐ, รองศาสตราจารย์ ดร. เอกสารประกอบ
         การศึกษา วิเคราะห์ทางวิชาการบริหารการศึกษา
         เรื่อง ผู้บริหารสถานศึกษามืออาชีพ กรุงเทพมหานคร :
  เส้    ่
126นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                           หวน พินธุพันธ์
        ภ า ค วิ ช า ก า ร บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ค ณ ะ ค รุ ศ า ส ต ร์
        จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย, 2546.




                             เกี่ยวกับผู้เขียน
ประวัติส่วนตัว
     เกิดวันที่ 11 สิงหาคม 2479 ที่บ้านเลขที่ 30 หมู่ 4 ตาบลอินทประมูล
อาเภอโพธิ์ทอง จังหวัดอ่างทอง เป็นบุตรนายฝอย นางบุญเรือน พินธุพันธ์
บิดามารดา มีอาชีพ ทานา

ประวัติการศึกษา
        สาเร็จการศึกษาระดับประถมศึกษา (ป. 4)
จาก ร.ร.วัดเกาะ(โพธิ์ทองเพิ่มพิทยาภูมิ) อาเภอโพธิ์ทอง จังหวัดอ่างทอง
        สาเร็จการศึกษา ระดับมัธยมศึกษาตอนต้น (ม. 3)
จาก ร.ร.มัธยมผ่องพิทยา อาเภอโพธิ์ทอง จังหวัดอ่างทอง
        สาเร็จการศึกษา ประโยคครูประกาศนียบัตรจังหวัด (ว.)
จาก ร.ร.ฝึกหัดครูพระนครศรีอยุธยา
        สาเร็จการศึกษา ประโยคครูมูล (ป.)
จาก ร.ร.ฝึกหัดครูพระนครศรีอยุธยา
        สาเร็จการศึกษา ประโยคครูประถมการช่าง (ป.ป.ช.)
จาก ร.ร.เพาะช่าง
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์ 127
        สาเร็จการศึกษา ประโยคครูมัธยมการช่าง (ป.ม.ช.)
จาก ร.ร.เพาะช่าง
        สาเร็จการศึกษา การศึกษาบัณฑิต (กศ.บ.)
จาก วิทยาลัยวิชาการศึกษา ประสานมิตร
        สาเร็จการศึกษา ครุศาสตรมหาบัณฑิต (ค.ม.)
จาก                 คณะครุศาสตร์              จุฬาลงกรณ์มหาวิทยาลัย
ประวัติการทางาน
        วิทยาลัยครูเทพสตรี ลพบุรี
        มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ พิษณุโลก
        มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ บางเขน
        มหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย

ตาแหน่งหน้าที่ในการทางาน
       หัวหน้าหมวดวิชาหัตถศึกษา วิทยาลัยครูเทพสตรี จ.ลพบุรี
       ผู้ ช่ ว ยศาสตราจารย์ ป ระจ าภาควิ ช าศิ ล ปะและวั ฒ นธรรม
คณะมนุษยศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ พิษณุโลก
       ป ร ะ ธ า น บ ร ร ย เ ว ก ษ ก์ แ ล ะ น า ย ก ส โ ม ส ร อ า จ า ร ย์
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ พิษณุโลก
       รอ ง ศ าส ต ร าจ า ร ย์ ป ร ะ จ า ภ า ค วิ ช า ก าร บ ริ หา ร ก าร ศึ ก ษ า
คณะศึกษาศาสตร์ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ บางเขน
  เส้    ่
128นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                               หวน พินธุพันธ์
       หั ว ห น้ า ภ า ค วิ ช า ก า ร บ ริ ห า ร ก า ร ศึ ก ษ า ,
ประธานคณะกรรมการประชาสัม พั น ธ์ , เลขานุก ารคณะศึก ษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยศรีนครินทร
วิโรฒ บางเขน
       บรรณาธิ ก าร วารสารศรี น คริ น ทรวิ โ รฒ วิ จั ย และพั ฒ นา
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ ประสานมิตร
       ประชาสัมพันธ์ชมรมผู้สูงอายุ มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ
       อ า จ า ร ย์ ป ร ะ จ า ห ลั ก สู ต ร ศึ ก ษ า ศ า ส ต ร ม ห า บั ณ ฑิ ต
สาขาวิชาการบริหารการศึกษา มหาวิทยาลัยอีสเทิร์นเอเชีย
       กรรมการโครงการสารานุ ก รมศึ ก ษาศาสตร์ คณะศึ ก ษาศาสตร์
มหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ

ผลงานที่ปรากฏต่อสาธารณชน
        เขียนบทความและสารคดีเกี่ยวกับศิลปะ โบราณคดี ประวัติศาสตร์
การศึ ก ษา และการบริ ห ารการศึ ก ษา ลงพิ ม พ์ ใ นหนั ง สื อ พิ ม พ์ วารสาร
และนิตยสารต่างๆ เช่น วิทยาสาร, วัฒนธรรมไทย, สามทหาร, พาที,
เอกลักษณ์ไทย, เสียงอ่างทอง, ชาวกรุง, มิตรครู, สยามรัฐ, มติชน,
สยามรั ฐ สั ป ดาห์ วิ จ ารณ์ , มติ ค รู , สยามโพสต์ ,             ต่ ว ย’ตู น ,
สารานุ ก รมศึ ก ษาศาสตร์ ,        จดหมายข่ า ว คณะศึ ก ษาศาสตร์
มหาวิท ยาลัย ศรีนครินทรวิโรฒ, จดหมายข่าวสารานุก รมศึก ษาศาสตร์
คณะศึ ก ษาศาสตร์ มหาวิ ท ยาลั ย ศรี น คริ น ทรวิ โ รฒ, จดหมายข่ า ว
ชมรมผู้สูงอายุ โรงพยาบาลปากเกร็ดเวชการ, จดหมายข่าว ชมรมผู้สูงอายุ
           ่
  เส้นทางสูนักบริหารมืออาชีพ                                       หวน พินธุพันธ์ 129
มหาวิ ท ยาลั ย ศรี น คริ น ทรวิ โ รฒ, สานสั ม พั น ธ์ ชมรมผู้ อ าวุ โ สเทพสตรี
และวารสารของมหาวิทยาลัยศรีนครินทรวิโรฒ เช่น บอกเล่าเก้าสิบ เป็นต้น
            เขี ย นหนั ง สื อ ที่ พิ ม พ์ เ ป็ น เล่ ม เช่ น ศิ ล ปศึ ก ษาส าหรั บ ครู ,
หั ต ถ ศึ ก ษ า แ ข น ง ต่ า ง ๆ ,                      ค ว า ม ซ า บ ซึ้ ง ใ น ศิ ล ป ะ ,
การสอนศิ ล ปศึ ก ษาในชั้ น ประถม, ศิ ล ปะกั บ มนุ ษ ย์ , ลพบุ รี ที่ น่ า รู้ ,
อ่ า ง ท อ ง ข อ ง เ ร า ,                                  พิ ษ ณุ โ ล ก ข อ ง เ ร า ,
เที่ยวชมโบราณวัตถุสถานในเมืองพิษณุโลก, อุตรดิตถ์ของเรา, พิจิตรของเรา,
สุโขทัย เมืองเก่าของเรา, มรดกศิล ปกรรมสยาม, การบริหารโรงเรียน,
ก า ร บ ริ ห า ร โ ร ง เ รี ย น ด้ า น ค ว า ม สั ม พั น ธ์ กั บ ชุ ม ช น ,
เทคนิคแห่งการเป็นผู้นาและธรรมะกับการศึกษา, ไปเชียงตุง มุ่งโตเกียว
เ ที่ ย ว ป า รี ส พิ ชิ ต ยู น น า น ,                     เ มื อ ง โ บ ร า ณ ข อ ง เ ร า ,
ศิ ล ปะโบราณคดี ข องเกาะเกร็ ด และนนทบุ รี ,                          เที่ ย วคลองชมวั ด ,
เที่ ย ววั ด ชมวั ง เมื อ งพิ ษ ณุ โ ลก ,             ประวั ติ ศ าสตร์ เ มื อ งนนทบุ รี ,
เรื่องที่ น่า รู้ใ นอเมริก า, การบริหารการศึ กษา : นัก บริหารมืออาชีพ และ
นักบริหารมืออาชีพ

ที่อยู่ปัจจุบันของผู้เขียน 29/212 เมืองทองธานี ซอย 8
                           ถนนแจ้งวัฒนะ หมู่ที่ 9 ต.บางพูด
                           อ.ปากเกร็ด จ.นนทบุรี 11120
                           โทร. 0-2503-2668-9, 08-6539-9745
                           E-mail Address : huan@swu.ac.th
                                   huanphinthuphan@hotmail.com
  เส้    ่
130นทางสูนักบริหารมืออาชีพ   หวน พินธุพันธ์

								
To top